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Einführungskonzept für neue Angestellte am Beispiel einer öffentlichen Verwaltung

Diplomarbeit 2011 50 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

7. Methodisches Vorgehen

Fragebogen, Erhebung des IST-Zustandes

Sämtliche Angestellte der Gemeinde Birsfelden erhalten einen Fragebogen. Die Mitarbeiter sollen anonym die Möglichkeit erhalten, Fragen zu Ihrem Start bei der Gemeinde Birsfelden zu beantworten.

Der Fragebogen wird sowohl offene wie auch geschlossene Fragen enthalten. Das Ziel ist es, möglichst viele Fakten und Daten zu sammeln und diese zu analysieren. Grosses Interesse gilt, was die Mitarbeiter in den ersten Tagen und Wochen als negativ, störend oder verbesserungswürdig empfunden haben.

GAP-Analyse

Es wird eine GAP-Analyse durchgeführt.

Die GAP-Analyse ist ein Instrument aus dem strategischen Controlling. Dieses Modell wird angewendet, um die IST-Situation, welche mittels des Fragebogens ermittelt wird, mit der Soll-Situation zu vergleichen. Das Ergebnis der GAP-Analyse wird für die Modellierung des Einarbeitungsprozesses verwendet.

Modellierung des Hauptprozesses, unterteilt in drei Teilprozesse

Hauptprozess Einarbeitungsprozess à dargestellt als Prozessablauf

Teilprozess 1 Von der Vertragsunterschrift bis zum ersten Arbeitstag

Erstellung einer Checkliste

Teilprozess 2 Der erste Arbeitstag

Erstellung einer Checkliste

Teilprozess 3 Vom zweiten Tag bis zum Ablauf der Probezeit

Erstellung einer Checkliste

Für die Darstellung der Prozesse wird die Software DiPP verwenden, da sämtliche Prozesse der Gemeindeverwaltung Birsfelden seit dem Jahr 2010 mit dieser Software erfasst werden.

Sämtliche erfassten Prozesse und Checklisten sollen am Schluss ein einziges Dossier ergeben, welches den Abteilungs- und Teamleitern als Stütze und Wegleitung dienen soll.

Vorbereitung der Entscheidungsgrundlagen für den Gemeinderat

Erstellung des Gemeinderatsbeschlusses gemäss den Vorgaben des Gemeinderates. Dem Gemeinderatsbeschluss wird eine Kopie dieser Diplomarbeit beigelegt.

Beschliesst der Gemeinderat dieses Konzept anzunehmen, werden sämtliche neuen Angestellten, welche den Arbeitvertrag nach dem 01.01.2012 unterschreiben, nach diesem Konzept eingearbeitet.

Dossier Einführungsprozess neuer Mitarbeiter

Als weiteres Ergebnis dieser Diplomarbeit entsteht ein Dossier (Einführungsprozess neuer Mitarbeiter), welches allen Abteilungsleiter abgegeben wird. Dieses bildet das Gerüst und die Wegleitung.

Schulung der Abteilungsleiter

Beschliesst der Gemeinderat das Konzept anzunehmen, erhalten die Abteilungsleiter eine Schulung. Darin werden das Konzept, der Einführungsprozess und das Dossier (Einführungsprozess neuer Mitarbeiter) vorgestellt und erklärt.

8. Umsetzung

8.1 Fragebogen, Erhebung des IST-Zustandes

8.1.1 Erstellung des Fragebogens

Der Glaube, ein Fragebogen sei im Nu gestrickt, ist ein Irrtum.

(Dr. S. Kirchhof, Dr. S. Kunt, P. Lipp, S. Schlawin, 2010, S. 19)

Die Mitarbeiter sollen die Möglichkeit erhalten, mittels eines Fragebogens ihre Meinung zu ihrem Start bei der Gemeinde Birsfelden zu äussern.

Das Ziel ist es, möglichst viele Fakten und Daten zu sammeln und diese zu analysieren. Der Fragebogen soll den IST-Zustand repräsentieren und somit die Grundlagen für die

GAP-Analyse bilden.

Damit beim Fragebogen ein möglichst hoher Rücklauf verzeichnet werden kann, und damit die Auswertung die gewünschten Ergebnisse liefert, muss ein systematischer Aufbau sowie eine geeignete Frageform und Antwortmöglichkeit gewählt werden.

Für den Aufbau des Fragebogens wurde folgendes Vorgehen gewählt:

- Der Fragebogen ist chronologisch konzipiert
- Der Fragebogen soll klar strukturiert sein
- Der Fragebogen ist in Themenschwerpunkte unterteilt
- Der Fragebogen soll sowohl geschlossene wie auch offene Fragen enthalten

(Dr. S. Kirchhof, Dr. S. Kunt, P. Lipp, S. Schlawin, 2010, S. 19-22)

- Der Fragebogen soll anonym ausgefüllt werden können
- Es soll eine Beteiligungsquote von 70-90% erreicht werden
- Es soll eine gerade Anzahl Antwortmöglichkeiten vorhanden sein, damit ein Ausweichen auf den goldenen Mittelweg nicht möglich ist

(M. Hermann, C. Pifko, 2009, S. 156-160)

Entstanden ist ein Fragebogen mit 17 Fragen. Dieser kann in max. 10 Minuten ausgefüllt werden und ist in drei Teilbereiche aufgeteilt. Der Fragebogen kann völlig anonym abgegeben werden.

In der untenstehenden Abbildung sind zwei Fragen aus dem Fragebogen abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Auszug aus dem Fragebogen

Sowohl die E-Mail an sämtliche Mitarbeiter, als auch der komplette Fragebogen sind im Anhang unter den Punkten 1 und 2 beigefügt.

8.1.2 Auswertung des Fragebogens

Der Fragebogen wurde an sämtliche Angestellten, mit Ausnahme der unter Punkt 6.2 (Abgrenzungen) aufgeführten Personenkreisen, versendet. Von den 60 versendeten Fragebogen sind innerhalb von zwei Wochen 48 retourniert worden, was einem Rücklauf von 80% entspricht. Somit ist der erwünschte repräsentative Prozentsatz von 70-90% erreicht worden.

Die Auswertung des Fragebogens erfolgt in zwei Schritten: Einerseits eine Berichterstattung in Textform und andererseits in einer grafischen Darstellung.

- Als Kernaussage der Umfrage kann folgende Erkenntnis festgehalten werden: Es tauchten bei vielen Angestellten in den ersten Wochen Probleme in diversen Bereichen der Einarbeitung auf. Trotz eines fehlenden Einführungskonzeptes ist aber die Mehrheit der neuen Angestellten mit den ersten Wochen eher zufrieden.
- Die Dauer des Anstellungsverhältnisses hat nur einen geringen Einfluss auf die ersten Arbeitswochen bei der Gemeinde Birsfelden. Diejenigen Angestellten, welche ihre Arbeit nach dem Jahr 2009 begonnen haben, waren mit dem Start um ca. 5% zufriedener, als diejenigen Mitarbeiter, welche vor dem Jahr 2009 ihre Tätigkeit in der Gemeinde Birsfelden in Angriff genommen haben.
- 90% der Mitarbeiter erhielten vor ihrem ersten Arbeitstag Informationen über die Gemeindeverwaltung Birsfelden und fast 75% empfanden diese als mindestens ausreichend.
- Nur gerade bei 20% hat der direkte Vorgesetzte vor dem ersten Arbeitstag mit dem neuen Angestellten Kontakt aufgenommen.
- Erstaunlicherweise fanden über 20% der Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz als ungenügend eingerichtet vor und ebenfalls 20% wurde das zukünftige Team nicht vorgestellt.
- Nur 65% der neuen Mitarbeiter kamen in den Genuss einer Führung durch die Gemeindeverwaltung.
- Mehr als 70% verliessen nach dem ersten Arbeitstag den neuen Arbeitgeber mit einem guten Bauchgefühl.
- Über 65% empfanden die Erklärungen über die Organisation der Gemeinde als mindestens ausreichend.
- Mehr als 70% fühlten sich gut in die Aufgabengebiete eingearbeitet.
- Völlig unterschiedlich wurde die Frage der regelmässigen Feedbackgespräche zwischen dem Vorgesetzten und dem neuen Angestellten beantwortet.
- Mehr als 70% fühlten sich während der Probezeit eher gut, als ungenügend betreut.
- Nur die Hälfte der neuen Angestellten wurde dem politischen Departementsvorsteher vorgestellt.

Neben geschlossenen Fragen bestand am Ende jedes Fragebereiches die Möglichkeit, Bemerkungen über Probleme zu erfassen. Von dieser Möglichkeit haben erwartungsgemäss nur wenige Mitarbeiter profitiert. Dabei sind vor allem zwei negative Einzelfälle aufgefallen:

- An meinem ersten Arbeitstag wurde ich von meinem Chef mit folgenden Worten empfangen: „Ach Sie sind schon da? Ich habe erst nächsten Monat mit Ihnen gerechnet.“
- Gleich an meinem ersten Arbeitstag wurde mein Chef fristlos entlassen. Hätte sich mein Team trotz allem nicht so rührend um mich gekümmert, wäre ich sofort wieder nach Hause gefahren.

Alle in Textform aufgelisteten Punkte sind auf der nachfolgenden Seite grafisch dargestellt.

Die Auswertung des Fragebogens in grafischer Form:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Auswertung Fragebogen, Teil A

Die Abbildung 2 ist im Anhang unter Punkt 3 im Format A4 beigefügt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Auswertung Fragebogen, Teil B

Abschliessend kann die IST-Situation zusammengefasst werden:

Die Auswertung des Fragebogens hat ergeben, dass trotz des fehlenden Einführungskonzeptes viele Punkte zur Zufriedenheit der neuen Angestellten erledigt und gestaltet werden, es gibt jedoch in sämtlichen Punkten Verbesserungspotential.

Eine Vereinheitlichung des Einarbeitungsprozesses, welcher für alle Abteilungen gelten soll, muss angestrebt werden. In vielen Punkten kann mit einfachen Mitteln eine markante Verbesserung erzielt werden.

Die Nachfolgende GAP-Analyse soll die Differenz zwischen dem IST- und dem Sollzustand aufzeigen.

8.2 GAP-Analyse

8.2.1 Definition GAP-Analyse

Die GAP-Analyse ist ein klassisches Instrument des strategischen Controllings. Durch sie lassen sich die Abweichungen von dem geplanten Ziel feststellen. Es werden Probleme und ungewünschte Entwicklungen erkannt. Deshalb gilt die GAP-Analyse als Früherkennungsmethode, durch die rechtzeitig geeignete Massnahmen ergriffen werden können.

(www.controllingportal.de, GAP-Analyse, 2011)

Die GAP-Analyse (Lückenanalyse) ist ein strategisches Planungs- und Kontrollinstrument, mit dessen Hilfe man Abweichungen zwischen geplanter (gewünschter) und tatsächlicher (erwarteter) Entwicklung ermitteln kann. Unter der Voraussetzung, dass die bisherige Geschäftspolitik fortgeführt wird, werden in einem Diagramm die Kurven geplante und tatsächliche Entwicklung gegenüber gestellt. Man spricht dabei auch von einem sogenannten Soll-IST-Vergleich. Die zu erwartende Entwicklung kann dabei auf Basis von extrapolierten oder korrigierten Vergangenheitswerten ermittelt werden. Sollte im Rahmen dieses Vergleiches eine Lücke zwischen gewünschter und zu erwartender Entwicklung entstehen, spricht man von einer sogenannten strategischen Lücke.

(P. Horváth, Th. Reichmann, 1993, S. 263)

Die GAP-Analyse bildet somit ein ideales Instrument welches für den Soll-IST-Vergleich angewendet werden kann. Da die erwartete Entwicklung extrapoliert werden muss, wird zwangsweise mit Annahmen gearbeitet. Diese Tatsache darf im Hintergrund nicht vergessen worden. Um die aufgestellte GAP-Analyse überprüfen zu können, muss in einem geeigneten zeitlichen Abstand eine erneute Umfrage bei sämtlichen Neueintritten nach dem 01.01.2012 durchgeführt werden, um den Erfolg dieses Konzeptes zu überprüfen.

8.2.2 Durchführung der GAP-Analyse

Die GAP-Analyse besteht aus zwei Variablen. Einerseits aus der Entwicklungslinie und anderseits aus der Ziellinie. Die Entwicklungslinie repräsentiert die erhobenen Daten aus der Vergangenheit bis zum IST-Zustand. In dieser GAP-Analyse bildet die Entwicklungslinie (in der Grafik blau dargestellt) die Ergebnisse des Fragebogens ab. Dazu wurde ein Durchschnitt von sämtlichen ausgewerteten Fragen errechnet.

Würde keine Änderung bei der Einführung neuer Mitarbeiter vorgenommen, muss davon ausgegangen werden, dass für die nächsten Jahre keine wesentlichen Änderungen an einer zukünftigen Umfrage festgestellt werden könnte. Somit würde die Entwicklungslinie ohne markante Änderung in die Zukunft laufen (in der Grafik rot dargestellt).

Die zweite Variable ist die Ziellinie. Damit die Ziellinie (in der Grafik grün dargestellt) abgebildet werden kann, muss ein Ziel definiert werden.

Das Ziel gemäss dem Prinzip SMART lautet:

Im Jahr 2016 wird sämtlichen Mitarbeitern, welche ihre Tätigkeit nach dem 01.01.2012 in Angriff genommen haben, der im Anhang beigefügte Fragebogen zugestellt. Bei der Auswertung soll eine Zufriedenheit von mindestens 90% erreicht werden.

Nach der Definition des Ziels können Teilziele definiert werden. Als Annahme wurden folgende Teilziele definiert: 2012 = 69% / 2013 = 75% / 2014 = 80% / 2015 = 85% / 2016 = 90%, wobei die Prozentzahl jeweils die Auswertung der Zufriedenheit darstellt.

Die nun daraus, in der Grafik dargestellte, entstandene Lücke (Differenz zwischen der grünen und roten Linie) stellt die Ziellücke (engl. GAP) dar. Die derzeitige Entwicklung kann somit mit der gewünschten Entwicklung verglichen werden.

Damit diese Entwicklung jedoch überprüft werden kann, muss in der Zukunft mit den neuen Mitarbeitern zwingend eine Umfrage durchgeführt werden.

Auf der nächsten Seite ist die GAP-Analyse grafisch dargestellt.

Grafische Darstellung der GAP-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - GAP-Analyse

Die Abbildung 4 ist im Anhang unter Punkt 4 im Format A4 beigefügt

8.2.3 Zielerreichung (Schliessung der Ziellücke)

Damit das gesteckte Ziel erreicht werden kann, bedarf es einiger Änderungen. Es darf jedoch festgehalten werden, dass die gelegte Basis einen guten Startpunkt bildet, auf welchem aufgebaut werden kann.

Folgender Grundsatz soll angestrebt werden:

Das Ziel einer erfolgreichen Mitarbeiterintegration ist es also, eine möglichst hohe Leistungsbereitschaft und Motivation des neuen Mitarbeiters zu erreichen, damit dieser seine Kenntnisse und Fähigkeiten optimal in die Erledigung der anfallenden Arbeitsaufgaben einbringen kann. Durch ein gut durchgeführtes Einführungsprogramm steigt also die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmoral des neuen Mitarbeiters, was wiederum eine hohe Identifikationsrate mit dem Unternehmen herbeiführt. Schafft das Unternehmen es, die Zufriedenheit des neu eingestellten Stellenbesetzers zu bewahren und seine Erwartungen nicht zu enttäuschen, ist ihm ein effizient arbeitender und leistungswilliger Mitarbeiter gesichert.

(S.Seidel, 2001, S. 5)

Die angestrebten einzelnen Änderungen sollten in ihrer Summe zum angestrebten Ergebnis führen. Diese Änderungen werden schriftlich in der Modellierung des Hauptprozesses festgehalten.

8.3 Modellierung des Hauptprozesses, unterteilt in drei Teilprozesse

8.3.1 Vorgehensweise

Damit das in der GAP-Analyse definierte Ziel erreicht werden kann, muss ein Prozessablauf definiert werden. Dieser Prozessablauf muss nicht nur vom Gemeinderat bewilligt werden, er muss auch gelebt werden. Aus diesem Grund soll der Prozess massgeschneidert für die Gemeindeverwaltung Birsfelden erstellt werden.

Der Hauptprozess stellt die Zeit von der Vertragsunterschrift bis zum Ende der Probezeit dar und ist in folgende drei Teilprozesse unterteilt:

Teilprozess 1 = Von der Vertragsunterschrift bis zum ersten Arbeitstag

Teilprozess 2 = Der erste Arbeitstag

Teilprozess 3 = Vom zweiten Tag bis zum Ablauf der Probezeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Hauptprozess / Teilprozesse

Damit dieser Prozess nicht nur theoretisch modelliert wird, sondern in der Praxis angewendet werden kann, müssen einige Punkte erfüllt sein. Der Prozess soll sogenannte „Leitplanken“ darstellen. Die Abteilungs- und Teamleiter, welche die neuen Mitarbeiter nach diesem Konzept

einarbeiten, sollen in Ihrer Arbeit weder schikaniert noch bevormundet werden. Ganz im Gegenteil, es soll eine Arbeitshilfe und im Optimalfall sogar eine Arbeitserleichterung entstehen.

Für die Modellierung der Teilprozesse wurde folgendes Vorgehen gewählt:

- Die Basis bildet die GAP-Analyse, in welcher IST- und Sollzustand definiert wurden
- Es werden für jeden Teilprozess Punkte festgelegt, welche unbedingt erfüllt werden müssen
- Es wird für jeden Teilprozess eine Checkliste erstellt
- Es werden Tipps abgegeben

Darstellung der Teilprozesse

Die Teilprozesse werden mit der Software DiPP der DiPP GmbH erstellt. Seit dem Jahr 2010 ist die Gemeindeverwaltung Birsfelden dabei, ein IKS (Internes Kontrollsystem) aufzubauen. Dieses Mandat wurde an die Firma DiPP vergeben, welche diesen Prozess begleitet.

Dipp IKS – Internes Kontrollsystem / Risikomanagement

DiPP IKS ist ein webbasiertes IKS- und Risikomanagementtool:

- Prozesse erfassen
- Risiken ermitteln und bewerten
- Kontrollaufgaben pro Risiko dokumentieren
- Automatische Archivierung, Versionierung
- Entwickelt in Zusammenarbeit mit PricewaterhouseCoopers
- DiPP IKS Control ist ein webbasiertes Zusatzmodul
- Bestätigung der durchgeführten Kontrollen durch den Kontrollverantwortlichen
- Dipp verfügt über 40‘000 verkaufte Lizenzen

(www.dipp.ch, IKS, 2011)

Die Prozesse werden mittels dieser Software modelliert und beschrieben. Sämtliche relevanten Prozessabläufe der Gemeindeverwaltung Birsfelden wurden so erfasst. Hier die Übersicht über den kompletten Einführungsprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Darstellung der Teilprozesse im DiPP

Der Hauptprozess bildet die Übersicht über die drei Teilprozesse

Abbildung 7 - Hauptprozess

Die Abbildung 7 ist im Anhang unter Dossier Einführungsprozess beigefügt

Legende Abkürzungen: AL = Abteilungsleiter / DEP = Departementsvorsteher (politisch)

[...]

Details

Seiten
50
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783956847011
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v297599
Note
Schlagworte
Neue Mitarbeiter GAP Analyse Personal erster Arbeitstag öffentliche Verwaltung

Autor

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