Methoden zur Optimierung der Produktion

2.5. Methoden von KAIZEN

2.5.1. 5-S-Methode

Bei der Einführung der 5-S-Methode wird die Arbeitsplatzorganisation verbessert und schafft so eine gute Ausgangsbasis für weitere Schritte zu Verbesserungen. Es soll die Arbeitseffizienz erhöht und die Suchzeit von Gegenständen verringert werden. Durch die richtige Anordnung von Werkzeugen und verschiedensten Materialien kann der Mitarbeiter schneller, effizienter arbeiten und durch die Übersichtlichkeit und Sauberkeit wird der Mitarbeiter auch motiviert. Durch die 5-S-Methode wird auch die Arbeitssicherheit gesteigert.^[1]

Die fünf „S“ stehen für folgende japanische Begriffe:^[2]

- Seiri (Aussortieren): Zuerst werden alle Werkzeuge, Papiere, fehlerhafte Teile und Materialien, die nicht mehr benötigt werden, getrennt und entfernt.

- Seiton (Aufräumen): Danach werden alle Werkzeuge und Materialien so eingeräumt, dass sie griffbereit liegen.

- Markierung der Gegenstände und Aufbewahrungsorte
- Kennzeichnung durch Fotos von Aufbewahrungsorten und Stellplätzen

- Seiso (Sauberkeit): Arbeitsplatz sauber halten und Werkzeuge regelmäßig überprüfen und warten.

- Seiketsu (Standardisierung): Die Punkte Seri, Seiton und Seiso dienen zur Grundlagen der Standardisierung und sollen täglich angewendet und weiterentwickelt werden. Die Schritte können in Intervallen durchgeführt werden.

- Shitsuke (Selbstdisziplin und ständige Verbesserung): Durch Disziplin werden die Standards aufrechterhalten. Jeder ist für seinen Arbeitsplatz selbst verantwortlich. Durch regelmäßige Kontrollen werden die 5-S überwacht und Verbesserungen werden entdeckt.

2.5.2. 6-W-Hinterfragentechnik und 3-MU

Die 6-W-Hinterfragentechnik ist eine sehr gute Methode, um den wahren Ursachen von Problemen auf den Grund zu gehen. Die Fragetechnik basiert auf einer alten Weisheit, dass jedes Problem mehrere Ursachen hat. Oft wird in vielen Unternehmen das Problem erkannt und auch beseitigt, aber die Ursache des Problems bleibt weiterhin bestehen. Bei der Technik werden ganz einfache Fragen gestellt, die aber große Wirkung zeigen und auch helfen, die Ursache des Problems zu beseitigen.^[3]

Am wichtigsten ist bei der Technik, dass das Problem fünf Mal hinterfragt wird. Das führt systematisch an die Ursache des Problems heran. Die sechste Frage bezieht sich auf die drei MUs:^[4]

- Muda: Verschwendung
- Muri: Überlastung
- Mura: Unausgeglichenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: 6W-Hinterfragentechnik mit den drei MUs^[5]

2.5.3. PDCA-Verbesserungszyklus

^[6] Der PDCA-Zyklus oder Deming-Zyklus ist ein sehr wichtiges Instrument zur ständigen Verbesserung. Man kann den PDCA-Zyklus in sehr vielen Bereichen im Unternehmen anwenden. Der Zyklus besteht aus vier Phasen und ist in einem Kreislauf strukturiert. Er beginnt bei der Plan-Phase und endet aber nicht bei der Act-Phase, sondern führt nach der Act-Phase wieder zur Plan-Phase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: PDCA- oder Deming-Zyklus^[7]

Das PDCA-Schema ist auf folgenden vier Phasen aufgebaut:

- Plan (Planen): Unter dieser Phase wird nicht nur die Planung verstanden, sondern auch die Analyse des Problems. Es werden die Ist-Werte erhoben, analysiert und ausgewertet. Danach folgen weitere Schritte:

- Definition des Problems
- Ziel (Soll-Werte) festlegen
- Lösungsansätze finden
- Plan zur Einführung

- Do (Durchführen): Nach der Plan-Phase werden die Lösungsansätze in Hypothesen umgewandelt. Je nach Komplexität kann zuerst eine Testphase stattfinden oder man geht gleich in die Umsetzungsphase über.

- Check (Kontrolle): In dieser Phase werden die Ergebnisse aus der Do-Phase mit den Zielen der Plan-Phase verglichen. Es wird festgestellt, ob die Erwartungen erreicht wurden oder nicht. Sollte die Erwartung nicht erfüllt werden, wird die Verbesserung abgelehnt.

- Act (Standard): Sollte die Erwartung erreicht worden sein, dann wird die Verbesserung als Standard eingeführt, festgelegt und durch regelmäßige Audits überprüft.

2.5.4. Sieben Qualitätswerkzeuge Q7

^[8] Die sieben Qualitätswerkzeuge, kurz „Q7“ genannt, wurden ursprünglich von dem Japaner Ishikawa zur Anwendung in Qualitätszirkel zusammengestellt. Die Werkzeuge sind visuell orientiert und dienen als Hilfsmittel, um Probleme zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. Die Werkzeuge dienen einerseits zur Daten- bzw. Fehlererfassung (Fehlersammelliste, Histogramm, Qualitätsregelkarte) und andererseits zur Fehleranalyse (Pareto-Diagramm, Brainstorming, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Korrelationsdiagramm). Obwohl die Werkzeuge Q7 einfach aufgebaut sind, sind sie sehr wirkungsvoll.

Folgende sieben Qualitätswerkzeuge gibt es:

- Fehlersammelliste: Die Fehlersammelliste dient einfach zur Erfassung von Art und Anzahl von Fehlern. Zuerst wird eine Liste mit möglichen Fehlern erstellt. Es sollte zusätzlich ein Punkt mit sonstigen Fehlern aufgenommen werden, welcher die Fehler mit geringer Häufigkeit zusammenfasst. Wenn die Liste in Form einer Tabelle oder eines Fehlerblatts erstellt ist, dann wird über einen bestimmten Zeitraum, der vorher genau definiert wird, erfasst. Nach dem Erfassen wird der Erfassungsbogen ausgewertet und dadurch können erste Rückschlüsse über mögliche Ursachen festgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Fehlersammelliste^[9]

- Histogramm: Ein Histogramm ist eine Darstellung in Form eines Säulendiagramms. Die gesammelten Daten, die aus einer Tabelle schwer herauszulesen sind, werden als Häufigkeitsverteilung grafisch dargestellt. Weiters werden Toleranzgrenzen und Zielwerte eingefügt. Durch diese Darstellung werden die Verteilungsform und der Mittelwert der Daten und die Streuung der Prozesse ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Histogramm^[10]

- Qualitätsregelkarte: Die Qualitätsregelkarte wird eingesetzt, um den Prozess zu beobachten und, wenn nötig, rechtzeitig gegenzusteuern. Bei der Qualitätsregelkarte wird der Mittelwert bzw. die Standartabweichung von Stichproben eingetragen. Danach werden die Eingriffsgrenzen und die Warngrenzen berechnet und eingezeichnet. Nach dem Eintragen der Werte gibt es drei Möglichkeiten von Ereignissen.

a. Liegen die Stichprobenbefunde innerhalb der Warngrenzen, dann ist ein Eingreifen nicht nötig.
b. Liegen die Stichprobenbefunde zwischen Warn- und Eingriffsgrenzen, besteht die Möglichkeit, dass ein Abweichen vom Prozess vorliegt und daher sollte der Prozess weiter untersucht und gegebenenfalls korrigiert werden.
c. Liegt ein mehrfaches Überschreiten der Stichprobenbefunde außerhalb der Eingriffsgrenze vor, muss der Prozess unterbrochen, analysiert und korrigiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Qualitätsregelkarte^[11]

- Pareto-Diagramm: Das Pareto-Diagramm beruht auf dem Pareto-Prinzip. Das Pareto-Prinzip besagt, dass 80% der Probleme nur auf eine kleine Anzahl von Ursachen von 20% zurückzuführen sind. Anhand eines Beispielsfalls soll die die Vorgehensweise zur Erstellung eines Pareto-Diagramms gezeigt werden. Bei der Endkontrolle eines Fernseherproduzenten treten immer wieder Fehler auf, die kostenintensiv ausgebessert werden müssen. Mit Hilfe des Pareto-Prinzips können die möglichen Ursachen ausgeforscht werden. Zuerst werden die Fehlerarten, beispielweise durch Brainstorming oder durch Erfahrung, gesammelt. Dann kommt es zur Überprüfung von beispielweise 1000 Stück Fernsehgeräten. Durch die Überprüfung wird die Fehleranzahl ermittelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Fehlersammelliste

Anschließend wird der prozentuale Anteil jeder Kategorie aus deren absoluter Häufigkeit ermittelt und absteigend in das Diagramm eingezeichnet. Danach wird eine Summenkurve ergänzt, wo der Prozentanteil von links beginnend nach rechts aufsummiert wird, bis bei der letzten Kategorie der Wert 100% erreicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Pareto-Diagramm mit Summenkurve^[12]

- Brainstorming: Beim Brainstorming versucht man zu neuen, innovativen Lösungen und Entscheidungen zu kommen. Ein kleines Team, wenn möglich mit einem professionellen Moderator, versucht in zwei Phasen neue Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Am Anfang der ersten Phase wird eine präzise Frage formuliert. In dieser Phase geht es nur um die Ideensammlung. Die Teammitglieder sollen sich gegenseitig inspirieren, weil je mehr Ideen eingebracht werden, umso größer werden die Lösungsfelder. In der zweiten Phase werden die Ideen geordnet, aussortiert und bewertet. Aus der Bewertung sollten zielführende Vorschläge hervorgehen.

- Ursache-Wirkungs-Diagramm: Das Ursache-Wirkungs-Diagramm, auch Ishikawa-Diagramm genannt, ist eine Methode zur Ermittlung von Problemursachen. Es werden die Ursachen von einem Problem in Haupt- und Nebenursachen zerlegt. Die Ursachen Mensch, Maschine, Material und Methode können als Standardparameter im Diagramm vorgesehen sein. Man kann die Ursachen noch zusätzlich erweitern in Messung und Umwelt. Dann wird versucht, möglichst viele Ursachen für das Problem ausfindig zu machen und diese zu unterteilen. Mit Hilfe von Brainstorming können die Ursachen gefunden werden. Abschließend ist dann eine Gewichtung und Beurteilung durchzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ishikawa-Diagramm^[13]

- Korrelationsdiagramm: Beim Korrelationsdiagramm werden zwei sich verändernde Faktoren in Beziehung gestellt und graphisch abgebildet. Zwar kann man dann Rückschlüsse über den Zusammenhang der beiden Faktoren ziehen, aber die Sinnhaftigkeit der Faktoren kann nicht überprüft werden. Zum Erstellen eines Korrelationsdiagramms muss zuerst ein xy-Koordinaten­system gezeichnet werden. Dann werden die Wertepaare in das Koordinatensystem als Punkt eingezeichnet. Somit entsteht eine Wolke aus Punkten. Nun wird versucht, eine Ausgleichsgerade zu zeichnen. Ist die Ausgleichsgerade steigend, besteht eine positive Korrelation, ist sie fallend, liegt eine negative Korrelation vor. Je näher die Punkte an der Ausgleichsgeraden sind, umso stärker ist der Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Beispiele Korrelationsdiagramme^[14]

[...]

^[1] Vgl. [Dickmann, 2006] S. 22, [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 74ff

^[2] Vgl. [Dickmann, 2006] S. 22, [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 74ff, [Brunner, 2008] S. 88

^[3] Vgl. [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 123f, [Brunner, 2008] S. 22f

^[4] Vgl. [Brunner, 2008] S. 22f

^[5] Quelle: Vgl. [Imai, 1992] S. 277

^[6] Vgl. [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 96ff, [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 35ff

^[7] Quelle: Vgl. [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 35

^[8] Vgl. [Brunner, 2008] S. 12ff, [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 111ff, [Kamiske, Umbreit, 2008] S. 51f, [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 740ff

^[9] Quelle: [Theden, Colsman, 2005] S. 12

^[10] Quelle: Vgl. [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 742

^[11] Quelle: [Theden, Colsman, 2005] S. 12

^[12] Quelle: Vgl. [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 744

^[13] Quelle: Vgl. [Theden, Colsman, 2005] S. 40f

^[14] Quelle: [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 746