Management of Supply Chains: Einführung und Überblick von Wertschöpfungsketten in der Logistik – mit Fallbeispielen

2.2 Begriffliche Grundlagen und Charakterisierung

Um es vorweg zu nehmen: Es gibt keine eindeutige Definition des Supply Chain Management, welche sich im Laufe der Jahre durchsetzen konnte. Die Definitionen unterscheiden sich aber nicht sehr stark voneinander, sodass allgemein die Richtigkeit einer Definition als maßgebend betrachtet werden kann.

Die Wertschöpfungskette beinhaltet einen kompletten Prozess, der in verschiedene Teilprozesse unterteilt ist. Vom Rohstofflieferanten, über die Vorbereitung und Bereitstellung für die Produktion, bis hin zum Eintreffen der Ware beim Kunden. Die Kette kann innerhalb der Stufen der Leistungserstellung noch weitere Teilprozesse aufweisen, wie Qualitätssicherung, Veredelung und klassische Elemente wie Transport, Umschlag und Lagerung. Eine Wertschöpfungskette besteht daher primär aus einer Reihe zusammengefasster Dienstleistungen, die einem Kunden angeboten werden. Weil Dienstleistungen aber eine hohe Immaterialität gegenüber herkömmlichen Gütern aufweisen, muss durch verschiedene Aktivitäten, wie z.B. der Einsatz vertrauensbildender Maßnahmen, dem Kunden die Dienstleistung so angeboten werden, dass dieser sich letztendlich auch dafür entscheidet. Damit soll bei den Kunden eine Reduzierung des Kaufrisikos bewirkt werden.

Deshalb ist für die Unternehmen, die Supply Chain Management betreiben, die Produktqualität, der Kundenservice, sowie die Flexibilität ein entscheidendes Kriterium um sich im Wettbewerb gegenüber anderen Unternehmen zu differenzieren.

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Abbildung 1: Entscheidend ist die Qualität eines Endprodukts
(Quelle: Financial Times Deutschland, Beilage: SCM-Supply Chain Management, 6.Oktober 2008)

Charakteristisch für das SCM ist die Optimierung der inner- und außerbetrieblichen Logistikaktivitäten und deren Übertragung auf externe Logistikdienstleister. Ein wesentlicher Vorteil von externen Dienstleistern ist die Variabilisierung der Fixkosten. Das Unternehmen zahlt nur für Leistungen die auch tatsächlich in Anspruch genommen werden. Durch diese Vorgehensweise lassen sich nicht nur Kosten senken, sondern es kann auch zur Rationalisierung von Einsatzfaktoren wie z.B. der Arbeit genutzt werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Qualitätsaspekt, denn ein Logistikdienstleister kann die ihm übertragenden Aufgaben zumeist qualitativ besser ausführen als das produzierende Unternehmen selbst, weil die zu erledigende Tätigkeit das Kerngeschäft des Dienstleisters ist.

Das gesamte Supply Chain Management muss nach innen wie nach außen transparent sein. Ein wesentliches Ziel des SCM ist unter anderem auch die systematische und laufende Verbesserung der Prozesse und damit der gesamten Wertschöpfungskette. Durch Transparenz wird die Grundlage geschaffen ein System aufzubauen um Potentiale zu erkennen, die sich negativ oder hemmend auf die Wertschöpfungskette auswirken. Aufbauend auf dieser Grundlage kann ein Unternehmen diese Potentiale identifizieren, analysieren und auswerten und anschließend geeignete Maßnahmen zur Verbesserung einleiten.

2.3 Die Ebenen des Supply Chain Management

Wie bereits erwähnt findet die Wertschöpfungskette auf unterschiedlichen Stufen statt. Die einzelnen Stufen weisen wiederum Ebenen auf, die grundsätzlich in drei verschiedene Ebenen unterteilt werden und nicht isoliert voneinander betrachtet werden können.

Es werden folgende Ebenen unterschieden: ^[1]

1. Die organisatorische Ebene

Ziel der organisatorischen Ebene ist die Überführung einzelner unternehmensbezogener Strukturen in die unternehmensübergreifenden Prozesse. Dazu gehört die Vereinbarung gemeinsamer Ziele, die Schaffung von einheitlichen Prozessen und eine gemeinsame übereinstimmende Ablauforganisation.

2. Die technologisch /informatorische Ebene

Das Ziel dieser Ebene ist die Sicherung der Abläufe durch die informative Integration und Vernetzung der Unternehmen mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationssysteme. Sowohl die Nutzung des Internets als auch die Nutzung von Software zur Optimierung und Synchronisation der Wertschöpfungskette. Ein modernes Informations- und Kommunikationssystem, die RFID-Technologie, wird im 4. Kapitel ausführlich behandelt.

3. Die Beziehungsebene

In einer optimalen Wertschöpfungskette ist die Überwindung kultureller, sowie struktureller Barrieren, als auch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit unerlässlich. Besonders hervorgehoben, durch die Globalisierung, können die einzelnen Unternehmen aus den unterschiedlichsten Kontinenten und Ländern stammen. Deshalb ist es wichtig die jeweilige Kultur und Mentalität der jeweiligen Unternehmen zu beachten und zu respektieren. Das schafft Vertrauen und fördert eine intensive Zusammenarbeit, welches ein primäres Ziel des Supply Chain Management ist. Weitere wichtige Aspekte sind Kompromissbereitschaft, der Austausch von Informationen, eine offene und transparente Kommunikation und die Nutzung von entstehenden Synergien.

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Abbildung 2: SCM-Abwicklungsaufgaben
(Quelle: Walther 2001: S.17)

2.4 Chancen und Risiken des Supply Chain Management

Nachfolgend werden die Chancen und Risiken betrachtet die in einer Wertschöpfungskette liegen. Diese Faktoren werden in der Zusammenfassung im letzten Kapitel einer Schlussbetrachtung unterzogen.

2.4.1 Ziele und Chancen

Das primäre Ziel ist die Versorgung und die Entsorgung zusammengefasster Unternehmensaktivitäten. Das Supply Chain Management muss dabei unterschiedliche Aspekte in Betracht ziehen: Qualität, Preise, Transport, Liefertermine und Lagerung.^[2] Bei der Wahrnehmung dieser Aspekte bedient sich das Supply Chain Management den unterschiedlichen Bereichen der Logistik. Die Bereiche werden dabei folgendermaßen differenziert:^[3]

- Beschaffungslogistik: bedarfsgerechte und physische Versorgung nachgelagerter Wertschöpfungsstufen,
- Produktionslogistik: Materialfluss vom Rohmateriallager über den Produktionsprozess bis zum Fertigwarenlager,
- Distributionslogistik: unternehmensinterne und –übergreifende physische, dispositive und administrative Prozesse der Warenverteilung zwischen Wertschöpfungspartnern,
- Entsorgung- und Recyclinglogistik: Beseitigung sowie Verwendung oder Verwertung von Waren,
- Informationslogistik: unternehmensinterne sowie –übergreifende Informationsprozesse über die Wertschöpfungsstufen,
- Logistikcontrolling: Planung, Steuerung und Kontrolle von Logistikaktivitäten sowie Informationsversorgung des (Logistik-) Managements.

Der Unterschied zu einer Logistikkette besteht darin, dass die Supply Chain auch die begleitenden Geld- und Informationsflüsse abdeckt.

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Abbildung 3: Beispiel einer Supply Chain
(Quelle: Fraunhofer-ITWM, URL: http://www.itwm.fraunhofer.de/opt/Dokumente/
OPT_SupplyChainManagement_dt.pdf (zugegriffen am 04. August 2009))

Die Wertschöpfungskette, die also grundsätzlich alle Unternehmensbereiche erfasst, bietet Chancen, die die Wettbewerbsposition eines Unternehmens positiv beeinflussen können. Vorteile gegenüber Wettbewerbern können sein: Geringere Lagerbestände und geringere Lagerverwaltungs- und Zinskosten. Durch die Einbindung der Lieferanten führt dies zu einer verbesserten und kommunikativeren Zusammenarbeit, was die Ablaufprozesse beschleunigen kann und Lieferanten und Unternehmen zu Partnern macht. Damit geht aber auch eine langfristige Zusammenarbeit einher. Durch den Einsatz von Just-in-time Konzepten können weiterhin Handlingskosten, Flächenbedarf und Logistikkosten eingespart werden, wobei Disposition und Steuerung geringfügig steigen. Vereinfacht bedeutet Just-in-time die Verlagerung des Lagers auf die Straße. Beim Unternehmen verbleiben dann nur noch wenige Güter die meist in einem (Klein-) Lager direkt in der Produktion zur Verfügung gestellt werden.

Der Einsatz eines Supply Chain Management kann Unternehmen also die Chance bieten sich gegenüber Konkurrenten im Wettbewerb besser zu positionieren und darüber hinaus mehr Spielraum für das Kapital zu schaffen.^[4]

2.4.2 Grenzen und Risiken

^[5] Allein die Tatsache das eine Vielzahl an Unternehmensbereichen, Lieferanten und Personen in einer Wertschöpfungskette eingebunden sind, macht deutlich, wie anfällig eine Kette auf kleinste Änderungen reagieren kann. Ein kleiner Fehler kann schon für eine zu späte Anlieferung in der Produktion sorgen und so kann die Produktion ihre geplante Produktion nicht realisieren. Das wiederum kann zu einer verspäteten Auslieferung an den Kunden führen und zu Unverständnis und Ärger seitens des Kunden führen. Es kann z.B. passieren, dass der Kunde, in der Zukunft, kein Kunde mehr sein wird.

Unternehmen müssen heute Lieferströme über Kontinente und Zeitzonen planen, steuern und kontrollieren. Das macht deutlich wie komplex und anspruchsvoll die Anforderungen an die Logistik von heute sind. Das Risiko, dass die Wertschöpfungskette an einem Glied unterbrochen wird, steigt. Zum Beispiel kann ein Brand in der Produktion oder eine Insolvenz eines Lieferanten die Supply Chain zum erliegen bringen. Schäden können schnell den Wert von mehreren Millionen Euro erreichen. Ein wichtiger Aspekt ist deshalb die Warenströme abzusichern, denn nicht nur Unfälle stellen ein Risiko für die Supply Chain dar, sondern auch immer mehr Umweltkatastrophen und Terroranschläge.

Eine Möglichkeit sich gegen etwaige Risiken abzusichern sind die Vertragsverhandlungen im Vorfeld mit den Lieferanten, Spediteuren und Logistikdienstleistern. In einem entsprechenden Papier kann festgehalten werden welche Rechte und Pflichten den Parteien zugestehen und wie sich die Parteien im Schadensfall verhalten sollten. Aber auch eine schnelle Reaktion auf eine veränderte Nachfrage oder Gesetzesänderungen sind in einem Supply Chain Management ein wichtiger Faktor für den Erfolg.

2.4.3 Zusammenfassung

Abschließend ist zu sagen das Chancen und Risiken in einer Supply Chain dicht beieinander liegen. Dies erfordert eine genaue Planung, Steuerung und Kontrolle der eingebundenen Unternehmen. Eine langfristig ausgelegte Partnerschaft kann dabei helfen nicht den kurzfristigen Erfolg in den Mittelpunkt zu stellen, sondern einen langfristigen Erfolg, der mit einer Win-win-Situation für alle beteiligten Unternehmen anzustreben ist. Die oben beschrieben Maßnahmen und die neuen technologischen Entwicklungen in der Transportwirtschaft (Vgl. Kap. 4) können dazu beitragen das Risiko zu minimieren, um am Markt erfolgreich zu agieren, statt zu reagieren.

3.Ausgewählte Ansätze zur Messung des Supply Chain Management in einem Unternehmen

3.1 Einführung

Mit zunehmender Komplexität wird es für Unternehmen schwieriger die Wertschöpfungskette zu überwachen. Die Vorgänge sind in einer global ausgerichteten Wirtschaft nicht mehr übersichtlich. Eine zunehmende betriebswirtschaftliche Unterstützung wird dadurch unerlässlich, wenn man eine gut funktionierende Wertschöpfungskette im Unternehmen realisieren möchte. In den nachfolgenden Kapiteln wird ich auf ausgewählte Ansätze zur Messung des Supply Chain Management in einem Unternehmen eingegangen und aufgezeigt wie mit Hilfe von Instrumenten und Verfahren eine Planung, Steuerung und Kontrolle gewährleistet werden kann.

3.2 Logistik-Controlling

Das Logistik-Controlling unterstützt die integrierte Funktion, um ein ganzheitliches Optimum vom Lieferanten bis zum Kunden zu finden. Ziele des Logistik-Controlling ist die wirtschaftliche Gestaltung der Materialflüsse, das Aufdecken von Einsparpotentialen und die Bereitstellung von Entscheidungskennzahlen, wie z.B. durch den Einsatz einer Balanced Scorecard (Vgl. Kap. 3.3.2). Die Aufgaben erstrecken sich dabei auf koordinierende, analysierende, sowie auf beratende Funktionen in den einzelnen logistischen Bereichen, als auch auf kontinuierliche Soll-/Ist-Vergleiche der Logistik (Vgl. 3.2.1).

Als Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Logistik-Controlling dienen z.B. Kennzahlen. Es gibt eine Reihe an verschiedenen Kennzahlen die sich z.B. nach dem Verdichtungsprinzip in relative (Prozentangabe) oder in absolute Kennzahlen unterscheiden, oder nach dem Bezugsrahmen, dieser unterscheidet nach lokalen und globalen Kennzahlen. Kennzahlen können dabei als ein einheitliches Kennzahlensystem dargestellt werden (Vgl. Kap. 3.2.2).^[6]

3.2.1 Cost Tracking

^[7] Dieser Ansatz ist ein spezielles Überwachungssystem, das der Erfolgswirksamkeit von Unternehmensaktivitäten dient. Cost Tracking ist im Berichtswesen angesiedelt und bezieht sich in dem Bereich Supply Chain Management auf drei Bereiche:

- Cost Tracking von Materialpreisen,
- Cost Tracking von Frachtkosten und
- Cost Tracking von Beständen.

Mit Hilfe eines Formblatts werden die drei Arten überwacht und ausgewertet. Ziel ist es mit Hilfe des Cost Tracking die drei Arten Materialpreise, Frachtkosten und Bestände im Blick zu behalten. Ist-Zahlen werden dabei durch Planzahlen in den zukünftigen Perioden ergänzt. Grundsätzlich kann man sagen, dass durch diesen Ansatz aktuelle Ist-Zahlen und zukünftige Planzahlen dem Budget (Planzahlen) gegenübergestellt werden, um dadurch zu Erkenntnissen zu gelangen die dem Unternehmen helfen eine qualifizierte Entscheidung darüber zu treffen, welche Maßnahmen in dem jeweils vorliegenden Fall ergriffen werden sollten. Zum Beispiel kann ein Unternehmen auf Veränderungen reagieren, wie etwa auf gestiegene Frachtkosten, indem das Unternehmen die Transporte neu ausschreibt. Weiterhin ist die Überwachung von Beständen wichtig. Es verhindert eine ungewollte Steigerung der Lagerbestände, was zu erhöhten Lagerhaltungskosten führt. Durch die Verknüpfung mit Instrumenten zur Bestands- und Frachtkostenreduzierung ist es außerdem möglich in zukünftigen Perioden Kosten einzusparen. Das Cost Tracking hilft den Unternehmen also dabei ihre Prozesse zu verbessern und die Unternehmensstruktur schlank zu halten.

3.2.2 Balanced Scorecard

Unter einer Balanced Scorecard versteht man einen Berichtsbogen, der sowohl externe und interne, finanzielle und nichtfinanzielle, sowie Ergebnis- und Leistungindikatoren aufzeigt. Die Balanced Scorecard setzt sich aus verschiedenen Kennzahlen des Unternehmensumfeldes zusammen die in Verbindung gebracht und interpretiert werden. Es bietet dabei eine Übersicht über die wichtigsten Kennzahlen, die unternehmensabhängig sind, um zu einer umfassenden Beurteilung der Unternehmenssituation zu gelangen.^[8]

Im Mittelpunkt der Visualisierung steht die Vision des Unternehmens. Die Vision wird differenziert und durch Strategien und Aktivitäten ausgefüllt. Die Visionen, Strategien und Aktivitäten beziehen sich grundsätzlich auf vier Perspektiven:

- die Finanzperspektive,
- die Kundenperspektive,
- die interne Prozessperspektive und
- die Lern- und Entwicklungsperspektive.

Um eine übersichtliche und nicht überfrachtete Balanced Scorecard zu erhalten empfiehlt es sich für jede Perspektive nicht mehr als fünf bis sieben Kennzahlen abzubilden.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Balanced Scorecard-Dimensionen
(Quelle: Eigene Darstellung)

Die Balanced Scorecard kann auch dazu genutzt werden das Supply Chain Management zu überwachen. Speziell an die Supply Chain ausgerichtete Messgrößen erlauben es die einzelnen Perspektiven zu überwachen. In der Finanzperspektive können strategische Ziele sein: Kapitalbindung reduzieren, Cash Flow verbessern, und die Frachtkosten zu reduzieren. Durch Messgrößen die diese Ziele überwachen ist es dann möglich Veränderungen zu erfassen und auf diese angemessen zu reagieren. Weitere Ziele in den Perspektiven können z.B. Kunden- und Lieferantenzufriedenheit, Durchlaufzeiten, Mitarbeiterzufriedenheit und die Reduzierung von Fehlerraten an sein.^[10]

Der Vorteil der Balanced Scorecard liegt in der Übersichtlichkeit der Visualisierung. Nicht nur der Ersteller selbst erkennt schnell die Kerninhalte der Balanced Scorecard, sondern auch Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen. Das führt zu einem besseren Verständnis, für die in der in der Supply Chain eingebundenen Personen. Ein wesentlicher Nachteil der Scorecard ist die Subjektivität der Messgrößen und die Auswahl der Kennzahlen. Außerdem wird die Balanced Scorecard grundsätzlich vom Management erstellt und den Mitarbeitern vorgegeben. Können sich diese nicht mit den Vorgaben identifizieren kann das zu einem Motivationsverlust in der Belegschaft führen.^[11]

Die Balanced Scorecard ist nicht neu und bringt auch keine bisher unbekannten betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge ans Licht. Der Ansatz wählt vielmehr zielgerichtet etablierte Hilfsmittel und bündelt diese zu einem eigenständigen Managementansatz.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Kamm, Matthias: Die betriebliche Wertschöpfungskette als Objekt organisatorischer Gestaltung. URL: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/gst_kap1/wertsch/wertsch.htm (zugegriffen am 27. Juli 2009)

^[2] Vgl. Werner, Hartmut (2000), S. 7.

^[3] Zu den folgenden Ausführungen siehe: Werner, Hartmut (2000), S. 11.

^[4] Vgl. Financial Times Deutschland, Beilage: SCM-Supply Chain Management, 6.Oktober 2008

^[5] Zu den folgenden Ausführungen siehe: Financial Times Deutschland, Beilage: SCM-Supply Chain Management, 6.Oktober 2008

^[6] Vgl. Felsch, Thomas, Skript: Innerbetriebliche Logistik SS 09

^[7] Zu den folgenden Ausführungen siehe: Werner, Hartmut (2000), S. 172ff.

^[8] Vgl. Felsch, Thomas, Skript: Innerbetriebliche Logistik SS 09

^[9] Vgl. Werner, Hartmut (2000), S. 201.

^[10] Vgl. Werner, Hartmut (2000), S. 204.

^[11] Vgl. Werner, Hartmut (2000), S. 210.

^[12] Vgl. Werner, Hartmut (2000), S. 210.