Controlling im Profi-Fußball: Möglichkeiten und Grenzen für die Steuerbarkeit von sportlichem Erfolg

2.2 Profi-Fußball und Fußballunternehmen

2.2.1 Vom eingetragenen Verein zum professionellen Fußballunternehmen

Der Profi-Fußball ist seit geraumer Zeit in einem grundlegenden Wandel. So hat sich in keiner anderen Sportart die Beziehung zwischen Wirtschaft und Sport dermaßen dynamisch, intensiv und komplex entwickelt, wie im Fußball. Zurückzuführen scheint diese Entwicklung auf die Popularität, die Einfachheit und die Faszination, die der Fußballsport auf alle Alters- und Gesellschaftsklassen ausübt.^[1] Laut einer Studie interessieren sich nahezu 80% der deutschen Bundesbürger für Fußball. Dies entspricht einem Interessenpotenzial von mehr als 52 Mio. Menschen und macht Fußball zur beliebtesten Sportart in Deutschland. Bezüglich seiner Medienpräsenz geben knapp 60% der Befragten an, dass Fußball ihre Lieblingssportart im Fernsehen sei. Andere Sportarten wie Leichtathletik (15%) und Handball (13%) liegen mit großem Abstand auf den nachfolgenden Plätzen.^[2]

Auch die Zuschauerstatistiken in den Stadien belegen die enorme Anziehungskraft des Fußballs. Durch den spannenden sportlichen Wettbewerb, die modernen Arenen und den Ausbau der Stadionkapazitäten ist der Zuschauerzuspruch in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. Insbesondere seit der Saison 1988/89 ist ein intensiver Aufwärtstrend zu erkennen. Damals sahen knapp 5,4 Mio. Zuschauer (Schnitt pro Spiel: 17.291) die 306 Spiele der 18 Erstligisten der deutschen Bundesliga. In der Saison 2011/2012 wurde dieser Wert mehr als verdoppelt. So waren es in dieser Spielzeit fast 13,6 Mio. Zuschauer (Schnitt pro Spiel: 44.293), die ein Fußballspiel live verfolgten.^[3]

Diese deutliche Präsenz sowie die hohe Attraktivität des Fußballs als Werbe- und Sponsoringplattform haben dazu beigetragen, dass sich eine Transformation der Fußballclubs vom eingetragenen Verein zum kommerzialisierten Dienstleistungsunternehmen vollzogen hat.^[4] So dient der traditionelle Zusammenschluss von Menschen zu einem Sportverein als gemeinnütziges Zweckgebilde zur aktiven sportlichen Betätigung. Er richtet sich als bedarfswirtschaftliche Non-Profit-Organisation an der Erfüllung der Bedürfnisse der Mitglieder aus.^[5] Diese werden i.d.R. als Amateursportler bezeichnet, da sie ihren Lebensunterhalt nicht aus dem Sport als EinkommensquelIe bestreiten.^[6] Im Gegensatz hierzu orientieren sich professionelle Fußballclubs hauptsächlich am sportlichen und finanziellen Erfolg der Lizenzspielermannschaft.^[7] Die Akteure der Lizenzmannschaft sind durch eine Professionalisierung ihrer Tätigkeit gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass sie als Berufssportler einen Großteil ihres Einkommens aus der sportlichen Tätigkeit im Profi-Fußball beziehen.^[8]

Die Kommerzialisierung im Profi-Fußball zeigt sich durch die fortschreitende Vermarktung von Sportgütern unter erwerbswirtschaftlichen Prinzipien.^[9] So gehört als primärer Output eines Vereins das „Fußballspiel“ in Form eines immateriellen Produkts zum wirtschaftlichen Kerngeschäft. Durch die Austragung von Fußballspielen im Wettbewerb wird eine Unterhaltungsdienstleistung hergestellt. Diese wird zu einem Wirtschaftsgut, wenn Kunden für den Konsum bezahlen und dadurch einen Nutzen erlangen. Alle übrigen Produkte und Leistungen des Fußballvereins stellen den sekundären Output dar.^[10] Hierzu zählen Einnahmen aus Geschäftsfeldern wie z.B. Merchandising, Lizenzen, TV-Einnahmen oder Sponsoring und Catering. Aber auch die Erschließung neuer Geschäftsfelder neben und außerhalb des Kerngeschäftes spielt mittlerweile eine erhebliche Rolle. Im Rahmen von Diversifizierungsstrategien sind einige Fußballclubs bereits beispielsweise in den Branchen Hotel und Gastronomie, Freizeitindustrie, Finanzdienstleistungen oder im Mediensektor aktiv.^[11]

Sehr eindrucksvoll lassen sich die Dimensionen des Fußballgeschäftes an den finanzwirtschaftlichen Daten ablesen. So zeigt sich, dass viele Fußballvereine nicht nur Massen von Fans, sondern vor allem auch beachtliche Umsätze bewegen.^[12] Der Gesamterlös des Lizenzbereiches (1. und 2. Bundesliga) im deutschen Profi-Fußball belief sich in der Saison 2011/2012 auf die Rekordsumme von 2,5 Mrd. Euro.^[13] Mit einem durchschnittlichen Jahreserlös von rund 21 Mio. Euro sind die Clubs der 2. Bundesliga vergleichbar mit mittelständischen Unternehmen aus klassischen Wirtschaftsbereichen.^[14] Deutlich oberhalb der Größenordnungen von mittelständischen Unternehmen^[15] liegen die Ergebnisse der Fußball-Bundesligisten.^[16] Sie erwirtschaften einen durchschnittlichen Jahresumsatz von 116 Mio. Euro.^[17] Auch als Arbeitgeber ist der deutsche Profi-Fußball mittlerweile von gewisser Bedeutung. Über 44.000 Personen finden direkt und indirekt Beschäftigung im Umfeld des Lizenzfußballs.^[18]

Der Weg von der Amateurisierung zur Professionalisierung im Fußball wurde durch zwei besonders prägende Entwicklungen begleitet. Zum einen durch den Wechsel der Bundesligarechte vom öffentlich-rechtlichen Sendeduopol ARD und ZDF zum Privatfernsehen ab der Saison 1988/1989. Dies führte zu einem sprunghaften Anstieg des Ligaetats aufgrund des intensiven Wettbewerbes um Übertragungsrechte und Vermarktungszeiten. Zum anderen machte das sogenannte Bosman-Urteil es Berufssportlern ab dem 01.04.1997 möglich nach Ablauf der Vertragslaufzeit einen Vereinswechsel ohne Ablösesumme vorzunehmen. Die Liberalisierung des Spielermarktes hatte einen drastischen Anstieg der Gehälter und Ablösesummen von Profispielern zur Folge. Dies erhöhte im Verlauf die Gefahr der finanziellen Überforderung und Überschätzung der Vereine.^[19]

Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass aus Fußballvereinen professionelle Fußballunternehmen geworden sind, die am Markt für (Unterhaltungs-)Dienstleistungen mit klassischen Unternehmen dieser Branche sowie untereinander um Kunden, Umsätze und Personal konkurrieren.^[20] Sie sind rechtlich und wirtschaftlich selbständige Einheiten, die handelbare Güter in Form von Fußballspielen erstellen und hierzu Berufssportler mit Lizenz beschäftigen.^[21]

„Like any business, clubs must generate revenues by selling their product to the paying customer: they must engage in advertising, marketing and promotion. They have to invest in facilities which enable them to sell their product in the right environment.“ ^[22]

Durch das enorme Wachstum des Fußballumfeldes und Veränderungen rechtlicher, organisatorischer, ökonomischer, technischer, gesellschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen haben sich die Anforderungen an das Management von professionellen Fußballunternehmen verändert.^[23] „Die Wettbewerbe und die Entwicklung der Clubunternehmen auf dem Niveau der Vollkommerzialisierung des professionellen Fußballs sowie die Internationalisierung des Spiels stellen auf zahlreichen Gebieten neue Aufgaben.“^[24] Der beschriebene Wandlungsprozess verlangt den Einsatz moderner, auf die spezifischen Bedürfnisse des Fußballgeschäftes zugeschnittener Steuerungswerkzeuge, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können.^[25]

2.2.2 Stakeholder von Fußballunternehmen

Die zentralen Einflussfaktoren auf das Management von Fußballunternehmen können anhand der Zuordnung zu Bezugsgruppen dargestellt werden. Die Pflege der verschiedenen Anspruchsgruppen ist insbesondere für kommerzialisierte Dienstleistungsunternehmen von hoher Bedeutung, da sie die Effektivität und Effizienz der Dienstleistung wesentlich beeinflusst.^[26]

Die Überlebensfähigkeit im Profi-Fußball setzt die Kenntnis und Berücksichtigung der Bedürfnisse der Stakeholder sowie der gegenseitigen Abhängigkeiten bei der Steuerung eines Fußballunternehmens zwingend voraus.^[27] Hierdurch entstehen verschiedene Anforderungen an das Controlling von Fußballunternehmen. Durch den Einfluss auf die Zielerreichung eines Fußballunternehmens muss ein branchenspezifisches Controllingsystem auf die Bedürfnisse dieser Anspruchsgruppen zugeschnitten sein.^[28]

Folgende Abbildung zeigt die relevanten Stakeholder im Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Interne und externe Stakeholder von Fußballunternehmen^[29]

Zu den externen Stakeholdern zählt zum einen die Gruppe der Nachfrager, die die Produkte eines Fußballunternehmens direkt oder indirekt konsumieren. Hierzu zählen die Fans / Zuschauer, die Medien, die Sponsoren, die Firmenkunden und der Staat. Zum anderen sind die nationalen (DFB / DFL) und internationalen (FIFA / UEFA) Verbände, die Wettbewerber, die Kapitalgeber sowie die Vermarkter zu berücksichtigen. Als interne Stakeholder gelten die Mitarbeiter und die Mitglieder eines Fußballclubs.^[30]

Als Fans / Zuschauer können Anhänger verstanden werden, die regelmäßig die Spiele ihres favorisierten Clubs live im Stadion oder als Fernsehzuschauer verfolgen.^[31] Basierend auf ihrer emotionalen Verbundenheit konsumieren sie die angebotenen Dienstleistungen in Form von Ticketkäufen, Produkten und Dienstleistungen während des Stadionbesuches sowie Merchandisingprodukten.^[32] Die Erwartungen der Fans / Zuschauer bezüglich des sportlichen Erfolges sind eher kurzfristig. So sind diesen Stakeholdern langfristige Investitionen, die keinen offensichtlichen kurzfristigen Nutzen haben, häufig schwer vermittelbar. Solange erzielte Gewinne zur Verstärkung der eigenen Mannschaft eingesetzt werden, haben Fans Verständnis für den wirtschaftlichen Erfolg eines Fußballunternehmens.^[33] Die primären Anforderungen dieser Anspruchsgruppe sind die Befriedigung ihrer Bedürfnisse nach Spannung und Unterhaltung, sozialer Zugehörigkeit sowie ein optimales Preis-Leistungsverhältnis der Konsumgüter.^[34]

Als Medien werden Unternehmen aus den Bereichen Fernsehen, Radio, Print und neue Medien (Internet, Mobilfunk), die Informationen und Unterhaltung für ihr Publikum suchen, bezeichnet. Eine besondere Relevanz für den Profi-Fußball besitzt die Beziehung zum Leitmedium Fernsehen, dem durch die Übertragung von Sport eine strategische Bedeutung beigemessen wird. Da Fußballübertragungen eine hohe Zuschauerreichweite erzielen bieten diese den Fernsehsendern die Möglichkeit zur Generierung hoher Werbeeinnahmen. Demgegenüber fließen den Fußballunternehmen Erlöse durch den Verkauf von Fernsehrechten und anderer Vermarktungsaktivitäten wie Sponsoring, Spieltag und Merchandising zu. Die Zielsetzungen dieser Stakeholder sind ein attraktives Objekt für die Berichterstattung sowie ein optimales Preis-Leistungsverhältnis.^[35]

Unter Sponsoren werden Unternehmen verstanden, die sich vor allem durch finanzielle Zuwendungen Werbeleistungen der Fußballunternehmen sichern. Sie sehen ihr Engagement primär vor dem Hintergrund kommunikativer Ziele. Die nicht-kommerzielle Atmosphäre in der potentielle Kunden angesprochen werden begründet die Attraktivität des Sportsponsorings. Durch Partizipation am sportlichen Erfolg eines Clubs lassen sich der Bekanntheitsgrad und das Image eines Sponsors und seiner Produkte steigern.^[36] Zu den möglichen Sponsoringaktivitäten zählen unter anderem die Trikotwerbung, die Bandenwerbung, Ausrüsterverträge oder der Erwerb von Namensrechten an Sportarenen.^[37] Als Anforderungen dieser Bezugsgruppe gelten ein loyales Verhalten des Fußballunternehmens, Vermarktungsmöglichkeiten in Kombination mit dem Club sowie ein optimales Preis-Leistungsverhältnis.^[38]

Nicht mit Sponsoren gleichzusetzen sind Firmenkunden, die losgelöst von einer Sponsoringpartnerschaft primär an den Hospitality-Angeboten eines Fußballunternehmens partizipieren. Diese beinhalten grundsätzlich den Zugang zu Logen und Business-Seats. Hierbei wird der sportliche Aspekt um besondere Zuschauerrechte wie exklusive Bewirtung und Verpflegung ergänzt. Auch die Nutzung von an Stadien angegliederten Hotels oder Konferenzsälen (z.B. für Tagungen) gehören zu möglichen sportnahen Services. Firmenkunden nutzen diese Dienstleistungen zur Kundenbindung und -akquise, als Anreizsysteme für Mitarbeiter und als Plattform zum Netzwerken. Die Zielsetzungen dieser Anspruchsgruppe sind die Befriedigung des Erlebnisbedürfnisses, gute Unterhaltung und die Bestätigung eines bestimmten elitären Status.^[39]

Der Staat als Sammelbegriff für die Gebietskörperschaften Bund, Land und Kommune definiert für Fußballunternehmen die rechtlichen und oft auch infrastrukturellen Rahmenbedingungen. Dies bedeutet, dass staatliche Instanzen neben der Gewährung von öffentlicher Sicherheit und Ordnung die Infrastruktur der Clubs (z.B. Stadien, Verkehrsanbindungen) bereitstellen. Hierdurch soll der sportliche Erfolg von Vereinen unterstützt und gleichzeitig davon profitiert werden. Die Zielsetzungen des Staates liegen zum einen in der Förderung des Gemeinwohls und Schaffung von Arbeitsplätzen. Zum anderen in der Imageverbesserung und Steuereinnahmen durch den sportlichen Erfolg eines Clubs.^[40]

Die nationalen (DFB / DFL) und internationalen (FIFA / UEFA) Verbände geben verbindliche Regelungen für den Markteintritt von Fußballunternehmen vor. Hierzu zählen vor allem Spielregeln, Spielpläne, Transferrichtlinien, Nachwuchsförderungsauflagen und Lizenzierungsbestimmungen. Insbesondere die Lizenzierungsbestimmungen beeinflussen das Entscheidungsfeld eines Fußballclubs. Die Grundlagen einer Lizenzvergabe sind sportliche, organisatorische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit. Zum Nachweis der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit verlangen die Lizenzierungsbestimmungen unter anderem die Erstellung einer Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (Plan / Ist). Hierdurch sollen die wirtschaftliche Ist-Situation und die zukünftige Entwicklung des Fußballunternehmens transparent gemacht werden. Die Zielsetzungen der Verbände sind die Wahrung der Integrität des Liga-Produktes, Verbandspolitik sowie die Erreichung von wirtschaftlichen Zielen.^[41]

Zu den Wettbewerbern zählen die nationale und internationale Fußballkonkurrenz.^[42] Da Erfolg im Profi-Fußball das Ergebnis relativer Spielstärke ist spielen wirtschaftliche Aktivitäten auf dem Spielermarkt sowie bei der Talentförderung eine wichtige Rolle. Hierbei entstehen Leistungsbeziehungen zwischen den konkurrierenden Fußballunternehmen. Wechselt beispielsweise ein Spieler vor Ablauf seines Arbeitsvertrages zu einem anderen Club, kann als Gegenleistung eine Transferentschädigung verlangt werden. Auch bei der Sichtung, Ausbildung und Bindung des Nachwuchses müssen sich Clubs immer mehr auf globale Konkurrenz einstellen.^[43]

Die Kapitalgeber sind aus finanzieller Sicht von hoher Bedeutung für Fußballunternehmen. Insbesondere mit der Umwandlung zu Fußballkapitalgesellschaften steigt die potentielle Kommunikation zu Finanzinvestoren und Banken. Zu dieser Anspruchsgruppe gehören sowohl Eigen- als auch Fremdkapitalgeber.^[44] Beide unterscheiden sich in der Art ihrer Zielsetzungen. Eigenkapitalgeber investieren in der Hoffnung auf eine Wertsteigerung des Clubs und erwarten eine risikoadäquate Verzinsung ihrer Kapitalanlage. Hierdurch partizipieren sie am sportlichen Erfolg. Demgegenüber erhalten Fremdkapitalgeber, losgelöst vom sportlichen Erfolg, ihre verzinsten Kredite zurückgezahlt.^[45]

Ein Vermarkter kann von Fußballunternehmen als Absatzmittler beauftragt werden. Sie wirken als Intermediäre zwischen Sport, Medien und Wirtschaft, indem sie Vereinen gegen eine Einmalzahlung und Erlösbeteiligung ihre Vermarktungsrechte abkaufen und durch professionelles Marketing und Management an entsprechende Anspruchsgruppen gewinnbringend weitergeben. Die Vermarktungsrechte beinhalten unter anderem Fernsehrechte, Bandenwerbung, Sponsoring-Rechte, Namensrechte, Merchandising-Lizenzen, Ticketing und den Verkauf von VIP-Logen.^[46] In dieser Konstellation fungieren Vermarkter gleichzeitig als Nachfrager und Kapitalgeber für das Produkt Profi-Fußball. Ihre primäre Zielsetzung ist, durch Ausnutzung von Marktmacht und der Schaffung von Synergiepotentialen aus der Kooperation mehrerer Fußballunternehmen den Gewinn zu maximieren.^[47]

Die Mitarbeiter als interne Stakeholder können in die Unternehmensführung, das Management Sport (Spieler, Trainer, Betreuer usw.) und das Management Administration (kaufmännische Angestellte) unterschieden werden. Da die Ziele eines Fußballunternehmens nur durch seine Mitarbeiter optimal umgesetzt werden können kommt der clubinternen Perspektive eine besondere Bedeutung zu.^[48] So benötigen Geschäftsführer, Abteilungsleiter, verschiedene Gremien (z.B. Aufsichtsrat, Ausschüsse) aber auch Trainer und Spieler zielgerichtete Informationen und Anreize.^[49]

Die Mitglieder eines Fußballclubs sind dadurch gekennzeichnet, dass sie für ihre Zugehörigkeit zum Verein und die Nutzung von Sportmöglichkeiten in anderen Sparten einen Mitgliedsbeitrag entrichten. Im Rahmen der Rechte und Pflichten als Vereinsmitglieder können sie Entscheidungen in einem Fußballunternehmen bis zu einem gewissen Grad beeinflussen. Im Mittelpunkt der Zielsetzungen der Mitglieder eines Vereins steht primär der sportliche Erfolg, der durch wirtschaftlichen Erfolg unterstützt werden kann.^[50]

2.2.3 Führungssystem von Fußballunternehmen

Zur zielgerichteten Steuerung eines Unternehmens durch die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationssysteme ist es notwendig das zu lenkende und zu gestaltende System zu kennen.^[51] Daher soll das zu koordinierende Führungssystem von Fußballunternehmen, in das der hier verwendete Controllingansatz eingebunden wird, dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Koordination des Führungssystems von Fußballunternehmen^[52]

Ein Fußballunternehmen besteht gedanklich aus einem Leistungs- und einem Führungssystem.^[53] Im Leistungssystem werden die Prozesse des Güter- und Geldkreislaufes durchgeführt.^[54] Das Führungssystem wird als die „zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“^[55] verstanden und „dient der Harmonisation aller Leistungsprozesse einer Unternehmung.“^[56]

Aufgrund der Komplexität eines Fußballunternehmens zerfällt das Führungssystem in die Teilsysteme Planung, Kontrolle, Informationssystem, Personalführung und Organisation, die sich gegenseitig beeinflussen.^[57]

Die Funktionen der Planung, Kontrolle und Informationssysteme wurden bereits im Verlauf des Kapitels 2.1 „Controlling“ eingehend beschrieben. Die Personalführung umfasst alle Handlungen, die zur Mitarbeitersteuerung verwendet werden können. Durch geeignete Instrumente und Prozesse sollen Mitarbeiter zu einem zielgerichteten Verhalten bewegt werden.^[58] Als Organisation im Rahmen einer instrumentellen Auffassung versteht man ein zielorientiert steuerndes Führungsinstrument. Ihre Funktion besteht darin zum einen Aufgaben des Systems zu zerlegen und verschiedenen Aufgabenträgern zuzuordnen. Zum anderen die Teilaufgaben und deren Träger abzustimmen und die erbrachten Teilleistungen zur Gesamtleistung wieder zusammenzuführen.^[59] Beide Systeme werden im weiteren Verlauf nicht mehr berücksichtigt.

3. Ziele von Fußballunternehmen

Als Ziele werden grundsätzlich Aussagen mit normativem Charakter verstanden, die einen gewünschten oder angestrebten Zustand der Realität beschreiben. Sie bilden die Grundlage für die Ausgestaltung eines Instrumentariums zur Unternehmenssteuerung.^[60]

Konventionelle Wirtschaftsunternehmen verfolgen neben dem grundlegenden Ziel der Sicherung der Unternehmensfortführung vor allem ökonomische, soziale und ökologische Ziele.^[61]

Durch die Kommerzialisierung und Professionalisierung des Profi-Fußballs treten bei Fußballunternehmen neben dem Sport und der Unterhaltung zunehmend weitere Aspekte in den Vordergrund. Die ehemals rein ideellen Vereine stehen im Interessenskonflikt bezüglich Ihrer Zielsetzung. So besitzen professionelle Fußballunternehmen ein mehrdimensionales Zielsystem.^[62]

Um der im Verlauf beschriebenen wirtschaftlichen Dimensionen des professionellen Fußballs gerecht zu werden, benötigt der Gesamterfolg als Oberziel eines Fußballunternehmens konkret definierte Unterziele. Zur genaueren Charakterisierung und Realisierung lässt sich der Gesamterfolg in unterschiedliche Erfolgskomponenten zerlegen. Hierzu zählen sportlicher Erfolg, wirtschaftlicher Erfolg und ideeller Erfolg. Diese Aufspaltung des Gesamterfolges erlaubt eine Darstellung der bei Fußballunternehmen möglichen Maximierungsziele.^[63] Im Weiteren sollen die drei Erfolgskomponenten voneinander abgegrenzt werden.

Folgende Abbildung zeigt mögliche Indikatoren für die drei Teilkomponenten der Ziele von Fußballunternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Indikatoren für die Erfolgskomponenten von Fußballunternehmen^[64]

3.1 Sportlicher Erfolg

Als Hauptbestandteil des Gesamterfolges eines Fußballunternehmens gilt der sportliche Erfolg. Dessen Erreichung und seine nachhaltige Sicherung haben oberste Priorität.^[65]

Der sportliche Erfolg lässt sich anhand der Fristigkeit systematisieren. Er kann unterteilt werden in kurz-, mittel- und langfristigen sportlichen Erfolg. Der kurzfristige sportliche Erfolg betrachtet ein einzelnes Spiel. Als Erfolg gewertet wird in diesem Fall ein Sieg bzw. ein Unentschieden. Eine Niederlage hingegen entspricht einem sportlichen Misserfolg. Findet eine mittelfristige Beurteilung des sportlichen Erfolges statt, so bezieht sich diese auf eine gesamte Saison. Der Zeithorizont eines langfristigen sportlichen Erfolges umfasst mehrere Spielzeiten.^[66]

Als Indikatoren für sportlichen Erfolg lassen sich unter anderem der Gewinn nationaler Titel (z.B. Meisterschaft, Pokalsieg) und internationaler Titel (z.B. Champions League, Europa League) heranziehen. Darüber hinaus haben die Qualifikation für einen internationalen Wettbewerb, der Verbleib in einer Spielklasse und der Aufstieg in eine höhere Spielklasse Bedeutung bei der Beurteilung der Zielerreichung eines Fußballclubs.^[67]

Um sportlichen Erfolg zu verwirklichen verfolgt ein Fußballunternehmen eine Strategie der Spielstärken-Maximierung. Ziel dieser Maximierung ist die Verbesserung der Voraussetzungen für den sportlichen Erfolg der Mannschaft.^[68]

3.2 Wirtschaftlicher Erfolg

Der wirtschaftliche Erfolg eines Fußballunternehmens besteht aus allen auftretenden wirtschaftlich relevanten Vorgängen, die sich vor allem auf Umsatz, Gewinn oder Rentabilität beziehen. Er ist Basis für die finanziellen Möglichkeiten eines Fußballclubs. In diesem Bereich handeln Fußballunternehmen ähnlich wie konventionelle Wirtschaftsunternehmen.^[69]

Zur Operationalisierung des wirtschaftlichen Erfolges stellt die Ertragskraft eine übergeordnete Maßgröße dar. Zur Optimierung der Ertragskraft sind Nebenbedingungen wie Zahlungsbereitschaft, Wirtschaftlichkeit und Finanzpotential zu steuern.^[70]

Als Indikator für diese Erfolgskomponente gilt vor allem das Streben der Unternehmensführung nach der Generierung maximal möglicher Erträge. Diese können dazu verwendet werden die Spielstärke zu erhöhen, eine wirtschaftliche Konsolidierung vorzunehmen oder ideelle Zielsetzungen zu unterstützen. Darüber hinaus gilt die Senkung der Aufwendungen als ein weiteres wichtiges Element des wirtschaftlichen Erfolges. Weitere mögliche Indikatoren sind unter anderem eine Verringerung der Schuldenlast, der Aufbau von finanziellen Rücklagen, die Erreichung einer guten Bonität, hohe Liquiditätsreserven zur Überbrückung von finanziellen Engpässen sowie eine erfolgreiche Lizenzierung durch den Verband. Wirtschaftlicher Erfolg sollte jedoch nicht isoliert mit dem in einem Geschäftsjahr kurzfristig erzielten Jahresüberschuss gleichgesetzt werden. Der Schwerpunkt sollte auf einer langfristigen und nachhaltigen Handlungsweise des Fußballunternehmens liegen.^[71]

Die Verwirklichung von wirtschaftlichem Erfolg ist eng verbunden mit einer Strategie der Gewinn-Maximierung. Ziel dieser Maximierung ist die Verbesserung der finanziellen Möglichkeiten des Fußballunternehmens.^[72]

3.3 Ideeller Erfolg

Neben den Zielen des sportlichen und wirtschaftlichen Erfolges wird dem ideellen Erfolg in Fußballunternehmen ebenfalls eine wichtige Bedeutung beigemessen. Dieser lässt sich aufgrund seiner Beschaffenheit nur schwer mit monetären oder sportlichen Maßstäben beziffern.^[73]

Ein wichtiger Indikator für den ideellen Erfolg ist das Image eines Fußballclubs. Eine Verbesserung dieses Indikators kann mit einer höheren Medienpräsenz und/oder einer Steigerung der Markenposition bzw. des Markenwertes einhergehen. Ebenfalls Teil des ideellen Erfolges ist eine starke Identifizierung der Fans mit ihrem Verein. Darüber hinaus können auch persönliche Zielsetzungen von Verantwortlichen des Clubs den ideellen Erfolg positiv oder negativ beeinflussen. Ohne sachlichen oder kausalen Zusammenhang können deren Zielsetzungen unter anderem durch Geltungsbedürfnis oder Sympathie bzw. Antipathie gelenkt sein.^[74]

Im Gegensatz zu konventionellen Wirtschaftsunternehmen ist es im Profi-Fußball eher unüblich über direkte (finanzielle) Einflussnahme eine gezielte Imagebildung vorzunehmen. Über indirektem Weg verfolgt die Führung eines Fußballunternehmens die Zielsetzung durch sportlichen Erfolg positive Effekte für das Image zu generieren. Dennoch wären gezielte Maßnahmen im Bereich der Mitgliederwerbung oder durch Treueaktionen denkbar.^[75]

Die Verwirklichung des ideellen Erfolges ist geprägt durch eine Maximierung des ideellen Nutzens. Ziel dieser Maximierung ist die Realisierung der ideellen Zielsetzungen des Fußballunternehmens.^[76]

3.4 Zusammenhang von sportlichem, wirtschaftlichem und ideellem Erfolg

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass die Erfolgskomponenten eines Fußballunternehmens zum Teil stark korrelieren und große Interdependenzen aufweisen. Eine Veränderung bei einer dieser Größen kann erwünschte aber auch unerwünschte Effekte bei den anderen Komponenten hervorrufen.^[77] Allerdings ist gleichzeitig zu erwähnen, dass die Erfolgskomponenten nur bedingt substituierbar sind. So kann z.B. mangelnder sportlicher Erfolg nur bis zu einem gewissen Grad mit wirtschaftlichem bzw. ideellem Erfolg kompensiert werden.^[78]

Dieser Zusammenhang von sportlichem, wirtschaftlichem und ideellem Erfolg soll im Folgenden durch einige Beispiele veranschaulicht werden.

Die Realisierung eines hohen sportlichen Erfolges, z.B. durch den Gewinn einer Meisterschaft, kann zu einer Steigerung des wirtschaftlichen bzw. ideellen Erfolges führen. So weckt sportlicher Erfolg das Interesse von Medien, Zuschauern und potentiellen Sponsoren.^[79] Hierdurch erhöhen sich i.d.R. die finanziellen Zuflüsse und die Investitionskraft eines Fußballunternehmens. Darüber hinaus ergeben sich positive Auswirkungen auf das Image und den Markenwert des Vereins.^[80] Ist dieser sportliche Erfolg allerdings durch hohe Spielergehälter und Prämienzahlungen teuer erkauft, kann dies den wirtschaftlichen Erfolg negativ beeinflussen.^[81]

Aus Sicht des wirtschaftlichen Erfolges kann eine unvorhersehbare finanzielle Notsituation wiederum negativen Einfluss auf den sportlichen Erfolg haben. So kann fehlende Liquidität zu einer Reduktion der Spielergehälter durch die Abgabe von Leistungsträgern führen. Hierdurch kann die Spielstärke sinken was wiederum durch z.B. den Abstieg in eine tiefere Spielklasse negative Konsequenzen für den wirtschaftlichen und ideellen Erfolg haben kann.^[82]

Ein hoher ideeller Erfolg, hervorgerufen durch ein positives Image eines Fußballunternehmens, kann zu einer Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges führen. So können sich durch hohe Imagewerte bessere Möglichkeiten bei der Suche nach Sponsoren ergeben. Ähnliches gilt für eine starke Fanbindung. Diese kann nicht nur Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg haben, sondern sich auch positiv (z.B. durch lautstarke Unterstützung bei Auswärtsspielen) oder negativ (z.B. durch einen Fanboykott aufgrund mangelnder sportlicher Leistung) auf den sportlichen Erfolg einer Mannschaft auswirken.^[83]

Die Beeinflussung des ideellen Erfolges getrieben durch persönliche Ziele von Club-Verantwortlichen kann ebenfalls Wirkung auf die anderen Erfolgskomponenten haben. Eine Maximierung der Spielstärke durch die Verpflichtung von teuren Star-Spielern bzw. Star-Trainern ohne Rücksicht auf den wirtschaftlichen Erfolg kann auf der einen Seite positiven Effekt auf den sportlichen und auch ideellen Erfolg haben. Auf der anderen Seite führen derartige Zielsetzungen im Regelfall zu enormen (mittelfristigen) finanziellen Lasten und können Fußballunternehmen in finanzielle Bedrängnis bringen.^[84]

Nachfolgende Darstellung des Gesamterfolges eines Fußballunternehmens zeigt die Abhängigkeiten und die Verwirklichung der einzelnen Erfolgskomponenten sowie die Ziele der jeweiligen Maximierung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Gesamterfolg und Erfolgskomponenten von Fußballunternehmen mit den jeweiligen Maximierungszielen^[85]

Nach Auffassung einer Vielzahl relevanter Veröffentlichungen sollte als Zielsetzung von Fußballunternehmen vor allem die Maximierung des sportlichen Erfolges angestrebt werden.^[86] Dieser kann i.d.R. nur direkt durch die Unternehmensführung sowie das Management Sport beeinflusst werden.^[87]

„Ohne sportlichen Erfolg ist alles nichts.“ ^[88]

Eine hohe sportliche Leistungsfähigkeit ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Teilnahme am professionellen Fußball. Ein mangelndes sportliches Leistungsvermögen hätte den Ausschluss aus dem Profisportsystem zur Folge.^[89] Zusätzlich zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang Faktoren wie Tagesform, Motivation, mannschaftliche Geschlossenheit, aber auch Zufallskomponenten wie Glück oder Schiedsrichterentscheidungen. Diese können sportliche Leistungsunterschiede kompensieren, sollen allerdings im Folgenden nicht weiter berücksichtigt werden.^[90]

Aufgrund der beschriebenen Wirkungszusammenhänge muss allerdings neben dem sportlichen Erfolg auch der wirtschaftliche Erfolg eines Fußballunternehmens gezielt betrachtet werden.^[91] So wurde in einer Reihe von empirischen Studien bestätigt, dass durch die Höhe von Investitionen in einen Verein die Wahrscheinlichkeit sportlichen Erfolges erhöht werden kann.^[92] Mithilfe eines überlegenen wirtschaftlichen Leistungspotentials wird eine Steigerung der Spielstärke ermöglicht. Hierdurch kann ein höherer Ausprägungsgrad des sportlichen Erfolges angestrebt werden. Unterlegene Wirtschaftskraft schließt hingegen eine Spitzenposition im sportlichen Wettbewerb perspektivisch aus und kann in finaler Konsequenz in Illiquidität und Insolvenz resultieren.^[93] Darüber hinaus gibt der wirtschaftliche Erfolg darüber Auskunft, wie gut der sportliche Erfolg vermarktet wurde. Ferner gilt er als eine Nebenbedingung, da er die Basis für die Lizenzerteilung durch den Verband bildet.^[94] Demzufolge sollte die Unternehmensführung eines Fußballclubs starke Anreize zur Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolges besitzen.^[95]

In diesem Zusammenhang ist weiterhin zu beachten, dass das sportliche Leistungsziel nicht übermäßig stark in den Vordergrund gerückt wird. Wird der sportliche Erfolg durch massive Investitionen in die Spielstärke einer Mannschaft erzwungen, besteht die Gefahr einer Überinvestition. Hierbei kann der wirtschaftliche Erfolg in Form von zusätzlichen Erlösen selbst im Falle der sportlichen Zielerreichung oftmals nicht zur Deckung der Auszahlungen für Transfers und Spielergehälter ausreichen.^[96]

Zusammengefasst bedeutet dies, dass ein gut geführtes Fußballunternehmen sowohl sportlichen als auch wirtschaftlichen Erfolg als Zielsetzung anstreben sollte.^[97] Als wichtigste ökonomische Ziele gelten hierbei finanzielle Stabilität und Umsatz- bzw. Gewinnmaximierung. Hierzu kann das Management Administration mit einem professionellen und wirtschaftlich orientierten Controllingsystem beitragen.^[98]

„Profitability is the key indicator of a club´s ability to invest - in new players, in youth development, the stadium or other club infrastructure. To ensure survival in the long term a football club does not necessarily need to make profits, but it does need to avoid significant losses.“ ^[99]

Folglich sollte zur Steuerung des sportlichen Erfolges der Hauptansatzpunkt des Controllings im Profi-Fußball vor allem in der Erhöhung, Optimierung und Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges liegen. Eine wichtige Rolle spielt hierbei die Koordination der Planung, Kontrolle und Informationssysteme eines Fußballunternehmens.^[100]

[...]

^[1] Vgl. Keller (2008), S. 2; Keller/Langner/Amann (2006), S. 43.

^[2] Vgl. Sportfive (2009), S. 8-10.

^[3] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 46-48.

^[4] Vgl. Willms (2004), S. 63; Keller/Langner/Amann (2006), S. 43; Dörnemann (2002), S. 31.

^[5] Vgl. Zeltinger (2004), S. 20; Sigloch (2001), S. 7; Erning (2000), S. 195.

^[6] Vgl. Göke/Wirkes (2010), S. 38.

^[7] Vgl. Zeltinger (2004), S. 21.

^[8] Vgl. Göke/Wirkes (2010), S. 38; Dörnemann (2002), S. 22; Bezold/Thieme/Trosien/Wadsack (2008), S. 131.

^[9] Vgl. Pöttinger (1989), S. 31.

^[10] Vgl. Haas (2002), S. 171; Zeltinger (2004), S. 32f.; Dörnemann (2002), S. 31.

^[11] Vgl. Klimmer (2003), S. 26-29; Mauer/Schmalhofer (2001), S. 17.

^[12] Vgl. Mauer/Schmalhofer (2001), S. 17; Becker/Böcker/Nienaber (2012), S. 85.

^[13] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 42.

^[14] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 32; Keller (2008), S. 5.

^[15] Vgl. Europäische Union (2005), S. 5. Die EU definiert Unternehmen mit einem Jahresumsatz von maximal 50 Mio. Euro oder einer Bilanzsumme von maximal 43 Mio. Euro als mittelständische Unternehmen.

^[16] Vgl. Zeltinger (2004), S. 1.

^[17] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 7.

^[18] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 18.

^[19] Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 2f.; Keller (2008), S. 3-7.

^[20] Vgl. Haas (2006), S. 1; Reuter (1987), S. 40; Keller (2008), S. 5; Schäfer (1999), S. 98.

^[21] Vgl. Lang (2008), S. 51.

^[22] Szymanski/Kuypers (2000), S. 7.

^[23] Vgl. Schilhaneck (2006), S. 95; Haas (2006), S. 5; Fritz (2006), S. 15f.

^[24] Kupfer (2006), S. 3f.

^[25] Vgl. Keller (2008), S. 6; Dörnemann (2002), S. 188.

^[26] Vgl. Augustin (2008), S. 44.

^[27] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 171.

^[28] Vgl. Haas (2006), S. 5; Bleicher (1999), S. 226.

^[29] Quelle: In Anlehnung an: Haas (2006), S. 6; Keller (2008), S. 50.

^[30] Vgl. Haas (2006), S. 5; Keller (2008), S. 50; Ebel (2006), S. 96.

^[31] Vgl. Dörnemann (2002), S. 65; Ebel (2006), S. 102.

^[32] Vgl. Keller (2010), S. 103; Ebel (2006), S. 102.

^[33] Vgl. Teichmann (2007), S. 53.

^[34] Vgl. Dörnemann (2002), S. 65; Ebel (2006), S. 113.

^[35] Vgl. Keller (2010), S. 104; Dörnemann (2002), S. 72; Ebel (2006), S. 113.

^[36] Vgl. Haas (2006), S. 23f.; Teichmann (2007), S. 53; Keller (2010), S. 104.

^[37] Vgl. Keller (2010), S. 104; Dörnemann (2002), S. 76.

^[38] Vgl. Dörnemann (2002), S. 77; Ebel (2006), S. 113.

^[39] Vgl. Keller (2010), S. 104f.; Dörnemann (2002), S. 68.

^[40] Vgl. Haas (2006), S. 27; Dörnemann (2002), S. 74; Ebel (2006), S. 107.

^[41] Vgl. Haas (2006), S. 6; Dörnemann (2002), S. 79; Keller (2010), S. 105.

^[42] Vgl. Keller (2008), S. 51.

^[43] Vgl. Keller (2010), S. 106; Ebel (2006), S. 108f.; Haas (2006), S. 28.

^[44] Vgl. Haas (2006), S. 5f.; Keller (2008), S. 51.

^[45] Vgl. Haas (2006), S. 38; Ebel (2006), S. 112f.

^[46] Vgl. Teichmann (2007), S. 53; Keller (2010), S. 105; Dörnemann (2002), S. 69.

^[47] Vgl. Ebel (2006), S. 104; Keller (2008), S. 51.

^[48] Vgl. Keller (2008), S. 50; Haas (2006), S. 6.

^[49] Vgl. Haas (2006), S. 39f.; Ebel (2006), S. 112.

^[50] Vgl. Ebel (2006), S. 97.

^[51] Vgl. Hoffmann/Niedermayr/Johann (1996), S. 5.

^[52] Quelle: In Anlehnung an: Ebel (2006), S. 12.

^[53] Vgl. Hoffmann/Niedermayr/Johann (1996), S. 5; Haas (2006), S. 41.

^[54] Vgl. Küpper (2008), S. 28.

^[55] Grunwald/Wunderer (1980), S. 62.

^[56] Küpper (2008), S. 28.

^[57] Vgl. Hoffmann/Niedermayr/Johann (1996), S. 5; Haas (2006), S. 41.

^[58] Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1996b), S. 77.

^[59] Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1996b), S. 77; Haas (2006), S. 58.

^[60] Vgl. Teichmann (2007), S. 45; Ebel (2006), S. 16; Vahs/Schäfer-Kunz (2012), S. 60.

^[61] Vgl. Teichmann (2007), S. 45.

^[62] Vgl. Zeltinger (2004), S. 23.

^[63] Vgl. Dworak (2010), S. 43.

^[64] Quelle: In Anlehnung an: Dworak (2010), S. 44.

^[65] Vgl. Dworak (2010), S. 44.

^[66] Vgl. Klimmer (2003), S. 5f.; Eisenberger (2006), S. 150; Ebel (2006), S. 39f.

^[67] Vgl. Teichmann (2007), S. 46ff.; Keller (2008), S. 116; Dworak (2010), S. 44f.

^[68] Vgl. Dworak (2010), S. 50.

^[69] Vgl. Dworak (2010), S. 45; Teichmann (2007), S. 45.

^[70] Vgl. Keller (2010), S. 96f.

^[71] Vgl. Dworak (2010), S. 45f.

^[72] Vgl. Dworak (2010), S. 46.

^[73] Vgl. Teichmann (2007), S. 51; Dworak (2010), S. 47.

^[74] Vgl. Dworak (2010), S. 47.

^[75] Vgl. Dworak (2010), S. 48.

^[76] Vgl. Dworak (2010), S. 50.

^[77] Vgl. Zeltinger (2004), S. 24; Teichmann (2007), S. 50; Dworak (2010), S. 46.

^[78] Vgl. Dworak (2010), S. 43.

^[79] Vgl. Keller (2010), S. 92; Dworak (2010), S. 44.

^[80] Vgl. Zeltinger (2004), S. 26; Teichmann (2007), S. 50; Fritz (2006), S. 59; Zayer/Kunz (2003), S. 228.

^[81] Vgl. Dworak (2010), S. 46-48.

^[82] Vgl. Dworak (2010), S. 46-48.

^[83] Vgl. Dworak (2010), S. 46-48.

^[84] Vgl. Dworak (2010), S. 46-48.

^[85] Quelle: In Anlehnung an: Dworak (2010), S. 50.

^[86] Vgl. Teichmann (2007), S. 54; Galli/Wagner/Beiersdorfer (2002), S. 213ff.; Haas (2006), S. 75; Lehmann/Weigand (1997), S. 19f.; Schwendowius (2002), S. 113; Swieter (2002), S. 63; Wehrle/Heinzelmann (2004), S. 352.

^[87] Vgl. Teichmann (2007), S. 52; Haas (2006), S. 129.

^[88] Wehrle/Heinzelmann (2004), S. 352.

^[89] Vgl. Keller (2010), S. 92.

^[90] Vgl. Daumann/Langer/Breuer (2010), S. 139.

^[91] Vgl. Zeltinger (2004), S. 25; Spohr (2003), S. 145f.; Keller (2010), S. 92.

^[92] Vgl. Teichmann (2007), S. 55; Borgwardt (2008), S. 103; Dell`Osso/Szymanski (1991), S. 116ff.; Erning (2000), S. 125ff.; Frick/Lehmann/Weigand (1999), S. 6; Lehmann/Weigand (1997), S. 19f.; Swieter (2002), S. 69f.; Szymanski/Kuypers (2000), S. 157ff.

^[93] Vgl. Keller (2008), S. 144; Keller (2010), S. 92.

^[94] Vgl. Haas (2006), S. 75.

^[95] Vgl. Zeltinger (2004), S. 25; Klimmer (2003), S. 17.

^[96] Vgl. Keller (2010), S. 93; Lehmann/Weigand (1997), S. 19.

^[97] Vgl. Kohl (2001), S. 32; Teichmann (2007), S. 46.

^[98] Vgl. Fritz (2006), S. 23; Zeltinger (2004), S. 25; Teichmann (2007), S. 55; Kohl (2001), S. 32.

^[99] Deloitte & Touche (2000), S. 17.

^[100] Vgl. Dörnemann (2002), S. 111; Zeltinger (2004), S. 25; Daumann/Langer/Breuer (2010), S. 139.