Strategisches Beschaffungscontrolling: Den Einkaufserfolg durch Auswahl der richtigen Instrumente optimieren

2.3 Begriffsbestimmung Beschaffung

Zunächst werden die Begriffe Beschaffung und Einkauf abgegrenzt. Im betrieblichen Alltag und in den meisten Unternehmen werden beide Begriffe gleich häufig benutzt. Es ist allerdings davon auszugehen dass, je näher ein betrieblicher Bereich der Beschaffung ist, d.h. je enger er mit der Beschaffung zusammenarbeitet, desto häufiger in diesem Zusammenhang der Begriff Beschaffung verwendet wird und nicht der Begriff Einkauf, weil Beschaffung einfach umfassender ist und an der Schnittstelle ein besseres Verständnis für das Tätigkeitsfeld der Beschaffung gegeben ist.

Im allgemeinen betriebswirtschaftlichen Verständnis umfasst der Begriff Beschaffung die Tätigkeit des Einkaufens, wird aber dennoch häufig von Einkäufern abgelehnt, da er an eine von reinem Verwaltungsdenken geprägte Versorgungstätigkeit erinnert.^[1] In dieser Arbeit wird im Folgenden der vom Autor und in großen Teilen der Literatur als umfassender gesehene Begriff Beschaffung verwendet.

Die Beschaffung ihrerseits kann organisatorisch in die Materialwirtschaft^[2] integriert werden. Die Materialwirtschaft umfasst die Bereiche Logistik (externe, also Transportwesen und innerbetriebliche Logistik) sowie Lagerhaltung und Verteilung des Materials.

In der Praxis finden sich beide Varianten, d.h.

a) Die Beschaffung ist organisatorisch in den Bereich Materialwirtschaft integriert.
b) Die Beschaffung ist ein eigenständiger Bereich, unabhängig von der Materialwirtschaft organisiert und geführt.

Im Tätigkeitsfeld der Beschaffung haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten massive Änderungen ergeben. Ausgehend von einer reinen Abwicklungsfunktion muss sich das moderne Beschaffungsmanagement heute mehr und mehr an Supply Chain Management Konzepten orientieren.^[3] Dies lässt sich sehr gut ablesen am (Teil)Ergebnis einer Studie von PricewaterhouseCoopers, die in Zusammenarbeit mit dem BME^[4] erstellt wurde.

Daraus geht hervor, dass der Preisvorteil bei den aus China am günstigsten zu beschaffenden Produktgruppen im Vergleich zu Deutschland bis zu 50 % beträgt. Wird allerdings die Supply Chain Performance des gesamten Beschaffungsprozesses – von der Bedarfsentstehung bis zur Bedarfsdeckung – betrachtet, relativieren sich die reinen Einstandspreis-Vorteile deutlich. Teilweise waren die Gesamtkosten der Beschaffung bei dem Lieferanten in China im Endeffekt höher als bei den deutschen Lieferanten.^[5]

Wesentliche Aufgaben und Ziele einer modernen Beschaffungsabteilung sind:

- Reduzierung der Beschaffungs- und Lagerkosten.
- Kostenvermeidungen, z.B. Abwehr von Preiserhöhungen oder Verringerung der Produktionskosten durch alternativen Bezug.
- Versorgungssicherheit im Unternehmen schaffen (das für die Produktion benötigte Material muss immer verfügbar sein).
- Optimierung der Beschaffungsprozesse.
- Anbindung der Beschaffungsprozesse an die Informationstechnologie, z.B. Nutzen des Einkaufs-/Materialwirtschaftsmoduls in SAP.
- Steigerung der Beschaffungsobjektqualität.
- Strategisches Lieferantenmanagement, z.B. Aufbau von langfristigen Lieferantenbeziehungen.
- Aufbau eines Beschaffungscontrolling.
- Lieferantenaudits.
- Verhandlungen mit Lieferanten.
- Interner Dienstleister im Unternehmen sein als flexibler Ansprechpartner für alle technischen und kaufmännischen Bereiche.
- Abschluss von Verträgen.
- Global Sourcing^[6], d.h. Implementierung eines internationalen Beschaffungsmanagements.
- Beschaffungsplanung zur mittel- und langfristigen Versorgung des Unternehmens.

An dieser Vielfalt von verschiedenen – teils operativen, überwiegend aber strategischen Aufgaben – lässt sich deutlich erkennen, dass die Beschaffung nicht mehr nur eine reine Abwicklungsfunktion hat wie in der Vergangenheit, als auf Anforderungen des Betriebs Bestellungen geschrieben wurden, ohne Verhandlung mit den Lieferanten und Beobachtung der Beschaffungsmärkte.

Gründe dafür, dass die Beschaffung einem starken Wandel unterliegt, nennen z.B. Welge und Al-Laham:^[7]

- Verknappung wichtiger Ressourcen.
- Lieferengpässe.
- Internationalisierung der Beschaffungsmärkte.
- Verkürzte Produktlebenszyklen.
- Komplexer werdende Beschaffungsmärkte.
- Sinkende Fertigungstiefe: verstärkter Fremdbezug.

Tschandl und Bäck bezeichnen die Beschaffung heutzutage als „strategisch relevante Gewinnbeschaffungs- und Know-How-Transferfunktion mit großem Einfluss auf das Unternehmensergebnis.“^[8] Die Beschaffung ist sowohl im Rahmen des Wertkettenmodells gemäß Porter (Value Chain) als auch im übergreifenden (Endkunden und Vor-Lieferanten einbeziehenden) Supply Chain Management Konzept eine wichtige und bedeutende Aktivität.

Die hohe Bedeutung wird begründet durch die Vielzahl von Zusammenhängen und Wechselwirkungen zwischen der Beschaffung und den anderen Bereichen eines Unternehmens, die sich letztendlich alle auf den Erfolg des Unternehmens, seinen Gewinn und seine Wettbewerbsfähigkeit auswirken.

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass der Bereich Beschaffung nach wie vor in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert ist. Zum einen in personeller Hinsicht, aber auch bezogen auf ihre Ausrichtung, sind die Beschaffungsabteilungen tendenziell stärker operativ als strategisch aufgestellt.

Zum anderen bezogen auf den Stellenwert im Unternehmen. Gerade in vielen KMU (kleinen und mittleren Unternehmen) wird der Beschaffung vergleichsweise geringe Bedeutung beigemessen, sie ist organisatorisch teilweise in anderen Bereichen angesiedelt, z.B. bei der Produktion oder im Vertrieb. Falls Einkäufer beschäftigt werden, haben diese überwiegend operative Tätigkeiten. Im schlechtesten Fall schreibtdie Beschaffung nur die Bestellungen für vorgegebene Bedarfe zu vorgegebenen oder nicht bekannten, weil nicht angefragten Konditionen. Jegliche strategische Arbeit ist hier aus verschiedenen Gründen nicht möglich. Im personellen Bereich kann dies damit begründet werden, dass kein geeignetes, ausreichend qualifiziertes Personal verfügbar sowie kapazitativ durch schlechte Organisation keine Zeit für strategische Arbeit vorhanden ist.

In der schnelllebigen Zeit, in der wir leben, erkennen mehr und mehr Unternehmen, dass die Beschaffung einen großen Anteil dazu beitragen kann, ein Unternehmen erfolgreicher werden zu lassen, weil hohe Kosteneinsparpotenziale für Materialien und Prozesse vorhanden sind. Innerhalb der Wertkette ist die Beschaffung ein entscheidender Faktor bzw. eine bedeutende Stellschraube, durch die ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und dadurch Differenzierung schaffen und erfolgreicher als die Konkurrenz sein kann. Alle Unternehmen, die die Bedeutung der Beschaffung noch nicht erkannt haben, werden zukünftig – bedingt durch den verschärften lokalen und globalen Wettbewerb – mehr und mehr in die Situation kommen, sich ausführlich mit dem Thema auseinanderzusetzen und die richtigen Rückschlüsse für sich daraus ziehen zu müssen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Beschaffung in der modernen Organisationsform eines Industriebetriebs eine der Primäraktivitäten des Unternehmens ist. Auch Welge und Al-Laham sprechen der Beschaffung eine erhebliche strategische Relevanz zu.^[9]

2.4 Abgrenzung operative und strategische Beschaffung

Zur strategischen Beschaffung zählen alle Tätigkeiten, die über die reine Abwicklung von Tätigkeiten hinweggehen. Es handelt sich um langfristig ausgerichtetes aktives Arbeiten. Die operative Beschaffung ist dagegen charakterisiert durch passives Arbeiten als bloße Reaktion auf die Anforderungen des betrieblichen Umfelds.

Die strategische Beschaffung ist auf internationalen Märkten aktiv (Global Sourcing), verhandelt mit Lieferanten, schließt Rahmenverträge ab (ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Prozessoptimierungen in der Beschaffung) und ist ein flexibler und kompetenter interner und externer Dienstleister.

Die operative Beschaffung umfasst viele Regelprozesse, sich wiederholende abwickelnde Tätigkeiten, die ohne besonderen Anspruch, allerdings mit hohem Zeitaufwand verbunden sind.

Je kleiner ein Unternehmen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass nach wie vor viele Prozesse operativ abgewickelt werden und die Beschaffung nur eine abwickelnde, reagierende Funktion innehat. Oftmals ist die Beschaffung der „Feuerlöscher“, dessen Hauptaufgabe es ist, ein vorgegebenes Material innerhalb kürzester Zeit zu beschaffen.

In der Idealform verschwinden die operativen Tätigkeiten nicht vollständig, diese ergänzen sich mit den strategischen Elementen. Eine operative Tätigkeit ist bspw. das Sammeln von Daten oder das Einholen von Angeboten. Strategisch wird der Vorgang, wenn die Angebote richtig interpretiert bzw. ausgewertet werden, Lieferanten ausgewählt, Verhandlungen geführt und somit aus dem gesammelten Datenmaterial strategische Schritte abgeleitet werden. Je besser die Prozesse einer Beschaffungs- abteilung organisiert sind, desto mehr Zeit bleibt für strategische Arbeiten.

2.5 Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling ist eine spezielle Form des Controlling und kein gänzlich neues Konzept. Die Verbreitung in der Praxis – vor allem im direkten Vergleich zur deutlich sichtbaren Weiterentwicklung der strategischen Beschaffung – ist allerdings noch nicht ausreichend.^[10]

Eine wesentliche Aufgabe des Beschaffungscontrolling ist die Leistungsmessung, um die Erfolge intern und ggfs. auch extern, z.B. gegenüber Anteilseignern, darstellen zu können. Eine andere wesentliche Aufgabe ist die Bereitstellung von Informationen für dezentrale Strukturen. Das können die Beschaffungsabteilungen von Tochtergesellschaften sein, aber auch andere Abteilungen im Unternehmen. Dabei müssen die Informationen auf den jeweiligen Empfänger individuell zugeschnitten werden, z.B. durch Beschränkung von Rechten durch die EDV, um Datenmissbrauch und Informationsüberflutung vorzubeugen.^[11] Wichtig ist, dass die Ressourcen für die Informationsversorgung über die EDV durch die Abteilung Informationsverarbeitung / EDV zur Verfügung gestellt werden, so dass die Beschaffung auf eine intakte Infrastruktur zurückgreifen kann. Bereits 1987 sah Bornemann die hohe Bedeutung der EDV-gestützten Informationsversorgung und betrachtete diese sogar als ein eigenes Instrument des Beschaffungscontrolling.^[12]

Weitere Aufgaben des Beschaffungscontrolling sind:

- Synergieeffekte nutzen.
- Planung, Steuerung und Kontrolle der Beschaffung(sprozesse).
- Schaffung einheitlicher Standards bei der Nutzung verschiedener Tools.
- Dokumentation der Erfolge der Beschaffung zur Verbesserung der internen Reputation.
- Interne Kontrollmechanismen einsetzen, z.B. Unterschriften oder EDV-Freigaben im „Vier-Augen-Prinzip“:
- Aufzeigen von Missständen in Organisation und Arbeitsweise der Beschaffung sowie deren Ausräumung.

Die wesentlichen Ziele des Beschaffungscontrolling gleichen im Prinzip denen des Controlling. Eine Reihe von Maßnahmen unterstützen die Prozesse durchgehend. Wesentliche Ziele, die ein Unternehmen mit der Implementierung eines Beschaffungscontrolling verfolgt, sind:

- Strategische Ausrichtung der Beschaffung.
- Förderung des methodischen Vorgehens in der Beschaffung.
- Leistung eines optimalen Beitrags zu den Unternehmenszielen.
- Stärkere Einbindung der Beschaffung in die Geschäftsprozesse des Unternehmens.
- Bessere Steuerung der Funktion Beschaffung zur Optimierung des Erfolgsbeitrags.

2.6 Personelle Durchführung

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Beschaffungscontrolling personell zu organisieren. Entweder der bzw. die Mitarbeiter sind fachlich und disziplinarisch der Beschaffung unterstellt oder dem Controlling. Die dritte Variante ist eine Art Stabsabteilung, eine eigene Abteilung, die keiner der beiden Abteilungen unterstellt ist, sondern direkt dem Management.

In vielen deutschen Unternehmen ist das Beschaffungscontrolling dem Bereichscontrolling unterstellt, beim großen deutschen Automobilzulieferer Robert Bosch allerdings z.B. disziplinarisch und fachlich dem Leiter des strategischen Einkaufs unterstellt.

Wer nimmt die Aufgaben des Beschaffungscontrollings idealerweise wahr? Dazu sind profunde Kenntnisse der Abläufe sowohl in der Beschaffung als auch im Controlling notwendig. Idealerweise handelt es sich um Mitarbeiter, die bereits in beiden betrieblichen Bereichen gearbeitet haben. Im Zweifel besitzt allerdings die Beschaffungserfahrung Priorität.^[13] Ein Argument, das für die Zuordnung des Beschaffungscontrolling zum Finanzwesen sprechen kann, ist die Gefahr, dass andernfalls keine neutrale Steuerung und Kontrolle mehr möglich ist.

Möglich sind für Unternehmen beide Varianten, das hängt auch davon ab, wie sich die personelle Organisation darstellt und inwieweit die Organisationsform der Abteilungen Controlling und Beschaffung strategisch ist. Die Entscheidung obliegt letztendlich der Unternehmensleitung. Wichtig ist in jedem Fall sicherzustellen, dass die handelnden Personen grundlegende Kenntnisse der Beschaffungsprozesse haben.

Als Führungsstil empfiehlt sich Management by Objectives, also ein Führungsstil mit vereinbarten Zielen mit jedem Mitarbeiter, dessen Entscheidungen auch ergebniswirksam sind. So ist für die Mitarbeiter ein Arbeiten in hoher Eigenverantwortung möglich. Die Zielerreichung muss jedoch über ein geeignetes Controlling-System gemessen werden.^[14]

Eine mögliche Idealform der Organisation innerhalb der Beschaffung stellt die Kombination aus strategischen und operativen Einkäufern dar, innerhalb welcher die Operativen den Strategen zuarbeiten, so dass sich kleine, intensiv und eng zusammenarbeitende Teams bilden. Innerhalb dieser kann sich jeder auf seine wesentlichen, auch der persönlichen Ausbildung entsprechenden, Aufgaben konzentrieren. Bei dieser Organisationsform bleibt den strategischen Einkäufern mehr Zeit, um z.B. Aufgaben des Beschaffungscontrolling zu übernehmen.

3. Strategische Instrumente des Beschaffungscontrolling

3.1 Abgrenzung operative und strategische Instrumente

Einleitend sei noch einmal festgestellt, dass es sich bei den ausgewählten Instrumenten in dieser Arbeit ausschließlich um - aus Sicht des Autors - strategische Instrumente des Beschaffungscontrolling handelt. Operative Instrumente des Beschaffungscontrolling werden in dieser Arbeit nicht näher betrachtet und analysiert. Der Vollständigkeit halber seien aber einige der gängigsten und angewandten operativen Instrumente genannt:

- ABC/XYZ Analyse.
- Lieferantenbewertung / Lieferantenbeurteilung.
- Bestellmengenoptimierung.
- Wertanalyse.
- Budgetierung.
- Risikoanalyse.
- Materialpreis-Veränderungsrechnung.
- Einkaufskapazitätsrechnung.

Die o.a. Instrumente lassen sich von den strategischen wie folgt abgrenzen:

a) Die strategischen Instrumente sind auf den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens ausgerichtet, sie entfalten ihre Wirkung erst später, aber dafür nachhaltiger.
b) Kurzfristige und schnelle Erfolge lassen sich mit operativen Instrumenten erzielen und sichtbar machen.
c) Operative Instrumente konzentrieren sich auf ausgewählte Aktivitäten oder einzelne Bereiche im Unternehmen, strategische Instrumente dagegen haben einen umfassenderen Ansatz, der die Kombination verschiedener betrieblicher Aktivitäten betrachtet bzw. an der Supply Chain ansetzt.

Operative Instrumente des Beschaffungscontrolling legen den Schwerpunkt auf quantifizierte Größen für den Prozess der Steuerung, die strategischen Instrumente dagegen inkludieren qualitative Faktoren in den Planungsprozess.

Desweiteren sind die operativen Instrumente oft mit deutlich weniger Aufwand einsetzbar, weil viele quantifizierte Größen und Kennzahlen durch Auswertungen über die EDV ermittelt werden können. Für die strategischen Instrumente werden dagegen mehr Manpower und qualifizierte Mitarbeiter mit unternehmerischem Denken benötigt.

3.2 Strategische Instrumente des Beschaffungscontrolling

3.2.1. Target Costing

In der Literatur wird zwischen japanischen und deutschen bzw. europäischen Target Costing - Systemen unterschieden. In der vorliegenden Arbeit wird der Schwerpunkt auf den japanischen Ansatz gelegt, da dieser aus Sicht des Autors umfassender ist und sowohl im Unternehmen kooperative Teamansätze als auch unternehmensübergreifend die Lieferantenintegration in die Prozesse wesentliche Faktoren des Target Costing sind. Im Umkehrschluss bedeutet das für die Anwendung in Deutschland, dass oft noch zu sehr der Fokus auf kostenrechnerische Elemente gelegt wird.^[15]

Das Target Costing wird auch Zielkostenmanagement genannt. Dieses retrograde Verfahren zielt auf die frühen Phasen im integrierten Produktlebenszyklus ab und versucht, von Anfang an – also bereits in der Entwicklungsphase eines Produktes - Einsparungspotenziale zu erkennen und Einsparungen zu realisieren.^[16]

Target Costing liegen folgende Grundgedanken zugrunde:^[17]

- Die Ausrichtung des Verkaufspreises eines Produktes erfolgt konsequent nah am Markt und an den Bedürfnissen und Bedarfen der Nachfrager.
- Die Preise des Wettbewerbs bestimmen die Kosten, die am Markt durchsetzbar sind.
- Wichtige - nach wie vor nicht Standard in der betrieblichen Praxis - Idee des Target Costing: eine enge Zusammenarbeit zwischen kaufmännischen und technischen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens erfolgt fortwährend und von Anfang an (bezogen auf den Produktlebenszyklus).

Das Target Costing verläuft in 2 Phasen, der Planungs- und Umsetzungsphase:^[18]

1. In der Planungsphase wird abhängig von den Ergebnissen aus der Marktforschung das Produkt bzw. die Leistung festgelegt. Der Produktnutzen wird auf verschiedenen Ebenen festgelegt, das Budget wird anhand prognostizierter Absatzmengen gebildet.

2. In der Umsetzungsphase werden die in Phase 1 geplanten Produkte und Prozesse realisiert. Die Kosten stehen in jeder Phase im Fokus der Betrachtung, es werden fortlaufend Maßnahmen getroffen, um die Kosten zu senken.

Da das Target Costing in jeder Phase des Produktlebenszyklus angewandt wird, ergibt sich hier eine kontinuierliche Optimierung des Ergebnisses durch permanente Analyse und Reduktion der Kosten.

Kostenreduzierende Instrumente, die angewandt werden, können – abhängig von den Erfordernissen des Unternehmens – z.B. die folgenden sein:^[19]

- KAIZEN (permanente Verbesserung aller betrieblichen Prozesse, Verfahren aus der japanischen Fertigungstechnik).
- Life-Cycle-Costing (Betrachtung der Kosten, die ein Produkt während seines Lebenszyklus verursacht, von der Entwicklung bis zur Marktrücknahme).
- Design to Cost (ähnliches Verfahren wie das Target Costing).

Ein großer Erfolgsfaktor für das Instrument Target Costing ist, dass jeder Bereich durch vorgegebene Zielkosten gezwungen ist, permanent ökonomisch zu agieren. Sind keine Zielkosten vorgegeben, besteht die Gefahr, dass nicht im selben hohen Maße wirtschaftlich gehandelt wird. Ein weiterer Vorteil: das Kostenziel ist genau definiert, so dass die Kosten unter normalen Voraussetzungen nicht das Budget übersteigen. Bei der anderen Variante kann es sein, dass in den verschiedenen Unternehmensbereichen immer mehr Kosten unbemerkt angehäuft werden.

Es empfiehlt sich, das Target Costing in einem Projektteam durchzuführen. Dass ein Mitglied der Beschaffung Teil des Teams ist, ist selbstverständlich. Schließlich sind die Beschaffungskosten üblicherweise eine der größten Stellschrauben bei den Gesamtkosten.

Diese betragen je nach Branche ca. 50 % am Gesamtumsatz eines Unternehmens, siehe hierzu auch die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I: Beschaffungsvolumen zu Umsatz nach Branchen, ENTNOMMEN AUS http://www.pwc.com/de_AT/at/publikationen/global-best-practices/unternehmensweite-ausgabenoptimierung-deutsch.pdf

Viel Potenzial, das Instrument noch erfolgreicher einzusetzen, steckt in der Integration der Lieferanten in die Prozesse. Die Integration beginnt im optimalen Fall bereits bei der Produktentwicklung, d.h. an den ersten Meetings, in denen Produktinnovationen oder -variationen besprochen werden, nimmt ein Verantwortlicher des Lieferanten teil. Hier sind geeignete Verträge zur Geheimhaltung zu beachten. Es besteht so die Möglichkeit, auf das Know-How des Lieferanten zurückzugreifen und somit von vornherein die beste Technik bzw. auch optimale Rohstoffe für das Produkt auszuwählen. Außerdem kann ein Unternehmen die Kosten von Beginn an günstig gestalten, weil es sehr starken Einfluss auf diese nehmen kann. Dies lässt sich auch mit der 80:20 Formel der Produktenwicklung unterstreichen, d.h. 80 % der gesamten Produktionskosten und qualitativen Eigenschaften eines Produktes werden in den ersten 20 % der Produktentwicklungszeit festgelegt.^[20] Extravagante (= die Kosten in die Höhe treibende) Ideen von Designern oder Konstrukteuren können so bereits in einer frühen Phase des Projekts ausgebremst werden. Weitere Stellschrauben, die die Kosten günstig beeinflussen:

- Reduktion der Komplexität des Beschaffungsobjektes (weniger Teile = weniger Kosten).
- Standardisierung von Bauteilen oder Produktgruppen. Je mehr gleiche Teile eingesetzt werden, desto geringer die Kosten.
- Der Lieferant kann durch frühzeitige Einbindung in das Projekt eigene Entwicklungsarbeiten früher beginnen, das Projekt wird somit schneller beendet, das Produkt ist früher auf dem Markt (Verkürzung der Produktentwicklungszeit Time to Market) und beide Partner generieren früher Umsatz.

Eine langjährige partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten kann sich hier auszahlen, denn die Verhandlungsposition ist meist besser als in der Zusammenarbeit mit gänzlich neuen Lieferanten, weil die Risiken besser abgeschätzt werden können und die Qualität bekannt ist.

Ein komplementäres Instrument zum Target Costing, das parallel eingesetzt bzw. in dieses integriert werden kann, ist der Einsatz von Kostentableaus bzw. „Cost Tables“.^[21]

Hier handelt es sich um EDV-gestützte Datenbanken, die sämtliche für ein Projekt relevante Daten sammeln und allen Beteiligten als Informationsboard dienen können. So können interne Projektmitglieder, z.B. aus den Bereichen Beschaffung, Controlling, Marketing, F&E, Konstruktion, Logistik, Produktion, aber auch die Lieferanten auf diese Tabellen zugreifen. Daten, die enthalten sein können sind z.B.

- Übersicht über die vorhandenen (Sub-)lieferanten.
- Übersicht über die Kosten und deren Entwicklung.
- Informationen über Möglichkeiten Eigenfertigung – Fremdbezug einzelner Bauteile und Produkte.
- Technische Alternativen, z.B. anstelle von Motor A von Lieferant X kann auch Motor B von Lieferant Y eingesetzt werden.

Die Informationen können aus dem Know - How des eigenen Unternehmens, dem des Lieferanten, aber auch aus Ergebnissen aus Benchmarking Studien resultieren.

Weiter differenziert werden kann das Target Costing durch verschiedene Arten und Herangehensweisen der Zielkostenbestimmung. Dabei gibt es verschiedene Faktoren, aus denen die Zielkosten abgeleitet werden, die Marktorientierung wird berücksichtigt und es wird unterschieden in innovative Neuprodukte und Standardprodukte. Siehe hierzu die nachfolgende Übersicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle II: Arten der Zielkostenbestimmung, ENTNOMMEN AUS Küpper (2008), S. 258.

Durch diese weitere Differenzierung in Arten von verschiedenen Zielkosten lassen sich die Gesamtkosten noch weiter aufschlüsseln und noch individueller betrachten. Target Costing ist ein hervorragend geeignetes Instrument des Beschaffungscontrolling, das verschiedene Erfolgspotenziale bietet. Neben der Maximierung des Beschaffungserfolges bietet es sehr gute Möglichkeiten bzw. vielmehr Chancen, sowohl die innerbetriebliche Organisation und Zusammenarbeit zu verbessern als auch das Lieferantenmanagement mit strategisch wichtigen Partnern zu optimieren durch frühzeitige Integration der Lieferanten in die Projektteams.

3.2.2 Beschaffungs - Balanced Scorecard

Welche Funktion hat eine Balanced Scorecard? Sie dient als strategisches Managementsystem dazu, Visionen zu klären und diese in Strategien umzusetzen, strategische Vorgaben zu kommunizieren und mit Messgrößen zu verbinden, strategische Initiativen zu planen und strategisches Feedback und Lernen zu stärken.^[22]

Sie schließt die Lücke zwischen der Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung. Die Funktionen und Bereiche eines Unternehmens werden dabei aufgeteilt und genauer betrachtet. Wie setze ich das Balanced Scorecard Modell nun gewinnbringend für die Beschaffung ein? Aufgaben der Balanced Scorecard in der Beschaffung sind:

- Operationalisierung der unternehmensspezifischen Beschaffungsstrategien.
- Messung und Optimierung der Beschaffungsleistungen.

Zunächst empfiehlt es sich, Ziele der Beschaffungsstrategie festzulegen. Anschließend müssen diese in eine Ursache-Wirkungs-Beziehung gesetzt werden. Diese Beziehungen bilden Verkettungen von logischen Abhängigkeiten, die durch „Wenn - Dann“ - Aussagen beschrieben werden können. Die Verkettungen verbinden sämtliche Ziele aller Perspektiven untereinander. Daraus können unbekannte neue Abhängigkeiten resultieren, aber auch Schwachstellen und neue personelle Zuständigkeiten offengelegt werden.^[23] An dieser Stelle kann das bereits erste Veränderungen in der Organisation oder Strategie der Beschaffung nach sich ziehen.

Für jedes der gewählten strategischen Ziele muss das Beschaffungscontrolling nun Messgrößen definieren, anhand derer auch das Erreichen des Zieles erkannt werden kann. Diese Messgrößen / Kennzahlen haben folgende Anforderungen: sie müssen:

- Prinzipiell erhebbar sein.
- Das Ziel sehr gut abbilden können.
- Eindeutig interpretierbar sein.
- Eine Verbesserung zum Istzustand darstellen, aber realistisch bleiben.

Nach Festlegung der Zielwerte werden Aktionen definiert, die zur Erreichung der Zielwerte führen. Im Anschluss ist es Aufgabe des Beschaffungscontrolling, die Beschaffungs - Balanced Scorecard anzuwenden. Dabei sind regelmäßig die Soll-/ Ist Werte zu vergleichen und die grundsätzliche Ausrichtung der Balanced Scorecard zu überprüfen.

Damit das Instrument wirksam und erfolgreich eingesetzt werden kann, ist es von hoher Bedeutung, die Maßnahmen zu kommunizieren. Die Beschaffungs - Balanced Scorecard kann z.B. von einem Team aus Controlling und Beschaffung entwickelt worden sein. Einige Aufgaben übernehmen nun aber einzelne Mitarbeiter, die dem Projektteam nicht angehörten, und an die die Maßnahmen nicht eindeutig kommuniziert worden sind. Das kann zu mangelnder Motivation und schlechten Ergebnissen führen. Genauso wichtig wie die Kommunikation „nach unten“ in der hierarchischen Ordnung des Unternehmens ist die Kommunikation „nach oben“, also an das Management. Schließlich handelt es sich um ein strategisches Tool, das mit den Zielen der Geschäftsführung übereinstimmen muss.

Eine Beschaffungs - Balanced Scorecard kann z.B. wie folgt aussehen, ist jedoch jeweils um die Spalte Zielwerte zu ergänzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[24]

Abb. II: Beschaffungs - Balanced Scorecard, IN ANLEHNNUNG AN Kaufmann / Thiel / Becker (2005), S. 15

Ein Beispiel für die Notwendigkeit und sinnvolle Anwendung des Instruments Balanced Scorecard ist ein international tätiges Unternehmen mit Tochterfirmen und somit auch Beschaffungsabteilungen, die weltweit verteilt sind. Häufig sind die Beschaffungsabteilungen voneinander unabhängig organisiert und nicht von einer Zentrale aus strategisch gesteuert. Die Balanced Scorecard kann helfen, bei den vielen verschiedenen Kulturen, Zielen und Kennzahlen, die es vorher in den operativen Einheiten weltweit gab, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Festlegung von Zielen für die zukünftige Strategie der Beschaffung des Gesamtunternehmens zu entwickeln.^[25]

Die Vorgehensweise kann dabei wie folgt aussehen:

1. Ableitung von Zielen für die Beschaffung aus den Gesamtzielen des Unternehmens.
2. Konkrete Formulierung der Ziele durch Formulierung von messbaren Größen, exakten Zielvorgaben (bspw. Einsparung in der Beschaffung im Rohmaterialsektor in den nächsten 3 Geschäftsjahren um 12 % entspricht EUR 18 Mio.): hierdurch entstehen in den verschiedenen Organisationseinheiten der Beschaffungsabteilungen klare Zielvorgaben.
3. Variable Entlohnung der Beschaffungsmitarbeiter, geknüpft an die Erfolge, die erzielt werden, z.B. formuliert in „Savings“, d.h. Einsparungen. Diese Variante birgt allerdings Gefahren, da jeder Einkäufer verschiedene Sachgebiete betreut und innerhalb der Produktgruppen bedingt durch die unterschiedlichen Marktsituationen stark unterschiedliche Einsparpotenziale vorhanden sind. So kann es sein, dass sich ein Einkäufer auf seinen Beschaffungsmärkten überwiegend Oligopolisten und Monopolisten gegenüber sieht, der Kollege jedoch überwiegend auf Polypol - Märkten aktiv ist und somit normalerweise höhere Einsparpotenziale hat. Daher ist diese Form der Entlohnung nicht nur an direkt sichtbare monetäre Erfolge und deren Höhe zu knüpfen.
4. Durchführung einer regelmäßigen Lieferantenbeurteilung (1 oder 2 mal p.a.) als operatives Instrument des Supplier-Relationship-Controlling.
5. Durchführung von Befragungen der internen Kunden der Beschaffung bzgl. der Zufriedenheit in der Zusammenarbeit .
6. Frühzeitige Einbindung der Beschaffung in den Angebotsprozess durch engere Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und den beteiligten technischen Abteilungen wie z.B. Konstruktion oder technische Angebotskalkulation.
7. Reduzierung der Prozesskosten durch Einsatz von verschiedenen Tools wie z.B. E-Procurement, E-Auctions, C-Teile-Management via Katalogbestellung.
8. Förderung der Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter.
9. Einsatz von Lead Buyern für verschiedene Materialgruppen, diese können weltweit verteilt sein. Kriterien hierfür können z.B. sein, in welchem Land / Markt das größte Volumen bezogen wird und wo das Unternehmen die größte Einkaufsmacht hat.

Die genannten Punkte 1-9 müssen bei allen Organisationseinheiten gleich eingesetzt werden, so dass hieraus die Performance der einzelnen Unternehmen transparenter wird und qualitativ hochwertige Kennzahlen ermittelt werden können. Diese werden verglichen und daraus dann Handlungsempfehlungen abgeleitet. Ein Balanced Scorecard Modell für eine Kooperation mit einem Lieferanten kann wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenABB. III: BESCHAFFUNGS - BALANCED SCORECARD FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN ABNEHMER UND ZULIEFERER, IN ANLEHNUNG AN PAMPEL (2002), S. 716.

Wie führe ich nun eine Beschaffungs - Balanced Scorecard im Unternehmen ein?

Wichtige Erfolgsfaktoren hierfür sind:

- Befürwortung und Unterstützung durch das Top-Management und die Leitung der Beschaffung.
- Besetzung der Projektleitung mit Erfahrungsträgern, die im Unternehmen akzeptiert sind.
- Strukturierung des Projektes durch eine Reihe von Workshops (schafft auch höhere Akzeptanz).
- Stimmiges EDV-Konzept in enger Zusammenarbeit mit der Informationsverarbeitung, das vor dem Roll-Out noch einmal optimiert bzw. angepasst wird.

Eine alternative Möglichkeit, eine Balanced Scorecard für die Beschaffung zu entwickeln, ist die Formulierung von Leitfragen und Sub-Leitfragen für jede Perspektive.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. IV: Leitfragen für ein Balanced Scorecard Modell, eigene Darstellung .

Aus den Leitfragen lässt sich eine Strategie für die Beschaffung und die Beschaffungs – Balanced Scorecard ableiten.

Die Balanced Scorecard eingesetzt in der Beschaffung bzw. als Instrument des Beschaffungscontrolling ist von hohem Nutzen für die Beschaffung, denn die Steuerung der Beschaffung bedeutet heutzutage die Steuerung komplexer Wertschöpfungsketten.

Die Hauptvorteile der Beschaffungs – Balanced Scorecard noch einmal im Überblick:

- Der operative Einkauf wird stärker in die Beschaffungsstrategie eingebunden.
- Die Prozesse in der Beschaffung erhalten eine höhere Transparenz (Ursache-Wirkungsketten).
- Die Mitarbeiter zeigen erhöhtes Engagement („Unternehmertum“).
- Die Beschaffung wird stärker ins Unternehmen integriert.
- Steigerung des Ansehens und des Stellenwertes der Abteilung Beschaffung durch enge Abstimmung mit dem Management und Verknüpfung der Beschaffungsziele mit den Unternehmenszielen.

[...]

^[1] Vgl. Hartmann (1997), S. 18.

^[2] In vielen Unternehmen auch Supply Chain Management genannt.

^[3] Vgl. Wagner / Weber (2007), S. 9.

^[4] Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

^[5] Vgl. Tschandl / Bäck (2008), im Vorwort.

^[6] Vgl. Kehrenberg (2004).

^[7] Vgl. Welge / Al-Laham (2008).

^[8] Vgl. Tschandl / Bäck (2008), S. 6.

^[9] Vgl. Welge / Al-Laham (2008), S. 364.

^[10] Vgl. Kleemann (2006), S. 98.

^[11] Vgl. Eichler (2003), S. 309.

^[12] Vgl. Bornemann (1987), S. 84 ff.

^[13] Vgl. Wagner / Weber (2007), S. 50.

^[14] Vgl. Orths (2009), S. 18 f.

^[15] Vgl. Seidenschwarz (2002), S. 731 ff.

^[16] Vgl. Piontek (2004), S. 215.

^[17] Vgl. ebenda

^[18] Vgl. Piontek (2004), S. 216.

^[19] Vgl. Piontek (2004), S. 216.

^[20] Vgl. Möller / Möller (2002), S. 751

^[21] Vgl. Piontek (2004), S. 218

^[22] Vgl. Pampel (2002), S. 715.

^[23] Vgl. Kaufmann / Thiel / Becker (2005), S. 13 f.

^[24] SBU = Strategic Business Unit (Strategische Geschäftseinheit).

^[25] Vgl. Germer / Wintermantel (2005), S. 22.