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Projektmanagement - Transfernachweis zur Zertifizierung Projektmanagement-Fachmann (GPM): Die Optimierung des Technologieauswahlprozesses im Unternehmen Rolls-Royce Deutschland

©2008 Studienarbeit 70 Seiten

Zusammenfassung

Zum erfolgreichen Bestehen der GPM/IPMA Level D-Zertifizierungsprüfung ist das Einreichen eines sogenannten Transfernachweises nötig, in dessen Rahmen ein überschaubares Projekt geschildert werden soll. Der hier vorliegende Transfernachweis bestand die Prüfung mit einem sehr gutem Ergebnis und kann als Orientierung für noch zu schreibende Transfernachweise genutzt werden. In dem spezifischen, im Buch beschriebenen Projekt geht es um die Optimierung eines Technologiemanagementprozesses in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Anhand dieses Projektes wurden im Transfernachweis alle Schritte eines erfolgreichen Projektmanagementes dargestellt und erfolgreich bearbeitet. Folgende Inhaltsschwerpunkte sind Inhalt des Transfernachweises:
Problemanalyse - Projektziele - Projektumfeld/Stakeholder - Risikoanalyse - Projektorganisation - Phasenplanung - Projektstrukturplan - Ablauf- und Terminplanung - Einsatzmittel- und Kostenplanung - Soziale Kompetenz - Wahlelemente.

Leseprobe

1 Projekt/Projektziele

Ein Projektziel ist die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Das Projektziel enthält dabei in der Regel Aussagen zu allen drei Punkten des magischen Dreiecks, also sowohl zur Qualität des eigentlichen Produktes des Projektes, zur dafür zur Verfügung stehenden Zeit und zum Kostenrahmen.

Eine eindeutige und realistische Definition des Projektziels sollte in der Projektdefinition ausgearbeitet werden und Teil des Projektauftrags sein. Darauf zu achten ist, dass der Lösungsweg nicht vorgegeben wird. Am Ende eines Projektes steht der Abgleich des Projektziels mit dem Projektergebnis.

DIN 69901 definiert das Projektziel als "nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes".

Vor Projektbeginn werden die Projektziele definiert, um die Endresultate zu vereinbaren, die in einem vereinbarten zeitlichen Rahmen mit einem festen Budget und innerhalb vertraglicher Risikoparameter geliefert werden sollen.

Für die Erreichung der Projektzielsetzungen, die in diesem projekt aus einer Reihe von Teilzielen bestehen, ist der Projektleiter verantwortlich.

Das Projektziel ist die Vereinheitlichung des lokalen wie globalen Prozesses der Technologieauswahl unter der Integration eines automatisierten Entscheidungsmodelles. Die durchschnittliche Prozessdauer soll damit um 15 Prozent gemindert werden.

1.1 Projektsteckbrief

Zur Freigabe des Projektes wurde ist ein Projektauftrag nötig, in dem die wichtigsten Projektparameter definiert sind. Der für dieses Projekt erstellte Projektsteckbrief beinhaltet stichwortartig Informationen über den Auftraggeber, Projektkontext, Business Case, Motivation sowie Dauer (Meilensteine), Kosten und Verantwortlichkeiten (Abbildung 3). .Zusätzlich werden durch die Erstellung des Projektbriefes die Rahmenparameter gut strukturiert zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektsteckbrief

1.2 Zielbeschreibung

Zur Zeit beträgt die Dauer des Technologieauswahlprozesses sieben Monate. Der Technologieauswahlprozess ist eine der vielen Arbeitsaufgaben der R&T Teams und der MTOs, die parallel zu anderen Aufgaben erledigt werden. Daher ergibt sich durch interne Untersuchungen mittels der Beatrachtung von SAP-Buchungen eine reine Bearbeitungszeit aller involvierten Mitarbeiter von 7.920 Stunden, diese soll mit Hilfe der Projektergebnisse um 15 Prozent auf mindestens 6.700 Stunden gesenkt werden.

Aufgrund der unterschiedlichen Stundensätze ergibt sich hierbei eine interne Kosteneinsparung von 97.600 €.Personalkosten.

Durch die Integration einer globalen Datenbank sowie die Verwendung eines einheilichen Bewertungssystemes lassen sich weiterhin internationale Meetings in den verschiedenen Standorten sowie Link Calls sparen. Hier ergibt sich ein weiteres Einsparpotential von 25.000 €.

Die gesamten Prozesskosten pro Jahr sollen demnach um mindestens 122.600€ gesenkt werden.

Der Anschaffungspreis sowie die sich ergebenden Lizenzgebühren der Bewertungssoftware sollen sich durch die eingesparten Stunden und Kosten über einen Zeitraum von maximal vier Jahren amortisieren.

Zusätzlich erfolgt eine qualitative Verbesserung des Prozesses, in dem die Technologieauswahl durch die dann erfolgende Benutzung einheitlicher Methoden und Datenbänke nachvollziehbar und transparenter wird. Das Risiko von Duplikationen von Forschungsprojekten sowie subjektiver Fehlentscheidungen soll gemindert werden.

Das Projekt wird durch ein global zusammenzustellendes Projektteam bearbeitet, um die Integration aller Technologiestandortpräferenzen zu gewährleisten. Die Projektdauer beträgt ein Jahr. Die zur Verfügung stehenden Projektkosten betragen 250.000 €, wobei die Kosten für den Softwarekauf noch nicht integriert und somit verhandelbar sind.

Diese Ziele lassen sich in unterschiedliche Kategorien einteilen, z. B. in Kostenziele, Terminziele, Funktionsziele, soziale Ziele. Sie beinhalten alle wesentlichen Aspekte des Projektes in technischer, finanzieller bzw. wirtschaftlicher, sozialer, terminlicher, organisatorischer, vertraglicher oder qualitativer Hinsicht. Diese Einteilung vereinfacht die Kommunikation mit den Stakeholdern. Weiterhin unterstützt diese Differenzierung die Gewichtung der unterschiedlichen Zielkategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zielbeschreibung

1.3 Zielhierarchie und Zielbeziehungen

Für das Projekt OPTECHAS ist die folgende Zielhierarchie erstellt worden (Abbildung 4, folgende Seite). In dieser Hierarchie sind die für das Projekt festgelegten Ziel in einem Organigramm dargestellt, und nach Priorität und Klasse unterteilt. Zusätzlich ist eine Zielbeziehungshierarchie erstellt worden, um die Zielbeziehungen der Beteiligten untereinander analysieren und grafisch darstellen zu können. Da das Projekt unterschiedliche Stakeholder hat, gibt es auch unterschiedliche Projektziele.

Beide Darstellungen geben einen besseren Überblick an die Anforderungen sowie Doppelspurigkeiten. Widersprüche sind somit leichter erkennbar und zu bereinigen.

1.3.1 Darstellung der Zielhierarchie

Im OPTECHAS-Projekt gibt es mehrere Ziele, die teilweise von unterschiedlichen Stakeholdern verfolgt werden. Daher ist es als sinnvoll erachtet worden, diese „Zielelandschaft“ in Form einer Zielhierarchie darzustellen. Aus ihr wird ersichtlich, was die Ober- und was die dazugehörigen Unterziele sind. Dargestellt wird dies in Form eines Organigramms. Zusätzlich sind in der Zielhierarchie auch unterschiedliche Zielklassen und Ziel-Prioritäten (rote Umrandung – hohe Priorität A, gelbe Umrandung – mittlere Priorität B, grüne Umrandung geringe Priorität - C) erkennbar.

Die Prioritäten wurden in einem Meeting vom Projektleiter sowie den Stakeholdern gewichtet und festgelegt. (siehe Abbildung XX, folgende Seite)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zielhierarchie

1.3.2 Zielbeziehungsmatrix

Projektarbeit ist zielorientiertes Arbeiten. Aufgrund der Tatsache, dass das Projekt OPTECHAS mehrere unterschiedliche Stakholder hat, existieren Ziele, die z.B. neutral, komplementär oder in Konkurrenz zueinander stehen. Vor Beginn des Proejktes OPTECHAS wurde in einem Meeting eine Zielbeziehungsanalyse durchgeführt, die in der folgenden Abbildung 5 dargestellt ist.

In fast jedem Projekt stehen die Funktionsziele im Kontrast zu den Finanz- und Budgetzielen. Die Funktionsziele wären häufig viel besser erreichbar oder noch höher anzusetzen, wenn das Budget nicht begrenzt wäre. In diesem Projekt wurden daher die angestrebte Prozess- und Personalkostensenkung so angesetzt, dass sie mit dem einzusetzenden Projektbudget innerhalb der vorgegebenen Zeit möglichst zu erreichen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zielbeziehungsmatrix

2 Projektumfeld, Stakeholder

Das Projektumfeld besteht aus internen und externen Stakeholdern. Intern betroffen sind die lokalen R&T Managementabteilungen, sowie das globale R&T-Team, welches sich einmal im Jahr für den Technologieauswahlprozess bildet. Weiterhin betroffen sind sämtliche Projektleiter der einzelnen Forschungsprojekte sowie deren MTOs (triebwerkskomponentenabhängig bei Rolls-Royce plc). Dies hat aufgrund der Matrixorganisation bei Rolls-Royce Auswirkungen auf die Entwicklungsabteilungen, denen durch den Prozess mehr bzw. weniger Stunden für die Entwicklungsarbeit zur Verfügung steht.

Externe Stakeholder sind die Kunden von Rolls-Royce plc. Zusätzlich durch die Zieldefinition der Integration einer standardisierten Bewertungssoftware existiert ein weiterer externe Stakeholder: der Anbieter der dann ausgewählten Software.

2.1 Grafische Darstellung des Projektumfeldes

Zur Erhöhung der Verständlichkeit der Stakeholderbeziehungen untereinander soll die folgende Abbildung 6 (folgende Seite). Stellvertretend für die 20-30 Entwicklungsabteilungen pro Standort sind jeweils vier aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Darstellung des Projektumfeldes

2.1.1 Klassifizierung der Faktoren in Kategorien

Wie aus der graphischen Tabelle 3 ersichtlich, gibt es ein direktes Projektumfeld und ein indirektes Projektumfeld. Jede Änderung größerer Art im direkten Projektumfeld hat sofort Einfluss auf das Projekt und dessen Erfolg. Jeder mögliche Personalabzug hat Einfluss auf die Performance des Projektes.

Die Firmenleitung, der Betriebsrat sowie die Entwicklungsabteilungen gehören zum indirekten internen Projektumfeld. Das gleichzeitige Auftauchen der Entwicklungsabteilungen im direkten und indirekten Umfeld ist der Matrixorganisation von RR geschuldet. Einerseits stellen die Entwicklungsabteilungen Mitarbeiterstunden für das Projektteam, andererseits greifen ihre Entwicklungsprogramme auf dieselben Fachabteilungen zu, so dass sie indirekt die Leistungen des Projektes beeinflussen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Darstellung des Projektumfeldes

2.2 Einflussfaktoren, Beschreibung und Bewertung der Schnittstellen

Einflussfaktoren können unterschiedlich gegliedert werden, z.B. nach sachlichen und sozialen Aspekten. Diese können auch in externe oder interne Einflussfaktoren klassifiziert werden. Eine Beschreibung und Bewertung der Schnittstelle zwischen dem Projekt und dem Projektumfeld ist notwendig, um dem Grad der Betroffenheit festzulegen.

Tabelle 4: Beschreibung der Interested Parties

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Beschreibung der Interested Parties (Stakeholders)

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die direkt oder indirekt auf das Projekt Einfluss nehmen. Sie können je nach Stärke ihres Einflusses die Projektleistung beeinflussen. Um den Einfluss der Stakeholder verdeutlichen zu können, wurde in einem Meeting mit den Mitgliedern des Projektteams, der Einfluss und Nutzen gewichtet (siehe Tabelle 5). Zur Verhinderung negativer Einflusse ist die Einführung der Verfahrensänderung mit Changemanagementmaßnahmen zu begleiten.

Tabelle 5: Beschreibung der Interested Parties

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Details

Seiten
70
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2008
ISBN (PDF)
9783956848674
ISBN (Paperback)
9783956843679
Dateigröße
5.9 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Erscheinungsdatum
2015 (Februar)
Note
1,3
Schlagworte
Projektmanagement Innovationsmanagement GPM Zertifizierung Technologiemanagement Projekt

Autor

Nadja Lachmund, Dipl. Wi-Ing., Dipl-Ing., wurde 1979 in Berlin geboren. Ihr Studium des Wirtschaftsingenieurwesens schloss die Autorin im Jahre 2005 erfolgreich ab. Ein zusätzliches Fernstudium zum Maschinenbauingenieurs schloss die Autorin im Jahr 2014 erfolgreich ab. Bereits während des Erststudiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen in der Luft- und Raumfahrtbranche. Direkt im Anschluss an den erfolgreichen Abschluss des Erststudiums erfolgte die Aufnahme einer Tätigkeit in einem internationalen Unternehmen der Luft- und Raumfahrt als Programme Managerin für Forschung und Technologie. Die dort erworbenen Fähigkeiten konnten praxisnah in dem Transfernachweis angewandet werden.
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