Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung

2.2.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg gilt „…als sehr bedeutsames Paradigma der Arbeitszufriedenheit, das auch heute noch in der Wissenschaft nachwirkt…“^[1] wie es Lorenz Fischer ausdrückt. Diese Theorie gehört zu den Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation.^[2]

Es werden zwei Varianten unterschieden: Die Zwei-Faktoren-Theorie im engeren Sinne und im weiteren Sinne. Die Zwei-Faktoren-Theorie im weiteren Sinne bezieht sich auf die Arbeitsmotivation im Allgemeinen.^[3]

Für die Mitarbeiterzufriedenheit ist nach Agnes Bruggemann die Zwei-Faktoren-Theorie im engeren Sinne genauer zu betrachten. Diese bezieht sich, im Gegensatz zu der Zwei-Faktoren-Theorie im weiteren Sinn, auf die beiden unterschiedlichen Wirkungsweisen der Faktoren für Arbeitszufriedenheit.^[4] Hierbei geht es um die gemessene Arbeitszufriedenheit und um die Arbeitsunzufriedenheit. Die Arbeitszufriedenheit wird innerhalb dieses Modells durch die Befriedigung in bestimmten Situationen der Arbeit gemessen und die Arbeitsunzufriedenheit wird durch die Frustration bzw. Nicht-Befriedigung der Arbeiter festgehalten.^[5] Herzberg untersuchte hierzu die wahrgenommene Befriedigung der Arbeiter in bestimmten Situationen. Er befragte die Arbeiter, in welchen Situationen bei der Arbeit sie sich besonders wohl und in welchen sie sich dagegen eher unwohl fühlten.^[6]

Aufgrund der so gewonnenen Umfrageergebnisse geht Herzberg davon aus, dass nur bestimmte und nicht alle Faktoren der Arbeit zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen.^[7] Im Gegensatz zum eindimensionalen Modell unterscheidet Herzberg in seinem zweidimensionalen Modell zwischen der Zufriedenheitsdimension und der Unzufriedenheitsdimension (siehe hierzu auch Abb. 1).^[8] Die Faktoren, die Zufriedenheit erzeugen werden innerhalb des Rahmens von „neutral (keine Zufriedenheit) – zufrieden“ eingestuft. Diese Faktoren werden „Satisfiers“ genannt.^[9] Die „Satisfiers“ haben mit der Arbeit bzw. dem Arbeitsinhalt an sich zu tun und werden darum als „Kontentfaktoren“ (Content = Inhalt) oder auch als „Motivatoren“ bezeichnet.^[10] Motivatoren motivieren Mitarbeiter zu höheren Leistungen. Sie drücken höherwertige Bedürfnisse wie das Streben nach Wachstum aus (weitere Beispiele siehe Tabelle 1). Nur sie können die Arbeitszufriedenheit auf Dauer gewährleisten, da sie auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter abzielen und somit die eigene Motivation ohne Fremdeinwirkung im Vordergrund steht. Das Fehlen dieser Faktoren führt nicht direkt zu Unzufriedenheit sondern nur zu einer geringeren Zufriedenheit.^[11]

Auf der anderen Seite gibt es Faktoren, die die Unzufriedenheit der Mitarbeiter fördern. Diese Faktoren liegen im Bereich von „neutral (keine Unzufriedenheit) – unzufrieden“. Sie werden „Dissatisfiers“ bzw. „Kontextfaktoren“ genannt.^[12] Die Kontextfaktoren werden auch als „Hygiene-Faktoren“ bezeichnet. Dies bezeichnet Faktoren, die von jedem Menschen angestrebt werden und unbedingt erfüllt werden sollten, damit es nicht zur Unzufriedenheit kommt. Hierzu zählt zum Beispiel das Verhältnis mit den Kollegen (weitere Beispiele siehe Tabelle 1). „Sie verhindern das Entstehen negativer Zustände (Unzufriedenheit), führen dabei aber nicht zu positiven (Zufriedenheit)“.^[13] Die Hygienefaktoren werden durch äußere Einflüsse der Arbeit bedingt (extrinsische Wirkweise). Wenn die Hygienefaktoren nicht erfüllt werden, führt das zu Unzufriedenheit.^[14]

Abbildung 1: Die zwei Faktoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiele für Kontent- und Kontextfaktoren

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Fischer, L. (1989) S. 34

2.2.2 Das Konzept des Motivationspotenzials nach Hackman und Oldham (Job- Characteristics-Modell)

Dieses Modell gibt Aufschluss darüber, wie die Arbeitsaufgaben gestaltet sein sollten, um die intrinsische Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit zu steigern und den Arbeitern trotzdem persönliche Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten.^[15] Das Modell geht davon aus, dass man die Arbeit nicht nur aufgrund von extrinsischen Anreizen erledigt, sondern auch aufgrund von Anreizen, die durch das Ausführen der Arbeitstätigkeit an sich entstehen.^[16]

Hackman und Oldham gehen davon aus, dass die intrinsische Motivation unter anderem auch für die Entstehung der Arbeitszufriedenheit maßgeblich ist. Die Entstehung der intrinsischen Motivation ist nach diesem Modell von den persönlichen Merkmalen (psychologische Erlebniszustände) der einzelnen Person abhängig. Diese werden durch die Kerndimensionen der Arbeitssituation beeinflusst. Je nach Wahrnehmung der Kerndimensionen (positiv oder negativ), haben diese entsprechend Einfluss auf die psychologischen Erlebniszustände einer Person.^[17] Also muss versucht werden, dass die Kerndimensionen alle erfüllt werden, damit sich eine positive Veränderung der psychologischen Erlebniszustände einstellen kann und so die intrinsische Motivation gefördert wird.

Das Job-Characteristics-Modell von Hackman/Oldham wird im Folgenden näher beschrieben (siehe hierzu auch Abb. 2). Es baut auf drei, sich gegenseitig beeinflussenden, Variablen auf. Diese Variablen werden wie folgt bezeichnet:^[18]

- Kerndimensionen der Arbeitssituation (Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale)
- Kritische psychologische Zustände der Person und
- Persönliche und arbeitsbezogene Ergebnisse

Die „Kerndimensionen der Arbeitssituation“ sind wiederum in fünf verschiedene Dimensionen eingeteilt:

Anforderungsvielfalt: ^[19] Diese Dimension beschreibt, wie vielfältig eine Arbeitssituation für den einzelnen Arbeiter ist und wie sehr sie die einzelnen Fertigkeiten und Kenntnisse des Arbeiters fordert.

Ganzheitlichkeit der Aufgabe: ^[20] Es geht hier darum, wie sehr der Arbeiter in den Entstehungsprozess seiner Aufgabe mit einbezogen wird, bzw. ob er seinen Arbeitsgang von Anfang bis Schluss verfolgen kann und sich somit als Teil dieser Arbeit identifizieren kann.

Bedeutsamkeit der Aufgabe: ^[21] Diese Dimension sagt aus, wie wichtig die Aufgabe die der Arbeiter leistet für die späteren Nutzer des Produkts ist und wie seine geleistete Arbeit mit der Arbeit anderer Abteilungen in Zusammenhang steht.

Diese drei Dimensionen tragen zum psychologischen Erlebniszustand „Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit bei“.^[22] Wenn man sieht, was man leistet, wie spätere Nutzer des Produkts davon profitieren und was von einem selber gefordert wird, erkennt man die Bedeutsamkeit seiner Arbeit für andere und auch für sich selbst. Somit bekommt die Arbeit einen entsprechenden Stellenwert und die Arbeitsaufgabe wird als sinnvoll erlebt. Wenn diese Dimensionen erfüllt werden, wird hiermit die intrinsische Motivation gesteigert.^[23]

Autonomie: ^[24] Dieses Merkmal liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können und ihnen ein gewisser Spielraum eingeräumt wird.

Die Kerndimension „Autonomie“ beeinflusst den psychologischen Erlebniszustand „Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit“. Je nach Grad der Autonomie fühlt sich der Arbeiter für seine Aufgabe verantwortlich und geht dieser mit mehr Elan und Freude nach.^[25] Außerdem kann er somit auch seine Fähigkeiten und Kenntnisse besser zum Einsatz bringen, als es der Fall wäre wenn alle Arbeitsschritte vorgeschrieben wären.

Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung (job feedback): ^[26]

Die Dimension „Rückmeldung der Aufgabenerfüllung“ beeinflusst den psychologischen Erlebniszustand „Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit“. Hierbei geht es nicht um das Feedback von Kollegen oder Vorgesetzten, sondern um die Rückmeldung aus der Aufgabe an sich. Diese kann nämlich nicht wie ein Mitarbeiterfeedback von außen beeinflusst werden, sondern wird entweder von dem einzelnen Arbeiter erfüllt oder nicht. In der Produktion sind hierbei zum Beispiel Anzeigen vorstellbar, die die produzierten Teile des einzelnen Arbeiters anzeigen, damit dieser eine Rückmeldung über die von ihm produzierte Anzahl von Teilen hat.^[27]

Die schon beschriebenen „Psychologischen Erlebniszustände“ führen zu den „Auswirkungen der Arbeit“. Nur wenn die „Psychologischen Erlebniszustände“ von den Arbeitern in einer positiven Weise erfahren und bewertet werden, können die folgenden „Auswirkungen der Arbeit“ eintreten.^[28]

- Hohe intrinsische Motivation
- Hohe Qualität der Arbeitsleistung
- Senkung der Fluktuations- und Fehlzeitenrate
- Hohe Arbeitszufriedenheit und
- Niedrige Abwesenheit und Fluktuation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Job-Characteristics-Modell nach Hackman/Oldham (1975)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Fischer, L. (1989), S. 41

Alle drei Variablen (Aufgabenmerkmale, Psychologische Erlebniszustände und Auswirkungen der Arbeit) stehen unter dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Diese gilt als zentrale intervenierende Variable.^[29] Personen mit einem starken Wachstumsbedürfnis reagieren besonders positiv auf herausfordernde Tätigkeiten. Bei ihnen besteht ein stärkerer Zusammenhang zwischen den Kerndimensionen und den Auswirkungen der Arbeit.^[30] Sie brauchen ein hohes Maß an Autonomie und eine interessante und abwechslungsreiche Arbeitstätigkeit, damit sich bei ihnen Zufriedenheit einstellen kann.^[31] Personen mit niedrigeren Erwartungen reagieren dementsprechend weniger positiv auf eine Aufgabenerweiterung, da sie sich eventuell schnell überfordert fühlen könnten. Folglich gibt es Personen die ein größeres Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung haben als andere. Das Job-Charactericstics-Modell berücksichtigt somit, dass nicht alle Personen gleich auf dieselbe Aufgabe reagieren.^[32]

Job Diagnostic Survey

Diese Umfrage leitet sich aus dem oben beschriebenen Job-Characteristics-Modell nach Hackman und Oldham ab. Sie dient dazu, zu erfahren in welchem Maße die Beschäftigten ihre Arbeitstätigkeit als motivierend betrachten und ob Maßnahmen ergriffen werden müssen, um das Motivationspotenzial zu verbessern.^[33] Die Umfrage besteht aus einer 7-stufigen Einstufungsskala wobei verschiedene Aussagen beurteilt werden sollen, die in direktem Bezug zu den fünf Kerndimensionen stehen.^[34] Anhand dieser Skala werden die Werte für die Tätigkeitsmerkmale ermittelt, die in die unten genannte Formel eingesetzt werden.

Aus den fünf Kerndimensionen der Arbeitssituation wird eine Formel zur Errechnung des Motivationspotenzials abgeleitet:

Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe und Bedeutsamkeit sind additiv miteinander verknüpft, Autonomie und Rückmeldung dagegen sind Variablen, die für die Entstehung intrinsischer Motivation unabdingbar sind.^[35]

Sowohl das Modell von Herzberg als auch das Job Characteristics Modell von Hackman und Oldham, gehen von einer allgemeinen Arbeitszufriedenheit aus und unterscheiden nicht zwischen einzelnen Aspekten dieser.

Im folgenden Kapitel soll das Modell von Agnes Bruggemann vorgestellt werden. Es berücksichtigt, dass verschiedene Einstellungen und Situationen zu verschiedenen Formen von Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit führen können.

2.2.3 Das Modell von Bruggemann

Agnes Bruggemann geht nicht von einer allgemeinen Form der Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit aus, sondern von verschiedenen möglichen Formen. Die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit resultiert nach Bruggemann durch die Differenz der Vorstellung des Arbeiters die aus seinen Erfahrungen und Erwartungen resultieren (Soll-Zustand) und der tatsächlichen Situation (Ist-Zustand).^[36] Sie versteht also die Entwicklung von Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit als einen Prozess. Die Argumentation von Bruggemann, dass verschiedene Zufriedenheitsformen bestehen, ist durchaus nachvollziehbar. Es kann kaum eine verallgemeinerte Form der Arbeitszufriedenheit geben, da die Zufriedenheit sich aus vielen verschiedenen Einflüssen, Erwartungen und Eindrücken entwickelt, die sich auch ständig ändern und mit der Zeit angepasst werden können.^[37] Agnes Bruggemann berücksichtigt diese Veränderungen in ihrem Modell. Sie unterscheidet hier sechs verschiedene Formen der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit. Diese Formen leiten sich aus drei verschiedenen Prozessen ab:^[38]

1. Befriedigung bzw. Nicht-Befriedigung einer aktuellen Erwartungshaltung
2. Das Beibehalten oder Senken des Anspruchsniveaus an die Arbeit aufgrund von Befriedigung oder Nichtbefriedigung
3. Im Falle der Nichtbefriedigung kommt es entweder zur Problemlösung, Problemverdrängung oder Problemfixierung.

Im Folgenden sollen die verschiedenen Zufriedenheitszustände bzw. Unzufriedenheitszustände nach Bruggemann näher beschrieben werden (siehe hierzu auch Abbildung im Anhang):

Stabilisierende Arbeitszufriedenheit:

Sie wird erreicht, wenn die Erwartungen des Arbeitenden erfüllt werden, das heißt wenn der Soll- zum Ist-Zustand wird. Der Arbeiter sieht nun seine Erwartungshaltung erfüllt und wird dadurch psychisch entlastet.^[39] Aus der stabilisierenden Arbeitszufriedenheit lassen sich zwei weitere Formen der Arbeitszufriedenheit ableiten:

- Progressive Arbeitszufriedenheit:

Die stabilisierende Arbeitszufriedenheit kann sich durch eine Erhöhung des Anspruchsniveaus zu dieser Form der Arbeitszufriedenheit weiterentwickeln. Diese wiederum führt zu einer „schöpferischen Arbeitsunzufriedenheit“.^[40] Dies bedeutet, dass durch das gehobene Anspruchsniveau der Ist-Soll-Zustand nicht mehr ausgeglichen ist. Der Ist-Zustand erfüllt nun die Erwartungen des Arbeiters nicht mehr, da sich seine Ziele im Laufe der Zeit verändert haben.^[41]

- Stabilisierte Arbeitszufriedenheit:

Hier liegt, im Gegensatz zur progressiven Arbeitszufriedenheit, ein gleichbleibendes Anspruchsniveau vor.Dies tritt dann ein, wenn die Person seine Ansprüche nicht mehr nur auf die Arbeit, sondern auch auf andere Lebensbereiche verlagert und sich somit seine Erwartungshaltung gegenüber der Arbeit nicht weiter verändert.^[42]

Diffuse Unzufriedenheit:

Diese tritt ein, wenn die Erwartungen des Arbeiters nicht erfüllt werden. Aus der diffusen Unzufriedenheit leiten sich wiederum vier verschiede Formen der Unzufriedenheit ab. Auch hier hängen die verschiedenen Formen davon ab, ob das Anspruchsniveau verändert oder beibehalten wird. Die folgenden drei Formen der Unzufriedenheit treten auf, wenn das Anspruchsniveau beibehalten wird:

- Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit:

Der Betroffene versucht bei dieser Form der Unzufriedenheit durch Lösungsvorschläge aus dieser Unzufriedenheit zu entkommen.^[43] Dazu muss der Betroffene nach Bruggemann eine „… ausreichende Frustrationstoleranz…“^[44] aufbringen, um das Anspruchsniveau auf einem gleichen Level halten zu können.

- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit:

Hier findet der Betroffene, im Gegensatz zur konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit, keine Lösungsmöglichkeiten um aus dieser Unzufriedenheit auszubrechen. Es kann vorkommen, dass es beim Betroffenen zu psychologischen Erkrankungen aufgrund der Unzufriedenheit kommt, da diese dauerhaft besteht.^[45]

- Pseudoarbeitszufriedenheit:

Diese tritt auf, wenn der Betroffene seine Unzufriedenheit verdrängt. So macht er die bestehende Situation für sich erträglich, ohne dass sich generell etwas zum positiven gewandelt hätte.^[46]

Die folgende Form der Unzufriedenheit tritt dann auf, wenn das Anspruchsniveau nach unten korrigiert wird.

- Resignative Unzufriedenheit:

Die Erwartungen, die man ursprünglich an die Arbeitssituation hatte, werden heruntergeschraubt. Der Arbeiter resigniert und passt sich dem Ist-Zustand an. Dies ist meistens dann der Fall, wenn vermehrt Frustrationserlebnisse eingetreten sind.^[47]

Nach diesem kurzen Überblick über die verschiedenen wissenschaftlichen Modelle der Mitarbeiterzufriedenheit, sollen nachfolgend Faktoren beschrieben werden, die die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen können.

2.3 Faktoren, die die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen können

Es gibt verschiedene Faktoren, die die Mitarbeiterzufriedenheit in eine positive Wirkrichtung beeinflussen können. In den folgenden Kapiteln sollen diese und deren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit näher beschrieben werden.

2.3.1 Betriebsklima

Das Betriebsklima hat gewisse Ähnlichkeiten zum Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Unterschied, dass es sich nicht auf das Individuum, sondern auf mehrere Personen bis hin zur ganzen Organisation bezieht und nicht das Verhältnis mit der Arbeit und dessen Umfeld an sich interessiert, sondern das Verhältnis unter den Kollegen oder der gesamten Organisation im Vordergrund steht.^[48] Es ist ein Konzept, „… das auf objektive Bedingungen innerhalb eines Betriebs hinweist und vor allem durch dessen soziale Strukturen und interpersonale Beziehungen bestimmt wird, zu denen Betriebsangehörige wertend Stellung nehmen, was wiederum ihr Verhalten beeinflusst.“^[49]

Man geht davon aus, dass eine Verbindung zwischen den zwei Größen Betriebsklima und Arbeitszufriedenheit besteht. Diese Vermutung konnte u. a. in einer Untersuchung von James & James aus dem Jahre 1989 bestätigt werden. Sie ermittelten in ihrer Studie eine positive Korrelation dieser zwei Faktoren von r = 0.89 und wiesen somit eine Verbindung zwischen dem Betriebsklima und der Arbeitszufriedenheit nach.^[50] Der soziale Kontakt zu anderen Mitmenschen ist ein grundlegendes Bedürfnis, das jeder von uns hat. Hierbei ist es im beruflichen Kontext wichtig, dass man sich mit seinen Kollegen und Vorgesetzten gut versteht. Wenn man sich von seinen Kollegen akzeptiert und erwünscht fühlt, kann dies dazu beitragen die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Stimmt das Betriebsklima, fühlt man sich an seinem Arbeitsplatz geschätzt und der tägliche Weg zur Arbeit wird gerne gegangen. Geht man hingegen mit einem beklemmenden Gefühl des Unwillkommenseins zur Arbeit, trägt dies sicherlich nicht zur Zufriedenheit bei und kann unter Umständen auch zu erhöhten Fehlzeiten und Fluktuation führen.

2.3.2 Vergütung

„Geld alleine macht nicht glücklich!“, diese Aussage hört man immer wieder. Doch stimmt sie oder macht uns Geld doch in einem bestimmten Maße zufrieden und glücklich?

Laut einer repräsentativen Umfrage des IFH (Institut für Handelsforschung) Köln aus dem Jahr 2012 würden 49% der Befragten den Arbeitgeber wechseln, wenn sie mit der Vergütung nicht zufrieden sind. In der gleichen Umfrage wurde ermittelt, dass 47% der Befragten mit ihrem Job voll und ganz zufrieden sind, wenn das Gehalt stimmt.^[51] In der Literatur ist man sich dagegen nicht einig, ob die Vergütung die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst bzw. verbessert oder nicht.

Neuere Studien besagen, dass die Zufriedenheit vor allem von der Art der Entlohnung abhängig ist und nicht von der Höhe des Einkommens - im speziellen ist sie von der leistungsgerechten Entlohnung abhängig.^[52] Das heißt: Fühlt sich ein Arbeiter für die Arbeit die er leistet gerecht entlohnt ist er zufriedener, als wenn er für die Leistung die er täglich erbringt am Schluss des Monats seiner Ansicht nach zu wenig ausbezahlt bekommt. Ein leistungsgerechter Lohn kann also dazu beitragen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Diese These hat auch schon Bunz (1974) untersucht. Aus seiner Umfrage ergab sich, dass Arbeiter, die mit ihrem Lohn „eher unzufrieden“ waren, zu 43% ihre erbrachte Leistung nicht als vollständig geschätzt erlebten. Diese Prozentzahl war bei Arbeitern die „sehr zufrieden“ mit ihrem Lohn waren auf einen niedrigeren Wert von 21% gefallen.^[53]

Man muss beachten, dass ein Sinken des Gehalts durchaus zu Arbeitsunzufriedenheit führt. Bekommt der Arbeitnehmer weniger Geld kann er sich weniger leisten und muss kürzer treten – das macht auf Dauer unglücklich. ABER: Arbeitszufriedenheit wird nicht im gleichen Maße mit der Lohnzufriedenheit gesteigert. Die Lohnzufriedenheit dient eher dazu, dass durch sie keine Arbeitsunzufriedenheit eintritt. Sie ist aber kein Garant für Arbeitszufriedenheit.^[54]

Ob jemand den eigenen Lohn als Determinante für die Arbeitszufriedenheit ansieht, hängt auch davon ab, welchen Stellenwert der Lohn beim einzelnen Arbeiter hat. Manche Personen sehen das Gehalt als Statussymbol an. Für diese Personen ist es in der Tat sehr wichtig, dass das Gehalt stimmt und für sie kann der Faktor Geld wesentlich zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit beitragen.^[55]

2.3.3 Attraktivität der Arbeitstätigkeit

In der Literatur wird vielfach darauf hingewiesen, dass die Attraktivität der Arbeitstätigkeit am höchsten mit der Arbeitszufriedenheit korreliert. Dies ergaben unter anderem die Messungen des ABB von Neuberger und Allerbeck 1978.^[56] Um mit der Arbeit zufrieden sein zu können, muss man die übertragenen Arbeiten gerne erledigen. Hierbei ist es wichtig, dass die Arbeit den Fähigkeiten und Fertigkeiten des einzelnen Arbeiters entspricht.^[57] Wenn diese nicht voll zum Einsatz kommen können kann es schnell passieren, dass die Zufriedenheit mit der Arbeit sinkt. Vroom hat dazu eine Studie durchgeführt. Hierbei wurden Produktionsarbeiter nach der Möglichkeit zur Selbstaktualisierung in der Arbeit befragt. Das Ergebnis ergab einen Korrelationswert von r = 0.59 zwischen der Möglichkeit der Selbstaktualisierung und der Arbeitszufriedenheit. Selbstaktualisierung definierte sich hierbei durch die Möglichkeit vorher gelerntes anzuwenden und seine Fähigkeiten und Fertigkeiten bei der Arbeit einsetzen zu können.^[58]

Ein anderer Aspekt ist die Komplexität der Arbeit. Wenn man jeden Tag dieselbe Arbeit wiederholt, kann dies schnell zu Langeweile und Unzufriedenheit führen. Ein Beispiel hierfür wäre die Arbeit am Fließband. Es wird in der Regel keine höhere geistige Arbeit abverlangt und es werden immer wieder die gleichen Arbeitsschritte wiederholt. Darum ist es wichtig, den Arbeitern abwechslungsreiche Arbeiten mit längeren Zyklen zu ermöglichen.^[59] Es gibt genügend empirische Untersuchungen, die den Zusammenhang zwischen Komplexität der Tätigkeit und der Arbeitszufriedenheit bestätigen.^[60] Es ist aber zu beachten, dass eine zu hohe Komplexität auch ins Gegenteil – Arbeitsunzufriedenheit – umschlagen kann. Dies rührt daher, dass sich die Arbeiter dann mit der zu leistenden Arbeit überfordert fühlen können. Es sollte also ein gesundes Mittelmaß für jeden einzelnen Arbeiter gefunden werden.

Um in der eigenen Arbeit aufgehen zu können, benötigt man auch ein bestimmtes Maß an Entscheidungs- und Kontrollspielraum. Dem Arbeitnehmer sollte das Recht zur Mitbestimmung in der Organisation eingeräumt werden, um sich als wichtigen Teil des Ganzen betrachten zu können. Außerdem sollte er seine Ideen frei äußern können, um hier seine Kenntnisse unter Beweis stellen zu können und um ein gewisses Maß an Verantwortung übernehmen zu können.

2.3.4 Arbeitszeitregelungen

Für die Arbeitszufriedenheit sind die Arbeitszeitregelungen am Arbeitsplatz ein Punkt, der näher betrachtet werden sollte. Heutzutage gibt es viele verschiedene Arbeitszeitmodelle, die die Arbeitszeit regeln. Vor allem die flexiblen Arbeitszeiten haben sich in letzter Zeit nach und nach in Deutschland etabliert. Diese Modelle werden von den Arbeitern gerne angenommen, da sie sich ihre Arbeitszeit selber einteilen können und nicht an festgelegte Anfangs- oder Endzeiten gebunden sind. Dies kann zur Steigerung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit führen.

Zu Arbeitsunzufriedenheit führen vor allem Abweichungen der vom Arbeitnehmer gewünschten Arbeitszeit zur realen Arbeitszeit.^[61] Das ist dann der Fall, wenn ein Arbeiter mehr Zeit investieren muss als er sich das wünscht. Ein Beispiel hierfür wäre, wenn viele Überstunden geleistet werden müssen. Es kann aber durchaus auch sein, dass manche Arbeiter gerne mehr arbeiten würden als es der momentane Fall ist. Dies ist vor allem bei männlichen Teilzeitkräften zu beobachten, da sie sich normalerweise in der Rolle des Ernährers sehen und diese Rolle in einem Teilzeitjob nicht vollständig erfüllen können.^[62] Auch regelmäßige Nachtarbeit führt zu Arbeitsunzufriedenheit.^[63] Ebenso sind Mitarbeiter die im Schichtdienst arbeiten unzufriedener als Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeiten selbst bestimmen können.^[64] Mitarbeiter die ihre Arbeitszeiten selber bestimmen können, können ihre Freizeit besser nutzen und planen als diejenigen, die in festen Schichtsystemen arbeiten. Diese müssen ihre Freizeitaktivitäten nach der jeweiligen Schicht richten, was vor allem bei Arbeitnehmern mit Familie zu Unzufriedenheit führen kann.

Nach einer Analyse des Sozio-Ökonomischen-Panels^[65] hängt die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter im Bereich der Arbeitszeit auch davon ab, ob sie in Voll- oder Teilzeit arbeiten. Teilzeitbeschäftigte sind eher unzufrieden mit Abend- und Samstagsarbeiten als es Vollzeitbeschäftigte sind. Ein Grund hierfür ist, dass eine bestimmte Erwartungshaltung dahingehend besteht, dass sie ihre Teilzeit unter der Woche zu normalen Arbeitszeiten verrichten können.^[66] Auch bei der Auszahlung von Überstunden gibt es Unterschiede zwischen Teilzeit- und Vollzeitkräften. Ein fehlender Überstundenausgleich beeinflusst die Arbeitszufriedenheit von Vollzeitkräften nur in geringem Maße, wohingegen bei Teilzeitkräften die Arbeitszufriedenheit darunter leidet. Es wird vermutet, dass dies daran liegt, dass Vollzeitkräfte Überstunden als Teil ihrer geleisteten Arbeit ansehen und akzeptieren, Teilzeitkräfte dagegen bringen nur einen Teil ihrer Arbeitskraft ein und möchten darum ihre geleisteten Überstunden eher abgegolten haben.^[67]

2.3.5 Mitarbeiterführung & Betriebliche Kommunikation

Ein weiterer bedeutender Aspekt, der sich auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt, ist der angewandte Führungsstil im Unternehmen. Die Führungskräfte sind für die Mitarbeiter im Unternehmen verantwortlich und sollten in dieser Position auch eine bestimmte Vorbildfunktion übernehmen. Ist die Führungskraft nicht kompetent genug, verlieren die Mitarbeiter schnell den Respekt – dies kann sich evtl. negativ auf die Erledigung der eigenen Arbeit und somit auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Darum ist es wichtig, dass sich die Führungskräfte auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einlassen ohne den nötigen Respekt der Mitarbeiter zu verlieren. Sie sollten die Mitarbeiter wertschätzen und ihnen einen gewissen Entscheidungsspielraum geben, damit die Mitarbeiter das Gefühl bekommen, dass ihnen etwas zugetraut wird.^[68] Eine sichergestellte Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Arbeitern (zum Beispiel in Form von Mitarbeitergesprächen) ist zudem extrem wichtig, um eventuell auftretende Probleme direkt miteinander besprechen zu können und auf diese Weise Lösungsansätze zu finden.^[69] Dies kann auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen, da die Probleme der Mitarbeiter ernst genommen und nicht ignoriert werden.

In verschiedenen Studien wurde der positive Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Führungsstil deutlich. Unter anderem belegten Judge et. al. in ihrer Metaanalyse eine positive Korrelation von r = 0.40 zwischen der Mitarbeiterorientierung der Führungskräfte und der Arbeitszufriedenheit.^[70] In der Metaanalyse von Judge und Piccolo aus dem Jahr 2004 konnte eine positive Korrelation von r = 0.58 zwischen transformationaler Führung und Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden.^[71] Die transformationale Führung spiegelt sich in den gemeinsamen Zielen von Führungskraft und Mitarbeiter. Der Führende motiviert die Arbeiter indem er ihnen vor Augen führt, in welcher Form jeder einzelne von ihnen zur Erfüllung der organisationalen Ziele beiträgt.^[72] Er steckt die Mitarbeiter mit seiner eigenen Motivation an und gibt ihnen so das Gefühl, ein wichtiger Teil dieses Zielerreichungsprozesses zu sein. Außerdem geht der Führende offen auf die Mitarbeiter zu, um mit diesen Problemen zu besprechen und dementsprechend Lösungsvorschläge zu finden.^[73] Dem gegenüber führt ein autoritärer Führungsstil eher zu Unzufriedenheit, da bei dieser Art der Führung nicht näher auf den Mitarbeiter eingegangen wird.

Ebenso wichtig wie das Führungsverhalten der Vorgesetzten ist die betriebliche Kommunikation. Die Kommunikation von Informationen ist ein Bedürfnis, das in der Natur des Menschen liegt.^[74] Wenn zum Beispiel Veränderungen innerhalb des Betriebes anstehen, will man das frühzeitig mitgeteilt bekommen um sich auf diese entsprechend einstellen zu können. Fehlt diese Art der Kommunikation, erfährt man wichtige Änderungen und Schritte nicht, was schnell zu einer gewissen Unzufriedenheit führen kann. Dasselbe gilt für das Arbeiten zum Beispiel in Arbeitsgruppen: Wenn ein Arbeiter nicht rechtzeitig über die Schritte der anderen aufgeklärt wird, führt dies ebenfalls zu Unzufriedenheit, da er sich ausgeschlossen fühlt.^[75]

Es wurden einige Determinanten, die zur Entstehung von Arbeitszufriedenheit bzw. zur Vermeidung von -unzufriedenheit dienen, aufgezeigt. Somit kann festgestellt werden, dass ein positives Zusammenspiel der einzelnen Determinanten die Arbeitszufriedenheit erhalten kann, bzw. der Entstehung von Unzufriedenheit entgegenwirken können.

Nachdem besprochen wurde, wie Mitarbeiterzufriedenheit entstehen kann bzw. von welchen Faktoren Mitarbeiterzufriedenheit abhängig ist, soll im nachfolgenden Kapitel die Frage geklärt werden, inwieweit die Mitarbeiterzufriedenheit nun konkret Auswirkungen auf das Unternehmen hat.

2.4 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Unternehmen

Für Unternehmen ist es wichtig zu sehen, inwiefern sich die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Funktionen innerhalb des Unternehmens konkret auswirkt und welche Vorteile eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit durch entsprechende Maßnahmen mit sich bringt. Darum soll in den nächsten Kapiteln näher darauf eingegangen werden, inwiefern beziehungsweise in welchen Bereichen die Unternehmen von der Zufriedenheit der Mitarbeiter profitieren können, aber auch in welchen Bereichen das Ergebnis von Mitarbeiterzufriedenheit nicht in dem Maße zur Verbesserung beitragen kann, als es vielleicht erwartet würde.

2.4.1 Organizational Citizenship Behavior (OCB) und Mitarbeiterzufriedenheit

Unter Organizational Citizenship Behavior versteht man nach Organ „Individual behavior that is discretionary, not directly recognized by the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and effective functioning of the organization. “^[76] Frei übersetzt handelt es sich hierbei also um ein individuelles Verhalten, das unabhängig von formalen Belohnungssystemen erfasst wird. Das Verhalten weist einen freiwilligen Charakter auf und wird nicht im Arbeitsvertrag oder ähnlichem festgehalten. Wenn man dieses Verhalten nicht zeigt, hat es keine negativen Folgen für den Einzelnen. Es geht also darum, dass man eine freiwillige Leistung für das Unternehmen erbringt, ohne dafür eine direkte Gegenleistung zu erwarten da dies nirgends vertraglich festgehalten ist. Man spekuliert aber eventuell trotzdem darauf, dass diese Leistung bei den Führungskräften positiv auffällt und man sie in Form einer „Belohnung“ gewürdigt bekommt.^[77] Erst das Auftreten Mehrerer die sich in dieser Weise verhalten, trägt zum Funktionieren der Organisation bei.^[78] Wenn nur ein einzelner auf diese Weise handelt, fällt es nicht weiter ins Gewicht. Organ geht zusätzlich davon aus, dass OCB den Teil des Leistungsverhaltens ausmacht, der in Studien positiv mit der Mitarbeiterzufriedenheit korreliert.^[79]

Eine genauere Beschreibung von OCB erlauben die einzelnen Inhalte, die diesem Konstrukt zugeordnet werden. Im Folgenden werden diese wie folgt beschrieben:

Alturism / Helping - Hilfsbereitschaft

Hierunter versteht man die Bereitschaft Kollegen bei Problemen zu helfen, die während der Arbeit entstanden sind oder entstehen können.^[80] Diese Hilfsbereitschaft bezieht sich jedoch nur auf eine Person und nicht auf die Organisation als solche. Hierzu zählt z. B. das Einlernen eines neuen Arbeitskollegen oder die Entlastung eines überarbeiteten Kollegen.^[81]

Conscientiousness – Gewissenhaftigkeit

Im Gegensatz zum Alturism befasst sich dieses Verhalten nicht mit einer Person. Es geht hierbei viel mehr um die Abteilung oder die gesamte Organisation. Dieses Verhalten geht über die von der Organisation vorgeschriebenen Vorschriften hinaus.^[82] Als Beispiele wären zu nennen das pünktliche Erscheinen am Arbeitsplatz, wenig Fehlzeiten, wenig unnötige Pausen, etc.

Sportmanship – Unkompliziertheit

Dieses Verhalten tritt auf, wenn es irgendeine Veränderung in der Organisation gibt wie zum Beispiel eine Umstrukturierung. Es gibt Mitarbeiter, die sich gegen jegliche Veränderungen im Unternehmen wehren und solche, die das Beste aus der Situation machen und sich darauf einstellen.^[83] Die zuletzt genannte Art von Mitarbeitern beschreibt das Sportmanship. Eventuelle vorübergehende Unannehmlichkeiten werden von diesen Mitarbeitern akzeptiert.^[84]

Civic virtue – Eigeninitiative

Dieses Verhalten beschreibt ein hohes Maß an Interesse an der Organisation für die man arbeitet. Man fühlt sich für die Organisation mitverantwortlich und bemüht sich darum, das Beste für sie zu geben. Als Beispiel wäre die Übernahme von Verantwortung zu nennen.^[85]

Wie aber hängt Mitarbeiterzufriedenheit nun mit OCB zusammen?

Es gibt verschiedene empirische Studien mit teils verschiedenen Ergebnissen was den Zusammenhang von OCB und Mitarbeiterzufriedenheit betrifft. Es scheint aber erwiesen, dass Mitarbeiterzufriedenheit sich durchaus positiv auf OCB auswirkt.^[86] Organ berichtet ebenfalls über eine allgemein positive Übereinstimmung von Mitarbeiterzufriedenheit und OCB. Er stellt die Behauptung auf, dass ein Mitarbeiter der zufrieden mit seiner Arbeit ist, eher zu OCB beitragen wird als einer, der unzufrieden ist. Er hat in einer Studie mit einem Kollegen aufgezeigt, dass der Zusammenhang zwischen den beiden Konzepten am ehesten in den Inhalten Alturism und Conscientiousness positiv korrelieren. Hier wiesen sie eine positive Korrelation von r = 0.28 nach.^[87] Auch Podsakoff et. al. konnten in ihrer Metaanalyse einen positiven Zusammenhang zwischen OCB und Mitarbeiterzufriedenheit feststellen. Für Alturism und Mitarbeiterzufriedenheit lag der Wert bei r = 0.31, für Conscientiouness bei r = 0.28 und bei Sportmanship bei r = 0.30.^[88] Man kann also davon ausgehen, dass sich OCB und Mitarbeiterzufriedenheit gegenseitig beeinflussen: Wer an seinem Arbeitsplatz zufrieden ist, wird sich auch freiwillig mehr für die Kollegen bzw. die gesamte Organisation einsetzen, ohne eine direkte Gegenleistung zu erwarten.

Wie schon erwähnt, geht Organ unter anderem davon aus, dass OCB das Leistungsverhalten wiederspiegelt, das positiv mit der Mitarbeiterzufriedenheit korreliert. Darum soll im nächsten Kapitel näher beleuchtet werden, wie sich Mitarbeiterzufriedenheit auf die Arbeitsleistung auswirkt.

[...]

^[1] Fischer, L.: (FN 5), S. 33

^[2] Vgl.Von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 88

^[3] Vgl.Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S.33

^[4] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 33

^[5] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 33

^[6] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 34

^[7] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 34

^[8] Vgl. Lieber, Bernd: Personalführung…leicht verständlich!, 2. Auflage, UTB, München: 2007, S. 32

^[9] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 34

^[10] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 89 f.

^[11] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 90

^[12] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 33

^[13] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9) S. 89

^[14] Vgl. Nerdinger, Friedemann W. u. a.: Arbeits- und Organisationspsychologie, Springer Verlag, Heidelberg: 2008, S. 430

^[15] Vgl. Schmidt, Klaus-H. u. a.: Job Diagnostic Survey (JDS-deutsche Fassung), in: Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren, Hrsg.: Dunckel, Heiner, vdf Hochschulverlag AG, Zürich: 1999, S. 206

^[16] Vgl. Schmidt, K. u. a.: (FN 27), S. 206

^[17] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41

^[18] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41

^[19] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 2. Auflage, Vahlen, München: 2012, S. 204

^[20] Vgl. Weibler, J.: (FN 31), S. 204

^[21] Vgl. Weibler, J.: (FN 31), S. 204

^[22] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41

^[23] Vgl. Ridder, Hans-Gerd: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart: 1999, S. 226

^[24] Vgl. Weibler, J.: (FN 31), S. 204

^[25] Vgl. Ridder, H.: (FN 35), S. 226

^[26] Vgl. Weibler, J.: (FN 31), S. 204

^[27] Vgl. Nerdinger, Friedemann W.: Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Hrsg.: vonder Oelsnitz, Dietrich u. a., 2. Auflage, W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart: 2008, S. 192

^[28] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 42

^[29] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41

^[30] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 100

^[31] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41

^[32] Vgl. Nerdinger, F.: (FN 39), S. 193

^[33] Vgl. Ulich, Eberhard: Arbeitspsychologie, 7. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart: 2011, S. 108

^[34] Vgl. Nerdinger, F.: (FN 39), S. 193

^[35] Vgl. Ulich, E.: (FN 45), S. 109

^[36] Vgl. Kirchler, Erich: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2. Auflage, UtB GmbH, Wien: 2008, S. 250

^[37] Vgl. Fischer L.: (FN 5), S. 53

^[38] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 132

^[39] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 132

^[40] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 54

^[41] Vgl. Genkova, Petia u.a.: Work-Life-Balance macht uns glücklich? – Psychologische Aspekte von Work-Life-Balance, Gesundheit und Lebenszufriedenheit, in: Praxis der Wirtschaftspsychologie II – Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung, Hrsg.: Thielsch, Meinald u. a., MV-Wissenschaft, Brandenburg: 2012, S. 73

^[42] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 133

^[43] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 55

^[44] Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 133

^[45] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 136

^[46] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 55

^[47] Vgl. Genkova, Petia u.a.: (FN 53), S. 73

^[48] Vgl. von Rosenstiel, Lutz u. a.: Betriebsklima geht jeden an!, 4. Auflage, München: 1992, S. 20

^[49] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 382

^[50] Vgl. Steiner, Jörg: Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit und wirtschaftlicher Erfolg – Worauf Führungskräfte bei der Personalführung achten sollten, Diplomica Verlag, Hamburg: 2013, S. 27

^[51] Vgl. Fingerhut, Christina: Pressemitteilungen, Mitarbeiterzufriedenheit: Geld allein macht nicht glücklich, vgl. http://www.ifhkoeln.de/News-Presse/Mitarbeiterzufriedenheit-Geld-allein-macht-nicht-gluecklich, [Stand 15.05.2013]

^[52] Vgl. Nerdinger, Friedemann W.: (FN 4), S. 399

^[53] Vgl. Bruggemann, A.: (FN 6), S. 77

^[54] Vgl. Bruggemann, A.: (FN 6), S. 76

^[55] Vgl. Bruggemann, A.: (FN 6), S. 76

^[56] Vgl. Ferreira, Yvonne: Auswahl flexibler Arbeitszeitmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, Ergonomia, Stuttgart: 2001, S. 165

^[57] Vgl. Bruggemann, A.: (FN 6), S. 67

^[58] Vgl. Bruggemann, A.: (FN 6), S. 68

^[59] Vgl. Bruggemann, A.: (FN 6), S. 69

^[60] Vgl. Bruggemann, A.: (FN 6), S. 69 f.

^[61] Vgl. Grözinger, Gerd u. a.: Arbeitszeitwünsche, Arbeitslosigkeit und Arbeitszeitpolitik, Berlin: Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), SOEP Papers on Multidisciplinary Panel Data Research, Nr. 103, vgl. , http://www.diw.de/documents/publikationen/73/82923/diw_sp0103.pdf, S. 6, [Stand 18.05.2013]

^[62] Vgl. Grözinger, G. u. a.: (FN 73), S. 9

^[63] Vgl. Grözinger, G. u. a.: (FN 73), S. 14

^[64] Vgl. Grözinger, G. u.a.: (FN 73), S. 14

^[65] Das Sozio-Ökonomische-Panel (SOEP) befragt im Auftrag des DIW Berlin jährlich über 20.000 Personen aus 11.000 Haushalten in Deutschland. Die erhobenen Daten geben Auskunft über Einkommen, Erwerbstätigkeit, Bildung oder Gesundheit. Hierbei werden jedes Jahr dieselben Personen befragt, um langfristige soziale und gesellschaftliche Trends beobachten zu können.

^[66] Vgl. Grözinger, G. u. a.: (FN 73), S. 14

^[67] Vgl. Grözinger, G. u.a.: (FN 73), S. 14

^[68] Vgl. Lieber, B.: (FN 20), S. 90

^[69] Vgl. Lieber, B.: (FN 20), S. 126

^[70] Vgl. Kauffeld Simone u.a.: Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation, in: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, Hrsg.: Kauffeld, Simone, Springer Verlag, Heidelberg: 2011, S. 184

^[71] Vgl. Kauffeld, S. u. a.: (FN 82), S. 184

^[72] Vgl. Lieber, B.: (FN 20), S. 91

^[73] Vgl. Dörr, Stefan: Motive, Einflussstrategien und transformationale Führung als Faktoren effektiver Führung, Rainer Hampp Verlag, Bielefeld: 2006 , S. 24

^[74] Vgl.von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 321

^[75] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 321

^[76] Organ, Dennis W. u. a.: Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage Publications, California: 2006, S. 8

^[77] Vgl. Organ, D. W. u. a.: (FN 88), S. 9

^[78] Vgl. Organ, D. W. u. a.: (FN 88), S. 10

^[79] Vgl. Organ, D. W. u. a.: (FN 88), S. 16

^[80] Vgl. Organ, D. W. u. a.: (FN 88), S. 18

^[81] Vgl. Organ, D. W. u. a.: (FN 88), S. 18

^[82] Vgl. Kretschmann, Bettina: Organizational Citizenship Behavior – Eine kritische Bestandaufnahme anhand eines Fallbeispiels zur Gruppenarbeit in der Automobilindustrie, FU Berlin, Berlin: 2006, S. 16 f.

^[83] Vgl. Organ, Dennis: (FN 88), S. 23

^[84] Vgl. Kretschmann, B.: (FN 94), S. 17

^[85] Vgl. Kretschmann, B.: (FN 94), S. 17

^[86] Vgl. Kretschmann, B.: (FN 94), S. 26

^[87] Vgl. Pfennig, Christian: Controllerzufriedenheit. Messung, Wirkungen, Determinanten, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden: 2009, S. 57

^[88] Vgl. Podsakoff, Philip M. u. a.: Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal of Management, Vol. 26 Nr. 3, Indiana: 2000, S. 527