Retention-Management als Mitarbeiterbindungsstrategie: Im Hinblick auf Generation Y

2. Generation Y: Die Fachkräfte von Morgen

2.1 Generation Y unterscheidet sich von bisherigen Generationen

Da der Unternehmenserfolg abhängig ist von der Leistungsbereitschaft, Qualifikation und der Loyalität seiner Mitarbeiter, müssen sich Personalchefs mit den Mitarbeitern der Zukunft auseinandersetzen. Die Fachkräfte von Morgen haben andere Erwartungen als ihre Vorgänger und sie können sich diese Erwartungen im Hinblick auf den kommenden Fachkräftemangel leisten.

Mit unterschiedlichsten Interessen und Wertevorstellungen am zukünftigen Arbeitsplatz wird die Zusammensetzung von Teams und Gruppen gegenwärtig und zukünftig von vier Generationen geprägt. Hierzu gehören die Veteranen, die Baby Boomer, Generation X und eine völlig anders denkende Generation Y.

Um den Handlungsbedarf besser zu verstehen, ist es wichtig, eine Typisierung der Generationen vorzunehmen. Generationen unterscheiden sich bezüglich des Erlebten und der Erwartungen. Im Folgenden werden die Charakteristika der drei Generationen dargestellt, die zukünftig die Generation Y führen werden. Hierbei ist zu beachten, dass es nicht darum geht, eine Pauschalisierung der Menschen einer Generation vorzunehmen, sondern einen Überblick über die verschiedenen Charaktere im Zusammenhang mit deren Einstellungen und Wertvorstellungen zu vermitteln.

Drei Generationen und eine Vielfalt an Wertevorstellungen:

1. Die Veteranen oder auch Traditionalisten genannt, sind Geborene zwischen 1922 und 1943/45; ihr Menschenbild geht von folgenden Eigenschaften aus:

- „Engagement, Opferbereitschaft, Geduld, Konformismus
- Formalität, Disziplin, Ehre, Recht und Gesetz
- Respekt gegenüber Autorität
- Pflichterfüllung vor Vergnügen
- Stabilität und Erfahrungen
- Detailorientiertheit und Gründlichkeit
- Loyalität und Beständigkeit“ ^[1]

2. Die Generation der Baby Boomer wurde in der Nachkriegszeit geboren zwischen 1943/46 und 1960/64. Sie zeichnen sich durch folgende Charaktereigenschaften aus:

- „Arbeits-, Dienstleistungs- sowie Kundenorientierung
- Optimismus, Antrieb und starker Wille
- Teamgeist, Beteiligung und Konsens, Beziehungsmanagement
- Persönliche Erfüllung und Wachstum, Egozentrik (…)
- Gesundheit, Wohlbefinden und Jugendlichkeit
- Empfindlichkeit beim Feedback“ ^[2]

3. Generation X wurde zwischen den Jahren 1960/65 bis 1977/80 geboren und weist folgendes Charakteristika auf:

- „Vielfalt („Diversity“) und globale Denke
- Balance, Ausgeglichenheit und Spaß
- Informelle und antiautoritäre Haltung
- Eigenverantwortung und Selbstvertrauen
- Unabhängigkeit und Individualismus
- Anpassungsfähigkeit und Pragmatismus
- Affinität zu Technologie und Kreativität
- Ungeduld und Zynismus
- Schwierigkeiten im Umgang mit anderen Menschen“ ^[3]

Generationen werden durch ihre gesellschaftliche Umgebung, in der sie sozialisiert werden, geprägt. So zeichnet sich z.B. die Affinität zur Technologie in der Generation X dadurch aus, dass Sie in ihrer Kindheit/Jugend mit dem technologischen Fortschritt zwischen 1970 und 1980 aufgewachsen sind. Vom Videorekorder über den Walkman und zum Telefon mit Tastatur. Die Entwicklung des technologischen Fortschrittes erfolgte hier in einem überschaubaren Tempo. Anders ist es in der nachfolgenden Generation.

Generation Y ist in einer Zeit aufgewachsen, in der sich die Technologie rasend schnell entwickelt hat. Allein innerhalb der letzten 10 Jahre sind so viele neue Innovationen auf den Markt gekommen, dass einem schwindlig werden kann. Beginnend beim DVD-Player, Heimkino-Dolby-Surround-Anlagen, vom Flachbildfernseher zum 3D Fernseher, ständig neue Spielkonsolen von Playstation 2 und 3 zur Wii-Spielkonsole, weiter zu den MP3-Playern, Laptops und Internetplattformen wie Facebook, Xing oder Studi-VZ und zu einer immer und überall möglichen Kommunikation und Erreichbarkeit via Smartphone und Tablet-PC.^[4]

Generation Y auch als Millennials, Gen Y oder Generation Why bezeichnet, sind Geborene zwischen den Jahrgängen 1980 und 2000 und weisen folgende Charaktereigenschaften auf:

- selbstbewusst
- orientierungslos und sprunghaft, sog. Job Hopper=Illoyalität
- strebt nach Sicherheit und Stabilität
- Arbeit muss einen Sinn haben und Spaß machen
- leistungsbestrebt
- benötigt Flexibilität in Raum und Zeit
- hat das ständige Bestreben nach Entwicklung und klarer Kommunikation
- Feedbackorientiert
- Meister im Umgang mit Technologien und Netzwerken
- Vorliebe für flache Hierarchien
- international ausgerichtet.^[5]

Im folgenden Abschnitt wird detaillierter auf die einzelnen Charaktereigenschaften eingegangen, damit im weiteren Leseverlauf ein besseres Verständnis für die Handlungsansätze im Retention-Management besteht.

Selbstbewusstsein ist dieser Generation eingeimpft worden. Sie ist gut behütet und mit genügend monetären Aspekten aufgewachsen. Stets als Individuum betrachtet, mit allen Möglichkeiten dieser Welt ausgestattet etwas Eigenes und Sinnvolles zu erreichen. Aus diesem Grund hat diese Generation auch keine Berührungsängste mit Autoritäten, im Gegenteil Chancen und Kontakte werden genutzt, um gesteckte Ziele zu erreichen.^[6]

Sprunghaftigkeit und Orientierungslosigkeit resultieren daraus, dass Gen Y ein unglaubliches Angebot an Wahlmöglichkeiten hat. Heute sind keine Grenzen mehr gesetzt, was die persönliche Entfaltung angeht. Egal ob es sich hierbei um den personalisierten Laptop handelt oder um ein Studium, dass mit einer Vielfalt an individuellen interessanten Nebenfächern ausgestaltet werden kann. Generation Y stellt sich häufig die Frage: Welcher Weg ist der Richtige? Und somit manifestiert sich eine Sprunghaftigkeit, „Heute probiere ich dies und wenn mir das nicht gefällt oder nicht seinen Zweck erfüllt, dann probiere ich Etwas anderes, denn was ich heute tue, muss ja nicht fürs ganze Leben gelten.“ Dies ist ein wesentliches Problem mit dem Unternehmen zukünftig konfrontiert werden - Illoyalität. Eine enorm hohe Wechselbereitschaft zeichnet die Generation Y aus, so zeigt eine Studie, dass die momentane durchschnittliche Beschäftigungsdauer dieser Generation bei 16 Monaten liegt.^[7]

Sicherheit. Zum einen scheint die Generation Y illoyal, zum andern strebt sie Sicherheit an. Dies scheint paradox und auch nicht, wenn man die Umwelt betrachtet, in der sie aufgewachsen ist. Hier wimmelt es nur so von Schnelllebigkeit. Egal ob es dabei um neue Innovationen geht oder um prekäre Arbeitsverhältnisse wie der Zeitarbeit, die wiederum mit einer Unsicherheit einhergeht. Generation Y will nicht das ganze Leben lang in einer Organisation verbringen, aber man kann davon ausgehen, dass es ihr wichtig erscheint, wenigstens für ein paar Jahre einen Job sicherzuhaben. Diese Gebundenheit geht aber damit einher, dass die Möglichkeit besteht (heimlich) jeder Zeit wieder gehen zu können. Damit werden den Unternehmen zukünftig Rollen zugeteilt, die es ermöglichen sollten, zu fördern, sich zu kümmern, zu führen und zu helfen, praktisch die Funktion der Familie zu übernehmen.^[8]

Im Bezug auf die Sinnhaftigkeit im Arbeitsleben weist die Gen Y, der Selbstverwirklichung im Berufsleben eine hohe Priorität zu. Damit lässt sich eine Verbindung zur Maslow´schen Bedürfnispyramide herstellen. Für Maslow galt die Selbstverwirklichung als höchstes Bedürfnis des Menschen. Er verstand unter dem Begriff der Selbstverwirklichung das Streben nach Entfaltung der persönlichen Reife, des eigenen Potentials und vor allem die Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und Erfüllungen.^[9] Generation Y ist es wichtig, dass die Arbeitsinhalte interessant gestaltet sind, einen Sinn haben und der Spaß nicht zu kurz kommt, wobei Spaß als Freude oder Vergnügen bezeichnet wird.^[10] Aufgrund dessen, dass die Y-Generation eine hohe Präferenz auf die Vereinbarkeit von Familien- und Berufsleben legt, wird angenommen, dass die traditionellen Karrierewege in Zukunft nicht mehr beschritten werden, so dass alternative Möglichkeiten in Erscheinung treten müssen.^[11]

Unter der Flexibilisierung in Raum und Zeit wird die Auflösung der Grenzen zwischen Arbeitszeit und Privatsphäre verstanden. Die klassischen Arbeitszeiten und die damit verbundende Anwesenheitspflicht verliert an Bedeutung, weil die kommende Generation eine neue Lebensweise für sich in Anspruch nimmt. Diese neue Art der Flexibilität zeichnet sich nicht nur dadurch aus, dass Privates während der Arbeitszeit, sondern auch Berufliches in der Freizeit erledigt wird. Der DGFP Studie zur Folge ist es für die Generation Y ein Verhältnis von Geben und Nehmen. Die Bereitschaft hart, zuverlässig und leistungsorientiert zu arbeiten geht einher mit der selbstständigen Arbeits- und Freizeiteinteilung.^[12]

Ein weiteres und ernst zu nehmendes Attribut der Y-Generation ist das ständige Streben nach mehr Wissen und Aneignung von Kompetenzen. Die Mitglieder dieser Generation werden deshalb auch die Trophy Kids genannt, denn es ist ihnen ein Bedürfnis, die eigenen Kompetenzen ständig zu erweitern. Somit werden Auslandsaufenthalte und Praktika zu Trophäen, die dazu dienen, immer ein bisschen besser zu sein als die Konkurrenz. Für die Mitglieder dieser Generation erscheint es äußerst wichtig, im Job sofort die Gelegenheit zu haben, sich zu beweisen. So zeigt auch die Kienbaumstudie 2009/2010, dass Arbeitsplätze Herausforderungen und die Möglichkeit zur persönlichen Weiterbildung und Entwicklung beinhalten müssen, sonst erscheint der zukünftige Arbeitgeber als uninteressant. Hierbei spielt die Generierung von Wissen über neuste technologische Möglichkeiten ebenfalls eine große Rolle.^[13]

Generation Y als die Meister im Umgang mit neuen Technologien und Netzwerken. Diese Generation ist mit schneller Kommunikation via Handy, Laptop oder Smartphone aufgewachsen. Da verwundert es nicht, dass sie es gewohnt ist, Multitask zu kommunizieren. Arbeitgeber müssen sich darauf einstellen, dass diese Generation dafür kein Verständnis haben wird, dass ihnen der Zugang zum Internet und zu sozialen Netzwerken verwehrt wird.^[14]

2.2 Welche Erwartungen hat Generation Y an den Arbeitgeber?

In diesem Abschnitt soll dargelegt werden, welche Präferenzen die Generation Y bezüglich ihrer zukünftigen Arbeitgeber hat, bzw. was Unternehmen bieten müssen, um die junge Generation zu rekrutieren und zu binden. Zudem soll es dazu beitragen, Handlungsansätze innerhalb des Retention-Managements auszuformulieren. Hierbei wurden vor allem Informationen aus der Kienbaum-Studie 2009/2010 und der Johnson Controls Studie 2010 herangezogen.

Wodurch wird die Gen Y in ihrer Arbeitswelt motiviert? Damit hat sich eine Studie von Kienbaum auseinandergesetzt. Hierbei wurden 980 Studenten oder studientische Absolventen ausgewählt, wobei 65% der Befragten Wirtschaftswissenschaftler waren. Die Rücklaufquote belief sich auf 20%.

Die Ergebnisse der Studie zeigen zudem die Charakteristika der Generation Y typischen Anforderungen auf den Arbeitsplatz auf.

Die Präferenz, sich für ein Unternehmen zu entscheiden, wird an den folgenden Zahlen sichtbar:

1. Herausfordernde Arbeit ® 64%
2. Vergütung → 56,6%
3. Kollegiales Arbeitsumfeld ® 50,8%
4. Standort → 47,6%
5. Karrieremöglichkeiten® 47,6%
6. Work-Life-Balance → 43%
7. Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten ® 41,3%
8. Arbeitsplatzsicherheit
9. Anerkennung der eigenen Arbeit
10. Flexible Arbeitszeiten.^[15]

Zu anderen aber teilweise auch ähnlichen Ergebnissen kam die Johnson Controls-Studie. Auch diese Studie bewies, dass die Y-Generation gewisse Präferenzen für einen Arbeitgeber hegt. Es wurden 1479 Menschen zwischen 18 und 25 Jahren befragt, wobei die Rücklaufquote bei 841 Antworten lag. Hieraus ergaben sich folgende Präferenzen für einen attraktiven Arbeitgeber:

1. Der Arbeitsplatz selbst muss attraktiv gestaltet sein in Form von Größe, Design und Lage. Was die Gestaltung von Arbeitsplätzen betrifft, so haben 89% der Befragten das Bedürfnis nach Individualität und persönlicher Gestaltung des Arbeitsplatzes, wobei 60% einen Arbeitsraum von 12-16 qm, ausgestattet mit eigenem Schreibtisch, natürlichen Farben und Materialien als angenehmen empfinden würden.
2. Auf den einzelnen Menschen sollte bezüglich seiner Flexibilität mehr eingegangen werden. Hier gaben 76% der Befragten an, dass es essentiell für die Arbeitgeberattraktivität ist, flexible Arbeitszeiten anzubieten. Zudem ist die Mobilität auf den Arbeitsplatz bezogen von großer Bedeutung, so haben 73% der Befragten das Bedürfnis mobil zu sein und nicht statisch an einem Arbeitsplatz zu verweilen. Im Bezug auf die Mobilität ist auch zu erwähnen, dass die Generation Y ein ausgeprägtes Interesse an ihrer Umwelt hat. Somit würden 31% gerne mit dem Auto zur Arbeit fahren, wobei hiervon 30% das Hydrid-Auto präferieren. Zu dem liegt der Anteil derer, die den Weg zur Arbeit per Fahrrad beschreiten würden, bei 26%.
3. Es besteht ein ethisches Verständnis, das heißt, Arbeitgeber sind attraktiv wenn sie umweltbewusst denken und handeln, somit sprechen sich 96% der Befragten dafür aus, dass der Arbeitgeber grün und nachhaltig sein sollte. Und 46% finden Arbeitgeber attraktiv, die sich über die gesetzlichen Bestimmungen hinaus für die Umwelt engagieren.
4. Emotionen spielen eine Rolle, so muss der Arbeitsplatz ein Gefühl von Gemeinschaft, Teamgeist und Wohlbefinden widerspiegeln.^[16]

Desweitern ergab die Johnson Controls Studie ähnlich wie die Kienbaum-Studie drei weitere wichtige Faktoren, die den zukünftigen Arbeitgeber attraktiv machen:

1. Entschädigung / Vergütung
2. Arbeitsumfeld / Arbeitskollegen
3. Sinnvolle Arbeit.^[17]

Anhand der beiden Studien lässt sich abschätzten, welche Erwartungen die Generation Y bezüglich ihres zukünftigen Arbeitgebers hat, und können somit in unterschiedliche Kategorien geordnet werden:

1. die Arbeit selbst
2. Möglichkeiten der Entwicklung
3. Vergütung
4. Menschliche Beziehungen.^[18]

3. Commitment als Voraussetzung des Retention-Managements

3.1 Begriffserläuterung Retention-Management

Der Begriff Retention lässt sich aus dem Englischen ins Deutsche mit dem Begriff „Beibehaltung“ übersetzen. Das Retention-Management zielt auf die Beibehaltung von qualifizierten Mitarbeitern ab, welche einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben.^[19] Mit Hilfe der Organisationspsychologie werden Maßnahmen entwickelt, die es ermöglichen, Fachkräfte an die Organisation möglichst lange zu binden, ihre Arbeitsmotivation und somit auch ihre Leistung zu steigern. Zur Beeinflussung der Mitarbeiterbindung ist es wichtig, dass sich Unternehmen ein Bild von ihren Mitarbeitern machen, die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter erfassen, um diese für sich zu nutzen. Denn Mitarbeiter wägen ihre eignen Werte und Einstellungen mit den Werten und Einstellungen der Organisation ab, wodurch eine Identifikation mit dem Unternehmen (Commitment) entsteht oder auch nicht und somit über das Kommen oder Nicht-Kommen und Bleiben oder Gehen entscheidet.

Grundsätzlich gilt, dass dem Unternehmen bzw. dem Management des Unternehmens klar sein muss, welche Ziele es verfolgt und von welchen Werten und Einstellungen dieses geprägt ist, denn nur bewusst wahrgenommene Ziele können auch tatsächlich vermittelt werden.^[20]

Retention-Management kennt zwei unterschiedliche Handlungsfelder:

1. Das strategische Retention-Management: Hierbei handelt es sich vor allem um die Definition, Gestaltung und Implementierung einer Mitarbeiterbindungsstrategie mit dem Blick auf die entsprechende Unternehmenskultur. Das strategische Retention-Management beinhaltet unterschiedliche Handlungsfelder: Führung, Anreizsysteme, Recruitment, Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung. Diese dienen dazu, den operativen Strategien eine Vorarbeit zu leisten.^[21]

2. Das operative Retention-Management zielt auf die Umsetzung von wirksamen Maßnahmen ab, um strategisch wichtige Mitarbeiter zu binden. Konkreter werden der Arbeitsmarkt und strategisch wichtige Personen für das Unternehmen ausgemacht, dabei werden deren Motivationen und Motivationsbarrieren herausgefiltert, um konkrete Handlungsfelder zu gestalten.^[22]

Im Hinblick auf die Generation Y müssen vor allem die strategischen Handlungsfelder betrachtet werden. Diese werden im Kapitel 4 ausführlich erläutert.

3.2 Begriffserläuterung Commitment und Identifikation

Das Commitment, sprich das Bekenntnis oder auch die Bindung zu einer Organi-sation, erfolgt über die Identifikation mit einem Unternehmen. Somit ist unter dem Begriff Identifikation die organisationale Identifikation gemeint.

Organisationale Identifikation ist ein ganzheitlicher Prozess bei dem der Mitarbeiter eine Bindung zu seinem Unternehmen entwickelt. Dazu gehört das Bewusstsein des Mitarbeiters, dass er einer bestimmten Organisation angehört, dass er dieser Organisation gegenüber Emotionen hat und er sich diesbezüglich auch entsprechend verhält. Somit stellt die Identifikation eine Schlüsselfunktion dar, denn desto mehr der Arbeitnehmer in der Lage ist, sich mit der Organisation zu identifizieren, desto höher ist der unternehmerische Vorteil, der daraus resultiert.^[23]

Die Identifikation mit dem Unternehmen und die Organisationsbindung, sprich das Commitment, ergeben sich aus einem Zusammenspiel und sind aus diesem Grund nicht leicht voneinander zu trennen. Dabei gelten folgende Unterscheidungsmerkmale, die sehr bedeutsam sind für das Verständnis von Identifikation und Commitment.

Unter dem Begriff Commitment ist das Gefühl zu verstehen, dass der Mitarbeiter seiner Organisation gegenüber empfindet, wenn er ihr verbunden ist, und eine Zugehörigkeit empfindet.

Nach Allen und Meyer lässt sich das Commitment in drei wesentliche Dimensionen unterteilen:

1. affektives Commitment
2. normatives Commitment
3. fortsetzungsbezogenes / rationales Commitment.^[24]

1. Das affektive Commitment geht mit der emotionalen Bindung einher, mit dem Gefühl, ein Teil einer Organisation zu sein. Dieses Gefühl entwickelt sich, weil die Mitarbeiter fest davon überzeugt sind, dass sich diese Organisation um sie kümmert (Wohlergehen und Weiterentwicklung).^[25]
2. Das normative Commitment ergibt sich eher aus der moralischen und normativen Verpflichtung gegenüber seiner Organisation. Somit resultiert aus der Summe von moralischem Pflichtgefühl und der Investition seitens der Organisation in den Mitarbeiter, z.B. durch Weiterbildung, eine Verpflichtung, die den Mitarbeiter dazu veranlasst, das Unternehmen nicht zu verlassen.^[26]
3. Unter dem Begriff fortsetzungsbezogenes Commitment oder auch rationales Commitment wird die Kosten-Nutzen-Rechnung seitens des Mitarbeiters verstanden. Mitarbeiter, die einer Organisation lange Zeit angehören, weisen eine Verbundenheit mit der Organisation auf, weil sich daraus gewisse Vorteile herauskristallisiert haben, z.B. Vergünstigungen, betriebliche Altersvorsorge oder auch das Gefühl der Sicherheit, weil der Mitarbeiter die Inhalte der Organisation kennt. Doch stellt sich bei fortsetzungsbezogenem Commitment die Frage, wie sehr der Mitarbeiter bestrebt ist, der Organisation weiter anzugehören. Sollte dem Mitarbeiter eine Position in einem anderen Unternehmen angeboten werden, so wird diese Person genau abwägen, ob sich das Risiko des Stellenwechsels lohnt. Sollte die neue Stelle nur eine geringe Chance auf eine bessere oder gleichwertige Position haben, wird er seiner jetzigen Organisation treu bleiben.^[27]

Die Unterscheidungsmerkmale von Identifikation und Commitment ergeben sich desweiteren aus folgendem:

- Commitment wird als eine Emotion verstanden. Es ist die gefühlsmäßige Einstellung gegenüber einer Arbeitsgruppe oder Organisation
- die Identifikation entsteht vor allem dadurch, „ wie sehr sich jemand selbst - als Person – dadurch definiert, dass er Mitglied einer bestimmten Organisation ist.“ ^[28] Dies wird auch als selbst-definitorischer Aspekt gesehen, welcher im Commitment nicht vorkommt.
- (…) „ Identifikation beruht vor allem auf wahrgenommener Ähnlichkeiten und geteilten Überzeugungen zwischen den Mitgliedern der jeweiligen Gruppen, während Commitment sich eher auf Grundlage von zwei Faktoren entwickelt.“ ^[29]

Zum einen gilt Commitment als Gesamtheit von Merkmalen, welchen den Beruf attraktiv erscheinen lassen, dazu gehört z.B. die Vielfalt der Tätigkeit.

Zum anderen entsteht Commitment durch eine Austauschbeziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Diese äußert sich dadurch, dass der Arbeitnehmer sich angemessen für seine Tätigkeit belohnt fühlt und somit auch der Organisation treu bleibt. Hier resultiert die Belohnung nicht nur aus dem Materiellen.

- Commitment zeichnet sich zudem nur durch eine bedingte Stabilität aus, während die Identifikation stark von einer Situation abhängig ist und sich somit auch flexibel anpassen kann.^[30]

Aufgrund dessen, dass die Identifikation ausschlaggebend ist für die gefühlsmäßige Bindung von Mitarbeitern, wird im folgenden Abschnitt noch einmal kurz aufgezeigt, wie sich Identifikation entwickelt und wie dadurch Commitment erreicht werden kann.

Die vier Dimensionen der Identifikation:

1. Kognitive Dimension: Hierbei steht die Wahrnehmung der Person im Vordergrund. Sie nimmt es war, dass sie ein Mitglied einer sozialen Kategorie ist, wobei diese Einschätzung von dem aktuellen sozialen Umstand abhängig ist. Es kommt zur Identifikation als Gruppenmitglied.
2. Evaluative Dimension: Das Individuum hat sich als ein bestimmtes Gruppenmitglied identifiziert (Selbstkategorisierung). Nun erfolgt eine Bewertung der Eigenschaften, welche dieser Gruppe zu gesprochen wird.
3. Affektive Dimension: Bei Übereinstimmung mit den Eigenschaften der Gruppe,
erfolgt die Identifikation mit der Gruppe. Diese Dimension ist von Gefühlen begleitet.
4. Konative Dimension: Mit der konativen Dimension ist das Verhalten des Individuum gemeint, dass es benutzt, um Werte und Ziele der Gruppe zu erreichen.^[31]

Die folgende Grafik stellt das Zusammenspiel von Identifikation und Commitment vereinfacht dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenspiel von Identifikation und Commitment^[32]

3.3 Der Nutzen von Identifikation für Mitarbeiter und Organisationen

Im Hinblick auf eine schnelllebige Zeit und einer neuen Generation, die als orientierungslos, sprunghaft und somit auch als Illoyal gilt, hat die Bedeutung der Identifikation der Mitarbeiter eine viel größer Bedeutung als ihr vielleicht zu gestanden wird.

Somit ergibt sich, dass der Nutzen von Identifikation mit der Organisation durch die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse des Mitarbeiters erreicht werden kann:

1. Das Bedürfnis nach Sicherheit

Wird erreicht durch: Stabilität, Ordnung, Schutz, Freiheit,

Gruppenzugehörigkeit und Vermittlung von Werten und Normen.

2. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit

Wird erreicht durch: Kontakt und Austausch mit Mitarbeitern durch Führungskräfte.

3. Das Bedürfnis nach Selbstaufwertung

Wird erreicht durch: positives Image der Organisation nach außen, soziale

Interaktion in Form von positivem Feedback und Bestätigung.

4. Das Bedürfnis nach Ganzheitlichkeit

Wird erreicht durch: Kommunikation der Unternehmensstrategie,

konsistentes Image nach innen und außen verkörpern bzw. eine einheitliche

Organisationskultur entwickeln und ausleben.^[33]

Alle vier Bedürfnisse spiegeln sich in der Charaktereigenschaft der Generation Y wider. Somit kann davon ausgegangen werden, dass die Befriedigung der Bedürfnisse als eine wesentliche Voraussetzung gilt, um ein erfolgreiches Commitment der Gen Y zu erreichen.

Organisationen erzielen einen erheblichen Vorteil daraus, dass sich Mitarbeiter mit ihnen identifizieren. So zeigten unterschiedliche Studien, dass es Zusammenhänge zwischen Identifikation und affektiven Commitment gibt.

Dies äußerte sich vor allem darin, dass Mitarbeiter „ weniger häufig fehlen, seltener das Unternehmen wechseln, produktiver sind und sich stärker für Team und Unternehmen engagieren “^[34]

Die nachfolgende Tabelle zeigt die positiven und nicht aussagekräftigen Auswirkungen von Commitment auf unterschiedliche Verhaltensweisen von Mitarbeitern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auswirkung von Commitment und die Verhaltensweisen^[35]

[...]

^[1] (Dr. Armutat, Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, 2011), Seite 9

^[2] (Dr. Armutat, Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, 2011), Seite 9

^[3] Ebd.

^[4] Vgl. (Eltern ohne Kompass. Wer gibt Kindern heute noch Richtung?, 28.11.2011)

^[5] Vgl. (Dr. Armutat, Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, 2011); Vgl. (Kötter, Berkowski, & Schulze, 2009/2010); Vgl. (Dr. Puybaraud, Wolter, & Leussink, 2010)

^[6] Vgl.(Dr. Armutat, Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, 2011)

^[7] Ebd. Seite 13

^[8] Ebd. Seite 14

^[9] Vgl. (Robbins, 2001), Seite 194

^[10] Vgl.(Duden online, 2011)

^[11] Vgl. (Dr. Armutat, Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, 2011)

^[12] Ebd. Seite 15

^[13] Vgl. (Dr. Armutat, Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, 2011); Vgl. (Kötter, Berkowski, & Schulze, 2009/2010)

^[14] Vgl. (Dr. Armutat, Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, 2011)

^[15] Vgl. (Kötter, Berkowski, & Schulze, 2009/2010)

^[16] Vgl. (Dr. Puybaraud, Wolter, & Leussink, 2010)

^[17] (Dr. Puybaraud, Wolter, & Leussink, 2010)

^[18] (Kötter, Berkowski, & Schulze, 2009/2010)

^[19] Vgl. (HRM.de);(Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2004)

^[20] Vgl. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2004)

^[21] Vgl. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2004)

^[22] Vgl. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2004)

^[23] Vgl. (van Dick, 2004)

^[24] Vgl. (van Dick, 2004)

^[25] Ebd.

^[26] Ebd.

^[27] Ebd.

^[28] (van Dick, 2004), Seite 5

^[29] Ebd.

^[30] Vgl. (van Dick, 2004), Seite 5

^[31] Vgl. (van Dick, 2004), Seite 15

^[32] (Dr. Berger-Klein, 2011)

^[33] Vgl. (van Dick, 2004), Seite 11

^[34] (van Dick, 2004), Seite 12

^[35] (Dr. Armutat, perso.net)