Coaching durch den eigenen Vorgesetzten: Wann kann der Chef die eigenen Mitarbeiter coachen?

2.3. Varianten und Formen von Coaching

Ein Coaching kann auf verschiedenste Art und Weise stattfinden. Generell unterscheidet man zwischen Coaching durch einen unternehmensexternen oder -internen Coach, wobei sich Letzteres in den internen Stabs-Coach, z.B. ein Personalentwickler, und den Vorgesetzten als Coach untergliedert.^[1] Zusätzlich differenziert man im Coaching-Prozess zwischen Einzel- und Gruppen-Coaching. Es existieren viele verschiedene Coaching-Varianten, die auch Rauen unterscheidet. Für den Gesamtüberblick sind hier nur die geläufigsten Formen erwähnt. Neben einem Konflikt-Coaching gibt es sog. interkulturelle oder Strategie-Coachings. Im Prinzip bieten einzelne Situationen Anlässe für Coaching-Themen. Da Konflikte mit Kollegen, Kunden oder dergleichen häufig zentrale Inhalte in einem Coaching sind, hat man daraus spezifische eigene Coaching-Varianten ent­wickelt.^[2] Offenkundig bringen unternehmensinterne bzw. externe Coachings einzelne Vor- und Nachteile mit sich. Vorteile eines unternehmensinternen Coaches können darin gesehen werden, dass der Coach zugleich Mitglied der Organisation ist und daher die internen Gegebenheiten kennt. Er weiß, in welchem Umfeld sich der Coachee in der Rolle als Mitarbeiter befindet. Bekanntheit und die räumliche Nähe sind Vor- und Nachteil zugleich. Die Vertrauensbasis ist schwer zu erlangen und zu erhalten. Es besteht die Gefahr der Kommunikation des Problems in der Organisation. Eine neutrale Sichtweise ist hingegen bei einem unternehmensexternen Coach vorhanden.^[3] Fraglich ist, wie sehr dies notwendig ist, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Die am häufigsten verwendete Form des Coachings ist das Einzelcoaching, welches eine individuelle Beratung in den Vordergrund stellt. Die Konzentration liegt auf dem Spannungsverhältnis Person – Rolle und Organisation (vgl. Abschnitt 2.4.1.).^[4] Es finden aber auch so genannte Gruppen­coachings statt, in welchen eine Gruppe von ca. sechs Teilnehmern mit einem Coach aktuelle und berufliche Herausforderungen bespricht.^[5] Da in einer Gruppe jedoch kaum speziell auf die individuellen Interessen der einzelnen Person eingegangen werden kann, bleibt diese Form eine Seltenheit.

2.4. Entwicklung und Akzeptanz von Coaching in Unternehmen

Coaching ist in den achtziger Jahren in Deutschland angekommen und gilt als ein aktuelles und zunehmend gefragtes Thema.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Coaching als erfolgreiches Instrument auf dem Markt

Quelle: managerSeminare. Heft 132. März 2009. S.10

Trotz der Wirtschaftskrise ist Coaching die Form der Weiterbildung mit dem größten Potenzial, welches in einer Umfrage des Weiterbildungsmagazins „managerSeminare“ bestätigt wird (Abbildung 2). Laut einer Studie von Böning hat sich Coaching 1998 in der Personal- und Managemententwicklung etabliert, sodass der Nutzen zu dieser Zeit bereits bei 75% in den Unternehmen war. Coaching gilt als ein Personalentwicklungsinstrument, welches eine schnelle Bearbeitung von aufgaben- und personenbezogenen Lösungen ermöglicht. Aufgrund stetiger Veränderungen in der heute dynamischen Unternehmenswelt ist Flexibilität auch im Bereich der Mitarbeiterentwicklungsinstrumente gefragt. Durch die situative Einsetzbarkeit von Coaching, erfüllt es die Ansprüche der Zeit und zählt als Statussymbol mit gestiegener Akzeptanz in den Unternehmen.^[7] Coaching-Ausbildungen sind keine Seltenheit und immer neue Coaching-Verbände entstehen.^[8]

2.4.1. Anlässe und Anwendungsfelder von Coaching

Wann Coaching eine geeignete Form der Beratung darstellt, lässt sich in zwei Hauptgebiete aufteilen. Laut Schreyögg unterscheidet man die Anlässe für Coaching in sog. „[…] ressourcenorientierte Anlässe wie z.B. Karriere- und Rollenberatung und in krisenhafte Anlässe.“^[9] Ein neuer Arbeitsplatz bringt Herausforderungen mit sich und ist oft durch die hohe benötigte Aufmerksamkeit eine Belastung, gerade hieraus kann auch eine Krise entstehen. Aber nicht nur beruflich können Krisen durch veränderte Anforderungen auftreten, sondern auch privat entstehen die meisten Konflikte durch neue Umstände. Ein Coaching kann hervorbringen, dass sich die Krise schon länger angekündigt hat, aber erst im Endstadium für den Coachee selbst ersichtlich wurde. Ferner liefert der Wunsch nach Unterstützung, unabhängig von einer Krise, einen Anlass für Coaching.^[10] Es ist nach Maslow^[11] ein ganz normales Verhalten und in seiner Bedürfnispyramide an oberster Stelle, dass der Mensch ein Streben nach Selbst­verwirklichung hat. Im Berufsalltag zeigt sich dies darin, dass der Mitarbeiter ein ständiges Bedürfnis hat sich und sein Aufgabenfeld zu erweitern und persönlich erfüllend zu verändern. Da Menschen oft selbst nicht die notwendigen Schritte gehen, tritt in diesem Fall ein Coach beratend zur Seite, der mittels systemischer Fragen die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung herausfiltert und mit dem Coachee zu verfolgen versucht. Veränderungen in der Gesellschaft haben nicht nur die fachlichen, sondern auch die psychischen Anforderungen erweitert. Führen heißt demnach heute zukunftsweisend die Komplexität der Gegebenheiten zu managen.^[12] So führt Kottmann aus, „[…], dass Coaching kein kurzlebiger Trend ist, sondern die Folge und die Antwort auf veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen.“^[13] In solchen Zeiten stellt Coaching sich nicht den Defiziten, sondern dem Bewusstsein und der Förderung von vorhandenen Stärken.^[14] Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Veränderungen jeglicher Art, besonders aber Konflikte und Kommunikations- sowie Kooperationsprobleme mit einem Vorgesetzten, Kollegen, Kunden oder einer anderen Person Anlass für ein Coaching bieten. Zu beachten ist, dass diese Konflikte nicht allein mit den verfügbaren Mitteln wie z.B. Büchern, Seminarbesuchen oder Gesprächspartnern, wie z.B. Lebenspartner oder Freunde gelöst werden können. Das Individuum befände sich dann in einem Rollen- und Wertekonflikt. Hier leistet ein Coach Prozessberatung unter Beachtung der Person mit seiner Umwelt sowie mit dem Selbstverständnis seiner Rolle.^[15] Der Coachee muss das Gleichgewicht zwischen den Anforderungen an seine Rolle als Mitarbeiter in einer bestimmten Position gerecht werden und auch denen im privaten Bereich, die bspw. an seine Rolle als Ehemann und Vater gestellt werden sowie denen seiner eigenen Persönlichkeit im aktuellen Umfeld.^[16] Der Coach erarbeitet mit dem Coachee in diesem Fall die Lösung bzw. er generiert sie aus dem Coachee selbst. Abbildung 3 stellt die Problematik des Spannungsfeldes zwischen der Person und den verschiedenen Rollenanforderungen dar.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Coaching im Spannungsfeld von Individuum und Rollenverständnis

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer- Epe (2009), S.20

2.4.2. Chancen und Grenzen von Coaching in Unternehmen

Das moderne Personalentwicklungsinstrument Coaching kann im und mit dem Mitarbeiter sowie im Gesamtkontext des Unternehmens viel erreichen und verändern, wenn es auf absoluter Freiwilligkeit basiert. Eine der wichtigen Voraussetzungen von Coaching ist, dass es kein verpflichtender oder gar erzwungener Prozess sein sollte.^[18] Die Themen, welche in einem Coaching bearbeitet werden, beinhalten Konflikte mit anderen Mitarbeitern, Kunden oder Kollegen und Probleme in Bereichen, wie z.B. Zeitmanagement, Organisation oder Herausforderungen bzgl. einer neuen Aufgabe. Häufig handelt es sich auch um Entwicklungsthemen bezogen auf die eigene Persönlichkeit oder die einer anderen Person bzw. eines Teams. Die Inhalte eines Coachings werfen jedoch Grenzen auf, vor allem dann, wenn es sich um persönliche Belange handelt. Probleme mit der Persönlichkeit haben ihren Ursprung oft im Privatleben. „Natürlich ist die Grenze zwischen beruflichen und privaten Problemen fließend.“^[19] Private Schwierigkeiten, die den Mitarbeiter belasten, haben automatisch einen Einfluss auf dessen Leistung am Arbeitsplatz. Jedoch sollte hier deutlich eine Trennung zwischen Coaching und Psychotherapie stattfinden, die schwer durchzuführen ist. Die Thematik eines Coachings liefert sowohl Chancen als auch Grenzen. Ein Nachteil kann auch zu einem Vorteil werden, indem man den Mitarbeiter auf seine Defizite aufmerksam macht, wenn man zwischen Therapie und Coaching unterscheidet. Auf diese Weise zeigt man dem Coachee andere Wege auf sein privates Problem in den Griff zu bekommen.^[20]

Da Coaching keine Lösungen vorgibt, ist der überzeugendste Vorteil darin zu sehen, dass der Coachee die Lösungen selbst erarbeitet. Dadurch findet Beratung durch Hilfe zur Selbsthilfe statt und Probleme werden nicht mit einem Negativcharakter belastet, sondern in Form von Zielverfolgung gesehen. Laut Duncker ist ein Problem wie folgt zu definieren: „Wenn ein Lebewesen ein Ziel hat und nicht weiß, wie es dieses Ziel erreichen soll.“^[21] Der Mitarbeiter hat ein Ziel und erarbeitet sich dieses mittels Coaching beinahe vollständig allein. Die Lösung gewinnt dadurch einen höheren Wert, was nicht der Fall ist, wenn sie lediglich vom Coach vorgegeben wird. Durch eine intensive und vor allem persönliche Unterstützung des Coaches bekommt der Mitarbeiter eine individuelle Beratung, die ausschließlich auf seine Person zugeschnitten ist. Oft ist es mangelnde Aufmerksamkeit gegenüber der eigenen Person, welche die Mitarbeiter belastet, denn sie haben das Gefühl nur einer unter vielen zu sein. Coaching bietet volle Aufmerksamkeit und widmet sich ganz und gar dem Individuum und seinen Interessen, wodurch der Coachee neue Kraft zu besserer Leistung schöpft.^[22] Ein Coach bietet Hilfestellungen dabei, die Stärken und das Potenzial des Mitarbeiters hervorzubringen.^[23] Coaching orientiert sich beim Beratungsprozess nicht an Defiziten und Fragen nach dem „Warum“, sondern bedient sich der Zielfragen, wie z.B. „Wozu“, um den Coachee zum Ziel und seiner Selbstverwirklichung zu führen. Da der Mensch als zielorientiertes Wesen gilt, ist er glücklich und zufrieden, wenn er ein Ziel verfolgt. Eine zentrale Voraussetzung für gute Leistungen und Ideen am Arbeitsplatz ist persönliche Zufriedenheit des Individuums.^[24]

2.5. Anforderungen an den Coach

Angesichts der bisher vorgestellten Anlässe und Funktionen von Coaching muss ein Coach, gleich ob es sich um einen externen oder internen Coach handelt, spezielle Anforderungen erfüllen. Der ideale Coach sollte gewisse zwischenmenschliche und berufliche Eigenschaften vorweisen können, um die persönlichen und zugleich organisatorischen Ziele der Beratung bzw. Unterstützung eines Menschen verwirklichen zu können. Das Ziel des Coaching-Prozesses liegt darin, die Lösung eines Problems aus dem Menschen selbst zu generieren. Ein Coach kann dies erreichen, indem er die folgenden Eigenschaften seines Coachees schult:

- Verantwortungsfähigkeit
- Selbstbewusstsein
- Selbstreflexion.

Diese Fähigkeiten muss ein Coach dem Menschen aufzeigen, daher sollte er selbst diese Charaktereigenschaften besitzen. Hinzu kommen wichtige Voraussetzungen wie Freiwilligkeit, gegenseitiger Respekt und Vertrauen, um ein erfolgreiches Coaching durchführen zu können.^[25] Die persönlichen Fähigkeiten eines Coaches sollten sich in seinem Auftreten widerspiegeln, d.h. er muss Vertrauen, Respekt und auch Handlungsfähigkeit ausstrahlen. Um die Anliegen des Coachees zu bearbeiten, sollte der Coach prozessorientiertes Vorgehen mit einer gewissen positiven Grundhaltung beherrschen. Bildlich könnte man diese Einstellung mit dem Glasbeispiel erläutern, welches besagt, dass das Glas halbvoll anstatt halbleer ist. Da viele Themen mit dem Komplex der Unternehmung zusammenhängen, erfordert es beim Coach einen guten Erfahrungsschatz der Unternehmenswelt sowie die Kenntnis genereller Methoden und Theoriemodelle. „Der Coach muss also zwei Welten zusammenbringen.“^[26] Coaching findet situativ statt und betrifft die individuellen Probleme des Coachees. Da man Coaching nicht standardisieren kann, ist auch ein ideales Profil aus Eigenschaften des Coaches nicht möglich. Ein Coach muss situationsbedingt und personenbezogen reagieren und agieren. Es spielen demnach jeweils verschiedene Faktoren eine Rolle um als Coach möglichst adäquat handeln zu können. Jedoch sollte der Coach bestimmte Grundeigenschaften besitzen, um überhaupt als Coach tätig zu sein. Jeder Berater muss sich seinen eigenen Rahmenbedingungen bewusst sein, um ein souveränes Auftreten zu garantieren. D.h. ein Coach muss sich seinen eigenen Chancen und Grenzen, seines eigenen Wissens und seiner Fähigkeiten bewusst sein. Erst dann kommen die drei Kerneigenschaften Erfahrung auf allen Lebensebenen sowie persönliche und fachliche Fähigkeiten (vgl. Abbildung 4) zum Ausdruck. Bei der Auswahl des Coaches kommt es generell auf die persönlichen Präferenzen des Coachees an, da Sympathieempfindungen von Menschen individuell unterschiedlich sind. Daher werden menschliche Qualifikationen als subjektive Empfindung behandelt.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundanforderungen an einen Coach^[28]

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg, A. (1995) S.124ff. und Schmidt, G. (1995), S.201

3. Coaching durch Vorgesetzte

Der Vorgesetzte als persönlicher Coach – diese gleichzeitigen und eventuell sogar widersprüchlichen Rollen schaffen Diskussionsbedarf. Es entstehen zu Beginn bereits vorurteilbehaftete Fragen wie z.B.: „Kann der Vorgesetzte das Problem überhaupt neutral bearbeiten?“ Zudem stellen sich Mitarbeiter häufig die Frage, ob sie Schwächen vor ihrem Vorgesetzten eingestehen dürfen. Der Fokus dieser Arbeit ist auf genau solche Fragen gerichtet. Um die älteste Coaching-Form auf ihre Tauglichkeit zu untersuchen, bedarf es im Folgenden zunächst eines Überblicks über die Fachliteratur.

3.1. Aufgabenfeld Vorgesetzten-Coaching

Die Variante Coaching durch den Vorgesetzten verweist auf den Ursprung von Coaching. Die amerikanische Entwicklung zeigt „[…] einen personen- und entwicklungsorientierten Führungsstil, mit dem Mitarbeiter zu einer persönlichen Weiterentwicklung und zur Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit angeregt werden sollen“.^[29] Da Mitarbeiterförderung und -entwicklung wichtige Bestandteile der Führungsaufgabe sind, ist der Gedanke, die Mitarbeiter selbst zu coachen als eine sinnvolle Einstellung zur Aufgabe als Führungskraft zu bewerten, so Fischer-Epe und Hellmich.^[30] Einerseits wird Vorgesetzten-Coaching als eine etablierte Idee des entwicklungsorientierten Führens beschrieben. Andererseits gibt es Theoretiker, wie bspw. Schreyögg, die unter dieser Variante lediglich einen anderen Ausdruck eines besonderen Führungsstils sehen und dies nicht explizit als Coaching bezeichnen.^[31]

Als Ziel von Coaching fixiert man die optimale Unterstützung eines Individuums zur Selbstorganisation seiner Stärken und Potenziale sowie die Erreichung der persönlichen Selbstverwirklichung zugleich. Wenn der Vorgesetzte als Coach fungiert, entscheidet er sich für einen hohen Stellenwert der Mitarbeiterförderung innerhalb seiner Abteilung und sieht Coaching als Bereicherung seines Führungsstils.^[32] Das Coachen von Mitarbeitern ist häufig noch ein Privileg von höheren Managementebenen, da eine Förderung dieser Zielgruppe für das Unternehmen als wirtschaftlicher gilt. Manager liefern die Ideen und somit den Gewinn. Aber es sind nicht nur die Topmanager allein, die für gewisse Unternehmenserfolge verantwortlich sind. Einen bedeutenden Beitrag zu Unternehmensgewinnen leisten Mitarbeiter des mittleren und unteren Managements, so die Zeit nach Wirtschaftspsychologe Oswald Neuberger.^[33] Die Vorteile von Coaching werden bei Etablierung auch auf den unteren Hierarchieebenen deutlich. Hellmich betont dazu den Zweck, wenn die Führungskraft ihre eigenen Mitarbeiter coacht. Höhere Leistungsbereitschaft, Qualitätssicherung auf allen Ebenen und Förderung der Mitarbeiter spiegeln den Nutzen von Vorgesetzten-Coaching wider (vgl. Abbildung 5). Da sich die Führungskraft in einem Coaching gezielt auf den Mitarbeiter und seine Situation einstellt, ermöglicht sie eine bestmögliche Weiterentwicklung seines Mitarbeiters. Die Stärken des Mitarbeiters werden gefördert und tragen zu mehr Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit bei. Durch die verbesserte emotionale Haltung des Mitarbeiters wird die Kommunikation und damit die Qualität innerhalb eines Bereichs gesichert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Bedeutung und Vorteile von Vorgesetzten-Coaching

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hellmich, R. (2006), S.15ff.

3.2. Chancen und Grenzen des Vorgesetzten-Coachings

„Alles Reden ist sinnlos, wenn das Vertrauen fehlt.“

Franz Kafka^[34]

Ist die Führungskraft in einer coachenden Position, hat dies für alle Beteiligten eine wesentliche Bedeutung. Es verändert die Verhaltens- und Beziehungsebene zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, auch das Rollen- und Selbstverständnis der Führungskraft selbst durchläuft einen Veränderungsprozess mit Vor- und Nachteilen. Vorgesetzte lernen mit zunehmender Erfahrung im Bereich des Coachings Fragetechniken und bilden sich auf diese Weise zum guten Sparringspartner aus.^[35] Ein Coaching geht vom Coachee aus, d.h. ein Mitarbeiter kommt auf seinen Vorgesetzten zu, um z.B. Probleme anzusprechen. Wenn dieser erste Schritt getan ist, zeigt das ein ganz neues Verhältnis zwischen den beiden Organisationsmitgliedern auf. Mitarbeiter und Führungskraft befinden sich in einer tieferen Ebene des Vertrauens, welche den Mittelpunkt in dieser Beziehung bildet.^[36] Der Vorgesetzte befindet sich in der Regel in unmittelbarer Nähe und ist mit den Unternehmensumständen vertraut. Einerseits ist dies ein Vorteil, wenn es um eine schnelle Bearbeitung eines Problems geht. Andererseits bringt ein Mitglied aus der eigenen Organisation ein Risiko mit sich, da diesbezügliche Informationen an andere Kollegen herangetragen werden könnten oder sie diese unvermeidlich mitbekommen. Der größte Vorteil kann somit zum Nachteil werden, welcher letztlich auch zum Scheitern eines Coachings führen kann. Wenn keine Vertrauensbasis existiert, kann kein Coaching stattfinden. Der Mitarbeiter muss sich öffnen können und Einblicke in seine Persönlichkeit gewähren, damit der Coach erfolgreich arbeiten kann.^[37] Ohne Vertrauen kann sich der Mitarbeiter weder frei entwickeln noch über sich hinauswachsen.^[38] Erst wenn der Vorgesetzte einen Überblick über die Anliegen des Mitarbeiters hat, können Lösungen gemeinsam erarbeitet werden. Um eine gute Vertrauensbasis sicherzustellen, müssen gewisse Voraussetzungen geschaffen werden (siehe Abbildung 6):

- Zurückhaltung
- aktives Zuhören
- die Stärken des Mitarbeiters würdigen
- Feedback geben können
- Einfühlungsvermögen
- Diskretion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Voraussetzungen für eine gute Vertrauensbasis

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dehner, U. (2009), S.19

Ein großes Problem und vor allem eine Grenze dieser Coaching-Variante ist die Zurückhaltung des Vorgesetzten. Als Führungskraft fokussiert man die Verfolgung von Zielvereinbarungen und stellt diese an erste Stelle. Im Coaching sind jedoch nur und ganz allein der Coachee und seine Belange von Bedeutung, ohne jeglichen Einfluss der Bedürfnisse des Coaches. Begibt man sich in die Ursprungsfelder des Coachings, auf sportliches Terrain, kann man deutlich die Grenzen eines Coaches aufzeigen. Der Coach einer Fußballmannschaft muss seine Arbeit im Vorfeld eines Spiels machen. Im Spiel selbst ist er nur Zuschauer. Als guter Coach muss er die Spieler je nach ihren Stärken auf dem Platz positionieren, d.h. mit ihnen und ihrem Potenzial einen Weg aufbereiten, um das Spiel zu gewinnen. Dieses Bild kann man auch auf das berufliche Umfeld übertragen. Richtet sich der Coach ganz und gar nach den Stärken und Bedürfnissen des Mit­arbeiters, kann er ihnen die Möglichkeiten aufzeigen, selbst den Weg zum Ziel zu gehen. Als Vorgesetzter muss man nicht nur oft als Vorbild vorausgehen, sondern vielmehr Aufgaben selbst in die Hand nehmen. Daher fällt es Führungskräften schwer, ihren Mitarbeitern freie Hand zu lassen.^[39] Sobald sich eine Führungskraft das Ziel setzt, ihre Mitarbeiter zur Selbständigkeit und zu einem eigenverantwortlichen Handeln auszubilden, bedeutet dies zu Beginn einen enormen Zeitaufwand. Zeitmanagement als bekannte Anforderung an die Führungskraft spielt dabei eine wichtige Rolle. Zu beachten ist, dass man anfangs viel Zeit investieren muss, um eine Standortanalyse des Mitarbeiters zu erstellen, die Probleme und Ziele zu definieren und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Am Ende kann sich der Mitarbeiter selbst helfen und löst die zukünftigen Probleme selbständig, d.h. der Vorgesetzte kann sich auf andere Aufgaben konzentrieren und muss nicht mehr ständig eingreifen. Auch hier zählt insbesondere das Vertrauen, denn ohne Vertrauen in den Mitarbeiter und Interesse an seiner Weiterentwicklung wird ein solcher Verlauf kaum stattfinden können. Die schwerste Hürde des Vorgesetzten besteht darin, sich als Coach zu beweisen und die nötige Akzeptanz zu erlangen. In vielen Fällen sehen Mitarbeiter in der Person nur den Vorgesetzten und befürchten Sanktionen, sobald sie nicht richtig funktionieren und ihre Aufgaben nicht nach Wunsch der Unternehmensleitung erfüllen können.^[40]

Gründe einer Führungskraft, sich gegen ein Coaching auszusprechen, sind etwa die Behandlung von privaten Problemen oder Krankheiten des Mitarbeiters. Falls der Coachee ein Problem mit dem Vorgesetzten selbst hat, ist ebenfalls eine Grenze von Coaching erreicht, denn in solchen Fällen ist es dem Vorgesetzten kaum oder gar nicht möglich, das Problem mittels Coaching zu lösen. In diesem Fall ist offene Kritik im 360° Feedback^[41] ein möglicher Lösungsweg. Coaching kann dennoch eine Einsicht bei der Führungskraft selbst hervorrufen und somit einen Lernprozess beim Vorgesetzten initiieren. Somit kann Coaching durch den Vorgesetzten selbst in schweren Situationen eine wertschöpfende Tätigkeit darstellen.^[42] Der Mehrwert zeichnet sich hier im Lernprozess des Vorgesetzten und des Mitarbeiters aus, welcher dazu führt, zukünftig zu wissen, wie man selbst eine Lösung finden kann. Laut Haberleitner kann ein Coaching durch den Vorgesetzten nicht funktionieren, wenn die Führungskraft selbst Probleme hat, da ein Einlassen auf den Mitarbeiter und seine Interessen dadurch nur schwer möglich ist.^[43]

Coaching als Führungsaufgabe kann die Lern- und Problemlösungsfähigkeit aller beteiligten Organisationsmitglieder verbessern, die Veränderungsfähigkeit steigern und das Spannungsfeld zwischen Interessen des Individuums und der Unternehmung auszubalancieren helfen.^[44]

Zusammenfassend ist zu sagen, dass Coaching durch den Vorgesetzten eine Leistungssteigerung erzielt und zu mehr Motivation führt. Auf diese Weise trägt es zur Wertschöpfung der Organisation und des Individuums selbst bei, da es einen Mehrwert auf verschiedenen Ebenen darstellt. Coaching bietet hier eine ergänzende Managementtechnik, die dazu beiträgt effizienter zu arbeiten bzw. zu führen. Im folgenden Abschnitt wird daher nun explizit auf die Führungsaufgabe im Vergleich zur Coaching-Aufgabe eingegangen.^[45]

4. Gegenüberstellung von Führung und Coaching

Was heißt gute Führung von Mitarbeitern? Die Meinungen über den optimalen Führungsstil gehen weit auseinander, jedoch kann man im Wesentlichen zwei Kategorien von Führung beobachten:

- einen autoritären Führungsstil oder
- einen kooperativen Führungsstil.^[46]

In Unternehmen sind verschiedene Führungsstile vertreten, die je nach Situation, Managementebene und Person variieren. Demzufolge kann man hier die Meinung von Hersey und Blanchard teilen, dass ein angemessener Führungsstil eher situationsabhängig sein sollte, d.h. dass die Führungskraft je nach Situation einen aufgaben- oder mitarbeiterorientierten Führungsstil verfolgt. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei der Reifegrad des Mitarbeiters, welcher die Art der Führung beeinflusst und somit ein Coaching ermöglicht oder erschwert.^[47]

Die rasante Entwicklung von Technologien, Kommunikation, Produktion, d.h. kürzere Produktlebenszyklen und Vernetzungsmöglichkeiten sowie die weltweiten Informationen haben sich enorm verändert und an Wachstum gewonnen. Diese Veränderungen erfordern in der Umwelt von Organisationen ein neues Denken in den Führungsebenen. Die leitende Position im Business hat heute ein viel komplexeres Aufgabenfeld als in den vergangenen Jahren, wobei insbesondere der Bereich der Mitarbeiterführung an Bedeutung zugenommen hat.^[48] Radatz bestätigt, dass sich die Herausforderungen gewandelt haben und Führungskräfte mit den üblichen Instrumenten an ihre Grenzen stoßen.^[49] Der Vorgesetzte versucht oft, alle Aufgaben selbst zu bearbeiten. Setzt man dieses Denken nun mit der Komplexität der Sphäre in Relation, fällt auf, dass es aufgrund der zeitlichen und menschlichen Ressourcen unmöglich ist, als Vorgesetzter ohne Delegation alle Anforderungen selbst zu bewältigen. Vermehrt findet Projektarbeit statt, die eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter voraussetzt, zumal der Vorgesetzte nicht bei allen Projekten gleichzeitig agieren kann. Die genannten Eigenschaften lassen sich eher in einem situativen Führungsstil wiederfinden. Jedoch haben die Wirtschaftskrise und die damit verbundene Angst des Arbeitsplatzverlusts dazu beigetragen, dass Entscheidungen von oben kaum oder gar nicht kritisiert werden. Wirtschaftlicher Druck drängt die Führungskräfte immer wieder zu einem rationalen, direktiven und somit autoritären Führungsstil. Daraus resultiert eine zunehmende Demotivation der Mitarbeiter, die dadurch weniger Interesse daran haben Lösungen selbständig zu finden.^[50] Der Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Mitarbeiter hat sich ausgedehnt, wobei – im Gegensatz dazu – die ursprünglichen Anforderungsdefinitionen (z.B. Stellenbeschreibungen) geblieben sind. Die äußeren und eigenen Ansprüche an eine Führungskraft sowie das Selbstverständnis müssen in ein neues Gleichgewicht zu den veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter gebracht werden. Laut Hellmich gibt es keine Vorhersagen über einen bestimmten Führungsstil, aber Entwicklungen und veränderte Herausforderungen bringen neue Wege mit sich, wobei durch Mitarbeiter-Coaching erfolgreicher die Ziele erreicht werden können. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Leistungsbereitschaft bzw. -motivation zur Verbesserung der Ergebnisse beiträgt. Führungskräfte, die ihren Führungsstil flexibel und situativ variieren, erreichen das notwendige Niveau der Leistungsmotivation. Bei einem coachenden Führungsstil entsteht der Zugewinn an Motivation durch das Engagement der Führungskraft die Entwicklung des Mitarbeiters zu verfolgen.^[51] Im Folgenden werden, unter Einbeziehung des Verhältnisses zwischen Coach und Coachee bzw. Vorgesetztem und Mitarbeiter, Parallelen und Unterschiede zwischen Coachen und Führen diskutiert.

[...]

^[1] Vgl. Rauen, C. (2008), S.29f.

^[2] Vgl. Rauen, C. (2008), S.29ff.

^[3] Vgl. Hofbauer, H. (2009), S.167ff.

^[4] Vgl. Backhausen, W. (2006), S.35

^[5] Vgl. Hofbauer, H. (2009), S.177

^[6] Vgl. Schmidt- Lellek, C.J. (2008), S.233

^[7] Vgl. Böning, U. (2008), S.107ff.

^[8] Vgl. Hellmich, R. (2006), S.10

^[9] Vgl. Schreyögg, A. (2008), S.36

^[10] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.72 ff.

^[11] Vgl. Berthel, J. (2007), S.21ff.

^[12] Vgl. Kottmann, T. (2010), S.30f.

^[13] Vgl. Kottmann, T. (2010), S.31

^[14] Vgl. Kottmann, T. (2010), S.31

^[15] Vgl. Straumann, U. (2006), S.27

^[16] Vgl. weitgehend Fischer-Epe, M. (2009), S.17ff.

^[17] Vgl. Backhausen, W. (2006), S.22

^[18] Vgl. Lippmann, E. (2006), S.234ff.

^[19] Vgl. König, E. (2009), S.12

^[20] Vgl. weitgehend König, E. (2009), S.12ff.

^[21] Vgl. Duncker, K. (1974), S.1

^[22] Vgl. Weber, C. (2006), S.47

^[23] Vgl. Schmidt, G. (1995), S.43ff.

^[24] Vgl. Schmidt, G. (1995), S.56

^[25] Vgl. Hofbauer, H. (2009), S.175ff.

^[26] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.230

^[27] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.126

^[28] Vgl. Wermke, M. (2005), S.545. Der Begriff Kompetenz ist hier als Sachverstand, Fähigkeit bzw. Vermögen zu verstehen.

^[29] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.17

^[30] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.17ff. sowie Hellmich, R. (2006), S.14ff.

^[31] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.7

^[32] Vgl. Hellmich, R. (2006), S.15

^[33] Vgl. Dehner, R. (2009), S.11

^[34] Vgl. zitiert nach Nölke, M. (2009), S.13

^[35] Vgl. Radatz, S. (2006), S.52

^[36] Vgl. Albrecht, J. (2008), S.40. In Wissensmanagement 03/2008

^[37] Vgl. Radatz, S. (2006), S.50ff.

^[38] Vgl. Völpel, S. (2009), S.47. In Personalwirtschaft 03/2009

^[39] Vgl. Dehner, U. (2009), S.22

^[40] Vgl. Dehner, U. (2009), S.29ff.

^[41] Vgl. Steinmann, H. et al. (2005), S.819. Unter einem 360° Feedback ist die Erweiterung der Vorgesetzten-Beurteilung unter Einbeziehung der Urteile von Kollegen, des Vorgesetzten und der Kunden zu verstehen. Es wird meist anonym durchgeführt und von Externen ausgewertet.

^[42] Vgl. Pfeiffer, W. (1994), S.53 Erläuterung: Eine wertschöpfende Tätigkeit im Coaching kann man vom Prinzip des Lean Management ableiten. D.h. durch Vermeidung von Verschwendung und Erzeugung wertschöpfender Tätigkeit einen Mehrwert schaffen, lässt sich auf den Coaching-Prozess im Führungsalltag übertragen. Alle Dinge selbst zu erledigen wollen, ist nicht nur unmöglich, sondern auch eine Verschwendung der wertvollen Zeit der Führungskraft. Mittels Coaching den Mitarbeiter zu mehr Selbständigkeit zu führen und Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, ist ein deutlicher Mehrwert, der in zukünftigen Situationen gewinnbringend ist. Zudem ist die Lösung, wenn sie vom Coachee selbst generiert wird mehr wert als wenn sie lediglich eine direkte Vorgabe des Vorgesetzten ist. Auch hier stellt das Ergebnis einen Mehrwert dar und trägt als wertschöpfende Tätigkeit einen bedeutenden Teil zum Erfolg der Abteilung, des Unternehmens und des Verantwortlichen bei.

^[43] Vgl. Haberleitner, E. (2007), S.227ff.

^[44] Vgl. Neges, G. (2008), S.9

^[45] Vgl. Czichos, R. (2002), S.59

^[46] Vgl. Hellmich, R. (2006), S.13

^[47] Vgl. Jung, H. (2008), S.432ff.

^[48] Vgl. Lenz, G. (2007), S.11

^[49] Vgl. Radatz, S. (2006), S.11ff.

^[50] Vgl. Sauer, J. (2009), S.70

^[51] Vgl. Sauer, J. (2009), S.68ff.