Wirtschaftliche und soziale Chance in Schwellenländern: Das Joint Venture Danone Grameen als Vorreiter des Social Entrepreneurships

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis7

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Social Business
2.1.1 Bottom of the Pyramid
2.1.2 Social Enterprise
2.1.3 Definition im Rahmen dieser Arbeit
2.2 Theoretische Fundierung
2.2.1 Mikroökonomische Einordnung anhand von Property Rights
2.2.2 Joint Venture

3. Kritische Analyse des Joint Ventures Danone Grameen
3.1 Strategische Positionierung
3.1.1 Kernkompetenzen als Aspekt von Social Business
3.1.2 Kritische Analyse von Danone Grameen bezüglich Kernkompetenzen
3.2 Interne Vorbereitung
3.2.1 Die Partnerwahl als Aspekt von Social Business
3.2.2 Kritische Analyse von Danone Grameen bezüglich Partnerwahl
3.3 Institutionalisierung
3.3.1 Cooperative Governance als Aspekt von Social Business
3.3.2 Kritische Analyse von Danone Grameen bezüglich Cooperative Governance
3.4 Operative Kooperationsführung
3.4.1 Stabilität und Flexibilität als Aspekt von Social Business
3.4.2 Kritische Analyse von Danone Grameen bezüglich Stabilität und Flexibilität
3.5 Erfolgskontrolle
3.5.1 Zielerreichung als Aspekt des Social Business
3.5.2 Kritische Analyse von Danone Grameen bezüglich Zielerreichung

4. Einordnung der Ergebnisse und kritischer Bezug

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einordnung der Konzepte sozialer Betätigung von Unternehmen

Abb. 2: Beispielhafter Vergleich von Gewinnfunktionen

Abb. 3: Das managementorientierte Prozessmodell für Kooperationen

Abb. 4: Dynamische Betrachtung von Stabilität und Flexibilität

Abb. 5: Drei interdependente Ziele von Danone Grameen

Abb. 6: Gegenüberstellung SB Aspekt und Danone Grameen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In einer Welt, in der mehr als 2,7 Mrd. Menschen von weniger als $ 1,25 pro Tag leben, in der Regierungen und Hilfsorganisationen daran scheitern Hilfe zu leisten und Armut zu bekämpfen, wird das von Friedensnobelpreisträger Mohammad Yunus ausgerufene Konzept „Social Business“ als Lösung für eine Vielzahl von wirtschaftlichen und sozialen Problemen der vergangenen Jahrzehnte gesehen.^[1]

Das 2006 in Bangladesch gegründete Joint Venture Danone Grameen gilt dabei als das erste Social Business seiner Art. Ein für Kinder produzierter Joghurt, der die Gesundheit fördert, soll ermöglichen, dass die Kinder seltener erkranken, öfter die Schule besuchen, und langfristig ihren Familien helfen können sich aus Armut zu befreien.^[2]

Die Vielzahl ungewöhnlicher Kooperationen zwischen internationalen Konzernen (z.B. Danone, BASF, Adidas) und zumeist lokalen Hilfsorganisationen haben dabei in Verbindung mit einer wachsenden Zahl von Universitäten, die Institute einzig für Social Business eingerichtet haben (z.B. Stanfort, Oxford, Duke), die Aufmerksamkeit auf dieses Konzept gelenkt.^[3] Diese Aufmerksamkeit geht teilweise soweit, Social Business als Vorboten einer Abkehr von freien Märkten und einer Ausrichtung der Marktwirtschaft auf soziale Ziele zu sehen.^[4]

Diese Arbeit analysiert mit Hilfe des managementorientierten Prozessmodells für Kooperationen nach THEURL, als wichtigstem Pfeiler einer fundierten theoriebasierten Betrachtung, das Joint Venture Danone Grameen.^[5] Dabei wird gefragt, was Danone und die Grameen Group dazu bewegt, in einem Social Business zu kooperieren, wie das Joint Venture dahingehend ausgerichtet wurde, dass das operative Management möglichst effektiv und effizient die Ziele des Joint Ventures erreicht, und wie an diesen Zielen der Erfolg eines solchen Social Business gemessen werden kann.

Um hierauf Antworten zu finden, wird in Kapitel 2.1 zunächst eine Definition (2.1.3) für Social Business im Rahmen dieser Arbeit gefunden. Dazu wird der Bottom of the Pyramid Markt (2.1.1) beschrieben und, darauf folgend, strukturiert die Charakteristika von Social Enterprises, also von Unternehmen, die soziale Ziele realisieren, identifiziert (2.1.2). Um im Verlauf der Arbeit ein tieferes Verständnis für die Kooperation von Joint Danone und Grameen zu erlangen, werden in Kapitel 2.2 ausgewählte theoretische Aspekte näher betrachtet. Dazu gehört eine kurze mikroökonomische Einordnung anhand von Property Rights (2.2.1) sowie eine nähere Betrachtung ausgewählter Aspekte von Joint Ventures (2.2.2).

Die daran anknüpfende kritische Analyse (Kapitel 3) ermöglicht es, ein umfassendes Bild der Kooperation zu zeichnen, indem für jeden Abschnitt des gewählten Prozessmodells ein speziell für die Analyse und generell für das Social Business relevanter Aspekt besonders betrachtet wird. Diese Aspekte sind, aufeinander aufbauend: Die aggregiert dargestellten Kernkompetenzen der Partner als Aspekt der strategischen Positionierung (3.1), die Partnerwahl als Aspekt der internen Vorbereitung (3.2), die Cooperative Governancestruktur als Aspekt der Institutionalisierung (3.3), das Verhältnis von Stabilität und Flexibilität nach einer exogenen Störung als Aspekt der operativen Kooperationsführung (3.4) sowie die Sonderrolle der Erfolgskontrolle (3.5). Die Unterpunkte des dritten Kapitels sind in eine theoretische Fundierung bzgl. sozialen Engagements als rentablem Geschäftsmodell sowie der konkreten Analyse des Joint Ventures unterteilt.

In Kapitel 4 findet eine Einordnung der Ergebnisse der Analyse mit Hilfe einer Gegenüberstellung der theoretischen und der Danone Grameen Perspektive statt. Durch den so noch einmal verdeutlichten Zusammenhang zwischen den einzelnen Aspekten kann dann kritisch Bezug zu den Ergebnissen der Analyse genommen werden.

Kapitel 5 schließt diese Arbeit zusammenfassend ab und gibt einen kurzen Ausblick auf potentiellen weiteren Forschungsbedarf.

2. Grundlagen

2.1 Social Business

2.1.1 Bottom of the Pyramid

Um das Konzept des Social Business (SB) zu verstehen, muss zuerst der Markt verstanden werden, in dem SBs in Entwicklungsländern agieren. Diesen nennt man Bottom of the Pyramid (BOP).

Der Begriff Bottom of the Pyramid beschreibt vereinfacht sowohl den Teil der Weltbevölkerung, dem durchschnittlich weniger als $ 1,25 pro Tag für Konsum zur Verfügung steht, als auch Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen, sich in von Armut geprägten Märkten zu positionieren.^[6] Die Hauptakteure im BOP sind der Staat und Hilfsorganisationen jeder Façon.^[7]

Über die tatsächliche Größe dieses Marktes besteht Uneinigkeit. Durch die zwangsläufig subjektive Definition von Armut schwankt die Zahl der als BOP identifizierten Menschen um den von der Weltbank genannten Wert von 2,7 Mrd.^[8] Unter dieser Annahme beläuft sich die effektive Marktgröße auf ca. 1,2 Billionen Dollar. Es wird an dieser Stelle ausdrücklich den Zahlen der Weltbank gefolgt, da die Schwankungen in der Literatur teils als extrem zu bezeichnen sind.^[9]

Merkmale dieses Marktes sind die generelle Unterversorgung und die Dominanz durch informelle Wirtschaft, was in einem hohen Maße mit Ineffizienz und mangelnder Wettbewerbsfähigkeit einhergeht.^[10] Staatliche Regulierung erschwert die allgemeine Geschäftstätigkeit, insbesondere die Gründung neuer Unternehmen. In Asien und Afrika stellt zudem die geographische Ausbreitung der Bevölkerung eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Die Erkenntnis, dass auch die Haushalte im BOP die Faktoren Geld und Arbeit handeln, um den Großteil ihrer Bedürfnisse zu erfüllen, bietet folglich für Unternehmen den Markteintrittspunkt im BOP.^[11]

Betrachtet man den BOP als Absatzmarkt, wird angenommen, dass Unternehmen profitabel in den BOP investieren können.^[12] Empirisch gesehen sind solche Unternehmen zumeist schon in BOP-Ländern aktiv, fokussieren ihre Tätigkeit aber auf eine gering ausgeprägte Mittelschicht.

Die Charakteristika der Kunden im BOP können in Anlehnung an die Maslowsche Bedürfnispyramide beschrieben werden.^[13] Jedoch liegt im BOP besonderes Augenmerk auf sozialem Kapital, d.h. der Gemeinschaft des Kunden (soziales Bedürfnis), und auf kompensierendem Konsum, also dem Konsum als Ersatzhandlung (Individualbedürfnis). Dementsprechend müssen Unternehmen ihre Strategien anpassen. LONDON/HART nennen drei Möglichkeiten, die Geschäftstätigkeit auf den BOP auszurichten: Erstens, indem qualitativ^[14] hochwertige Produkte zu geringen Preisen angeboten werden, zweitens, indem nicht einzelne Kunden als Zielgruppe identifiziert werden, sondern die Gemeinschaft, sogenannte network-costumers, und drittens durch pay-per-use Lösungen.^[15]

Eine weitere Möglichkeit ist, das Potential des BOP nicht als Absatzmarkt, sondern als Beschaffungsmarkt aufzufassen. Demnach soll der private Sektor im BOP das individuelle Einkommen durch eine Steigerung der Produktivität erhöhen. Die Fähigkeiten der informellen Wirtschaft sollen genutzt und integriert werden und so die Märkte effizienter gestaltet werden. Der obigen Absatzmarkttheorie wird entgegengesetzt, dass die Konsumenten des BOP oft weitreichend irrational handeln und in hohem Maße Produkte kaufen, die nicht nutzenmaximierend sind (z.B. gesunde Lebensmittel), sondern aufgrund asymmetrischer Information auf Produkte zurückgreifen, die objektiv einen geringeren oder sogar negativen Nutzen haben (z.B. Alkoholika).^[16]

Es ist also festzuhalten, dass es mit dem BOP ein signifikantes Kaufkraftsegment gibt, welches weitestgehend unterentwickelt ist. Unternehmen sollten im BOP aktiv werden, um neue Absatzmärkte zu entwickeln, qualitativ hochwertige Produkte zu verkaufen und so ihre Produktivität in BOP-Ländern durch die Integration der informellen Wirtschaft steigern.

2.1.2 Social Enterprise

Eine Social Enterprise (SE) ist ein Unternehmen, das zwar selbsterhaltend agiert, jedoch primär darauf ausgerichtet ist ein soziales Ziel umzusetzen.^[17] Die Abgrenzung zum Oberbegriff Social Business, der jedwede Form der unternehmerischen Tätigkeit in Kombination mit sozialen Zielen beschreibt, ist notwendig, da eine genaue wissenschaftliche Definition, insbesondere eine theoriebasierte, betriebswirtschaftliche Aufarbeitung bis zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht stattgefunden hat.^[18] Gründe hierfür sind das geringe Alter des wissenschaftlichen Feldes und die Tatsache, dass die Akteure in diesem Feld aus einer Vielzahl unterschiedlicher Fachrichtungen kommen.

Eine Einordnung von sozial verantwortlicher Investition im Generellen und Social Enterprise im Besonderen kann in die Schnittmenge zwischen dem privaten, dem öffentlichen und dem dritten Sektor^[19] vorgenommen werden.^[20] Hieraus ergeben sich drei mögliche Betrachtungsweisen:

1. Die Social Enterprise wird als Unternehmung verstanden, die sozial verantwortungsbewusst handelt.
2. Die Social Enterprise wird als not-for-profit Institution betrachtet, die neue Finanzierungs- oder Managementmöglichkeiten erschließen will.
3. Die Social Enterprise wird einzig als Möglichkeit gesehen, soziale Probleme zu lösen und soziale Transformation zu katalysieren.^[21]

Unabhängig von der Betrachtungsweise gibt es vier allgemeine, grundlegende Merkmale von SE. Diese sind, dass die SE soziale Ziele realisiert, indem sie in individuellem Maße auf etablierte Mechanismen des privaten Sektors zurückgreift, dass die Profitmaximierung zur breiter gefassten Wohlfahrtsmaximierung gewandelt wird, dass keine Überschüsse an die Eigenkapitalgeber ausgezahlt werden und dass im gleichen Marktumfeld wie andere private Unternehmen agiert wird.^[22] Diese Merkmale werden von NICHOLLS um ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit ergänzt.^[23] Dieser Punkt kann hier aber nur im Vergleich mit Nichtregierungsorganisationen (NGO) gestützt werden. Im Vergleich zu klassischen marktorientierten Unternehmen ist diesbezüglich keine Differenz festzustellen.

Die Abgrenzung der SE zu einem klassischen gewinnorientierten Unternehmen erfolgt über den Zusatz „social“.^[24] Die Intention, ein soziales Ziel zu verfolgen, muss vorhanden sein, um als SE kategorisiert zu werden, denn auch Produkte von Unternehmen ohne explizite soziale Ausrichtung können sozialen Mehrwert schaffen.^[25]

Die Abgrenzung zur Corporate Social Responsibility (CSR) erfolgt auf der Basis der CSR-Definition der europäischen Kommission.^[26] Bei CSR handelt es sich um ein nachgelagertes Konzept neben der normalen Geschäftstätigkeit auf freiwilliger Basis (z.B. Spenden), während das Kerngeschäft der SE bereits eine soziale Komponente beinhaltet.^[27] Die Notwendigkeit zur Trennung von CSR und SE ist allerdings nicht zwangläufig. Die Social Enterprise kann auch als eine Möglichkeit für Unternehmen gesehen werden wirksamere Formen des CSR zu etablieren.^[28]

Eine weitere Abgrenzung muss zum Social Entrepreneurship stattfinden, das in weiten Teilen der Literatur als Synonym für Social Enterprise verwendet wird. Dies begründet sich mit dem hohen Grad der Identifikation einzelner Individuen mit bestimmten Social Enterprises, der momentan in der Praxis zu beobachten ist. Abgeleitete Attribute einzelner Führungspersönlichkeiten werden auf ganze Organisationen übertragen und in einem Höchstmaß als erfolgswirksam betrachtet.^[29] Social Entrepreneurship ist also eine Form des Social Business, die sich von der Social Enterprise durch den Fokus auf das Handeln einzelner abgrenzt.

2.1.3 Definition im Rahmen dieser Arbeit

Es wird deutlich, dass die SE und der BOP auf ähnlichen Betrachtungsweisen einer gleichen Problematik aufbauen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einordnung der Konzepte sozialer Betätigung von Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung.

"MENASCÉ/DALSACE fokussieren die vorangegangene Debatte auf einen Trade-Off zwischen Independenz und Interdependenz.^[30] Der BOP-Ansatz baut demnach wesentlich stärker auf den Mechanismen freier Märkte auf. Der SE-Ansatz betont die Verflechtung des Individuums in den Markt und dessen Redundanzen mit dem Markt und seinen Akteuren.

Die wissenschaftliche Diskussion über Social Business, die sich noch in der Frühphase ihrer Entwicklung befindet und weitestgehend auf „anecdotal evidence“ basiert, teilt ihren Fokus zwischen einzelnen Individuen und der Unternehmensumwelt und/oder der unternehmerischen bzw. sozialen Ausrichtung des SB auf.^[31]

Der Oberbegriff Social Business kombiniert jedoch immer einen hohen Grad an marktorientiertem Verhalten mit sozialen Effekten. In Anlehnung an MAIR/MARTI soll SB für den Zweck dieser Arbeit wie folgt definiert werden:^[32] Die soziale Wertschöpfung stellt eine notwendige Bedingung für ein Social Business dar. Die unternehmerische Wertschöpfung ist zugleich notwendig und hinreichend, zumindest dann, wenn das SB sich vollständig selbst tragen soll. Hierdurch ist es auch möglich, den vielfältig angesprochenen und oft missverstandenen Zielkonflikt zwischen Gewinnmaximierung und Maximierung des gewünschten sozialen Effektes zu systematisieren.^[33] So lässt sich der soziale Nutzen als Zielfunktion unter dem Gewinn als Nebenbedingung maximieren. Praktisch bedeutet dies, dass es, in einem Social Business, dann sinnvoll ist, Überschüsse für eine Investition zu erwirtschaften (Gewinn), wenn der soziale Nutzen durch die Investition insgesamt vergrößert wird. Wenn der soziale Nutzen jedoch größer wäre, wenn der Überschuss nicht investiert würde, sondern den Konsumenten, z.B. durch eine Preissenkung, direkt zur Verfügung stünde, würde das Erwirtschaften dieses Überschuss keinen sozialen Mehrwert im Sinne eines Social Business bedeuten und somit nicht zielführend sein.

2.2 Theoretische Fundierung

2.2.1 Mikroökonomische Einordnung anhand von Property Rights

Die Aktivitäten von Social Business forcieren positive externe Effekte.^[34] In der Volkswirtschaftslehre werden externe Effekte als Fehlallokation von Produktionsfaktoren betrachtet, da für deren Konsum keine Vergütung des Produzenten notwendig ist.^[35] Gewollte positive externe Effekte, die ex definitione Ressourcen binden und deren Nichterstellung somit gewinnmaximierend wäre, dürfte es eigentlich nicht geben. Die bisherigen Einordnungsversuche von Social Business beschränken sich zumeist auf Kritik am Homo Oeconomicus oder auf generelle Systemkritik.^[36] An dieser Stelle wird solchen oder ähnlichen Auffassungen explizit nicht gefolgt.

Stattdessen wird im Zusammenhang von Property Rights und externen Effekten ein Ansatz gefunden, der es erlaubt, das Verhalten von Social Business zu erklären. Die externen Effekte durchbrechen die Funktionen des Privateigentums dahingehend, dass Eigentümer weder Kontrollrechte noch Einkommensrechte bzgl. dieser Effekte haben.^[37] Dies sollte eigentlich dazu führen, dass es keine Anreize gibt solche externen Effekte herbeiführen zu wollen. Social Business jedoch forciert diese Effekte, im Sinne von öffentlichen Gütern^[38] ausdrücklich.

Die Antwort, wie die wirtschaftliche Anreizwirkung des Privateigentums mit dem Erstellen einen öffentlichen Gutes verbunden werden kann, findet sich im Coase Theorem, das die Internalisierung von externen Effekten beschreibt. Das Theorem zeigt, dass die Internalisierung, also das Entgeltlichmachen bzw. das Verschwinden von externen Effekten, im Interesse aller Beteiligten auch ohne Anspruch auf Kompensation möglich ist.^[39] Dies bedeutet, dass sich der Absender eines externen Effektes und dessen Empfänger, auch ohne bzw. nur mit teilweisem Anspruch des Absenders auf eine Kompensation, auf eine solche einigen können.^[40] Im Falle eines Social Business bedeutet dies aber ausdrücklich, dass eine Kompensation stattfindet und diese monetär quantifizierbar ist. Kein Unternehmen handelt gegen sein gewinnmaximierendes Interesse und verzichtet freiwillig auf Gewinn, auch nicht das Social Business.

Im Folgenden wird ein klassisches Unternehmen und c.p. ein Social Business verglichen. Beispielhaft kann die Gewinnfunktion eines klassischen Unternehmens als Absender eines positiven externen Effektes im Coase Theroem wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei ist yx – yx* die Produktionsmenge des Absenders über der gewinnmaximalen Menge und z(yx – yx*) somit die Ausgleichzahlung, die der Absender für den externen Effekt bekommt. Wenn man nun von einem Social Business ausgeht, das einen größeren Teil des positiven externen Effektes (E) gewillt internalisiert, für den das SB aber keine Ausgleichszahlung zum vollen Marktwert dieses Effektes bekommt, bedeutet dies, dass eine anderweitige Kompensation stattfinden muss. Da kein Unternehmen auf Gewinn verzichtet, gilt:

Gx= GSB (2)

Die Kompensation in einem SB kann wie folgt dargestellt werden: GSB= pSBySB –aySB2 +zα(ySB – ySB*) +b1-α E (3)

Einerseits findet eine Teilkompensation über den Markt statt, beispielhaft durch eine Einpreisung des zusätzlichen positiven Nutzens, den die Produkte des SB gegenüber Produkten klassischer Unternehmen haben (zα(ySB – ySB*)). Andererseits wird ein weiterer Teil des positiven externen Effekts für das Social Business gewinnwirksam (b1-α E), z.B. durch ein verbessertes Firmenimage oder eine erhöhte Kundenbindung. Der Summand zα(yx – yx*) +b1-αE beschreibt diesen Effekt. Da eine komplette Monetisierung unrealistisch scheint, muss gelten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus (2) folgend muss in diesem Beispiel zudem gelten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

da für das Social Business ein größerer Teil der positiven Externalität gewinnwirksam ist als für ein klassisches Unternehmen.^[41]

In der graphischen Darstellung dieses Zusammenhangs wird deutlich, dass der kumulierte Gewinn eines klassischen Unternehmens und eines Social Business, wenn sie unter den gleichen Bedingungen im Markt agieren, gleich ausfällt (1). Während bei einem klassischen Unternehmen der externe Effekt einzig durch die Einigung der Marktpartner internalisiert wird, will das Social Business insgesamt einen größeren Teil des externen Effektes internalisieren und so weitere Handlungsrechte bei gleichem Gewinn, und auch gleichem Anreiz, über diese Effekte monetisieren. Das Social Business erhält also insbesondere mehr Einkommensrechte aus der Externalität als ein klassisches Unternehmen, welches stattdessen einen höheren Gewinn einzig durch seine Produkte erwirtschaftet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispielhafter Vergleich von Gewinnfunktionen.\

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.2 Joint Venture

Der Begriff Joint Venture (JV) wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Joint Venture als Institutionalisierung einer Unternehmenskooperation durch die dauerhafte gemeinschaftliche Gründung einer neuen, rechtlich und organisatorisch selbstständigen Einheit definiert.^[42]

Die kooperative Interaktion in und mit einem Joint Venture findet dabei auf den Ebenen und in den Schnittstellen des Joint Ventures statt.^[43] Ein Joint Venture ist dabei von Handlungen auf zwei Ebenen betroffen. Auf der ersten agieren die Unternehmen, die an dem Joint Venture beteiligt sind. Die zweite Ebene wird vom Joint Venture mit seinen Handlungen selbst gebildet. Entsprechend ergeben sich drei besonders relevante Schnittstellen: Zwischen dem JV und den Partnerunternehmen, zwischen dem JV und seiner eigenen Umwelt (z.B. Zulieferer und Abnehmer) und als dritte Schnittstelle die Beziehung der Partnerunternehmen untereinander.

Sobald das Joint Venture institutionalisiert ist, wird seine Entwicklung im Wesentlichen durch das Management von Spannungsverhältnissen determiniert. Diese sind: Autonomie und Kontrolle, Flexibilität und Stabilität sowie Kooperation und Wettbewerb.^[44] In der operativen Kooperationsführung muss für die Einordnung dieser Verhältnisse zwischen den de-facto- und den de-jure-Kontrollverhältnissen unterschieden werden, um insbesondere das Verhältnis von Flexibilität und Stabilität näher betrachten zu können.^[45] So kann die Instabilität eines Joint Ventures, z.B. als Resultat von unpassenden Kontrollverhältnissen, zur Auflösung der Kooperation oder zu einer signifikanten Änderung in den Besitzverhältnissen führen.^[46]

Die enge Form der Zusammenarbeit in einem JV bietet sich insbesondere dann an, wenn die beteiligten Unternehmen Ressourcen einbringen, die den jeweiligen Vertragspartnern größere Spielräume eröffnen. In Entwicklungsländern sind aber zumeist gesetzliche Restriktionen bzgl. ausländischer Investments für die Gründung von Joint Ventures ausschlaggebend.^[47] Dies ist neben den generell komplexeren Umweltbedingungen (z.B. schlechtere Infrastruktur) ein Grund, weshalb Joint Ventures in Entwicklungsländern seltener als Erfolg gewertet werden als solche in entwickelten Ländern und zu einem höheren Grad zu Instabilität neigen. Es ergeben sich also zusätzliche Aufgaben sowohl in der Institutionalisierung als auch in der operativen Kooperationsführung.^[48]

3. Kritische Analyse des Joint Ventures Danone Grameen

Für die kritische Analyse der Kooperation wird auf das managementorientierte Prozessmodell nach THEURL zurückgegriffen,^[49] da so die Planung und Durchführung einer Kooperation systematisch, ganzheitlich und potentialorientiert abgebildet werden kann.^[50] Neben seinen einzelnen Phasen, die in den jeweiligen Unterpunkten kurz näher betrachtet werden, integriert das Modell auch etwaige Rückkopplungen bezüglich der Stabilität und Flexibilität der Kooperation.^[51]

Abb. 3: Das managementorientierte Prozessmodell für Kooperationen.

Quelle: Theurl (2008), S. 238.

3.1 Strategische Positionierung

Die strategische Positionierung ist die wahrscheinlich verkannteste Phase im Kooperationsmanagement. Hier werden die Aktivitäten der Wertschöpfungskette und die Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens evaluiert. Es wird eine Bewertung der Ausgangssituation vorgenommen, um die optimale Positionierung des eigenen Unternehmens zu finden.^[52]

3.1.1 Kernkompetenzen als Aspekt von Social Business

Kernkompetenzen sind spezifische Kombinationen von materiellen Aktiva, personenbezogenen Fähigkeiten, organisatorischen Routinen sowie unternehmensspezifischen Kompetenzen, die den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens begründen.^[53] Während kurzfristige Wettbewerbsvorteile aus Preis- und Leistungsmerkmalen resultieren, muss ein Unternehmen für die langfristige Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit Kernkompetenzen entwickeln und ausbauen.^[54]

Eine Kernkompetenz hat dabei drei Eigenschaften:

1. Eine Kernkompetenz verschafft potentiell Zugang zu einer Vielzahl verschiedener Märkte.
2. Eine Kernkompetenz generiert signifikanten und wahrgenommenen Kundennutzen.
3. Eine Kernkompetenz ist schwer zu imitieren bzw. zu substituieren.^[55]

Diese Eigenschaften können um einen dynamischen Aspekt ergänzt werden. Der Fokus liegt dann nicht mehr allein auf der Kombination der oben genannten Komponenten einer Kernkompetenz, sondern auch auf deren Transformation im Unternehmen.^[56] Durch eine stetige Entwicklung werden die einzelnen Kompetenzen und somit auch der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausgebaut. Der Schlüssel zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen liegt also auch im Transfer und in der Entwicklung bestehender Kernkompetenzen auf neue Anwendungsfelder bzw. Märkte.^[57] Um diese Entwicklung voranzutreiben, bietet sich die Kooperation an. Sich ergänzende Kompetenzen können zum Nutzen der Kooperationspartner kombiniert werden.

Die Entscheidung darüber, welche Kompetenzen in die Kooperation eingebracht werden, kann anhand des Grades ihrer Spezifität^[58] und der strategischen Bedeutung mit Hilfe der Transaktionskostentheorie fallen.^[59] So lassen sich Kernkompetenzen sowie, als Abstufungen, Komplementär- und Periphärkompetenzen definieren. Komplementärkompetenzen sind als potentielle Kernkompetenzen zu betrachten. Diese sind zwar institutionell abzusichern, was aber mit Hilfe von Kooperationen geschehen kann und nicht in Eigenerstellung geschehen muss.^[60] Im Rahmen der Analyse steht zunächst das Potential der Entwicklung solcher Kompetenzen im Vordergrund, während die Absicherung bzgl. eventueller Gefährdungen des nachhaltigen Unternehmenserfolges in 3.4 näher betrachtet wird.^[61]

Aus der Entwicklung von Kern- und Komplementärkompetenzen ergibt sich die langfristige Zielsetzung eines Unternehmens und somit auch die Notwendigkeit zur Kooperation und zum Social Business. Beruhend auf der Ausgangssituation und folglich auch der Zielsetzung eines Unternehmens, muss das Social Business daher als Mittel der Zielerreichung verstanden werden und nicht als Ziel selbst. Um nachzuvollziehen, weshalb international agierende Unternehmen ein Interesse daran haben, in einem Social Business zu kooperieren, muss ein Verständnis für die strategische Positionierung und Ausrichtung eines solchen Unternehmens gewonnen werden. Dementsprechend muss auch das Joint Venture Danone Grameen Foods Ltd. auf die Kompetenzen seiner Gründer hin untersucht werden.

3.1.2 Kritische Analyse von Danone Grameen bezüglich Kernkompetenzen

Die Groupe Danone gehört mit mehr als 100.000 Mitarbeitern und $ 17 Mrd. Umsatz^[62] zu einem der weltweit größten Nahrungsmittelhersteller. Mit vier Geschäftsbereichen (Milchprodukte, Wasser, Babynahrung, medizinische Nahrung) ist das Unternehmen in mehr als 120 Ländern präsent.^[63] Entwicklungsländer und „emerging markets“ machen dabei bereits mehr als 49% des Gesamtumsatzes und zwei Drittel der Mitarbeiterzahl aus.^[64] Ein solider wissenschaftlicher Fokus bzgl. der Gesundheitsaspekte von Nahrungsmitteln geht nicht nur aus dem Mission- Statement der Firma^[65] hervor, sondern stellt auch den Ausgangspunkt für die hier betrachtete Kernkompetenz von Danone dar.

Die Fähigkeit, Gesundheitsaspekte von Nahrungsmitteln zu verstärken und effizient zu vermarkten, erfüllt die Kriterien einer Kernkompetenz. Gesundheit hat in vielen Märkten eine hohe Relevanz. Deren Förderung schafft einen signifikanten Kundennutzen. Die Erkenntnisse darüber, in welcher Form Kunden diese Aspekte wertschätzen und wie diesen Aspekten in der Produktgestaltung Rechnung getragen werden kann, ist aufgrund der vorausgehenden Forschungsarbeit zudem schwer zu imitieren oder substituieren.

Die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens werden in ausgewählten Komplementärkompetenzen von Danone deutlich. Diese sind erstens, die Fähigkeit globalen Nutzen aus lokalem Handeln zu ziehen, und zweitens die Erfahrung und das technische Wissen in Bezug auf den Anlagenbau in der Nahrungsmittelverarbeitung. Beide Kompetenzen weisen für Danone eine wesentlich geringere Spezifität und auch strategische Bedeutung als die obige Kernkompetenz auf: Durch den hohen Grad der Dezentralisierung der einzelnen Geschäftseinheiten werden operative Innovationspotentiale zunächst lokal realisiert. Erfolgreiche Modelle werden dann in andere Märkte exportiert.^[66] Die zweite hier erwähnte Komplementärkompetenz betrifft die Erfahrung im Anlagenbau in der Nahrungsherstellung, die an dieser Stelle als komplementär eingestuft wird.^[67] Der Anlagenbau weist eo ipso weder eine hohe strategische Bedeutung noch hohe Spezifität auf. Erst durch die Weiterentwicklung im Unternehmen kann man von einer Komplementärkompetenz sprechen.

Das Hauptgeschäftsfeld der Grameen Bank, die vornehmlich in Bangladesch tätig ist, ist die Vergabe von Kleinstkrediten zur unternehmerischen Selbsthilfe an normalerweise nicht kreditwürdige Menschen.^[68] Die Grameen Bank ist eine not-for-profit Organisation mit Staatsbeteiligung. Insgesamt wurden seit der Gründung der Bank 1976 mehr als $ 6 Mrd. als Kredite ausgezahlt. Dabei konnte die Kreditausfallquote durch das spezifische Geschäftsmodell insgesamt unter 2% gehalten werden. Seit den 90er Jahren expandiert die Grameen Bank zudem als lokaler Partner im Rahmen der „Grameen Group“, teils durch Kooperationen mit multinationalen Unternehmen, in weitere Geschäftsfelder.^[69]

Um die hier zentrale Kernkompetenz der Grameen Bank zu identifizieren, muss die Antwort auf die Frage gefunden werden, was die Grameen Bank im Gegensatz zu einer Vielzahl anderer Institute auch langfristig erfolgreich macht.^[70] Die Antwort liegt weder in der Ausgestaltung der einzelnen Kredite noch in der aktiven Gestaltung der Kundenstruktur. Die zentrale Kernkompetenz findet sich im Umgang mit den kulturellen und sozialen Gegebenheiten in BOP-Märkten. Dieser findet speziell in der Organisations- und Governancestruktur der Bank Ausdruck. Die soziale Struktur der Zielgruppe wird durch nahezu die komplette Wertschöpfungskette der Bank in ihr Geschäftsmodell integriert.^[71] Die Kreditnehmer werden in Gruppen eingeteilt, denen gemeinschaftliche Anreizstrukturen zu Grunde gelegt werden. So bekommt anfangs nur ein Teil der Gruppe einen individuellen Kredit. Erst wenn diese Kredite nach den Statuten der Bank^[72] zurückgezahlt wurden, qualifizieren sich auch die restlichen Gruppenmitglieder. Die Vielzahl solcher und ähnlicher Strukturlösungen sind Ausdruck der oben genannten Kernkompetenz.^[73] Es werden alle genannten Eigenschaften erfüllt: Das Grameen Model wird heute in mehr als 22 Ländern angewendet (Zugang zu Märkten), es gibt Kunden die Möglichkeit sich aus Armut herauszuarbeiten (signifikanter Kundennutzen) und ist gleichzeitig durch die jahrzehntelange Weiterentwicklung schwer zu imitieren und zu substituieren.

[...]

^[1] Vgl. Hammond et al. (2007), S. 12ff. und Nicholls (2008a), S. 1.

^[2] Vgl. Yunus (2011), S. 13f., o.V. (2008), [ URL: www.economist.com] und Behrmann (1996), S. 23.

^[3] Bei Yunus (2011), S. 9f. findet sich eine Liste aller Unternehmen mit denen allein die Grameen Group aktuell kooperiert. Bei Nicholls (2008a), S. 8f. findet sich eine Liste der Universitäten mit eigenen Social Business Instituten.

^[4] Vgl. Yunus (2011), S. 12f.

^[5] Vgl. Theurl (2008), S. 328.

^[6] Vgl. Karnani (2007), S. 5 und Schrader (2011), S. 14.

^[7] Vgl. Subrahmanyan/Gomez-Arias (2008), S. 402.

^[8] Vgl. Karnani (2007), S. 5.

^[9] So geht Prahalad/Hammond (2002), S. 5 z.B. von 4 Mrd. betroffenen Menschen aus, während die Zeitung The Economist nur 600 Millionen angibt. Entsprechend variiert der mögliche Umsatz von Unternehmen im BOP.

^[10] Informelle Wirtschaft wird sehr unterschiedlich definiert. Es dominiert jedoch die Idee einer regionalen Selbstversorgerwirtschaft, die sowohl legale als auch illegale Elemente enthält. Die informelle Wirtschaft macht in sich entwickelnden Ländern bis zu 70% der gesamten Wirtschaft aus. Vgl. Markmann (2001), S. 2 und S. 48f. sowie Enste (2002), S. 11 und Hammond et al. (2007), S. 16.

^[11] Vgl. Hammond et al. (2007), S. 6.

^[12] Diese Perspektive wird vor allem von Prahalad/Hammond (2002) eingenommen.

^[13] Vgl. Subrahmanyan/Gomez-Arias (2008), S. 408.

^[14] Qualität besteht neben einer objektiven Komponente auch aus einer subjektiven abnehmerbezogenen Komponente, als Ergebnis aus Wahrnehmung und persönlicher Bewertung. Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 301.

^[15] Vgl. Prahalad/Hammond (2002), S. 6.

^[16] Vgl. Karnani (2007), S. 7 und S. 18.

^[17] Vgl. Yunus/Moingeon/Lehmann-Ortega (2010), S. 309.

^[18] Vgl. Nicholls/Cho (2006), S. 99 und Mair/Marti (2006), S. 34.

^[19] Der dritte Sektor umfasst einen heterogenen Bereich „jenseits von Markt und Staat“, zu dem diverse Formen von Eigenerstellung, Kooperation und gesellschaftlicher Selbstorganisation insbesondere im Sozialbereich zählen. Vgl. Nowotny/Zagler (2009), S. 59f.

^[20] Vgl. Nicholls (2008), S. 7.

^[21] Vgl. Mair/Marti (2006), S. 35.

^[22] Vgl. Yunus (2011), S. 13.

^[23] Vgl. Nicholls (2008b), S. 7.

^[24] Der Begriff „social“ beschreibt hier, der Einfachheit halber, eine Handlung, deren Absicht es ist ein Ziel im Sinne der Millennium Entwicklungsziele (MDG) der Vereinten Nationen zu erreichen. Auch wenn diese sich auf globale Herausforderungen beziehen, können die MDG auf lokale Problemstellungen herunterskaliert werden und so auch in Ziele für SE operationalisiert werden. Vgl. Anderson/Dees (2006), S. 158 und Nicholls/Cho (2006), S. 105. Ein Auszug der MDG findet sich im Anhang.

^[25] Vgl. Harbrecht (2010), S. 33. Siehe auch Kapitel 2.2.1.

^[26] „Die meisten Definitionen bezeichnen sie [Anm. d. Verf.: CSR] als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ Vgl. Europäische Kommission (2007), S. 7.

^[27] Vgl. Harbrecht (2010), S. 36.

^[28] Vgl. Reficco/Austin (2009), S. 35.

^[29] Vgl. Martin (2004), S. 10. Der enge Bezug zur Eigenschaftstheorie in der Personalführung wird deutlich. Diese begründet Erfolg mit angeborenen oder erworbenen Persönlichkeitseigenschaften einzelner federführender Individuen. Vgl. Marchazina/Wolf (2008), S. 571.

^[30] Vgl. Menascé/Dalsace (2011), S. 122.

^[31] Vgl. Mair/Marti (2006), S. 34. Aufarbeitungen der Diskussion finden sich bei Nicholls (2010), S. 621 und bei Martin (2004), S.16.

^[32] Vgl. Mair/Marti (2005), S. 33 und Mair/ Schoen (2007), S. 55.

^[33] Vgl. Alter (2006), S. 209 und Nicholls (2006), S. 108.

^[34] Vgl. Sommerrock (2011), S. 159. Externalitäten (Synonym: externer Effekt) sind Auswirkungen ökonomischen Handelns auf die Wohlfahrt eines unbeteiligten Dritten. Vgl. Mankiw/Taylor (2008), S. 229.

^[35] Vgl. Schumann/Meyer/Ströbele (2011), S. 506.

^[36] Zusammengefasst von Harbrecht (2010), S. 71ff. Weitere Beispiele bei Grenier (2006), S. 131 oder Yunus (2011), S. 10ff.

^[37] Vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 289ff.

^[38] Öffentliche Güter werden durch Nichtrivalität im Konsum sowie Nichtausschließbarkeit von Nichtzahlern charakterisiert. Vgl. Schumann/Meyer/Ströbele (2011), S. 39f.

^[39] Vgl. Schumann/Meyer/Ströbele (2011), S. 509ff.

^[40] Ein Beispiel für das Coase Theorem mit einer positiven Externalität findet sich im Anhang.

^[41] Dieser Ansatz setzt voraus, dass die Internalisierung des externen Effektes durch das reguläre Unternehmen nicht perfekt ist, was z.B. aus dem Endowment Effekt geschlossen werden kann. Vgl. Kahnemann/Knetsch/Tahler (1990), S. 1325ff.

^[42] Vgl. Albers/Lamprecht (2007), S. 11 und Schubert/Küting (1981), S. 219.

^[43] Vgl. Probst/Rüling (1999), S. 11.

^[44] Vgl. Probst/Rüling (1999), S. 16.

^[45] Vgl. Eisele (1995), S. 14.

^[46] Die Beendigung einer Kooperation muss jedoch differenzierter betrachtet werden. So kann z.B. die Zielerreichung oder ein ex-ante definierter Lebenszyklus der Kooperation für eine Beendigung verantwortlich sein. Vgl. Lange (2011), S. 47f.

^[47] Vgl. Picot et al. (2012), S. 253 und Beamish (1985), S. 17.

^[48] Vgl. Beamish (1985), S. 13f.

^[49] Vgl. Theurl (2008), S. 328.

^[50] Vgl. Friese (1998), S. 85.

^[51] Vgl. Lange (2011), S. 55.

^[52] Vgl. Theurl/Meyer (2008), S. 56 und Strothmann (2009), S. 35.

^[53] Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 265 und Backhaus/Schneider (2009), S. 169f.

^[54] Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81.

^[55] Vgl . Prahalad/Hamel (1990), S. 83f.

^[56] Vgl. Osterloh/Frost (2006), S. 180.

^[57] Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 278.

^[58] Spezifität ist der Grad der Widmung von Ressourcen in einer Transaktion. Je größer die Differenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und der zweitbesten Verwendungsmöglichkeit einer Ressource, desto höher der Grad ihrer Spezifität. Vgl. Picot et al. (2012), S. 73.

^[59] Ausführlich findet sich diese Methode bei Polster (2001), S. 239.

^[60] Vgl. Polster (2001), S. 252.

^[61] Vgl. Polster (2001), S. 242.

^[62] Vgl. Danone (2010a), S. 29f.

^[63] Vgl. Schrader (2011), S. 92.

^[64] Vgl . Danone (2012), S. 3.

^[65] „[...] to bring health through food to as many people as possible.“ Vgl. Danone (2010b), S. 16.

^[66] Danones Produktentwicklung findet allerdings auf zwei Säulen statt. Neben der oben genannten lokalen Komponente gibt es konzernweite Forschungseinrichtungen, die sich vor allem mit den gesundheitlichen Aspekten der Produkte beschäftigen. Vgl. Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2009), S. 363 und Danone (2010a), S. 8f.

^[67] Vgl. Schrader (2011), S. 103.

^[68] Vgl. Eibner (2008), S. 75ff.

^[69] Vgl. Yunus (2011), S. 13ff.

^[70] Bei Yaron (1994), S. 51 finden sich empirische Erfolgsfaktoren für Mikrokreditfinanzierer.

^[71] Vgl. Jain (1996), S. 81.

^[72] Es gibt 16 Prinzipen, die ein jeder Kreditnehmer der Grameen Bank zu befolgen hat. Dazu gehören generelle Verhaltensregeln (z.B. Disziplin), aber auch Hygienevorschriften. Vgl. Eibner(2008), S. 77.

^[73] Eine systemische Charakterisierung des Geschäftsmodells der Grameen Bank findet sich in Jain (1996), S. 81.