Der öffentliche Dienst als Arbeitgebermarke: Employer Branding am Beispiel der Stadt Herten

2.2 Internes und externes Employer Branding

Internes Employer Branding bezeichnet alle Maßnahmen, die die Wahrnehmung der Mitarbeiter für die Vorzüge des Unternehmens schärfen. Seitens der Unternehmensführung leiten sich daraus beispielsweise Loyalitätserwartungen ab (vgl. Gmür/Thommen 2006, S. 224). Unter externem Employer Branding versteht man alle Maßnahmen, die sich auf den Personalmarkt außerhalb der Organisation beziehen. Dies soll zu einer besseren Auslese bei der Mitarbeitergewinnung führen.

Das Image von Organisationen kann sich auch von der internen Sicht auf die externe Sicht übertragen. Dies passiert, wenn sich Mitarbeiter mit anderen Personen über das Unternehmen unterhalten. Ziel muss es also sein, bei den Mitarbeitern ein positives Bild bezüglich des Unternehmens zu verankern, das dann auch nach außen getragen wird (vgl. Felser 2010). So gehen die Schritte des internen Employer Brandings und die des Externen ineinander über (ebd.). Veranschaulicht wird das in der nachfolgenden Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Internes und externes Employer Branding

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Petkovic (2008)

Die Grafik zeigt, dass der Grad der Loyalität durch das Employer Branding erhöht werden kann. Die Mitarbeiter empfehlen das Unternehmen weiter, sodass es dadurch zu neuen Bewerbungen kommt. Da sich allerdings nur diejenigen bewerben, die sich mit dem Unternehmen auch identifizieren können, ist die Wahrscheinlichkeit eines Vertragsabschlusses hoch. Bei diesen neuen Mitarbeitern kann es dank der Arbeitgebermarkenbildung wieder zu erhöhter Loyalität führen. Dieser Kreislauf kann an jeder der genannten Stellen beginnen.

Für die Analyse des Employer Branding im öffentlichen Dienst ist eine Unterscheidung in internes und externes Employer Branding noch zu grob. Deshalb wird dies weiter aufgeschlüsselt und die Hauptwirkungsbereiche werden vorgestellt.

2.3 Wirkungsbereiche

Unternehmen, die eine Arbeitgebermarke aufbauen, erwarten eine spezielle Wirkung, die das Entscheidungsverhalten der anderen Akteure auf dem Markt beeinflussen soll (vgl. Petkovic 2008, S. 67).

Die Wirkung des Employer Brandings ist breit gefächert. So hat die Arbeitgebermarkenbildung Einfluss auf die Mitarbeiterbindung, die Rekrutierung, die Unternehmenskultur, die Unternehmensmarke, Leistung und Ergebnis der Mitarbeiter, die Motivation, die Loyalität und weitere Faktoren (vgl. Petkovic 2008, S. 43; Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39; Stotz/Wedel 2009, S. 29).

Die Wirkungen im internen Employer Branding sind zu unterscheiden von denen im externen Employer Branding. Stellvertretend für das externe Employer Branding wird im Folgenden die Mitarbeitergewinnung, bzw. Rekrutierung, näher erläutert, als Wirkungsbereich des internen Employer Brandings wird auf die Mitarbeiterbindung näher eingegangen. Ein Wirkungsbereich, der sowohl intern als auch extern übergreifend ist, ist die Unternehmenskultur.

Kurzfristige Wirkungen sind mit Hilfe des Employer Brandings nicht möglich, da die Arbeitgebermarke „das Ergebnis einer Vielzahl über einen längeren Profilierungszeitraum durchgeführter Maßnahmen und der sich daraus ergebenden Erfahrungen, Wissen und Gefühle“ (Petkovic 2008, S. 179) ist.

2.3.1 Rekrutierung

Rekrutierung, also die Mitarbeitergewinnung, als Wirkungsbereich der externen Arbeitgebermarkenbildung, zielt darauf ab, dass die richtigen Leute ausgewählt werden und sich die richtigen Bewerber dem Unternehmen anbieten – nämlich diejenigen, die sowohl fachliche Anforderungen mitbringen, als auch in das Team passen (vgl. Haag/Da-Cruz/Schwegel 2009).

Das Employer Branding kann gezielt mit der Darstellung des Unternehmens potentielle Bewerber ansprechen (vgl. Petkovic 2008, S. 42). Das können die Unternehmen z.B. auf Messen und Jobbörsen versuchen. Die Botschaft der Unternehmen dringt aber bei der Vielzahl an Informationen häufig gar nicht zu den Umworbenen durch, da diese eine Art Informationsfilter besitzen (vgl. Stotz/Wedel 2009, S. 48), also eine Funktion im Gehirn, die nur die als relevant erachteten Informationen durchlässt. Das Employer Branding hilft dem Arbeitgeber den potentiellen Mitarbeitern eine Orientierung bei der Arbeitgeberwahl zu schaffen (ebd., S. 33). Durch die Arbeitgebermarkenbildung verfestigt sich eine vorteilhafte Vorstellung des Arbeitgebers in der Psyche der potentiellen Bewerber (vgl. Beck 2008, S. 31). Diese Vorstellungen oder Assoziationen könnten zum Beispiel Familienfreundlichkeit, hohe Gehälter oder flexible Arbeitszeiten sein und können beispielsweise zu einer höheren Bewerberrate führen (vgl. Petkovic, S. 42).

Die Betonung liegt hier auf ‚können‘, denn nicht immer wird die Marke von allen als solche wahrgenommen und als attraktiv empfunden. Es kann Präferenzentscheidungen gegen die Marke geben (vgl. Petkovic 2009, S. 11f). Dies ist aber auch gut für das Unternehmen, denn so fallen die Bewerber, die nicht zum Unternehmen passen, schon vorher durch eine Art Raster.

Neben den Vorteilen, die sich bei der Personalauswahl ergeben, ist auch die mit dem Employer Branding einhergehende Kostensenkung positiv: Durch die Employer Brand bewerben sich mehr Menschen, weil sie glauben, zu dem Unternehmen zu passen (vgl. Barrow/Mosley 2006, S. 98). Diese werden also länger im Unternehmen verweilen, sodass auf Dauer Kosten für Personalwerbemaßnahmen eingespart werden können (vgl. Petkovic 2008, S. 43).

Die Deutsche Employer Branding Akademie fasst die Effekte für die Rekrutierung wie folgt zusammen: Die Arbeitgeberattraktivität wird erhöht, die Passung der Bewerber wird verbessert und der Personalbeschaffungsaufwand wird reduziert (vgl. DEBA 2006).

2.3.2 Mitarbeiterbindung

Neben der Rekrutierung wirkt das Employer Branding auch auf die Mitarbeiterbindung, also, wie bereits geschildert, intern im Unternehmen. Aber warum will man überhaupt Mitarbeiter an das Unternehmen binden? Mitarbeiter sollen im Unternehmen verbleiben, da so die wertschöpfungsrelevante Ressourcenbasis bewahrt wird (vgl. Gmür/Thommen 2006, S. 210). Ein weiterer Grund ergibt sich z.B. auch aus den eingesparten Kosten. Die Kosten des Rekrutierungsprozesses sind höher als die der Bindung (vgl. Petkovic 2009, S. 61). So fallen bei den Rekrutierungskosten nicht nur die Kosten für Stellenanzeigen an, auch Personal wird während der Einstellungsgespräche beansprucht und es entstehen Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Somit muss es Ziel sein, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Mitarbeiter, die derzeit im Unternehmen beschäftigt sind, treffen trotz der bestehenden Anstellung weiterhin Präferenzentscheidungen bezüglich des Arbeitgebers. Dabei stellt der Arbeitnehmer verschiedene Faktoren in Frage, so zum Beispiel den Arbeitgeber selbst, den Aufgabenbereich, das Arbeitsklima, die Personalpolitik und die Arbeitszufriedenheit. Die Präferenzentscheidung kann zu Gunsten, oder auch zu Ungunsten des Arbeitgebers ausfallen (vgl. Beck 2008, S. 20). Aufgabe des Employer Brandings muss also eine Bindung der aktuellen Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber sein – die Präferenzentscheidung zu Gunsten des Arbeitgebers. Dadurch wird erschwert, dass die Mitarbeiter von anderen Arbeitgebern abgeworben werden (vgl. Stotz/Wedel 2009). Allerdings gilt: Die Entscheidungen sind immer abhängig von den gegebenen Alternativen. Damit die Entscheidung zu Gunsten des Arbeitgebers ausfällt, könne nach Wucknitz (2004) das Produktmarketing komplett auf den Arbeitgeber übertragen werden.

Die Deutsche Employer Branding Akademie resümiert die Effekte der Mitarbeiterbindung wie folgt: Die Mitarbeiterzufriedenheit werde durch die Arbeitgebermarkenbildung verbessert, die Identifikation mit dem Unternehmen wird gestärkt, das Know-how wird an das Unternehmen gebunden und Fluktuationskosten werden gesenkt (vgl. DEBA 2006).

2.3.3 Unternehmenskultur

„Wer nach außen glänzen will, muss auch innen strahlen.“ (Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 47). Mit diesem Zitat wird das Prinzip der Unternehmenskultur umschrieben.

Aus Arbeitnehmersicht ergeben sich durch das Employer Branding Orientierung, Vertrauen und Identifikation mit dem Unternehmen. Diese Aspekte können auch als Unternehmenskultur zusammengefasst werden (vgl. Petkovic 2008, S. 64ff). Orientierung wird dabei meist potentiellen Arbeitnehmern geboten, denen durch das Employer Branding der Such- und Auswahlprozess vereinfacht wird. Auf Vertrauen hoffen vor allem die Mitarbeiter: Eine frühzeitige Trennung würde bei einer Bewerbung von anderen Unternehmen eher negativ interpretiert werden. Vor allem persönliche Emotionen beeinflussen die Identifikation mit dem Unternehmen – und damit auch den Grad der Loyalität (ebd.).

Nach Schuhmacher und Geschwill (2009) manifestiere sich die Unternehmenskultur durch die Werte und Wertvorstellungen der Führungskräfte und der Mitarbeiter, sie entstehe aus der Geschichte und Tradition des Unternehmens und werde begründet durch den Stil der Organisation hinsichtlich Qualität, Darstellung, Zuverlässigkeit, Kundenorientierung, Innovationen und Mitarbeiterführung. Freiling/Fichtner (2010) verstehen Unternehmenskultur als das Bindeglied – den Klebstoff – zwischen Unternehmen und Personal, da die Unternehmenskultur für einen hohen Grad an Stabilität innerhalb des Unternehmens Sorge trägt.

Nach Dickson, Giberson und Resick (2005) haben Unternehmen die Eigenschaft, auf sich aufmerksam zu machen, Bewerber zu selektieren und diejenigen Mitarbeiter zu binden, die vergleichbare Charaktereigenschaften besitzen. Das führen die Autoren auf die Unternehmenskultur zurück. Unternehmen machen vor allem dann auf sich aufmerksam, wenn es eine große Übereinstimmung zwischen den Zielen der Bewerber und den Werten der Unternehmenskultur gibt. Aus dem Pool der selbstselektierten Bewerber wählt dann wiederum das Unternehmen denjenigen Bewerber aus, von dem die Unternehmensführung glaubt, dass er am Besten zum Unternehmen passt. Dadurch, so die Autoren, würden sich die Werte der einzelnen Individuen auch in den Charakteristika der Unternehmen widerspiegeln, die den Menschen immer gleichartiger würden.

Aufgabe des Employer Brandings ist es folglich, diese Werte innerhalb und außerhalb der Organisation zu kommunizieren.

Eine Zusammenfassung der Effekte der Unternehmenskultur liefert die Deutsche Employer Branding Akademie: Durch das Employer Branding werden Werte erlebbar gemacht, das Arbeitsklima verbessert und der Krankenstand gesenkt. Der Zusammenhalt unter den Mitarbeitern wird gestärkt und interne Kommunikationsmaßnahmen werden effektiver (vgl. DEBA 2006).

3 Employer Branding im öffentlichen Dienst

Nachdem das Employer Branding mit den relevanten Wirkungsbereichen Rekrutierung, Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur erläutert wurde, soll im Folgenden überprüft werden, ob und in welcher Form die Arbeitgeber des kommunalen öffentlichen Dienstes Employer Branding betreiben und ob es Unterschiede zur freien Wirtschaft gibt. Dazu wird zunächst der Begriff des öffentlichen Dienstes eingegrenzt. Dann können die verschiedenen Wirkungsbereiche auf den öffentlichen Dienst bezogen werden.

3.1 Verortung des öffentlichen Dienstes

Der Begriff des öffentlichen Dienstes findet sowohl in der Umgangssprache als auch in Gesetzestexten Gebrauch (vgl. HdWW 1980). Die Grundzüge stützen sich dabei auf das Grundgesetz (Art. 33). Im Sinne des Grundgesetzes wird die „Ausübung hoheitsrechtlicher Befugnisse (…) als ständige Aufgabe“ (Art. 33 (4), GG) den Angehörigen des öffentlichen Dienstes übertragen. Zu diesen Angehörigen zählen neben den Beamten und Angestellten auch Berufsrichter und Berufssoldaten (vgl. HdWW 1980).

Der öffentliche Dienst unterteilt sich auf die verschiedenen Ebenen Bund, Länder und Kommunen. Zum Bund gehören u.a. Verteidigung, Bundespolizei und auswärtige Angelegenheiten. Den Ländern werden z.B. Polizeibehörden und Bildungseinrichtungen untergeordnet. Zu den Kommunen zählen die allgemeine Verwaltung, der Brandschutz, die soziale Sicherung u.a. (vgl. Statistisches Bundesamt 2008).

Employer Branding im öffentlichen Dienst kann nicht für Bund, Länder und Kommunen gleichermaßen gelten, da hier verschiedene Strukturen und Assoziationen vorliegen. Der Schwerpunkt der Überlegungen dieser Arbeit bezieht sich auf die kommunalen Verwaltungen und wird im weiteren Verlauf anhand eines Fallbeispiels der Stadt Herten näher veranschaulicht.

Da öffentliche Verwaltungen mit ihren Dienstleistungen Angebotsmonopolisten waren – und dies in einigen Bereichen immer noch sind -, schien es für die Verantwortlichen nicht von Nöten, Marketing zu betreiben (vgl. Brüggemeier/Röber 2003). Nicht zuletzt dadurch entstand ein negativ konnotierter Ruf des öffentlichen Dienstes: Sackmann (2008) beschreibt den öffentlichen Dienst als „eine lahme Ente, ein Partykillerthema, bei dessen Erwähnung der trockene Staub zu rieseln scheint.“ Hiemstra (2008) bemerkt, dass viele Bürger in Kommunen ineffiziente und ineffektive Organisationen sehen. In einer StepStone-Studie (2009) unter Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Berufsfeldern wird dem öffentlichen Dienst als Arbeitgeber von 35,7 Prozent der Befragten bescheinigt, dass er langsam ist, nur 3,4 Prozent finden den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber dynamisch. 15,5 Prozent der Befragten sagen aus, es sei langweilig im öffentlichen Dienst zu arbeiten, nur 15 Prozent finden es interessant, spannend finden es gerade einmal 2,8 Prozent. Der öffentliche Dienst sei der Studie zu Folge am meisten für Berufstätige mit Familie geeignet (54,2 Prozent). Für Menschen, die Karriere machen wollen eignet sich der öffentliche Dienst nach Einschätzung der Befragten hingegen nicht – nur 2,1 Prozent glauben dies. Allerdings bietet der öffentliche Dienst auch Sicherheit: 78 Prozent der Befragten können es sich vorstellen, vor dem Hintergrund der derzeitigen wirtschaftlichen Situation einen Job im öffentlichen Dienst anzunehmen. Nur für 22 Prozent ist ein hohes Gehalt wichtiger. Es stellen sich in der Studie vier zentrale Arbeitgebermarkenwerte heraus: Der öffentliche Dienst ist zuverlässig, familienfreundlich, sozial und bietet Sicherheit. Am Beispiel der Stadt Herten wird in den Kapiteln 4 und 5 überprüft, ob dies tatsächlich in der Form auf den kommunalen öffentlichen Dienst zutrifft – oder ob gegebenenfalls durch eine systematisierte Personalarbeit andere als die genannten Assoziationen geschaffen werden können.

3.2 Problem- und Gestaltungsfelder des Employer Brandings im öffentlichen Dienst

Bei der Frage der Positionierung des Arbeitgebers kann die Berücksichtigung des öffentlichen Dienstes wichtig sein. Arbeitsplatzsicherheit und Altersversorgung sind nur zwei Aspekte, bei denen der öffentliche Dienst eindeutig positioniert ist (vgl. Petkovic 2008, S. 45). In einigen Bereichen bleibt dem Arbeitgeber nur wenig Spielraum, wie zum Beispiel bei der Gehaltspolitik. Dort orientiert sich der öffentliche Dienst an Tarifvereinbarungen, bzw. für Beamte an gesetzlichen Vorgaben.

Eine Auswahl an Beispielen soll verdeutlichen, dass die Überlegungen des Employer Brandings nicht immer auf den öffentlichen Dienst zu übertragen sind. Durch diese Beispiele lassen sich schon Vorschläge erkennen, wie der öffentliche Dienst Employer Branding betreiben könnte.

Bei Unternehmen ist es nicht möglich, ein neues Markenlogo oder einen neuen Markennamen für den Arbeitgeber zu entwerfen. Eine gesonderte Namensgebung würde nur zu Irritationen führen und ist damit „ausgeschlossen“ (Petkovic 2008, S. 84). Betrifft dies auch den öffentlichen Dienst? Dieser vermarktet kein Produkt als solches, das ein spezielles Markenzeichen besitzt. Natürlich bietet der kommunale Arbeitgeber auch Dienstleistungen an – üblicherweise aber keine, deren Qualität sich maßgeblich von den Dienstleistungen der anderen Kommunen unterscheidet. Letztendlich wird bspw. der Personalausweis nicht von der Stadt selbst hergestellt, sondern nur in Auftrag gegeben. Somit wäre es also denkbar, ein Markenzeichen – ein wahrnehmungsstarkes Logo – für den öffentlichen Dienst zu entwickeln, sodass Wiedererkennungswert und Markenwert stiegen. Dieses Logo würde nicht, wie oben beschrieben, zu Irritationen führen. Es könnte regelmäßig in externen und internen Stellenausschreibungen genutzt und in internen Hausmitteilungen verwendet werden. Denkbar wäre, dass dies die Kommunen für sich tun, um sich auch von den anderen Kommunen abzugrenzen.

Aber auch ein landes- oder bundesweites Logo für die Einheit ‚kommunaler öffentlicher Dienst‘ wäre möglich, um sich insgesamt von der freien Wirtschaft abzuheben. Der kommunale Arbeitgeber präsentiert sich ansonsten häufig mit dem Namen und dem Wappen der Stadt als Arbeitgeber. Mit einem eigenen Markenzeichen können die gewünschten Werte vermutlich besser vermittelt werden.

Neben dem Wiedererkennungswert stellt auch die Branchenattraktivität einen entscheidenden Einflussfaktor auf die Arbeitgeberwahl dar. Aufgrund des Tätigkeitsfeldes lassen sich Arbeitgeber einer Branchenkategorie zuordnen. „Es ist anzunehmen, dass bei der Arbeitgeberwahl jene Arbeitgeber präferiert werden, die aus der Sicht des potenziellen Mitarbeiters auch einer positiv beurteilten Branche angehören“ (Günther/Kirchgeorg 2006). Bezogen auf den öffentlichen Dienst bereitet hier der schlechte Ruf der gesamten Branche einen Nachteil. Selbst wenn sich eine Kommune in einigen Bereichen, wie z.B. Familienfreundlichkeit profiliert, könnte diese – beispielsweise im Vergleich zu Unternehmen in der freien Wirtschaft – durch den negativen Ruf ins Hintertreffen geraten.

Der Bekanntheitsgrad des Arbeitgebers spielt bei der Arbeitgeberauswahl ebenfalls eine Rolle. Nach Petkovic (2008, S. 107f.) gibt es vier Bekanntheitsstufen: Der Arbeitgeber kann unbekannt, passiv bekannt, aktiv bekannt und Top-of-Mind sein. Mit passiv bekannt ist gemeint, dass man sich nach dem Lesen oder Hören des Namens des Arbeitgebers wieder an ihn erinnert. Aktiv bekannt sein bedeutet, dass man sich bei der Arbeitgeberwahl frei an den Arbeitgeber erinnert. Top-of-Mind ist man, wenn der Arbeitgeber gedanklich präsent ist. Kommunale Verwaltungen müssten demnach mindestens aktiv bekannt sein, da jeder Bewerber schon mit der Verwaltung zu tun hatte (bspw. mit dem Wahlbüro bei einer Briefwahl, mit dem Fundbüro, wenn man etwas verloren hat, mit dem Standesamt bei einer Hochzeit oder mit dem Einwohnermeldeamt, wenn man umgezogen ist). Desweiteren sind regelmäßig Meldungen und Berichte über kommunale Verwaltungen in Tageszeitungen zu lesen. Ziel des Employer Brandings ist es, dass der Arbeitgeber als Top-of-Mind im Gedächtnis abgespeichert ist (vgl. Petkovic 2008, S. 108).

Ein Problem ergibt sich allerdings bei den weniger bekannten Sparten, die eine Kommune abdeckt: Ein Großteil der Fach- und Führungskräfte (71,2 Prozent) glaubt irrtümlicherweise, dass im öffentlichen Dienst nur Verwaltungspositionen zu besetzen sind (vgl. StepStone 2009). So sind vermutlich IT-Stellen, Marketing-Stellen, Ingenieursstellen und technische Berufe eher unbekannt, allenfalls passiv bekannt – gehören aber ebenso zu den Berufsfeldern einer Kommune.

Welche Problem- und Gestaltungsmaßnahmen sich für die Rekrutierung, Mitarbeitergewinnung und Unternehmenskultur ergeben, wird im Folgenden näher erläutert.

3.2.1 Rekrutierung im öffentlichen Dienst

Das zuvor beschriebene Ansehen des öffentlichen Dienstes führt eher zu einer negativen Wahrnehmung des Arbeitgebers ‚Kommune‘, da negative Assoziationen vorliegen. Diese sollten also durch andere Faktoren verdrängt werden, wie zum Beispiel Familienfreundlichkeit und Arbeitsplatzsicherheit.

Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (vgl. KGSt 2009) nennt Familienfreundlichkeit als einen entscheidenden Faktor, mit dem es möglich ist, qualifizierte Fachkräfte zu rekrutieren. „Attraktiv als Arbeitgeber ist derjenige, dem es gelingt, die familiären und lebensphasenabhängigen Bedürfnisse der Beschäftigten mit dem Berufsalltag in Einklang zu bringen“ (ebd., S. 3). Sind lange Arbeitszeiten und Überstunden zu erwarten, so lassen sich mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Beruf und Familie nicht gut miteinander vereinbaren (vgl. Eichhorst/Thode 2002). Familienfreundlichkeit sei ein wichtiger Faktor für die Arbeitgeberwahl, der durchaus auch ein Grund für einen Arbeitgeberwechsel darstellen kann (vgl. BFSFJ 2008).

Auch das Beamtenrecht spielt bei der Rekrutierung im öffentlichen Dienst eine Rolle. Die Aussicht auf eine Verbeamtung mit den Vorzügen, die dieser Status bringt (Arbeitsplatzsicherheit, Alimente, etc.) und die im öffentlichen Dienstrecht geregelt sind, mag die Bewerberzahlen erhöhen. Auch die anderen Arbeitnehmer haben die Aussicht auf Arbeitsplatzsicherheit. Für die alten Bundesländer gilt, wer mindestens 40 Jahre alt ist und seit mindestens 15 Jahren im öffentlichen Dienst bei demselben Arbeitgeber arbeitet, ist unkündbar. Ausgenommen davon ist eine außerordentliche Kündigung, für die es besonders gewichtiger Gründe bedarf (vgl. TVöD-V 2010, §34 (2)). Ein weiterer Grund der Arbeitsplatzsicherheit erschließt sich auch aus den Gemeindeordnungen der einzelnen Länder. So ist nach § 128 (2) der Gemeindeordnung für das Land Nordrhein-Westfalen eine Kommune nicht insolvenzfähig (vgl. Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen, 2007). Selbst wenn eine Kommune bilanziell überschuldet, also pleite ist, geht die Arbeit in dem öffentlichen Unternehmen weiter. Dies sind mehrere Gründe dafür, dass der öffentliche Dienst mit Arbeitsplatzsicherheit werben kann.

3.2.2 Mitarbeiterbindung im öffentlichen Dienst

Die Schnittmenge von Mitarbeiterbindung und Rekrutierung ist groß. So gibt es viele Faktoren, die nicht nur auf die Rekrutierung wirken, sondern auch auf die Mitarbeiterbindung einen positiven Effekt haben. Ein Mitarbeiter, der in fünf Jahren sein 40. Lebensjahr erreicht hat und dann mindestens 15 Jahre bei der gleichen kommunalen Verwaltung gearbeitet hat, hat einen geringeren Anreiz in ein privates Unternehmen oder zu einer anderen Stadt zu wechseln. Nach der Studie der KGSt (2009) ist Familienfreundlichkeit nicht nur ein entscheidungsrelevanter Faktor, um neue Kräfte gewinnen zu können, sondern vor allem auch um sie zu binden.

Als erfolgreiche Personalbindungsmaßnahme wurden unter anderem Gleitzeit, ganzheitliche und vielseitige Aufgaben und Anerkennung identifiziert (vgl. Thom/Ritz 2008, S. 350). Diese Merkmale sind im öffentlichen Dienst häufig anzutreffen: So besteht die Vielseitigkeit der Aufgaben beispielsweise darin, dass die Mitarbeiter einer Stadtverwaltung immer wieder mit neuen Projekten betraut werden, die sie von Anfang an begleiten und miterleben können. So erleben die Mitarbeiter einerseits z.B. den Bau eines Schwimmbades von der Genehmigung bis hin zur Inbetriebnahme, andererseits können sie aber ebenso die Schulentwicklungsplanung mitgestalten. Die Vielfältigkeit spiegelt sich auch in den verschiedenen Bereichen einer Kommune wider. So gibt es in größeren Städten wie z.B. Dortmund die Stadtwerke, einen Flughafen, die Straßenmeisterei, ein städtisches Theater und die Verwaltung. Gerade in der Ausbildung kann dies jüngeren Arbeitnehmern Orientierung bieten, wenn sie die Möglichkeit haben, verschiedene Bereiche einer öffentlichen Verwaltung zu durchlaufen.

3.2.3 Unternehmenskultur im öffentlichen Dienst

Die Werte des öffentlichen Dienstes haben sich nach Behnke (2009) in den vergangenen Jahren gewandelt. Loyalität, Neutralität und Regelgehorsam wichen demnach Werten wie Transparenz, Verantwortung und Service-Mentalität.

Zur Identität – und damit auch zur Unternehmenskultur – einer Stadt gehören ebenfalls Aspekte, die in besonderer Weise wahrgenommen werden, wie z.B. das Erscheinungsbild, besondere Ereignisse und die Geschichte der Stadt (vgl. Hohn 2008, S. 39 nach Bürkner 2002).

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