Leitungsstrukturen für Pflegepersonal im OP: Beschreibung und Vergleich dreier Leitungsstrukturmodelle für Anästhesie- und OP-Pflegepersonal

2 Theoretische Grundlagen

Zunächst soll eine Begriffsbestimmung der Begriffe Leitung, Führung und Management vorgenommen werden, da diese oft austauschbar gebraucht werden.^[1] Weiterhin soll als Arbeitsbegriff Leitungsstrukturmodell definiert werden. Danach erfolgt die Beschreibung der Kriterien anhand derer die Leitungsstrukturmodelle beschrieben und verglichen werden sollen.

2.1 Begriffsbestimmung

Die Begriffe Leitung, Führung und Management sind eng miteinander verbunden und werden in der Praxis oft im Zusammenhang oder gar synonym verwendet. Auch in der Literatur wird eine Abgrenzung nicht immer vorgenommen.^[2] Trotzdem lassen sich Unterschiede feststellen, die kurz skizziert werden sollen. Das verdeutlicht außerdem den Zusammenhang zu dem in der Arbeit verwendeten Begriff Leitungsstrukturmodell.

Den vorhandenen Definitionen ist gemeinsam, dass dem Begriff Leitung eher ein Sachbezug zugeschrieben wird. So beschäftigt sich Leitung vordergründig mit Aufgaben und Arbeitsprozessen und umfasst hauptsächlich verwaltungsbezogene Aspekte.^[3] Diese sind in Abgrenzung zur Führung, bei der es um persönliche Wirksamkeit der Führungsperson geht, in der Aufbauorganisation formalisierbar.^[4] Wiederzufinden ist das in der Leitungskonfiguration (äußeres Bild des Stellen- und Kompetenzgefüges) und der Leitungsorganisation (organisatorische Gestaltung und Einordnung aller Leitungsstellen). Daraus lässt sich die hierarchische Struktur der Leitungsbeziehungen ableiten, die häufig mittels eines Organigramms (Organisationsschaubild) grafisch dargestellt wird.^[5]

Der Begriff Führung wird in der Mehrzahl der Definitionen mit dem Gesichtspunkt Mensch, also der personalen Komponente in Verbindung gebracht. Führung bedeutet demnach die zielgerichtete soziale Einflussnahme auf Mitarbeiter oder Gruppen, die überwiegend persönlich stattfindet.^[6] Damit soll die Leistungsbereitschaft und die Motivation der Mitarbeiter gefördert werden, wobei es nicht darum geht, den Willen der Führungsperson bei anderen Personen durchzusetzen. Vielmehr soll das Verhalten der Mitarbeiter dahingehend beeinflusst werden, sich mit den Organisationszielen zu identifizieren oder einen positiven Beitrag zur Erreichung der Ziele zu leisten. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter verknüpft beide Aspekte: Personenbezogener Aspekt (Führungsaufgabe) und sachbezogener Aspekt (Leitungsaufgabe).^[7] Die vorliegende Arbeit wird sich vordergründig mit den leitungsbezogenen Aspekten befassen.

Management kann im funktionales und im institutionales Management unterschieden wird. Ersteres meint die Steuerung von Prozessen und Funktionen, z.B. Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Letzteres hat die Personengruppe, welche die Managementaufgaben wahrnehmen, ihre Tätigkeiten und Rollen im Fokus.^[8] Weiterhin kann Management als zielbezogene Koordination von informationellen, sachlichen und personellen Ressourcen verstanden werden.^[9]

Für den Begriff Leitungsstrukturmodell ist in der Literatur keine einschlägige Definition zu finden. Zerlegt man den Begriff in seine Einzelteile, bezeichnet Struktur ein im Zeitverlauf relativ konstantes Beziehungs- und Anordnungsmuster eines Systems. Die Struktur bestimmt die Position der einzelnen Element, also der nicht zerlegbaren kleinsten zu betrachtenden Einheiten und legt deren Wirkungsmöglichkeiten fest. Um ein bestimmtes Systemverhalten (in künstlichen Systemen) zu erreichen, muss die Struktur durch bewusste Gestaltung und Beeinflussung geformt werden.^[10] Dies findet seinen Ausdruck in der Gestaltung der formalen Organisationsstruktur und der Leitungsstruktur.^[11] Die Leitungsstruktur hat zur Aufgabe Teilleistungen, die durch Arbeitsteilung (Spezialisierung) entstehen, zu koordinieren und effektiv zu einem Ganzen zu integrieren.^[12]

Leitungsstrukturmodell^[13] lässt sich somit sinngemäß als Abbild eines relativ konstanten Beziehungs- und Anordnungsmusters eines Systems bezeichnen, welches sich mit der dispositiven Koordination von Arbeitsprozessen und -aufgaben beschäftigt.^[14] Bei Dahlgaard und Stratmeyer findet der Begriff Leitungsstrukturmodell Anwendung, um den Aufbau von Leitungsmodellen, deren Wirkungsweise, Regeln der Zusammenarbeit sowie die beteiligten Leitungs- und Ausführungsstellen mit ihren vorrangigen Aufgaben darzustellen.^[15] In diesem Sinne soll der Begriff Leitungsstrukturmodell auch in dieser Arbeit Anwendung finden. Für die Betrachtung der Leitungsstrukturmodelle sollen Kriterien benutzt werden, die für die Beschreibung von formalen Organisationsstrukturen Verwendung finden, da Leitungsstrukturmodelle als ein Teilbereich der formalen Organisationsstruktur angesehen werden können.^[16]

2.2 Kriterien zur Beschreibung von Leitungsstrukturmodellen

Basierend auf dem Bürokratieansatz nach Max Weber hat die Organisationsforschung, vor allem die sogenannte Aston-Gruppe, fünf Hauptdimensionen der formalen Organisationsstruktur definiert.^[17] Kieser und Walgenbach beschäftigen sich ausführlich mit der Vorgehensweise zur Beschreibung und den Dimensionen der formalen Organisationsstruktur. Angelehnt an die fünf Hauptdimensionen und deren Maßen erfolgen die Beschreibung und der Vergleich der Leitungsstrukturmodelle. Die Hauptdimensionen der formalen Organisationsstruktur sind Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung. Die Dimensionen können in Subkategorien aufgeteilt werden. Beispielsweise kann Spezialisierung unterschieden werden nach Grundformen der Arbeitsteilung (Arten- oder Mengenteilung), nach Formen der Spezialisierung (vertikale oder horizontale Spezialisierung) sowie nach Art der Stellen oder Abteilung (siehe Tabelle 1, S. 12).

Nach der Beschreibung der Eigenschaften der Organisationsstruktur (Konzeptualisierung), ist es nötig festzulegen, mit welchen Maßen die Eigenschaften erfasst werden sollen (Operationalisierung).^[18] Dazu werden einige Vorschläge, die für die folgende Untersuchung relevant sind, aufgezeigt. Zum Beispiel kann die der Umfang der Spezialisierung unter Bestimmung der Anzahl an Stellenbezeichnungen ermittelt werden. Weiterhin wird überprüft ob die Stelle funktional oder produktbezogen bezüglich der in der Abteilung durchgeführten Aufgaben einzuschätzen ist. Die Art der Spezialisierung ordnet die Gesamtstruktur entweder einer funktionalen, einer divisionalen oder einer Konglomerat-Organisation zu.^[19] Die Dimensionen, Subkategorien und deren Beschreibung sowie Vorschläge für Maße werden in Tabelle 1 folgend ausführlich dargestellt.

Tabelle 1 eigene Darstellung Dimensionen und Maße der formalen Organisationsstruktur (nach Kieser/Walgenbach und Schulte-Zurhausen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Vorstellung und Beschreibung der Leitungsstrukturmodelle

In diesem Kapitel sollen die drei Leitungsstrukturmodelle beschrieben werden. Zur grafischen Veranschaulichung dienen die jeweiligen Organigramme und grafische Darstellungen der Weisungsbeziehungen.

3.1 Separate Abteilungsleitungen Anästhesie- und OP-Pflege

Bei dem Modell der separaten Abteilungsleitungen Anästhesie- und OP-Pflege (im Folgenden separate Leitungen genannt) findet man auf der Makroebene die Krankenhausleitung bestehend aus Ärztlichem Direktor, dem Kaufmännischem Direktor sowie der Pflegedirektion. Die Krankenhausleitung ist dem Vorstand des Krankenhauses unterstellt. Auf der Mesoebene sind die Abteilungsleitung Pflege sowie unterhalb dieser die Anästhesie- und OP-Leitungen mit Stellvertretern und auf der Mikroebene die Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen angesiedelt. Dem ärztlichen Direktor sind die ärztlichen operativen und die anästhesiologischen Fachabteilungen unter- sowie als Stabsstelle der OP-Koordinator zugeordnet.

Der von Dahlgaard und Stratmeyer beschriebene säulenförmige Organisationsaufbau des Krankenhauses findet sich im OP wieder. Neben den beteiligten Berufsgruppen (funktionale Arbeitsteilung) müssen verschiedenen Fachbereiche (produktbezogenen Arbeitsteilung) unterteilt werden. Dies entspricht einer Mischform zweier Leitungssysteme: Einer Funktional- und einer Divisionalorganisation. Jede Berufs- und Fachgruppe verfügt über ihre separaten Verantwortungsbereiche und Linienstrukturen, was für die Erbringung der Leistung nicht immer förderlich ist.^[30] Dies wird auch als dezentrale Organisation bezeichnet.^[31] Besonders gefährdet zeigt sich dieses Organisationskonzept für die Entstehung von „operativen Inseln“, bedingt zum einen durch die vielen Fachbereiche und zum anderen durch Hierarchiebarrieren vor allem zwischen den Berufsgruppen. Das hat eine funktionale Abschottung, eine Informationsfilterung sowie Koordinations- und Steuerungsprobleme zur Folge.^[32]

Die ärztlichen Mitarbeiter sind im OP den Pflegekräften der jeweiligen Abteilung fachlich weisungsbefugt. Die disziplinarische Weisungsbefugnis für die Pflegekräfte obliegt der jeweiligen leitenden Pflegekraft, für den ärztlichen Bereich den Chefärzten der jeweiligen Abteilung (siehe Abbildung 3, S. 18). Der OP-Koordinator als übergeordnete Instanz ist allen Mitarbeitern im OP im Sinne von ablaufkoordinierend organisatorisch weisungsbefugt.^[33]

Dieser klassische Organisationsaufbau zieht einen hohen Koordinations- und Regelbedarf nach sich, da bereichsübergreifende Prozesse – der Prozess den ein Patient prä-, peri- und postoperativ durchläuft zählt dazu (siehe Abbildung 1, S. 5) – nicht durch die Aufbauorganisation abgebildet werden.^[34]

Die Entscheidungsverteilung lässt sich folgendermaßen darstellen: Auf der Makroebene entscheidet die Krankenhausführung (Vorstand) bei Fragestellungen, die das gesamte Krankenhaus betreffen und ist als die letzte Entscheidungsinstanz anzusehen. Ebenso auf diese Ebene angesiedelt ist die externe OP-Führungsebene (Ärztlicher Direktor, Pflegedirektor). Sie entscheidet bei prinzipiellen Fragestellungen und weist die OP-Führungsebene an. Auf der Mesoebene ist die OP-Führungsebene (Ärztlicher OP-Leiter, Chefarzt Anästhesie, Abteilungsleitung Pflege) für die Entscheidungen bei akuten Problemen und für die Weisung an die OP-Steuerungsebene verantwortlich. Auf der OP-Steuerungsebene (leitender Anästhesie-Oberarzt und OP-Koordinator, Abteilungsleitungen im OP) wird die OP-Planung bzw. Änderungen des OP-Programms vorgenommen und der tägliche OP-Ablauf weisungsbefugt koordiniert. Die Mikro- oder Basisebene (ärztliche Mitarbeiter der Chirurgie und Anästhesie, Pflegemitarbeiter sowie sonstige Mitarbeiter wie z.B. Röntgenassistenten, Pflegehelfer, Reinigungspersonal) setzen die Entscheidungen der OP-Steuerungsebene um.^[35]

Die Aufgaben der OP- und Anästhesieleitung können in Leitungs- und Führungsaufgaben^[36] unterteilt werden. Leitungsaufgaben sind beispielsweise Qualitätssicherung sowie die Mitverantwortung für Budget und Sachmittelbeschaffung. Als Führungsaufgaben sollen das Personalmanagement und die Personaleinsatzplanung genannt werden. Eine detaillierte Ausführung der Aufgaben findet sich in Tabelle 6 (siehe Anhang, S. 46).

Ein Unterschied ist in den fachlichen Aufgaben der Ausführungsstellen der jeweiligen Abteilungen festzustellen. Die OP-Pflegekraft bereitet die zur OP benötigten Materialien, Instrumente und Geräte vor, lagert den Patienten in Zusammenarbeit mit dem Chirurgen, assistiert während der OP im sterilen und unsterilen Bereich und entsorgt postoperativ fachgerecht Instrumente und Materialien. Sie entlagert und kontrolliert den Patient, dokumentiert und sorgt für die Wiederherstellung der Funktionsbereitschaft des OP-Saales.^[37] Die Anästhesiepflegekraft betreut den Patienten in der Narkosevorbereitungsphase und bereitet die zur Anästhesie benötigten Materialien und Geräte vor. Sie assistiert bei der Narkoseeinleitung, betreut den Patienten perioperativ und leitet die Narkose postoperativ mit aus. Die fachgerechte Entsorgung und Aufbereitung der Narkosematerialien und die Dokumentation gehören ebenso zu den fachlichen Aufgaben der anästhesiologischen Fachpflegekraft (siehe Tabelle 7, Anhang, S. 47).^[38]

3.2 Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege

Das Modell Gesamtleitung Anästhesie und OP-pflege (Gesamtleitung) gleicht in der Makrostruktur dem Modell Separate Abteilungsleitungen Anästhesie- und OP-Pflege. Auf der Mesoebene gibt aus auch bei diesem Modell eine Abteilungsleitung Pflege, der aber im Nachfolgenden die Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege unterstellt ist. Dieser sind nun wiederum eine Bereichsleitung OP-Pflege sowie eine Bereichsleitung Anästhesiepflege nachgeordnet, die gleichzeitig Stellvertreterfunktion für die Gesamtleitung haben. Den Bereichsleitungen sind die Mitarbeiter der jeweiligen Abteilung unterstellt.^[39] Auch in diesem Modell ist ein OP-Koordinator in der Position einer Stabsstelle des ärztlichen Direktors vorhanden.

Die oben genannten Merkmale des Modells separate Leitungen können nahezu vollständig auf das Modell Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege übertragen werden (siehe Kapitel 3.1 Separate Abteilungsleitungen Anästhesie- und OP-Pflege). Der Unterschied besteht auf der Mesoebene mit der Zusammenfassung der separaten Leitungen der Anästhesie- und OP-Pflege zur Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege. Damit ändert sich auf den übergeordneten Ebenen nichts, jedoch lassen sich auf der nachgeordneten Ebene in Bezug auf die Weisungsbefugnisse sowie die Aufgaben der Leitung und der Mitarbeiter einige neue Aspekte feststellen. Außerdem kann von einer Zentralisierung auf der Leitungsebene des Funktionspflegepersonals im OP gesprochen werden.

Die Gesamtleitung ist allen Mitarbeitern der Anästhesie- und OP-Pflege fachlich und disziplinarisch weisungsbefugt (siehe Abbildung 5). Davon ausgehend, dass eine Gesamtleitung immer nur ein Fachgebiet umfassend beherrscht, sollte eine feste Delegation von Fachaufgaben an die Bereichsleitungen erfolgen. Das entlastet die Gesamtleitung und gewährleistet die umfassende Beachtung der fachlichen Belange der jeweiligen Abteilung.^[40] Die in Kapitel 3.1 (Separate Abteilungsleitungen Anästhesie- und OP-Pflege) beschriebenen Leitungs- und Führungsaufgaben müssen in vollem Umfang von einer Gesamtleitung ausgeführt werden, hier für die Mitarbeiter beider Abteilungen.

Die Zusammenlegung der Anästhesie- und OP-Pflegeabteilungen kann aus mehreren Gründen erfolgen. Im Interesse des Unternehmens liegt eine Produktivitätssteigerung, flexible Personaleinsatzplanung, Veränderungen in der Arbeitszeitorganisation und Terminsicherheit für die Patienten und Operateure. Im Mitarbeiterinteresse steht die Erweiterung des Tätigkeitsfeldes (Job-Enlargement^[41] ), die einheitliche Betrachtung des OP-Betriebes sowie die gegenseitige Unterstützung und Hilfe, verbunden mit den dazugehörigen positiven Erfahrungen. Damit geht eine Prozessoptimierung in der OP-Ablauforganisation einher, die sich jedoch auf die pflegerischen Abteilungen im OP beschränkt.^[42]

Die Aufgaben, welche von den Mitarbeitern beider Abteilungen übernommen werden können, sind in Tabelle 8 (siehe Anhang, S. 48) aufgelistet. Beispielhaft sollen die Ein- und Ausschleusung des Patienten, das Öffnen von Sieben und Anreichen von Sterilgütern sowie Lagerungstätigkeiten am Patienten genannt werden. Die Nutzung dieser Synergien führt zu einer Reduktion von Transfer- und Wartezeiten sowie der Informationsweitergabe.^[43] Somit kann die Ausgestaltung der Synergienutzung als weitere Leitungsaufgabe gewertet werden. Es müssen in diesem Zusammenhang vor allem inhaltliche Aspekte betrachtet werden, wie das Erstellen eines Tätigkeitskataloges, Standardisierung von Arbeitsabläufen, Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen und Controlling der Umsetzung. Zu den Führungsaufgaben in diesem Zusammenhang zählen Teamentwicklungsmaßnahmen, Konfliktmanagement und Mitarbeitermotivation.^[44]

3.3 OP-Management in Personalunion mit Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege

In der Literatur werden verschiedene Vorschläge zur Ansiedlung des OP-Managements in der Krankenhaushierarchie diskutiert.^[45] Die überwiegende Mehrheit propagiert eine Zuordnung als Stabsstelle zum Vorstand des Krankenhauses oder als selbstständige Organisationseinheit, die dem Vorstand unterstellt ist. Letzteres entspricht dem vorgestellten Leitungsstrukturmodell (siehe Abbildung 6).

Die Makroebene dieses Leitungsstrukturmodells setzt sich aus dem Vorstand und der Krankenhausleitung zusammen, die analog zu den bisher beschriebenen Modellen aus Kaufmännischem, Ärztlichem und Pflegedirektor besteht. Der OP-Manager/Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege (im nachfolgenden OP-Manager genannt) ist direkt dem Vorstand unterstellt und auf der Makro- bzw. Mesoebene angesiedelt.^[46] Nachgeordnet folgen die Bereichsleitungen OP- bzw. Anästhesiepflege, welche die Stellvertreterfunktion für den OP-Manager übernehmen. Diesen sind die Mitarbeiter der jeweiligen Abteilung unterstellt. Da Koordination als Aufgabe des OP-Managements definiert wird, ist in diesem Leitungsstrukturmodell die Position des OP-Koordinators nicht enthalten. Es ist aber durchaus denkbar, dass abhängig vor allem von der Größe des Krankenhauses und der OP-Abteilung, ein OP-Koordinator als separate Stelle vonnöten sein kann.^[47] Der OP-Koordinator ist hauptsächlich für die Steuerung des operativen Tagesgeschäftes verantwortlich während der OP-Manager die Aufgaben wahrnimmt, welche zur Führung und Bereitstellung der notwendigen Ressourcen dienen, um Operationen qualitativ und quantitativ angemessen durchführen zu können.^[48] Eine genauere Differenzierung von OP-Koordinator und OP-Manager findet sich zum Beispiel bei Welk & Bauer oder Busse.^[49]

Diese Aufbauorganisation entspricht einer zentralen Organisation für den OP. Das hat eine Bündelung der Gesamtverantwortung für die Ablauforganisation beim OP-Manager zur Folge. Damit erreicht man eine effizientere Ausnutzung der Ressourcen und eine Konzentration der Interessen und der Handlungen, was wiederum zur Prozessoptimierung beiträgt.^[50] Die Orientierung auf den Patientenversorgungsprozess im OP ist ein weiteres wesentliches Merkmal dieser Organisationsform. Damit geht je nach Zielsetzung die Übernahme der Funktion des Prozesseigners oder des Prozessmanagers durch den OP-Manager einher.^[51] Um diese Funktion erfolgreich ausüben zu können, bedarf es der Zuweisung ausreichender Kompetenzen an den OP-Manager.^[52]

Daraus kann folgendes Weisungsgefüge (siehe Abbildung 7, S. 25) abgeleitet werden: Der OP-Manager in der OP-koordinierenden Funktion ist allen Mitarbeitern im OP organisatorisch weisungsbefugt. In seiner Funktion als Gesamtleitung erstreckt sich seine fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis auf die ihm unterstellten Bereichsleitungen und Mitarbeiter. Die fachliche Weisungsbefugnis der ärztlichen gegenüber den pflegerischen Mitarbeitern besteht wie in den anderen Leitungsstrukturmodellen.

Bei der Entscheidungsverteilung befindet sich das OP-Management hierarchisch gesehen unterhalb des Vorstandes auf der Makroebene, zumindest was die Funktionen des Managements betrifft. Hier sind vor allem die strategische Planung und Organisation des OP beispielhaft zu nennen. Die Leitungs- und Führungsfunktionen sind eher auf der Mesoebene anzusiedeln, analog der Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege (siehe Kapitel 3.2 Gesamtleitung Anästhesie- und OP- Pflege).

Die Aufgaben im Sinne der Gesamtleitung sind identisch mit denen im eben genannten Kapitel beschriebenen. Folgende OP-Managementaufgaben müssen hier hinzugefügt werden: Hauptverantwortlich ist der OP-Manager zuständig für die OP-Planung, die Koordination des OP-Tages, die OP-Dokumentation (vor allem Auswertung von Statistiken) und Kostenmanagement.^[53] Eine detaillierte Ausführung der Aufgaben und deren Beschreibung finden sich im Anhang in Tabelle 9 (S. 49). Die Aufgaben der Ausführungsstellen der OP-, und Anästhesiepflege sind in den vorangegangenen zwei Kapiteln (3.1 Separate Abteilungsleitung Anästhesie- und OP-Pflege und 3.2 Gesamtleitung Anästhesie- und OP- Pflege) ausreichend beschrieben und finden auch in diesem Leitungsstrukturmodell Anwendung.

[...]

^[1] Hoefert, H.-W. (2007). Führung und Management im Krankenhaus. (H.-W. Hoefert, Hrsg.) Göttingen: Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, S. 31; Blum, E. (2000). Grundzüge anwendungsorientierter Organisationslehre. München: Oldenburger Wissenschaftsverlag GmbH, S. 146

^[2] ebenda; Vahs, D. (2009). Organisation Ein Lehr- und Managementbuch. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, S. 110

^[3] Schulte-Zurhausen, M. (2010). Organisation. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, S. 219

^[4] Hoefert, a.a.O., S. 146

^[5] Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 245, ff.

^[6] ebenda, S. 219, f.; Hoefert, a.a.O., S. 31; Weber, W., Mayrhofer, W., Nienhüser, W., & Kabst, R. (2005). Lexikon Personalwirtschaft. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, S. 120

^[7] Schulte-Zurhausen, a.a.O, S. 219; Staehle, W. (1999). Management Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, S. 328, f.

^[8] Staehle, a.a.O, S. 71; Schulte-Zurhausen, a.a.O, S. 420; Vahs, a.a.O, S. 20, f.

^[9] Hoefert, a.a.O, S. 31

^[10] Schulte-Zurhausen, a.a.O, S. 34

^[11] Vahs, a.a.O, S. 14

^[12] Seelos, H.-J. (2010). Management von Medizinbetrieben. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 63

^[13] Bei dem Begriff Modell handelt es sich um ein Abbild der Wirklichkeit, wobei die Funktions-, Struktur- oder Verhaltensähnlichkeit bzw. -analogie zu einem Original merkmalstragend ist. Damit ist ein Beschrieben des Originals möglich. Außerdem verwendet man Modelle zur Problemlösung, Erklärung und Entscheidungsfindung, wenn die Durchführung am Original zu aufwendig ist.; Gabler Verlag (Herausgeber). (kein Datum). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Modell. Abgerufen am 15. 05. 2013 von http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/495/modell-v10.html

^[14] vgl. Seelos, a.a.O, S. 63

^[15] Dahlgaard & Stratmeyer, a.a.O., S. 94, ff.

^[16] vgl. Staehle, a.a.O, S. 452; Seelos, a.a.O, S. 66

^[17] Staehle, a.a.O, S. 452, ff.

^[18] Kieser & Walgenbach, a.a.O., S. 65

^[19] ebenda, a.a.O., S. 170-172

^[20] Kieser & Walgenbach, a.a.O., S. 72-93; Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 153-157

^[21] Kieser & Walgenbach, a.a.O., S. 170-172

^[22] ebenda, a.a.O., S. 93-127, Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 227-244

^[23] Kieser & Walgenbach, a.a.O., S. 172-175

^[24] ebenda, a.a.O., S. 127-151; Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 245-260

^[25] Kieser & Walgenbach, a.a.O., S. 175-179

^[26] ebenda, S. 151-157; Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 216-219

^[27] Kieser & Walgenbach, a.a.O., S. 179-181

^[28] ebenda, a.a.O., S. 157-163

^[29] ebenda, a.a.O., S. 181-183

^[30] vgl. Dahlgaard & Stratmeyer, a.a.O., S. 19, ff.

^[31] Liehn, M., Grüning, S., & Köhnsen, N. (2006). OP und Anästhesie Praxishandbuch für Funktionsdienste. Heidelberg: Springer Medizin Verlag, S. 26, f.

^[32] vgl. Vahs, a.a.O., S. 220

^[33] Welk & Bauer, a.a.O., S. 182

^[34] Vahs, a.a.O., S. 218

^[35] Busse, a.a.O., S. 133

^[36] Die Einteilung der Verfasser legt Fach- und Leitungsaufgaben fest. Nach der Definition in Kapitel 2.1 Begriffsbestimmung ist die im Text gewählte Bezeichnung dieser Definition eher entsprechend und bezieht sich auf die Sachorientierung von Leitungsaufgaben und die Personalorientierung von Führungsaufgaben. vgl. Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 219

^[37] Liehn, Grüning, & Köhnsen, a.a.O., S. 8, f.; Debrand-Passard & Luce-Wunderle, a.a.O., S. 6, ff. (Hier findet sich eine ausführliche Aufgabenbeschreibung für die OP-Pflege.)

^[38] Liehn, Grüning, & Köhnsen, a.a.O., S. 9; Reusch, D. (2012). Pflegerische Kooperation im OP, Zusammenarbeit zwischen den Funktionsdiensten im modernen OP, Workshop 2012, (unveröffentlicht), Weinheim: IMBG-Institut für Managementberatung im Gesundheitswesen, S. 5; Knipfer, E., & Kochs, E. (2006). Klinikleitfaden Anästhesiepflege. (G. Durchdenwald, Hrsg.) München, Jena: Urban & Fischer Verlag, S. 2, ff. (Hier findet sich eine umfassende Aufgabenbeschreibung für die Anästhesiepflege.)

^[39] vgl. Reusch, a.a.O., S. 7

^[40] ebenda, a.a.O., S. 8

^[41] Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 160

^[42] Reusch, a.a.O., S. 2; Liehn, Grüning, & Köhnsen, a.a.O., S. 4

^[43] Dahlgaard & Stratmeyer, a.a.O., S. 87

^[44] vgl. Liehn, Grüning, & Köhnsen, a.a.O., S. 5, ff.; Reusch, 2012, a.a.O. S. 10, ff.; Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 219

^[45] vgl. Welk & Bauer, a.a.O., S. 181, ff.; Busse, a.a.O., S. 131, ff.; Tsekos, a.a.O., S. 757, f.; Liehn, Grüning, & Köhnsen, a.a.O., S. 28, ff.

^[46] eine genauere Erklärung folgt im Verlauf des Kapitels

^[47] vgl. Tsekos, a.a.O., S. 751, f.

^[48] Busse, T. (2010). opmanagementfibel_2auflage_final. Abgerufen am 20. 06 2013 von https://www.fh-frankfurt.de/fileadmin/de/Forschung/Institute/ZGWR/opmanagementfibel_2auflage_final.pdf, S. 13

^[49] Welk & Bauer, a.a.O., S. 183; Busse, OP-Management Grundlagen, a.a.O., S. 7

^[50] Liehn, Grüning, & Köhnsen, a.a.O., S. 29; Tsekos, a.a.O., S. 750, f.

^[51] Tsekos, a.a.O., S. 751; vgl. Vahs, 2009, a.a.O., S. 265, ff., bzw. S. 218, ff.(Hier ist eine ausführliche Beschreibung von Prozessmanagement zu finden.)

^[52] siehe hierzu Tsekos, a.a.O., S. 757

^[53] Busse, a.a.O., S. 139, f.; Welk & Bauer, a.a.O. S. 182, f.