Burnout zwischen Modediagnose und Tabu: Die Prävention von Erschöpfungszuständen als Führungsaufgabe

1. Gegenstand der Arbeit – Einführung und Überblick

Der Mensch als Human Ressource ist ein grundlegender Faktor zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen im kontinuierlichen Wandel der globalisierten Weltwirtschaft. Um die Unternehmens- oder Organisationsziele zu erreichen, sind der zielgerichtete Einsatz und der verantwortungsvolle Umgang mit den Ressourcen im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensstrategie von entscheidender Bedeutung. Dies ist eine der zentralen Aufgaben des Managements und der Leitung auf allen Organisationsebenen.

1.1 Erschöpfungssymptome bei Mitarbeitern als Quelle von
Störungen in Organisationen

Um Aufgaben erledigen zu können, benötigt der Mensch bestimmte Fähigkeiten. Dies gilt insbesondere für den Arbeitsplatz und die berufliche Tätigkeit. Die physischen, psychischen, emotionalen, mentalen, kommunikativen und sozialen Fähigkeiten einer Person und die arbeitsorganisatorischen Rahmenbedingungen, um seine Arbeit ausüben und erfüllen zu können, sind Bestandteile der Arbeitsfähigkeit (vgl. Tempel/Ilmarinen 2013: 15-16). Die individuelle Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters ist eingebettet in das konkrete Setting des Arbeitsfeldes und die familiären und gesellschaftlichen Kontexte. Tempel und Ilmarinen haben dies im Modell des „Hauses der Arbeitsfähigkeit“ zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Das Haus der „Arbeitsfähigkeit“ (Quelle: Tempel/Ilmarinen 2013: 41)

Der Begriff Employability als Beschäftigungsfähigkeit eines Mitarbeiters erweitert den Begriff der Arbeitsfähigkeit um die Komponente der lebenslang prozessualen Weiterentwicklung. Beschäftigungsfähigkeit ist definiert als „die Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten“ (Rump/Eilers 2005: 21). Die Arbeitsfähigkeit bei sich ändernden Anforderungen und Bedingungen des Arbeitsprozesses als Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und weiterzuentwickeln ist Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters und der Organisation (vgl. ebd.: 17).

Die Grundlage für die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit eines Mitarbeiters unabhängig seiner Funktion im Arbeitsprozess ist dessen Gesundheit. Verändert sich der Gesundheitszustand, wirkt sich dies auf die Leistung und Produktivität am Arbeitsplatz aus. Belastete oder kranke Mitarbeiter stehen dem Unternehmen nicht in voller Arbeitsleistung zur Verfügung. Die Folgen sind ökonomisch messbar, wie die Gesundheitsbefragung und betriebsinterne Auswertung des Hamburger Konsumgüterkonzerns Unilever aus dem Jahr 2008 exemplarisch belegt: Pro Mitarbeiter kam es zu 21 Tagen Arbeitsausfall, was bei einem Kostenansatz von 250 Euro pro Tag ein Minus von sieben Millionen Euro im Jahr ergibt (vgl. Brenner 2012: 233).

Wie im zweiten Kapitel dieser Arbeit darzustellen ist, gibt es Krankheitsbilder, die als Erschöpfungssymptome zu Fehlzeiten und Arbeitsausfällen führen und dem Bereich der psychosomatischen Erkrankungen zuzuordnen sind. Die Minderung der Arbeitsleistung und der zunehmende Arbeitsausfall infolge psychischer Belastungen und psychosomatischer Erkrankungen haben Folgen für die betroffenen Unternehmen. In einer repräsentativen Analyse der DAK-Gesundheit wurden die Daten von 2,7 Millionen Beschäftigten ausgewertet:

„Depressionen und Co. weiter auf dem Vormarsch: Psychische Erkrankungen sind 2012 erneut gestiegen und werden damit für die Arbeitswelt zunehmend zum Problem. Die DAK-Gesundheit legt als erste Kasse neueste Analysen zum Krankenstand für das vergangene Jahr vor. Psychische Erkrankungen rückten erstmals auf Platz zwei der Krankschreibungen. Sie sind 2012 um vier Prozent gestiegen. Nur Muskel und Skeletterkrankungen verursachten noch mehr Ausfalltage“ (Pressemitteilung der DAK zum DAK Gesundheitsreport 2012).

Ein erstes Fazit lautet: Ist die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern aufgrund psychosomatischer Erkrankungen eingeschränkt oder dauerhaft gemindert führt dies zu Leistungsminderung oder Arbeitsausfall. Das Unternehmen wird dadurch in seiner Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt. Dies bezeichnen wir als Störung im System Unternehmen.

1.2 Systemischer Blick auf Organisationen

Das Hauptziel jedes Unternehmens ist der Selbsterhalt durch Gewinnschöpfung mittels Produktion oder Dienstleistung. Die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen des 20. Jahrhunderts haben die Arbeitswelt eines globalisierten Marktes maßgeblich verändert. Modernste Informations- und Kommunikationstechnik, internationale Vernetzungen und Interdependenzen bedingen neben der zunehmenden Komplexität eine Akzeleration von Veränderungen und Halbwertzeiten von Wissen und Technologie. Dies erzeugt Unsicherheiten und Orientierungsschwierigkeiten. Der Umgang mit Komplexität und dem kontinuierlichen Prozess des Wandels durch die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor (vgl. Wimmer 2012: 212-213).

Die Bewältigung von Komplexität und die Strategien zur ständigen Veränderung stehen im Fokus systemischer Lern- und Organisationstheorien. Systemische Ansätze, die in verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen des 20. Jahrhunderts entstanden sind, wurden weiterentwickelt und bilden die Grundlage gegenwärtiger Systemtheorien. (Vgl. Darstellung und Überblick in Königswieser/Hillenbrand 2011: 22-31). Die vorliegende Untersuchung ist dem Ansatz der systemischen Organisationsentwicklung verpflichtet und wird methodisch geleitet vom systemischen Blick auf Unternehmen. Dabei gilt das Interesse „den Strukturen, den Funktionen und dem Verhältnis der Bestandteile innerhalb des Gesamtgefüges, den Mustern und Regeln der Transaktionen und den Veränderungen von Systemzuständen“ (Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 14).

Die Darstellung der systemtheoretischen Grundlagen zum Verständnis von Organisationen kann hier nicht im Detail erfolgen (vgl. Königswieser/Hillebrand 2011: 31-36 und Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 13-21), da sie den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde und nicht Gegenstand der Untersuchung ist. Sofern einzelne Aspekte relevant sind, werden sie im Zusammenhang erläutert. Für den Fokus der vorliegenden Untersuchung müssen folgende Hypothesen indes skizziert werden:

Das systemtheoretische Organisationsverständnis definiert Organisationen nicht anhand ihrer organisationalen Verfasstheit, sondern nimmt die Differenz des Systems und seiner Umwelt in den Blick (vgl. Jung/Wimmer 2009: 102-104). Organisationen werden als soziale Systeme bezeichnet, insofern Personen und deren Handlungen konstitutive Elemente sind (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 17 und Jung/Wimmer 2009: 101-104). Systeme stehen in der Spannung zwischen dem Selbsterhalt (Employability der Mitarbeiter und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens) und der kontinuierlichen Veränderung der Außenwelt. Dabei kommt es zu Wechselwirkungen und Beeinflussungen einerseits innerhalb eines Systems als komplexem Gebilde in seinen Elementen und Subsystemen und andererseits zu Interaktionen mit anderen Systemen (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 14). Diese Kommunikationsereignisse sind Gegenstand für den systemischen Blick auf Organisationen (vgl. Jung/Wimmer 2009: 106-107). Jedes System konstruiert sich seine Wirklichkeit selbst durch seine Strukturen, Werte, Deutungs- und Handlungsmuster (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 17). Der systemische Ansatz verzichtet auf die Annahme allgemein gültiger Objektivitäten oder absoluter Wahrheiten (ebd.: 15) ebenso wie auf vereinfachende „Entweder-Oder “ Kategorisierungen (vgl. Königswieser/Hillebrand 2011: 28). Entscheidend ist für ein System, was dem Selbsterhalt nützt:

„Die Frage, welche Wahrnehmung richtig oder falsch ist, spielt dabei überhaupt keine Rolle, weil Menschen grundsätzlich nur das erkennen können, was sie mit Hilfe ihrer Schemata oder Deutungsmuster ‚sehen‘ können. Das einzige was zählt ist deshalb – wie die Konstruktivisten sagen – die ‚Viabilität‘ der Deutung, d.h. die Frage, ob damit eine ‚gangbare‘ oder ‚brauchbare‘ Sicht der Dinge entsteht oder nicht. (Arnold 2009: 39).

Systeme organisieren und steuern sich selbst in Abgrenzung zu ihrer Umwelt (vgl. Jung/Wimmer 2009: 104-106) und entscheiden in Transformationsprozessen (vgl. Kö nigswieser/Hillebrand 2011: 33) darüber, welche Informationen systemrelevant sind. Als Informationen gelten dabei nicht nur Wissensinhalte. Jede Form der Beeinflussung, Veränderung und Interaktion ist potentiell Quelle für Veränderungen innerhalb des Systems. Dies gilt für alle Ebenen der Wirklichkeitskonstruktion eines Systems: die Strukturen, Werte, Regeln, die Deutungs- und Handlungsmuster. Durch die Transformation und die Auswahl an Informationen wird Komplexität reduziert (vgl. ebd.: 32) und die Anschlussfähigkeit an Veränderungen im Rahmen des Selbsterhalts gesichert (vgl. ebd.: 33-34).

Dem systemischen Ansatz folgend liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit im Zusammenhang mit Erschöpfungssymptomen in Unternehmen auf beobachtbaren Verhaltens- und Deutungsmustern zur Erkenntnis vorhandener Lösungspotentiale.

1.3 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

Erschöpfungssyndrome sind Teil der psychosomatischen und psychischen Erkrankungen, die mittlerweile mit zu den häufigsten Krankheitsbildern gehören, die in Unternehmen zu Leistungsminderungen und Fehlzeiten führen (vgl. Pressemitteilung der DAK zum DAK Gesundheitsreport 2012 und WIdO Pressemitteilung zum Fehlzeiten-Report 2012 der AOK). In der öffentlichen Diskussion hat sich für eine Form von Erschöpfungssyndromen der Begriff „Burnout“ allgemein etabliert. Die Diagnose und Ein-ordnung ist allerdings unter Fachleuten umstritten und bislang fehlt eine einheitliche Definition und Terminologie (vgl. dazu Kap. 2.1 und 2.2 dieser Arbeit). Systemisch interessiert ungeachtet der begrifflichen Unschärfe und der noch zu leistenden diagnostischen Differenzierungen, wenn allgemein gesagt „Arbeiten krank macht“, was nützt um gesund zu werden und gesund zu bleiben. Zukunftsfähige Unternehmensführung und -gestaltung fordert auch in diesem Bereich organisationales Lernen.

„Organisationales Lernen findet statt, wenn einzelne in einer Organisation eine problematische Situation erleben und sie im Namen der Organisation untersuchen. Sie erleben eine überraschende Nichtübereinstimmung zwischen erwarteten tatsächlichen Aktionsergebnissen und reagieren darauf mit einem Prozess von Gedanken und weiteren Handlungen“ (Argyris/Schön 2002: 31).

Das führt zu den beiden Leitfragen vorliegender Untersuchung:

1. Welche Erfahrungen mit Erschöpfungssymptomen haben Führungskräfte in ihren Unternehmen?
2. Wie werden diese Erfahrungen bewertet und wie wird damit organisational umgegangen?

Sollen Verbesserungen (Veränderungen) erreicht werden, genügt es nicht Maßnahmen zu planen und singulär umzusetzen nach Art eines monokausalen Ursache-Wirkungsschemas (vgl. Senge 2011: 80). Aus der Erfahrung hat sich gezeigt, „dass viele Probleme durch grundsätzliche Denk- und Interaktionsweisen verursacht werden und nicht durch Besonderheiten der Organisationsstruktur und –politik“ (Senge 2011: 40).

Folgende Teilfragen ergeben sich daraus:

- Welche Verhaltens- und Arbeitsweisen von Mitarbeitern bezeichnen Führungskräfte als Grundlage zur Bewältigung der Herausforderungen in der gegenwärtigen Arbeitssituation in ihrem Unternehmen?
- Sehen Führungskräfte Erschöpfungspotentiale im geforderten Mitarbeiterverhalten und gibt es Übereinstimmungen?
- Welche inneren Konstrukte über den Mitarbeiter haben Führungskräfte bei ihren Bewertungen?

Es gilt im Zusammenhang mit Erschöpfungszuständen die damit verbundenen Annahmen und Interpretationen als Konstruktionen innerhalb des einzelnen Unternehmens zu erkennen und zu benennen wie Menschen in Situationen (ihr) Verhalten deuten. Daraus ergeben sich Präventionsstrategien und Lösungsansätze zum besseren Selbsterhalt, d.h. zur Verbesserung der Situation von Betroffenen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Hintergrund des Forschungsgegenstandes dieser Arbeit ist die steigende Zahl an emotionalen Erschöpfungsdepressionen von Arbeitnehmern wie bereits dargestellt. Im Fokus dieser Untersuchung steht die Frage nach einer nachhaltigen Prävention, die an den Stress auslösenden und psychisch belastenden Arbeitsanforderungen ansetzt. Die Hypothese dabei ist, dass im geforderten Mitarbeiterverhalten Potential vorhanden ist, das Burnout auslösen kann. Hier interessieren die Wahrnehmung, die Einschätzung und Beurteilung von Führungskräften. Das Burnout-Syndrom ist komplex. Auslöser, Ursachen und Entwicklungsverläufe sind alles andere als eindeutig und allgemein feststellbar. Wichtige Erkenntnisse und Erklärungsansätze aus Forschung, Arbeits- und Betreuungspraxis und die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte sind dabei zu beachten. Das kann im Rahmen dieser Untersuchungen weder dargestellt noch erörtert werden. Hier ist zu verweisen auf das Standardwerk von Burischs Theorie der inneren Erschöpfung, das in vierter aktualisierter Auflage vorliegt. Neben den Erkenntnissen der Stressforschung und des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind die Ansätze von Modellen zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit und der Beschäftigungsfähigkeit als wichtige Beiträge in der Auseinandersetzung mit Burnout anzusehen.

Im zweiten Kapitel werden zur sachgerechten Einordnung und zum Verständnis die Schwierigkeiten einer klaren Diagnose von Burnout, die Abgrenzung zu Depressionen und verwandten Symptomen, der Terminologie und des Umganges mit dem Phänomen erörtert. Aus dem Zusammenhang von Arbeit und Erschöpfungszuständen ergibt sich die Frage nach der Prävention als organisationale Anforderungen an Führungskräfte. Gesamtstrategische Rahmenbedingungen müssen durch das Management geschaffen und verantwortet werden. Burnout wird zur Herausforderung einer lernenden Organisation. Die Korrelation von Arbeitsanforderungen im Arbeitsalltag, Erwartungen und subjektiven Belastungs- und Erschöpfungspotentialen sind Vorbereitung auf die Expertenbefragungen. Mentale Modelle prägen dabei die Arbeits- und Unternehmenskultur, das Berufs-, Rollen- und Selbstverständnis aller Beteiligten.

Im dritten Kapitel werden die Untersuchung und deren Auswertung vorgestellt. Nach der Begründung der Methoden und der Auswahl der Interviewpartner erfolgt die Begründung der Erhebung, Auswahl und Auswertung der Daten. Die Ergebnisse der Untersuchung werden im vierten Kapitel dargestellt und interpretiert. Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und Lösungsansätze für die Praxis mit einem abschließenden Ausblick skizziert.

2. Mitarbeiterausfall durch Erschöpfungssymptome

Chronische Erschöpfungszustände bei Mitarbeitern sind seit Jahren zunehmend Ursache von Fehlzeiten und Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitern (vgl. Pressemitteilung der WIdO zum Fehlzeiten-Report 2012: 7). Nach einer Hochrechnung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK führten infolge von Burnout im Jahr 2011 die Krankschreibungen von mehr als 130.000 Personen der 34 Millionen gesetzlich krankenversicherten Beschäftigten zu 2,7 Millionen Fehltagen (ebd.: 2). Diese Zahlen veranschaulichen Fakten von gesundheitspolitischer und gesundheitsökonomischer Tragweite (vgl. Korczak/Kister/Huber 2010: 5). Es wird „Burnout“ diagnostiziert, obwohl es für diese Form des Erschöpfungssyndroms weder eine einheitliche Definition noch eine eigene Diagnose gibt (vgl. Kaschka/Korczak/Broich 2010).

2.1 Das Burnout-Syndrom: Diagnostische und definitorische
Schwierigkeiten

Eine international anerkannte und allgemeingültige Definition von Burnout gibt es bisher noch nicht. Fachliche Termini wie emotionale Erschöpfung, chronische Erschöpfung, Erschöpfungsdepression, Erschöpfungssyndrom, Anpassungs- oder Belastungsstörung werden teilweise synonym verwendet. Die wichtigsten Zwischenergebnisse, Fragen und Probleme bei der wissenschaftlichen Ergründung von Burnout wurden im Health Technology Assessment (folgend: HTA) Bericht 2010 ‚Differenzialdiagnostik des Burnout-Syndroms‘ im Auftrag des Deutschen Instituts für Medizinische Dokumentation und Information (DIMDI) veröffentlicht.

Burnout wird nicht als eigenständige Diagnose in den internationalen Klassifikationssystemen ICD-10 (Internationale Klassifikation der Krankheiten, 10. Revision) und DSM-IV (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders IV) gelistet. Nach ICD-10 werden Zusatzdiagnosen (Z 00-99) geführt als “Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens führen“. Ausgebrannt-sein (Burnout) ist eingruppiert unter den Problemen mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung (Z 73.0).

Man ist auf Arbeitsdefinitionen, -hypothesen und -theorien angewiesen. Dabei korrelieren Erklärungsversuche und Lösungsansätze mit den diversen Arbeitshypothesen und Definitionen. Eine ausführliche Darstellung und Diskussion der Burnout-Forschung, der Theorien und neueren Entwicklungen wurde in der vierten, aktualisierten Auflage der Theorie der inneren Erschöpfung vom anerkannten Fachmann Matthias Burisch vorgelegt (Burisch 2010: Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung. Zahlreiche Fallbeispiele. Hilfen zur Selbsthilfe).

Die verschiedenen Erklärungsmodelle für die Ursachen von Burnout lassen sich je nach Perspektiven in drei Kategorien einteilen (vgl. HTA 2010: 18-19):

- Im Fokus differenzialpsychologischer oder individuenzentrierter Ansätze stehen persönlichkeitsspezifische Aspekte
- Arbeits- und organisationspsychologische Ansätze gehen von unterschiedlichen Ursachen in der Arbeitswelt aus
- Soziologisch-sozialwissenschaftliche Ansätze nehmen gesellschaftliche Aspekte und Veränderungen in den Blick

Ein wesentliches Merkmal für Burnout ist der Verlauf als schleichender und langwieriger Prozess. Dazu wurden verschiedene Phasenmodelle entwickelt, deren wissenschaftliche Fundierung durch Längsschnitt- oder Verlaufsstudien noch aussteht (vgl. HTA 2010: 17 und Stressreport 2012: 181).

Die seit dem Beginn der Burnout-Forschung zusammengestellten und ergänzten Symptomenkataloge enthalten mehr als 130 mögliche Symptome (vgl. die Listen von Burisch und Schaufeli/Enzmann, in: HTA 2010: 111-116). Schaufeli und Enzmann haben mögliche Symptome einer individuellen, einer interpersonellen oder einer institutionellen Ebene zugeordnet und diese wiederum in affektive, kognitive, physische, verhaltens- oder motivationsbezogene Symptome differenziert (ebd.: 114-116).

Als Grundlage für die Erfassung von Burnout-Symptomen dienen im Wesentlichen Selbstbeurteilungsbögen. Das Maslach Burnout Inventar (MBI), das Tedium Measure (TM) und das Arbeitsbezogene Verhaltens- und Erlebnismuster (AVEM) kommen derzeit zur Anwendung (vgl. HTA 2010: 20-23). Sie sind subjektiv beschreibender Art und keine krankheitsdiagnostischen Verfahren (ebd.: 23).

Die hohe Zahl an möglichen und unspezifischen Symptomen relativiert deren Zuordnung und erschwert die Abgrenzung zu anderen Krankheitsbildern. Ein Vergleich möglicher Symptome von Burnout und Depressionen verdeutlicht dieses Ausgangsproblem der Randunschärfe (vgl. die Symptomenliste und Einschätzung in: Burisch 2010: 25-26 und 296-297 mit den Tabellen affektiver und depressiver Störungen nach ICD-10 in: Beblo/Lautenbacher 2006: 2). Von Fachkreisen wird u.a. kritisiert, dass bei Auflistungen zu Burnout nicht eindeutig zwischen Symptomen, Auslösern, Ursachen und möglichen Folgen unterschieden wird (vgl. HTA 2010: 16). Der Ausschluss somatischer Auslöser und Ursachen und die Abgrenzung von Depressionserkrankungen ist die Hauptaufgabe einer sorgfältigen Differentialdiagnostik (vgl. HTA 2010: 24,97).

Als methodisches und inhaltliches Fazit ergibt sich: Was vom wissenschaftlichen Standpunkt aus als mangelnde Objektivierbarkeit kritisiert wird, ist für die Fragestellung aus systemischem Ansatz für den Umgang mit Burnout ein wichtiger und methodischer Ausgangspunkt: Phänomenologische Beobachtungen, deren Deutungen und mögliche Alternativen. Oder anders ausgedrückt: Was erleben die betroffenen Personen und wie beschreiben sie ihre Situation? Welche Ressourcen gibt es in ihrem Verhalten und den Systemen in ihren sozialen Interaktionen? Was hilft zur Vorbeugung und Entlastung?

Der Begriff „Burnout“ steht

- für das sehr komplexe Phänomen bestimmter Formen von körperlichen, mentalen und v.a. emotionalen Erschöpfungszuständen mit einer Vielzahl an damit verbundenen Symptomen, Ursachen, Auslösern und Folgen

- für einen Prozessverlauf in Entwicklungsphasen und Graden der Erkrankung

2.2 Burnout – Ein Phänomen zwischen Tabu, Faktum oder
Modeerscheinung?

Ob man von der „Berufskrankheit des 21. Jahrhunderts“ (Gembris-Nübel 2008: 39), einer „neuen Volkskrankheit“ (vgl. Le Ker 2012: 43) dem „Arbeitsunfall der Moderne“ (vgl. Kleinschmidt in: Brenner 2012: 238), der „Stress- und Leistungskrankheit dieses Jahrhunderts“ (Pilz-Kusch 2012: 15) oder einer „Modediagnose“ (Kaschka/Korczak/ Broich 2010: 781) spricht: subjektives Leiden und damit verbundene gesundheitliche Probleme vieler Menschen erhalten durch den Begriff „Burnout“ (aus dem Englischen to burn out = ausbrennen) einen Namen. Die Metapher vom Ausbrennen oder „ausgebrannt-sein“ verleiht dem subjektiven Erleben und objektiven Zustand Betroffener einen intuitiven Ausdruck (vgl. Korczak/Kister/Huber 2010: 13-14) und hat zu einer Sensibilisierung für das komplexe Erschöpfungssyndrom beigetragen.

Der Umgang und die Einschätzung des Burnout-Syndroms stehen in einem Spannungsfeld von Faktizität, Tabuisierung und populärer Diagnose, wie Abbildung 2 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Burnout zwischen Fakten – Modetrend und Tabu (Quelle: eigene Darstellung)

Statistiken und Erhebungen belegen das objektive Faktum emotionaler Erschöpfung von Menschen und die dadurch verursachten Arbeitsausfälle. Aus der Ärzteschaft kommt Kritik an Burnout als Modediagnose mit der Warnung vor undifferenziertem Umgang mit beobachtbaren Phänomenen. Das Outing berühmter Persönlichkeiten und die mediale Präsenz hat das Burnout-Phänomen aus dem Bereich der Privatsphäre geholt und zu einem öffentlichen Thema gemacht (vgl. Le Ker 2012: 47). Dennoch gibt es Widerstände: Das Verdrängen (vgl. Müller-Timmermann 2006: 25) und Verleugnen (vgl. Gembris-Nübel 2008: 39) von Erschöpfungszuständen ist Teil des Verlaufes von Burnout. Seelische Erkrankungen wie Burnout gehören nicht nur bei Managern sondern auch bei Betroffenen und ihrem sozialen Umfeld (vgl. Le Ker 2012: 47) zum „hochnervösen Thema Psyche“ (Brenner 2012: 236).

2.2.1 Burnout: Korrelation von Arbeit und Erschöpfung

Monokausale Erklärungen, Ursachenzuschreibungen oder Lösungsansätze und entsprechende Einzelmaßnahmen sind nicht zielführend. Es verwundert nicht, dass die Erklärungsmodelle der Burnout-Forschung sich weiterentwickelt haben: Stand zu Beginn der Burnout-Forschung vorwiegend die Frage nach Ursachen in der Persönlichkeit des Individuums im Vordergrund, wurden diese erweitert durch Erklärungsmodelle, die Zusammenhänge aus der Arbeitswelt und deren Organisation oder gesamtgesellschaftlichen, sozialen und kulturellen Faktoren eruieren (vgl. HTA 2010: 18-19). In ihren Schlussfolgerungen kommen die Autoren des HTA Berichtes 2010 zu dem Ergebnis,

„dass das gesellschaftliche Phänomen Burnout aus einer für das Individuum dauerhaft hoch-belastenden Arbeitssituation entsteht. Dies impliziert, dass die Burnout-Forschung zukünftig auch stärker den Zusammenhang von Burnout und Arbeitsplatzstrukturen und –bedingungen im Blick haben sollte.“ (HTA 2010: 100).

Auf strukturelle Ursachen hinter dem Massenphänomen Burnout verweist Badura und spricht in diesem Kontext von der erschöpften Organisation als Organisationspathologie (vgl. Badura 2011: Summary zum Vortrag Die erschöpfte Organisation). Wird bei der Bewältigung organisationsbedingter Belastungs- und Stressfaktoren mehr psychische Energie verbraucht als zur Bewältigung des Kerngeschäfts benötigt werden, dann ist die Organisation selbst zunehmend ein Risikofaktor (vgl. Badura 2012: 7-10. Zum Begriff Organizational Burnout: Greve: Organizational Burnout, Gabler Wirtschaftlexikon).

Die Stressforschung liefert wichtige Erkenntnisse zum Verständnis von Burnout (vgl. Burisch 2010: 103-104). Der Stressreport Deutschland 2012 hat die Ergebnisse der BIBB/BAuA Erwerbstätigenbefragung 2011/12 vorgestellt (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden). Die psychischen Belastungen Erwerbstätiger stehen in Korrelation zum Inhalt und Organisation der Arbeit, zur Arbeitszeitorganisation und Beschäftigungssituation. Ein Schwerpunkt des Reports bilden u.a. die Themen Termin und Leistungsdruck, Gesundheit und Führung und daraus resultierende Stressfolgen. Diese Stichworte benennen Themen, die das Management und die Personalverantwortlichen aller Führungsebenen zukünftig verstärkt beschäftigen werden.

2.2.2 Burnout: Prävention als Führungsaufgabe

Die Globalisierung der Märkte, die Entwicklung von der Wissens- zur Informations- und Kommunikationsgesellschaft, die technologischen Entwicklungen und der gesellschaftliche Wandel gehören zu den Rahmenbedingungen für die Organisationen und prägen den einzelnen Menschen (vgl. Rump/Eilers 2013: 15-46). Dieser Kontext veränderter Arbeitsbedingungen betrifft auch das Phänomen Burnout. Die Leistungsfähigkeit der Organisation und die Qualität des Arbeitslebens stehen in engem Zusammenhang (vgl. Gairing 2002: 225). Wie bereits dargestellt, hat der Mitarbeiterausfall durch das Burnout-Syndrom betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Folgen: Burnout ist längst keine Privatsache mehr. Neben der Enttabuisierung psychischer Erkrankungen (vgl. Schneider 2012: 66) ist die Einsicht in die ökonomische Relevanz ein erster Anknüpfungspunkt für unternehmerische Grundsatzentscheidungen.

„Gesunde, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens“ (Schneider 2012: 8), um im ständigen Wandel zu bestehen. Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ökonomische Transkriptionen (Was kostet Burnout? Wie rechnen sich die Investitionen in BGM?) sind oft ein erster und notwendiger Schritt, um Manager auf das Thema aufmerksam zu machen (vgl. Kissling in: Brenner 2012: 235-236). Der ökonomische Ansatz entspricht der Eigenlogik der Produktivität und Leistungssteigerung (vgl. Gairing 2002: 225,226). Als holistisches Steuerungs- und Organisationsprinzip wird er zur „Denk- und Handlungsgrenze“ (ebd.: 225), wenn nicht sogar zu einer Falle. Im Wechselspiel von unternehmerischer „Zukunftsverantwortung und ihrer Unkalkulierbarkeit“ (Wimmer/Schuhmacher 2009: 172. Vgl. Strategieentwicklung, ebd.: 178-179) ist die Unterscheidung des Systems und seiner Umwelt zielführend: Jede Organisation ist kontextuell eingebunden in überlebensnotwendige Systemzusammenhänge und bestimmt sich in der Wechselwirkung mit seiner ökologischen, kulturellen und sozialen Umwelt im globalen Lebensraum (vgl. Gairing 2002: 227-228). Nachhaltige Ökonomie schließt diese Dimensionen nicht aus sondern ein (vgl. Wimmer/Schuhmacher 2012: 173-176).

Nach systemischem Verständnis beginnt jede Veränderung im Kopf: Es gilt die eigenen mentalen Modelle, die unsere Wahrnehmung, unser Denken und Handeln bestimmen zu erkennen und zu hinterfragen (vgl. Senge 2011: 202). „Die Struktur in menschlichen Systemen ist so subtil, weil wir ein Teil dieser Struktur sind. Das bedeutet, dass es häufig in unserer Macht steht, die Strukturen, in denen wir uns bewegen, zu verändern“ (Senge 2011: 59). Bei der Wahrnehmung der Wechselbeziehungen der Systeme innerhalb der Veränderungsprozesse (vgl. ebd.: 91) ergeben sich Lösungen durch die Annahme, dass es Alternativen gibt. Gegenwärtige oder vergangene Erklärungen, Erfolgsmuster oder Grundüberzeugungen (vgl. Wimmer/Schumacher 2009: 178) sind gleichwertig. Entscheidend ist, was dem System nützt. Kontinuierliche, auf die eigenen Ressourcen rekurrierende Selbst-Aufklärung (vgl. Gairing 2002: 215) wird zu proaktiver Zukunftsgestaltung (vgl. Senge 2011: 33).

In ihrer Darstellung betrieblicher Gesundheitsförderung mit vielen erfolgreichen Fallbeispielen aus der Praxis stellt Scheider pointiert fest, dass Gesundheit Chefsache ist (vgl. Schneider 2012: 85). Betriebliches Gesundheitsmanagement als Basis präventiver Maßnahmen gegen Burnout und zum Erhalt der Gesundheit ist strategisch in der Organisation zu implementieren (vgl. Schneider 2012: 85-86) und damit Aufgabe des Managements (vgl. Kissling in: Brenner 2012: 235). Neben den finanziellen Mitteln braucht es vor allem die Verbindlichkeit (commitment) für langfristige Veränderungen.

Eine Einführung und Umsetzung kann nicht bei Einzelaktionen oder an kurzfristigen Erfolgsbilanzen orientierten Maßstäben ansetzen (vgl. Schneider 2012: 209-211). Führungskräfte auf allen Ebenen müssen durch Informationen und Aufklärung überzeugt (vgl. Schneider 2012: 85,90-95) und durch Training und Selbsterfahrung (vgl. Lauterbach 2013: 116-117) geschult werden. Die Erfolge solcher Maßnahmen sprechen für sich, wie Beispiele von Organisationen belegen, die solche Prozesse gewagt haben (vgl. Beratungsprozesse und Erfahrungen des Centrums für Disease Management der TU München, in: Brenner 2012: 231-237. Siehe die vorgestellten Projektbeispiele aus kommunaler Behörde, Industrie, Mittelstand und Kleinunternehmen in: Schneider 2012: 177-202).

2.2.3 Akzeptanz durch die Betroffenen und die Führungskräfte

Ein zentrales Problem „ist nicht die Vermittlung von Wissen, sondern das Verändern von Verhalten“ (Schneider 2012: 212). Was hier allgemein formuliert ist für gesundheitsfördernde Maßnahmen, gilt im Besonderen im Zusammenhang mit Burnout. Neben der Diagnose- und Unschärfeproblematik (siehe Kapitel 2.1) machen unterschiedliche Phasen und Schweregrade eines Burnout-Verlaufes jeweils entsprechende Maßnahmen erforderlich. „Eine Krankschreibung oder ein Kurzurlaub hilft einem chronisch Erschöpften nicht“ (Le Ker 2012: 45).

Verhaltensveränderung braucht zuerst Wahrnehmung, Akzeptanz und Anerkennung. Viele Faktoren auf der individuellen und organisationalen Ebene wirken aufeinander ein und bedingen sich wechselweise. Individuelle, teamorientierte oder organisationsbezogene Ebenen sind nicht nur bei der Entwicklung von Maßnahmen (vgl. Schneider 2012: 101-102) zu differenzieren, sondern ebenso bei der Ursachenanalyse, den Ver- antwortungsbereichen und den Handlungsebenen.

Menschliches Denken, Fühlen, Wollen und Handeln ist geleitet von eigenen Mustern. Persönliche Erwartungen, das Arbeits- und Rollenverständnis, das Selbst-, Welt- und Menschenbild, kurzum die inneren Modelle (vgl. Lauterbach 2013: 30) unserer kognitiven Selbstorganisation (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 34) bestimmen das Verhalten und Agieren. Die kommunikative Interaktion ist weiterhin geprägt von den unterschiedlichen Rollen einer Person in verschiedenen Systemkontexten (vgl. Lauterbach 2013: 29). Das wirkt sich auf die mögliche Akzeptanz einer Burnout-Erkrankung aus und gilt für die Führungskräfte ebenso wie für die Mitarbeiter.

Die Entwicklung eines Burnout-Syndroms erschwert zudem die Wahrnehmung und Akzeptanz: Durch ein gesteigertes berufliches Engagement in der Entstehungsphase (vgl. Müller-Timmermann 2006: 22-23; Burisch spricht neutral von einem erhöhten Energieeinsatz: ders. 2010: 27) und die sich unmerklich verändernde (=gestörte) Selbst- und Fremdwahrnehmung (vgl. Pilz-Kusch 2012: 19) gehören Verleugnung und langfristiges Durchhalten zu typischen Verhaltensmustern (vgl. Gembris-Nübel 2012: 39).

Durch den Führungsstil und die Selbstorganisation haben Führungskräfte eine wichtige Vorbildfunktion und prägen die organisationale Kultur (vgl. Schneider 2012: 86-88). Das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur können dementsprechend disponierende und auslösende Faktoren werden. Auch Führungskräfte können ein Burnout-Syndrom entwickeln. Es braucht daher neben Selbstreflexion der Führungskräfte, Verständnis, Geduld und Fingerspitzengefühl gegenüber den von Burnout betroffenen Personen (vgl. Le Ker 2012: 47), eine aufmerksame Beobachtung von Verhaltensänderungen und hinreichende Sachkenntnis.

2.2.4 Gefährdete Berufsgruppen?

Immer wieder wird behauptet, dass vor allem Menschen in „helfenden“ Berufen, Sozialberufen (vgl. Gembris-Nübel 2008: 38) oder „People Work“ Berufen (Müller-Timmermann 2006: 37) anfällig für Burnout-Entwicklungen seien. Diese Meinung erklärt sich aus den Ursprüngen der modernen Burnout-Forschung: Bei Angehörigen dieser Berufsgruppen wurde erstmalig die Problematik untersucht und beschrieben (vgl. Müller-Timmermann 2006: 35). Im Zuge der Forschungen wurden die Perspektiven erweitert. Die Entwicklung eines Burnout-Syndroms speziellen Berufsgruppen zuzuordnen, scheint mittlerweile wissenschaftlich veraltet. Es liegen Untersuchungen vor, die bei über 60 Personen- und Berufsgruppen Burnout-Syndrom beschreiben (vgl. Burisch 2010: 21-24). Burisch verweist auf den Zusammenhang zwischen Beobachtungsgegenstand (Personenkreis/Berufsfelder) und Ergebnis (Symptome) oder anders gesagt: nur wo man hinschaut kann man beobachten und finden (ebd. 24). Burnout kann jeden treffen (vgl. Pilz-Kusch 2012: 21)!

Für die vorliegende Forschungsfrage ist die Frage nach spezifischen Berufsgruppen nicht von Belang. Im besonderen Interesse steht die Frage nach Burnout fördernden Anforderungen im Arbeitsprozess beteiligter Personen. In der Analyse neuester Entwicklungen beschreibt Burisch (2010: 281-291) die „Identifikation mit der Arbeit“ und die „Erwartungen der Kollegen“ (ebd. 283) als zwei wesentliche Aspekte, die die Tendenz zur „freiwilligen“ Selbstausbeutung (ebd. 281) und einer dauerhaften Erschöpfung begünstigen.

Das Dilemma bleibt: Einerseits besteht Handlungsbedarf und andererseits „herrscht viel Unsicherheit und Unwissenheit darüber, wer gefährdet ist, wo Burnout anfängt und wann Handeln angesagt ist und was wirklich hilft“ (Pilz-Kusch 2012: 21).

2.3 Burnout: Eine Herausforderung in der lernenden Organisation

Das beschriebene Dilemma entspricht der Ausgangssituation des heutigen Business: Leben mit kontinuierlicher Veränderung und ständigem Wandel. Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit muss die Zukunft gestaltet werden, obwohl diese nicht vorhersehbar und dadurch nicht direkt steuerbar ist. Menschen als Human Ressource werden auch in Zukunft bei jeder technologischen Weiterentwicklung und allen Veränderungen der Organisationsumwelt (Markt, Kunden, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft …) die erste Grundlage jedes Unternehmens sein. Veränderungen und ständige Wandlungsfähigkeit sind daher entscheidender Überlebensfaktor und Wettbewerbsvorteil. Kraus, Becker-Kolle und Fischer nennen in ihrem Handbuch Change-Management Krise, Wandel und Anpassung als die drei wesentlichen Ursachen für Veränderungen (dies. 2010: 16). Anhand der aktuellen Statistiken von Fehlzeiten auf Grund psychosomatischer Erkrankungen an zweiter Stelle der Mitarbeiterausfälle (vgl. Kap. 1.1) sind diese ernst zu nehmen und sollten konsequenterweise in den Ursachenkatalog für notwendige Veränderungen in Organisationen aufgenommen werden. Damit aus dem Mitarbeiterausfall infolge von Erschöpfungssyndromen keine Krise wird, die zu radikalen Veränderungen zwingt, sind eine nachhaltige Erneuerung der Organisation und eine evolutive Weiterentwicklung auch aus betriebswirtschaftlicher Hinsicht mehr als angemessen. Erfolgreiche Organisationen der Zukunft stehen vor der Aufgabe die Interessenskonflikte, die sich aus verschiedenen Unternehmenszielen ergeben, durch integratives Management auszubalancieren (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 312-314). Mitarbeiterzufriedenheit, Employability und Gesundheit der Mitarbeiter sind nicht Gegensätze zu Profitmaximierung und Kundenzufriedenheit, sondern gleichwertiges Unternehmensziel zum Wettbewerbserhalt (ebd.: 313). Betriebliches Gesundheitsmanagement und betriebliche Gesundheitsförderung gehören zum Aufgabenkatalog einer nachhaltigen Personal- und Organisationsentwicklung (vgl. Schneider 2012: 101-104). Die Übernahme dieser betrieblichen Verantwortung beginnt mit der Sensibilisierung und dem Umdenken der verantwortlichen Führungskräfte (ebd.: 92-95 mit konkreten Beispielen aus der Praxis: loc.cit.: 95-99).

Der Entwurf einer Organisation als „lernende Organisation“, „die kontinuierlich die Fähigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten“ (Senge 2011: 25), kennzeichnet sich durch ein grundsätzliches Verständnis von Organisationen aus. In der „Lernenden Organisation“ geht es zunächst nicht um direkte, operative Handlungstools (vgl. kritischer Einwand von Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2010: 38), sondern um eine andere Sicht auf die Ausgangssituation und ein neues Verständnis der Führung, Entwicklung und Organisation eines Unternehmens (vgl. Arnold 2009: 90-92). Selbstverantwortung und Selbsttätigkeit, offene und dialogische Kommunikation, „Fehlerfreundlichkeit“ (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 312.314) am Arbeitsplatz und im Arbeitsprozess als Lernort sind Kennzeichen der „lernenden Organisation“ im Prozess permanenter (Selbst-)reflexion (vgl. Arnold 2009: 91). Im Zusammenhang mit Burnout-Erkrankungen gewinnt die „Fehlerfreundlichkeit“ als Teil des individuellen wie organisationalen Lernens an Relevanz für Problemlösungen und präventive Handlungsalternativen. Mitarbeiterausfall durch Krankheit (= als Störung/Fehler im System) wird zum Signal in der Feedbackschleife kontinuierlicher Selbstreflexion, aus dem es etwas zu lernen gilt.

Das führt zur Fragestellung, in welchem Ausmaß die heutige Arbeitssituation Erschöpfungszustände begünstigt. Daher ist zunächst nach den Anforderungen an die Mitarbeiter im heutigen Arbeitsprozess zu fragen.

2.3.1 Anforderungen und erwünschte Mitarbeiterkompetenzen

Fachwissen und Können gehören mit arbeitsprozessabhängigen (=funktional/ fachtechnisch) und prozessunabhängigen (=extrafunktional/überfachlich) Qualifikationen zu jeder Arbeit (vgl. Berthel/Becker 2010: 395). Neben der fachlichen Kompetenz gehören Methoden-, Sozial- und Führungskompetenz als sogenannte Schlüsselkompetenzen zum Profil der Mitarbeiter (ebd.: 394). Das ist heute allgemeiner Standard. Es ist zu fragen, welche Veränderungen in der Arbeitswelt der Gegenwart festzustellen sind und welchen Einfluss diese für die Arbeitsfähigkeit beziehungsweise die Gesundheit der heutigen Mitarbeiter haben?

Zunehmender Leistungs- und Termindruck, globale Konkurrenz, eigenverantwortliches Priorisieren unter Zeitdruck, fließende Übergänge von Arbeitszeit und Freizeit, ständige Erreichbarkeit in einer beschleunigten und verdichteten Arbeitswelt sind einige charakteristische Schlagworte, die die momentane Situation widerspiegeln (vgl. Stressreport 2012: Lohmann-Haislah 2012: 11). Erwartet wird daher vom Einzelnen „Eigeninitiative, Eigenständigkeit, Eigenverantwortung, Selbstorganisation, Engagement, Flexibilität und Mobilität“ (Fischer 2005: 90).

Psychische Belastungen und infolge dessen psychische und physische Erkrankungen resultieren nicht ausschließlich aus Bedingungen der Arbeitswelt. Neben arbeitsbezogenen spielen auch persönliche und außerberufliche Faktoren eine entscheidende Rolle. Hinzu kommen die Auswirkungen des gesellschaftlichen Wandels, der die Profile der verschiedenen am Arbeitsleben beteiligten Generationen prägt. Im Rahmen der demographischen Entwicklung sind diese Veränderungen noch stärker zu berücksichtigen. In diesem Zusammenhang sei auf die Untersuchungen „ Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby Boomer versus Generation Y“ von Rump und Eilers verwiesen (vgl. als erster Überblick: Rump/Eilers 2013: 79-85).

Weder lassen sich äußere, „situative wie arbeitsplatzbezogene“ oder innere, „lebensgeschichtliche, persönliche Besonderheiten (…) und arbeitsbezogene Einstellungen“ (vgl. Pilz-Kusch 2012: 18-19) als auslösende Faktoren eindeutig zuschreiben noch verleugnen (vgl. Lohmann-Haislah 2012: 12). Dies erschwert eine klare Ursachenforschung. Der Mensch hat zur Bewältigung von Stress- und Drucksituationen in der Regel körperliche, kognitive und emotionale Instrumentarien. Längere und dauerhafte Belastungssituationen ohne Kompensationsmöglichkeiten führen zu Erschöpfungsreaktionen und Erkrankungen. (vgl. Lohmann-Haislah 2012: 18). Wenn die Arbeitssituation gekennzeichnet ist, dass „ständig besser, schneller und flexibler“ (Dettmer/Tietz 2012: 76) gearbeitet werden muss, ist gezielt zu untersuchen, was der einzelne und die Organisation entsprechend ihrer Eigenverantwortung zur Verbesserung beziehungsweise zur Entlastung und Vermeidung beitragen können. Das liegt im Interesse aller Beteiligten. Anders formuliert: Unter welchen Umständen und wie lange kann man dauerhaft Stress auslösende Arbeitsanforderungen aushalten? Im Rahmen einer nachhaltigen Personalentwicklung und Prävention von Burnout müssen Führungsverantwortliche reflektieren, ob und in welchem Umfang das von Mitarbeitern erwartete Arbeitsverhalten diese chronisch überlastet, zur Missachtung eigener Grenzen und Bedürfnisse führt und die Erholungsunfähigkeit (vgl. Pilz-Kusch 2012: 17-18) und dadurch die „freiwillige Selbstausbeutung“ (vgl. Burisch 2010: 281-283) fördert.

2.3.2 Reale Arbeitsbedingungen

Unter dem Stichwort „reale Arbeitsbedingungen“ stehen meist v.a. Organisationsstrukturen, der konkrete Arbeitsplatz, die Organisation von Inhalten, Prozessen, und Arbeitszeiten, und –plätzen im Blickpunkt. Diese sind Gegenstand der jüngsten Erwerbstätigenbefragung 2011/2012, die im Auftrag des Bundesinstituts für Berufsbildung und der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (folgend Stressreport 2012) durchgeführt worden ist. Der im vorhergehenden Kapitel bereits zitierte Stressreport 2012 analysiert die Ergebnisse, auf die hier nicht näher eingegangen werden muss. Es interessieren v.a. Bedingungen der realen Arbeitswelt, die Kraus, Becker-Kolle und Fischer in ihrer Bewertung des Konzepts der „Lernenden Organisation“ kritisch benennen:

„So versanden viele gute Ideen oft an der operativen Realität des Unternehmensalltags. Nicht berücksichtigt sind auch die ‚menschelnden‘ Reaktionsweisen im Berufsleben. Wissen als Machtinstrument zu nutzen, Know-how nicht teilen zu wollen oder Neid zu erleben, sind Realitäten, die tagtäglich in Organisationen bestehen“ (dies. 2010: 38).

In diesem Zusammenhang ist von „soft skills“ oder „soft facts“ die Rede (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 307). Diese Sprachregelung suggeriert eine geringere Bedeutung der sogenannten „weichen“ Faktoren! Im Umgang mit den komplexen Anforderungen und Bedingungen der Arbeitswelt werden die Wechselwirkungen der Unternehmensziele, der Mitarbeiter in einer Organisation und der Unternehmenskontexte zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor (ebd.: 308). So gehören neben den bekundeten Unternehmenszielen, -normen und –werten, die bestimmenden Denkstrukturen und eingeübten Verhaltensweisen neben unausgesprochenen aber tatsächlichen Spielregeln als Teil der Unternehmenskultur zu den realen Bedingungen des täglichen Arbeitsalltages (vgl. die Hauptkategorien einer Unternehmenskultur nach Schein im Überblick in: Gairing 2002: 85). Diese handlungsleitenden Theorien (vgl. „espoused theory“ und „theory-in-use“; Argyris/Schön 2002: 27-30) gilt es im Blick auf mögliche Erschöpfungspotentiale in Organisationen besonders zu beachten, da sie meist nicht hinterfragt, sondern selbstverständlich weitergegeben und angewandt werden (vgl. Ellebracht/Lenz/Oster-hold 2011: 307).

2.3.3 Verdeckte Erschöpfungspotentiale

Im Stressreport 2012 sind die Veränderungen in der Arbeitswelt u.a. durch folgende Kennzeichen charakterisiert: Der Einsatz moderner Kommunikationstechnologien ermöglicht vermehrt ein ortsunabhängiges und flexibles Arbeiten und ist gekennzeichnet von zunehmender Entgrenzung der Arbeit (=Informatisierung). Die Eigenverantwortung für die Arbeitsorganisation und den Erfolg wird in erweitertem Umfang dem Einzelnen übertragen (=Subjektivierung). Beides ist zu leisten unter den Bedingungen einer permanenten Beschleunigung (=Akzeleration) der Arbeitsprozesse, der kommunikativen Interaktion und steigender Komplexität der Aufgaben (vgl. Lohmann-Haislah 2012: 11). Diese Entwicklungen enthalten ein hohes Erschöpfungspotential für die Mitarbeiter in davon betroffenen Organisationen.

Unter „verdeckten“ Erschöpfungspotentialen verstehen wir Folgendes:

- verdeckt sind Erschöpfungspotentiale, die aus dem langfristigen und nicht unmittelbaren Prozessgeschehen in Abläufen und Veränderungen zu Erschöpfung führen (können)
- verdeckt sind Erschöpfungspotentiale, die aus Verhaltensweisen folgen (können), die sich aus den tatsächlich gelebten handlungsleitenden Theorien („theory-in-use“) und nicht aus den öffentlich vertretenen Theorien („espoused theory“), ergeben, die durch Visionen, Leitbilder und Zielformulierungen bekundet werden
- verdeckt sind Erschöpfungspotentiale, da sie nicht bei jedem Mitarbeiter unter denselben, beziehungsweise ähnlichen Umständen zwingend zu Erschöpfung führen (müssen)

Als Beispiel zwei sehr vereinfachte, überspitzte Szenen: Wenn ein Vorgesetzter dauerhaft den Mitarbeiter anschreien und beleidigen und täglich 20 Stunden Arbeit verlangen würde, dann wäre das offensichtlich eine Dauerbelastung und Überforderung, die zum Zusammenbruch führt. Hingegen ist die Äußerung - „Wenn das einer schaffen kann, dann Sie Frau X, dann Sie, Herr Y“ - möglicherweise eine verdeckte Erschöpfungsquelle, wenn diese Aussage dauerhaft und immer dann als „Druckmittel“ in Arbeitssituationen benutzt wird, die ein einzelner so nicht bewältigen kann (Espoused theory: Mitarbeiterbeteiligung als übertragene Verantwortungs- und Lösungskompetenz; Theory in use: Druck weitergeben und andere dafür verantwortlich machen).

Veränderungen sind Chance und Risiko zugleich. Die Entwicklungen der letzten Jahre in der relativ jungen Industriebranche der Informationstechnologie können exemplarisch zur Sensibilisierung für den Komplex verdeckter Erschöpfungspotentiale und möglicher Folgen herangezogen werden. Boes, Kämpf und Gül haben in ihrer Auswertung wissenschaftlicher Erhebungen und eigener Intensiv-Fallstudien den Strukturwandel in der IT-Branche skizziert (vgl.: dies.: Druck, Belastungen und Burnout bei Fachkräften der IT-Industrie. In: Jansen/Ruffing 2012: 127-146). Grundlage der Auswertung waren acht Fallstudien aus den Jahren 2008 und 2009, in denen 42 Experteninterviews und 91 Tiefeninterviews mit Beschäftigten und Führungskräften durchgeführt wurden. Dabei ergaben sich tiefgreifende Veränderungen, wie in Tabelle 1 im Überblick dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Burnout bei Fachkräften der IT-Industrie (Quelle: Eigene Darstellung nach Boes, Kämpf und Gül 2012: 129-138)

Hier fallen vor allem folgende Veränderungen auf: die Möglichkeiten der neuen Kommunikationsformen führt auf Dauer zu Druck durch verkürzte Response-Zeiten (ebd.: 132), einer Informationsüberflutung und dem Rückgang direkter Kommunikation (vgl. Management by e-mail: ebd.: 135). Verdeckter (!) Personalabbau (vgl. ebd.: 131) führt zu Ressourcenknappheit und erhöht die Arbeitsbelastung für die verbleibenden Mitarbeiter. Der Wandel der Unternehmenskultur, die in der Entstehungsphase der Branche als besonders attraktiv empfunden wurde ist ein weiteres Kennzeichen des Wandels: „vermeintliche Sachzwänge“ (ebd.: 133) verdrängen die Handlungs- und Lösungsfreiräume der Mitarbeiter und ökonomischer Druck im „System permanenter Bewährung“ (ebd.: 137) bestimmt die Entscheidungen unter Beibehaltung flacher Hierarchien. Boes, Kämpf und Gül konstatieren zusammenfassend:

„Unter dem Eindruck einer neuen Belastungskonstellation arbeitet ein großer Teil der Beschäftigten und Führungskräfte in der IT-Industrie heute subjektiv an der Grenze der Belastbarkeit. (…) Im Zuge unserer Erhebungen wurde uns von einer Vielzahl psychischer und psychosomatischer Beschwerden und Erkrankungen berichtet. Diese reichten von Magenschmerzen und Nervosität bis zu Tinnitus, Hörstürzen, regelrechten gesundheitlichen Zusammenbrüchen, Depression und Burnout“ (dies. 2012: 141).

Die Untersuchung des Wandels der IT-Industrie hat eine Zunahme an Langzeiterkrankungen in allen untersuchten Fallunternehmen ergeben (ebd.: 140). Dies zeigt, dass die Wechselwirkungen in Systemen innerhalb einer Unternehmenskultur („soft facts“) durch sich ändernde Bedürfnislagen und äußere Bedingungen in ihren Auswirkungen nicht zu unterschätzen sind (vgl. Kap. 2.3.2). Strukturen entwickeln sich und werden als Grundlage von Organisationen gebildet. Sie sind indes nicht starr sondern unterliegen entsprechend der Interaktionen zu System(en) und Umwelt dem Wandel (vgl. Ellebracht/Lenz/Osterhold 2011: 309-310), wie am oben skizzierten Beispiel der IT-Industrie zu erkennen ist. Die Fähigkeit permanenter Selbstreflexion gehört zur zukunftssichernden Grundlage eines Unternehmens: einerseits, um Probleme zu erkennen, zu bearbeiten und zu lösen und andererseits, um die Problemlösefähigkeit der Organisation im Rahmen der geltenden Spielregeln, Rituale und Tabus zu hinterfragen und zu verändern (vgl. Gairing 2002: 211-216).

2.3.4 Mentale Konstrukte

In Kapitel 2.2 wurde dargestellt, dass der Umgang mit und die Einordnung von Burnout unterschiedlich ausfallen. Das hat neben den bereits erörterten Ursachen einen weiteren Grund in der menschlichen Wirklichkeitskonstruktion: Mentale Modelle beeinflussen und steuern entscheidend wie Menschen wahrnehmen, denken, fühlen, wollen und handeln (Senge 2011: 194). Mentale Modelle sind ambivalent: Einerseits sind Denk-, Deutungs- und Handlungsmuster Quelle für Lösungsstrategien und reduzieren Komplexität. Andererseits werden sie Teil von Problemsituationen, indem sie die Wahrnehmung einschränken oder behindern. Bildhafte Sprache und metaphorische Aussagen vermitteln „innere Modelle“ von Menschen (vgl. Lauterbach 2013: 30). In der Auseinandersetzung mit Erschöpfungspotentialen aus Arbeitsanforderungen und Burnout-Erkrankungen sind die „Realitäten“ der Einzelnen von Belang. Neben dem Verständnis von Gesundheit und Krankheit beeinflusst eine Vielzahl mentaler Modelle die Wahrnehmung und den Umgang mit dem Thema. Dazu gehören mentale Konstrukte wie zum Beispiel das Berufsbild, das Rollenverständnis, das Arbeitsideal und –verständnis, allgemein jede Form von Erwartungen ebenso wie das Menschenbild, die Normen, Werte und Spielregeln der Individuen und des Unternehmens.

Eine mögliche Prävention von Burnout beginnt mit der erweiterten Wahrnehmung der Wirklichkeit. Die das Handeln steuernden mentalen Konstrukte der einzelnen Individuen und der gesamten Organisation werden im Prozess kritischer Selbstaufklärung (vgl. Gairing 2002: 215) reflektiert. Ein wichtiger „Schritt in diese Richtung ist allerdings, dass sich die Führungskräfte selbst als ‚verantwortliche Deuter‘ der betrieblichen Wirklichkeit verstehen und dabei auch einsehen, dass ihre Sicht der Dinge, ihre Vorhaben und ihre Erklärungen ‚konstruiert‘ sind“ (Arnold 2009: 36).

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