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Bancassurance: Innovative Zusammenarbeitsmodelle

Diplomarbeit 2011 72 Seiten

Leseprobe

2.3 Der deutsche Bancassurance Markt

Im Bereich der deutschen Banken ist der Markt für Bancassurance weitgehend verteilt. Die nachfolgende Übersicht zeigt die bedeutenden Bancassurance Kooperationen in Deutschland.

Tabelle 1: Bedeutende Bancassurance Kooperationen in Deutschland[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Markt für Bancassurance wird in Deutschland von wenigen Kooperationen bzw. Kooperationsgruppen dominiert. Langfristige Bindungen der verschiedenen Banc­assurance Kooperationen machen den Markt zudem statisch.[2]

Allerdings ist der deutsche Bancassurance-Markt nur auf den ersten Blick ein konzentrierter Markt. Die drei großen Bancassurance Kooperationen - Öffentliche Versicherer und Sparkassen, R+V Versicherung und Volks- und Raiffeisenbanken, Allianz Versicherung und Commerzbank (incl. ehemaliger Dresdner Bank) verfügen über rund 75% Neugeschäftsmarktanteil.[3] Ein zweiter Blick zeigt jedoch eine tiefergehende Differenzierung. So haben viele Sparkassen neben den üblichen Partnern, den öffentlichen Versicherern wie Versicherungskammer Bayern oder Provinzial, zusätzlich noch Kooperationen mit anderen Anbietern im Rahmen von Ventillösungen. Gleiches gilt für die Volks- und Raiffeisenbanken und deren formal exklusiven Kooperationspartner, die R+V Versicherung.[4] Es ist zu erwarten, dass der Markt noch enger wird. Durch die Verschmelzung der Dresdner Bank mit der Commerzbank im Mai 2009[5] wurde die Beendigung der Bancassurance-Kooperation zwischen Commerzbank und der Generali Versicherung im Jahr 2010 beschlossen und durch eine exklusive Vertriebskooperation mit der Allianz Versicherung ersetzt.[6] Im Oktober 2010 wurde die vollständige Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank eingeleitet, die bis Ende 2010 abgeschlossen sein soll. Auch hier verschmelzen erneut zwei wesentliche der großen deutschen Bancassurance-Kooperationen.[7]

Bancassurance ist der Wachstumsmarkt in der deutschen Assekuranz. Die nachfolgende Graphik zeigt die Entwicklung der Anteile am Neugeschäft der verschiedenen Vertriebswege der Versicherungsgesellschaften. Laut der Studie von Oliver Wyman wird der deutsche Markt im Bankvertrieb stark wachsen. Im Vergleich der verschiedenen Vertriebswege – Ausschließlichkeitsorganisationen, Makler bzw. unabhängige Finanzberater, Bankenvertrieb und Direktvertrieb – prognostiziert die Studie für das Jahr 2012 einen Anteil am Lebensversicherungsneugeschäft über den Vertriebsweg Bank von 31 Prozent.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung Neugeschäft der verschiedenen Vertriebswege[8]

Auch Untersuchungen im Rahmen des Vertriebswege Survey von Towers Perrin Tillinghast bescheinigen Bancassurance in Deutschland gute Zukunftsperspektiven. In der Prognose bis 2015 traut Tillinghast den Bankvertrieb einen Marktanteil von 32% im Absatz von Lebensversicherungsprodukten zu.[9] Die Steria Mummert Consulting AG zitiert in Ihrer Publikation Geschäftserfolg im Bankassurance den Vorstandsvorsitzenden der R+V Versicherung, Dr. Caspars und prognostiziert ein Wachstum des Neugeschäftsanteils der Lebensversicherungsproduktion durch Bancassurance bis zum Jahr 2015 auf 32% und hält einen Anteil von 30% in diesem Segment für marktkonform.[10]

Bei der Betrachtung des deutschen Bancassurance-Marktes muss berücksichtigt werden, dass starke Ausschließlichkeitsorganisationen, die in Deutschland traditionell den dominanten Vertriebskanal für Lebensversicherungsprodukte darstellen, die Vertriebs- und Geschäftspolitik der deutschen Versicherungsgesellschaften stark beeinflussen. Diese Tatsache hat über Jahrzehnte und teilweise bis heute dazu geführt, dass der Bankvertriebskanal eine untergeordnete Bedeutung hat. Zudem beherrschten andere Produkte wie das Investmentbanking oder der Fondsvertrieb bis Ende der 90er Jahre die Strategie fast aller Banken. Die Kreditinstitute konzentrierten sich auf diese hochmargigen Produkte und vernachlässigten dabei das Nachdenken über andere attraktive Lösungen.[11]

2.4 Wachstumsmarkt Bancassurance – ein europäischer Vergleich

Ein Blick in das europäische Ausland (Anhang C.1) zeigt den möglichen Erfolg von Bancassurance. Die Abbildung Europas mit den Marktanteilen des Bankvertriebs am Lebensversicherungsgeschäft veranschaulicht, dass insbesondere in den südeuropäischen Ländern Bancassurance sehr stark entwickelt ist. Zur detaillierten Darstellung zeigt die nachfolgende Graphik die unterschiedlichen Ausprägungen der verschiedenen Vertriebswege im Lebensversicherungsgeschäft in ausgewählten europäischen Ländern.

*Mittelwert von Slovakei, Slovenien, Ungarn und Rumänien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Marktanteile der verschiedenen Vertriebswege im Lebensversicherungsgeschäft in ausgewählten europäischen Ländern[12]

Die sehr unterschiedlichen Wachstums- und Marktdurchdringungsraten von Banc­assurance haben vielfältige Hintergründe.

In einigen Märkten, wie Österreich, Belgien, Frankreich und den südeuropäischen Ländern, dominiert der Bankvertriebskanal den Markt für Lebens- und Rentenversicherungen. In Großbritannien, Deutschland und der Mehrzahl der zentral- und osteuropäischen Länder, steht Bancassurance dagegen in deutlichem Wettbewerb zu unabhängigen Maklern und gebundenen Vermittlern.[13]

Auch die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Bancassurance weichen teils signifikant von einander ab. Die fast in allen Ländern durchgängig großen Unterschiede in den regulatorischen und steuerlichen Rahmenbedingungen werden im Kapitel 3.2.2 Staatliche Regulierungen näher betrachtet. Diese Differenzen haben oftmals direkten und maßgeblichen Einfluss auf die Produktgestaltung und das angebotene Produktportfolio. So unterliegt der Vertrieb von Versicherungsprodukten beispielsweise in Großbritannien strengen regulatorischen Richtlinien, welche den Einsatz von speziell ausgebildeten Beratern erforderlich macht.

Darüber hinaus sind die Entstehungsgeschichten von Bancassurance Kooperationen sehr unterschiedlich. So reagierten belgische Banken mit der Gründung eigener Lebensversicherer auf den Abfluss von Kundengeldern. In Skandinavien wurden von den Versicherern teilweise Banken aufgebaut, um Zugang zu diesem Vertriebsweg zu bekommen. Dies hat dazu geführt, dass heute integrierte Finanzdienstleitungskonzerne den Markt für Bancassurance in nordischen Ländern beherrschen.

Der hohe Anteil des Bankenvertriebs in Frankreich und Italien lässt sich damit erklären, dass die angebotenen Versicherungsprodukte den Bankprodukten sehr ähnlich sind. Der Fokus liegt weniger im Bereich der Vorsorge, sondern eher in der Kapitalanlage mit Schwerpunkt Einmalanlage und gleichzeitig nur geringen Risikokomponenten. Auch in Spanien und Portugal ist der Bezug zur Kapitalanlage bei den Versicherungsprodukten, meist durch Einmalanlage, stark verbreitet, jedoch spielen hier auch traditionelle Vorsorgeprodukte eine wichtige Rolle. Für die südeuropäischen Banken ist zudem die strategische Steuerung des Versicherungsvertriebs der Erfolgsfaktor.[14]

3 Bancassurance in der Praxis

3.1 Motive für Bancassurance

3.1.1 Gründe für Banken mit Versicherungen zu kooperieren

Einer der wesentlichsten Gründe, warum Banken mit Versicherungsgesellschaften kooperieren, ist die rückläufige Ertragsentwicklung im traditionellen Bankgeschäft.

Die Entwicklung der Euro-Märkte, die zunehmende Deregulierung und Globalisierung, die Verbriefung von Bankgeschäften[15] und die anhaltende Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank führt zu einer deutlichen Einengung der Zinsmarge zwischen Aktiv- und Passivseite der Bankbilanz.[16] Zudem bedingt der intensive Wettbewerb zwischen Banken einem Anstieg der Administrations- und Marketingkosten und begrenzt die Gewinnmarge bei den traditionellen Bankprodukten.

Dieser Entwicklung kann entgegen gesteuert werden. Der Vertrieb von Versicherungsprodukten wirkt in vielerlei Hinsicht auf die Rentabilität der Bank:

- Höhere Einnahmen können in Form von Provisionen bzw. Vermittlungsentgelten (abhängig von der Form der Kooperation) generiert werden.
- Reduzierung der Wirkung von Fixkosten, da diese über den Bancassurance-Bereich verteilt werden.
- Erhöhung der Produktivität der Mitarbeiter, da diese Ihren Kunden eine breitere Produktpalette anbieten können.[17]

Um weiterhin ein akzeptables Gesamtergebnis auszuweisen, ist die Beimischung von bilanzunwirksamen Geschäften, wie der Vermittlung von Versicherungen und den daraus resultierenden Provisionserträgen unumgänglich.[18]

Es eröffnen sich aber auch vielversprechende Perspektiven, weil die Banken auf kapitalschonende Weise attraktive und signifikante Ergebnisquellen erschließen können.[19] Das Geschäftsmodell Bancassurance kann an zwei Stellen Werte schaffen. Auf der Ertragsseite durch höhere Einnahmen, Umsätze und steigende Kundenzahlen. Auf der Kostenseite durch einen geringeren Aufwand pro verkaufter Einheit.

Werden im Rahmen einer ganzheitlichen Beratung den Kunde zusätzlich zu Bankprodukten Versicherungen verkauft, führt der erhöhte Umsatz pro Kunden, der auch als Cross-Selling bezeichnet wird, zu einem höheren Share of Wallet, einem höheren Kundenwert.[20]

Customer Relationship Management (CRM)[21] erhöht die Möglichkeiten für Cross-Selling an bestehenden Kunden. Die verbesserte Kundenkenntnis, die auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittene Beratung und ein breites Produktportfolio erhöhen die Kundenbindung. Die umfassende Beratung und die Abdeckung aller finanziellen Bedürfnisse führen zu einer Loyalität des Kunden gegenüber der Bank. Zudem vermeidet der Kunde hohe Wechselkosten. Das breite Produktangebot gepaart mit einer umfassenden Beratung macht zudem das Marketing effektiver. Diese Tatsache und die Verringerung von Transaktionskosten des Kunden durch one-stop-shopping erleichtern die Neukundengewinnung.

Der Aspekt der Kostensenkung hat bei beiden Kooperationspartnern einen relevanten Stellenwert. Allerdings ist die Kostenseite stark vom Integrationsgrad abhängig. Es besteht eine hohe Korrelation zwischen Integrationstiefe und der Höhe der Synergieeffekte. Kosteneinsparungen ergeben sich z.B. im Bereich der IT-Ressourcen, Personal- oder Beschaffungskosten durch überlappende Vertriebsnetze und Vertriebskanäle sowie in den Zentral- und Verwaltungsfunktionen. Im Asset-Management[22] lassen sich Kosteneinsparungen durch die Zusammenlegung von Investment Research (Analyse der Anlageobjekte) und Handel erreichen. Durch höhere Handelsvolumina sinkt zudem der Fixkostenanteil pro Transaktion.[23]

Ein weiteres Motiv in diesem Zusammenhang ist, dass Bancassurance die Kundenzufriedenheit erhöht. Accenture, ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing Dienstleister hat im April und Mai des Jahres 2009 eine internationale Verbraucherzufriedenheitsanalyse durchgeführt und kam zu folgendem Ergebnis: One-stop-shop für Lebensversicherung und Retail Banking führt zu einer höheren Verbraucherzufriedenheit, Kundentreue und Weiterempfehlungsrate.[24] Die detaillierten Befragungsergebnisse sind im Anhang A.1 aufgeführt.

3.1.2 Vorteile für Versicherungsunternehmen

Die konsequente Erschließung des Vertriebskanals Bank ermöglicht den Versicherern substanzielles Wachstum aus dem eigenen Kerngeschäft heraus.[25]

Versicherungsunternehmen haben eine Reihe von Vorteilen identifiziert, die für ein Engagement in Bancassurance sprechen:

Der Kundenstamm der Bank ist eine Quelle für Neugeschäft für die Versicherung. Das Geschäftspotential kann sich daraus ergeben, dass die Kunden der Bank in einem Gebiet sind, in dem der Versicherer mit seiner Vertriebsstruktur nur eine begrenzte, wenn überhaupt vorhandene Präsenz hat. Eine andere Möglichkeit ist, dass die Kunden der Bank einer anderen Gruppe (Alter, Geschlecht, Kaufverhalten) angehören können, als die der Versicherungsgesellschaft. Zum Beispiel kann ein Versicherer, der sich bisher auf vermögende Privatkunden (HNWI`s[26] ) konzentriert hat, durch die Bank Zugang zu einem breiteren Kundenspektrum bekommen.

Wird im Rahmen der Kooperation vereinbart, dass die Versicherungsgesellschaft Produkte der Bank vertreibt, ergeben sich für den Versicherer Cross-Selling Potentiale. Die dann um Bankprodukte erweiterte Produktpalette des Versicherers kann als Quelle für Neugeschäft gesehen werden. Der Versicherer erhofft sich mehr Geschäft sowohl bei bestehenden als auch neuen Versicherungsnehmern durch die breitere Palette angebotener Dienstleistungen. D.h. der Versicherer kann seinen Kunden Zugang zu Bank- und Versicherungsdienstleistungen bieten.

Die Wirtschaftlichkeit von Bancassurance ermöglicht dem Versicherer Produkte zu offerieren, die wegen etwaiger hoher Vertriebskosten der bestehenden Vertriebskanäle nicht realisierbar wären. Die Kosten für den Bankvertrieb können niedrig genug sein, dass ein Versicherungsprodukt in der Kalkulation der Versicherungsprämie wettbewerbsfähig und somit am Markt platzierbar wird.[27]

Durch die Kombination der Bancassuranceaktivitäten mit den anderen Geschäftsfeldern des Versicherers können, wie bei den Motiven der Banken in Kapitel 3.1.1. beschrieben, Skaleneffekte entstehen und die operative Effizienz gesteigert werden. Beispiele für Geschäftsfelder mit Kostensenkungspotential in Abhängigkeit vom Integrationsgrad sind Verwaltung, Vertrieb oder das Asset Management. Dies wiederum ermöglicht dem Versicherer, seine Rentabilität zu verbessern und zukünftige Produkte mit geringeren Margen zu kalkulieren, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.[28]

3.1.3 Bancassurance aus Kundensicht

Wie denkt der Kunde über ein Versicherungsangebot von seiner Bank? Hierzu hat die psychonomics AG, eine Marktforschungs- und Beratungsgesellschaft mit Schwerpunkt Versicherung und Finanzen im Jahr 2007 eine repräsentative Befragung durchgeführt.[29] Die Studie zeigt sehr deutlich, dass immer mehr Kunden zum Abschluss einer Versicherung über den Bankschalter bereit sind.

So wurde die Akzeptanz der Vertriebswege ermittelt. Der klassische Versicherungsvertreter hat zwar die höchste Akzeptanz mit 85%, der Abschluss über die Bank rangiert allerdings auf dem dritten Platz mit 49% Akzeptanz. Interessant ist nebenbei, dass trotz Internetzeitalter der Versicherungsabschluss über das Internet nur im letzen Drittel der Rangliste zu finden ist.

Auf die direkte Frage, ob sich der Befragte vorstellen kann, sich von seinem Bankberater auch zu Versicherungen beraten zu lassen gab es eine breite Zustimmung. Fast die Hälfte der Befragten kann es sich bedingt vorstellen, sich von ihrem Kundenberater bei der Bank in Versicherungsfragen beraten zu lassen.

Im weiteren Verlauf wurde das Kundenbedürfnis nach one-stop-shopping getestet. Die Umfrageteilnehmer wurden gefragt, ob sie es gut finden, bei ihrer Bank Beratungen zu Geld- und Versicherungsangelegenheiten unter einem Dach zu erhalten. Auch hierzu gab es eine breite Zustimmung von 44% der Befragten, die es bedingt befürworten würden, wenn sie mit ihrer Bank nur einen Ansprechpartner in allen finanziellen Angelegenheiten hätten.

Die praktische Umsetzung von Bancassurance wurde mit der Frage ermittelt, ob die Umfrageteilnehmer von ihrer Bank schon einmal zu Versicherungen beraten wurden und ob sie daraufhin eine Versicherung über die Bank abgeschlossen haben. Das Ergebnis ist für die Mehrzahl der Banken schlecht. Das beste Ergebnis hatten die Volks- und Raiffeisenbanken mit einer Beratungsquote von 44% und einer Abschlussquote von 22%, das schlechteste Ergebnis hatte die Sparda Bank mit einer Beratungsquote von 11% und einer Abschlussquote von 2%.[30]

Die Studie belegt, dass für Banken noch erhebliche Potentiale im Versicherungsverkauf bestehen. Die hohe Kontaktfrequenz der Berater zu ihren Kunden, die auch im Rahmen dieser Studie untersucht wurde, wird aber noch zu wenig für Versicherungsabschlüsse genutzt.[31]

3.2 Grundlegende Einflussfaktoren

3.2.1 Rahmenbedingungen auf Unternehmensebene

Die vorgegebenen Rahmenbedingungen bei den Kooperationspartnern haben einen starken Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Bank und Versicherung. Sie prägen sowohl das Rollenverständnis der Partner als auch die Art der Zusammenarbeit. Beispiele für die Rahmenbedingungen der Parteien sind

- Marktstellung, Markenstärke und Verhandlungsposition
- Rechts- und Organisationsform der Bank
- Kundensegmentausrichtung und Geschäftsfeldausrichtung der Bank
- Vertriebskanalausrichtung des Versicherungsunternehmens

Insbesondere die Marktstellung, Markenstärke und Verhandlungsposition beeinflussen die Zusammenarbeit. Wenn ein starkes Ungleichgewicht in Größe und Dominanz der Partner besteht, hat dies häufig Auswirkungen auf die reibungslose Einbindung in die Bankprozesse, den Umfang der Vertriebsunterstützung, Servicelevel-Garantien oder die Anpassung der Produkte. Je dominanter die Bank, desto höher sind meist Anforderungen an das Versicherungsunternehmen. Auf der anderen Seite hat ein großer Versicherer bei einem kleineren Bankpartner aufgrund des im Verhältnis geringen Absatzvolumens ein nur bedingtes Interesse, große Ressourcen einzusetzen.

Auch die Rechts- und Organisationsform der Bank hat Einfluss auf die Kooperation. Je dezentraler und föderaler die Bank organisiert ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich auf den regionalen Ebenen Ventillösungen herausbilden, um die verordnete Bancassurance-Kooperation zu umgehen. In Deutschland ist dies im Genossenschaftssektor und in den Sparkassenorganisationen häufig zu sehen.

Die Vertriebskanalausrichtung des Versicherers ist ein wichtiges Thema für die Banken. Wenn das Versicherungsunternehmen neben der Bancassurance-Ko­operation eine große Ausschließlichkeitsorganisation unterhält und diese einen Großteil der Prämieneinnahmen generiert, glauben viele Banken, dass sie zu wenig Wertschätzung erfahren. Sie sehen die Gefahr, dass ihre Interessen hinsichtlich Produktgestaltung und Vertriebsunterstützung nicht ausreichend berücksichtigt werden. Eine weitere Sorge der Banken ist, dass Kundendaten an die Ausschließlichkeitsorganisation weitergereicht werden.

Alle diese Punkte belasten eine Bancassurance-Kooperation und sind zudem – wenn überhaupt - nur mittel- bis langfristig veränderbar. Den Konfliktpotentialen kann aber durch langfristige, strategische Kooperationsvereinbarungen entgegen gewirkt werden.[32]

3.2.2 Staatliche Regulierungen

Von höchster Bedeutung für die Entwicklung von Bancassurance sind die staatlichen Regulierungen, Steuergesetzgebungen und spezifische Förderungen für Versicherungs- und Altersvorsorgeprodukte eines Landes. Bancassurance hat kein Wachstumspotential, wenn ein Land übermäßig starke Regulierungen hat, die eine Kooperation von Bank und Versicherung erschweren, oder Steuergesetze, die den Erwerb von Lebens- und Rentenversicherungsprodukten unattraktiv gestalten. Seit einigen Jahren wurden die Regulierungen in weiten Teilen der Welt gelockert, so dass die Entstehung und Entwicklung von Bancassurance ermöglicht wurde.[33]

Einige Länder haben ein regulatorisches Umfeld und eine Fiskalpolitik, die Bancassurance begünstigen, während andere Länder Restriktionen haben, die sich negativ auf Bancassurance auswirken.[34] Ein Beispiel im Bereich der Fiskalpolitik ist, dass mehrere Regierungen in aller Welt steuerliche Anreize zur Förderung von Lebens- und Rentenversicherungen initiiert haben, wie die Absetzbarkeit von Versicherungsprämien bei der Ermittlung der Einkommenssteuer. Signifikante Unterschiede gibt es unter den Ländern bei der Versicherungssteuer auf Lebens- und Rentenversicherungen und bei der Besteuerung der Erträge von Lebens- und Rentenversicherungen.[35]

Die Regularien sind meist in nationalen Gesetzen geregelt. In Deutschland besteht beispielsweise der Hintergrund für die Kooperation zwischen Banken und Versicherungen darin, dass Banken aufgrund des Verbotes versicherungsfremder Geschäfte selbst keine Versicherungsgeschäfte betreiben dürfen.[36] Der § 7 (2) VAG legt fest, dass Versicherungsunternehmen „neben Versicherungsgeschäften nur solche Geschäfte betreiben, die hiermit in unmittelbaren Zusammenhang stehen …“.[37] Aus diesem Verbot ergibt sich, dass Versicherungsunternehmen nur als reine Anbieter von Versicherungsdienstleistungen auf dem Markt auftreten dürfen, nicht jedoch als Anbieter von versicherungsfremden Dienstleistungen, worunter auch Bankdienstleistungen fallen.[38]

Weitere rechtliche Rahmenbedingungen für Bancassurance in Deutschland ergeben sich beispielsweise aus

- dem Kreditwesengesetz, das u.a. bankfremde Geschäfte von Kreditinstituten regelt,
- dem Kartellrecht das u.a. Vereinbarungen von miteinander in Wettbewerb stehenden Unternehmen verbietet, wenn sie den Wettbewerb verhindern, einschränken oder verfälschen, z.B. Preisabsprachen,
- dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), das u.a. Preisnachlässe oder die Werbung regelt
- dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) das z.B. keine dauerhaften Verkäufe unter dem Einstandspreis durch marktbeherrschende Unternehmen erlaubt
- dem Bundesdatenschutzgesetz, das personenbezogene Daten schützt. So dürfen beispielsweise keine personenbezogenen Daten ohne Einwilligung des Kunden an Dritte weitergegeben werden
- dem Bankgeheimnis, das zwar nicht explizit gesetzlich geregelt ist, aber durch die Allgemeinen Geschäftsbedingungen der Banken eine Rechtsgrundlage darstellt. Durch das Bankgeheimnis werden sämtliche nicht allgemeine Tatsachen, die sich zwischen Bank und Kunde im Rahmen ihrer geschäftlichen Beziehungen ergeben, besonders geschützt.[39]

3.3 Bancassurance Modelle

3.3.1 Kooperationsstrukturen

Die unterschiedlichen Geschäftsbeziehungen zwischen Banken und Versicherungsgesellschaften ergeben eine Vielfalt von Kooperationsstrukturen. Die vorwiegenden Bancassurancemodelle sind:

- reine Vertriebspartnerschaft / strategische Allianz
- Joint Venture
- Holdinggesellschaft / Konzern

Zu beachten ist, dass es nationale Unterschiede im Bereich der Zulässigkeit von Kooperationsstrukturen gibt. Die Bancassurancemodelle in Europa sind tendenziell stark integriert, häufig mittels strategischen Allianzen oder Joint Ventures. In den Vereinigten Staaten sind alle Modelle erlaubt, die reine Vertriebspartnerschaft ist das am häufigsten gewählte Modell. Die reine Vertriebspartnerschaft ist auch in allen Ländern Asiens und Lateinamerikas erlaubt. In der Praxis finden sich strategische Allianzen viel häufiger in Lateinamerika, während Joint Ventures in Asien häufiger praktiziert werden.[40]

In einer differenzierten Betrachtung können die Strategieansätze Kooperation und Konzentration als Wachstumsstrategien verstanden werden. Kooperationsstrategien werden eingesetzt, wenn Aufgaben in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen durchgeführt werden, weil sie aufgrund von Know-How-Defiziten nicht allein durchgeführt werden können oder aufgrund gesetzlicher Restriktionen nicht allein durchgeführt werden dürfen. Konzentrationsstrategien bedeuten hingegen den Zusammenschluss von mindestens zwei Unternehmen.[41]

Unter Kooperation versteht man allgemein die Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger Unternehmen mit dem Ziel, aus der Zusammenarbeit (Kooperation) gewisse Vorteile zu erzielen, ohne dabei die wirtschaftliche Selbstständigkeit mit Ausnahme der Funktionsbereiche, die der Kooperation unterworfen sind, aufzugeben. Der Zweck von Bancassurance-Kooperationen ist ganz allgemein, Finanzdienstleistungen unterschiedlicher Art gemeinsam anzubieten.[42] Konzentration bewirkt eine Angliederung von Unternehmen an eine andere Wirtschaftseinheit, bei der die wirtschaftliche Selbstständigkeit zugunsten einer übergeordneten Einheit verloren geht oder eingeschränkt wird. Bei allen Formen der Konzentration sind die beteiligten Unternehmen über die Kooperation hinaus kapitalmäßig miteinander verflochten.[43]

In dieser Arbeit wird der Begriff Bancassurance-Kooperation übergeordnet für alle Formen der Zusammenarbeit verwendet, unabhängig vom Grad der Integration oder rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit der verbundenen Unternehmen.

3.3.2 Vertriebspartnerschaft

Diese Kooperationsform basiert meist auf einer vertraglichen Basis. Auf eine gegenseitige Kapitalbeteiligung wird verzichtet. Die ein- oder gegenseitige Nutzung der Vertriebskanäle und die Geschäftsbeziehung im Allgemeinen wird mit Hilfe eines Vertrages fixiert. Es gibt eine Vielzahl von vertraglichen Vereinbarungen, die je nach Vertragsgestaltung unterschiedlich stark die wirtschaftliche Selbstständigkeit der Partner beeinflussen.[44]

Wird über eine lose Vertriebspartnerschaft hinaus ein langfristig angelegtes Bündnis angestrebt, wird dies als strategische Allianz bezeichnet. Knoppe definiert den Begriff als zwischenbetriebliches Beziehungs- oder Kooperationsgeflecht mit strategischer Orientierung zwischen zwei oder mehr Unternehmen. Durch die Kooperation im horizontalen, vertikalen oder komplementären Sinne, weisen diese Unternehmen einen höheren strategischen Zielerreichungsgrad aus.[45]

Strategische Allianzen erlauben somit eine gemeinsame Durchführung von Vertriebstätigkeiten, ohne aus eigener Kraft neue Branchensegmente, geographische Bereiche oder verwandte Branchen erschließen zu müssen. Gerade in der Finanzdienstleistungsbranche ist dies ein bedeutender Aspekt im Bereich der Marktbearbeitung.[46]

Die Kooperation zwischen Bank und Versicherungsgesellschaft beschreibt Bernet als bilaterale Allianz, wenn die Bank exklusiv mit einer Versicherungsgesellschaft kooperiert. Die bilaterale Allianz ist die klassische Form der offenen strategischen Zusammenarbeit zwischen zwei Marktanbietern, bei der beide Partner diese Allianz zur Erreichung ihrer strategischen Ziele im Rahmen einer win-win-Beziehung nutzen.[47]

Bei einer klassischen Vertriebspartnerschaft, vertriebt eine Versicherungsgesellschaft ihre Produkte teilweise, aber nicht ausschließlich über einen Bankvertriebskanal. Die vertraglichen Vereinbarungen können sehr individuell geregelt werden – von einer bestimmten Absatzverpflichtung bis hin zur losen Vertriebsvereinbarung. Bei diesem Modell erhält die Bank Vertriebsprovisionen, je nach Vertragsgestaltung auch laufende Vergütungen, in Abhängigkeit des vermittelten Geschäfts. Die Beziehung zwischen Bank und Versicherung kann zusätzlich durch eine mehr oder weniger bedeutende Beteiligung oder Überkreuzbeteiligung komplementiert werden.[48] Ein Beispiel hierfür ist die Beteiligung der UniCredit Bank AG an der ERGO Versicherungsgruppe, die bis 2009 Bestand hatte.[49]

3.3.3 Joint-Venture – Modell

Alle im Kapitel 3.3.2 beschriebenen Formen der Kooperation basieren auf vertraglichen Vereinbarungen. Die Kooperationsform Joint Venture beinhaltet die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens. Die Zusammenarbeit wird durch eine Kapitalbeteiligung und eine gemeinsame Führung der Gesellschafterunternehmen unterlegt und dokumentiert. In der Regel erfolgt die Kapitalbeteiligung eines Joint Ventures gleichmäßig durch die jeweiligen Gesellschafter. Um den partnerschaftlichen Charakter zusätzlich zu hervorzuheben, sollte die Vorsitz- bzw. die Sprecherfunktion zwischen den Vertretern der Gesellschafterunternehmen im Aufsichtsrat des Joint Venture rotieren.[50]

Im Bancassurance Geschäftsmodell basiert ein Joint Venture auf einer mehr oder weniger ausgewogenen Beteiligung zwischen einer oder mehreren Banken und einem Versicherungsunternehmen. Das Gemeinschaftsunternehmen ist eine Versicherungsgesellschaft. Dieses Joint Venture vertreibt seine Produkte ausschließlich über das Bankennetzwerk der beteiligten Bank(en). Im Gegenzug hat die Bank eine exklusive Vertriebsvereinbarung mit dem Joint Venture. In manchen Fällen wird die Beziehung zwischen Bank und Versicherungsunternehmen zusätzlich durch eine strategische Beteiligung verstärkt.

Das Gemeinschaftsunternehmen zahlt Vertriebsprovisionen und je nach vertraglicher Ausgestaltung ein laufendes Vermittlungsentgelt an die Bank. Darüber hinaus verdient die Bank je nach Beteiligungsgrad an der Profitabilität des Joint Venture durch Dividendenzahlungen.

Das Joint Venture Geschäftsmodell ist insbesondere im Bereich der Schadensversicherung beliebt. Ein Beispiel hierfür ist die Natio Assurance, ein reiner Schadensversicherer, der gemeinschaftlich im Besitz der Bank BNP Paribas und dem Versicherungsunternehmen AXA ist. Auch dieses Joint Venture wird durch eine strategische Überkreuzbeteiligung zwischen AXA und BNP Paribas verstärkt.

Es gibt auch Fälle in denen die beteiligte Bank oder das Versicherungsunternehmen nach einigen Jahren die volle Kontrolle über das gemeinschaftliche Unternehmen übernommen hat.[51] In Deutschland hat der Versicherungskonzern Talanx AG im Jahr 2007 die ausstehenden 50% an der PB Versicherung und der PB Lebensversicherung übernommen. Die PB Versicherung und PB Lebensversicherung wurden im Jahr 1998 als Joint Venture zwischen der Talanx AG und der Deutschen Postbank gegründet.[52]

3.3.4 Konzernmodell

Das Konzernmodell ist die Kooperationsform zwischen Banken und Versicherungsgesellschaften mit dem höchsten wirtschaftlichen Integrationsgrad.[53]

Das deutsche Aktiengesetz definiert im § 18 den Konzernbegriff wie folgt: „Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern … die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen“[54]

Verbundene Unternehmen sind Mutter- oder Tochtergesellschaften, die in den Konzernabschluss des Mutterunternehmens im Rahmen der Vollkonsolidierung einbezogen werden. Ein Mutter-Tochter Verhältnis wird entweder durch den Tatbestand des Beteiligungsbesitzes in Verbindung mit einer einheitlichen Leitung der beteiligten Unternehmen begründet, oder wenn ein Kontrollverhältnis auch ohne einen Beteiligungsbesitz gegeben ist, d.h. wenn sogenannte konzerntypische Merkmale vorliegen.[55]

Im Bereich von Bancassurance ist das Motiv des Erwerbs einer Unternehmensbeteiligung die Gewinnung von Marktanteilen, d.h. eine Unternehmensexpansion, die über das organische Wachstum hinausgeht. In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Markterschließungsstrategie.[56]

FitchRatings differenziert das Konzernmodell sehr deutlich. Besitzt eine Bank eine Versicherungsgesellschaft, wird dies als Captive Model bezeichnet. Besitzt eine Versicherungsgesellschaft eine Bank nennt FitchRatings dieses Modell Assurbank. Da die traditionellen europäischen Versicherungsunternehmen in der Vergangenheit nicht das Bedürfnis hatten, im Bankgeschäft zu expandieren, war die Intension der Versicherungsgesellschaften, die eine Bank gekauft haben, eher sich einen Vertriebskanal zu sichern.

Bei dem Captive Model ist die Versicherungsgesellschaft ein Tochterunternehmen eines Bankkonzerns. Das Besitzverhältnis der Bank an der Versicherungsgesellschaft ist in der Regel sehr hoch – meist 100%. Die Versicherungsgesellschaft vertreibt in der Regel ihre Produkte fast ausschließlich über den Bankvertriebskanal. Die Versicherungsgesellschaft zahlt Vertriebsprovisionen an die Bank und zusätzlich verdient die Bank an der Profitabilität des Versicherers durch Dividenden die im Rahmen der Eigentumsverhältnisse gezahlt werden.

Das Motiv für die Wahl des Captive Model ist, dass die Bank nicht nur Versicherungsprodukte über den Bankschalter vertreiben will, sondern zudem das gesamte Know-How und die Profitabilität des Versicherungsgeschäfts im Haus haben möchte. Ein gemeinsamer Markenauftritt ist meist Teil der Konzernstrategie. Aufgrund regulatorischer Beschränkungen muss jedoch die Versicherungsgesellschaft als eigenständiges Tochterunternehmen geführt werden. Es ist hierbei unumgänglich, dass das Bankmanagement ausreichende Kenntnisse über das Versicherungsgeschäft hat.

Abhängig von der Struktur der Gruppe ist das Versicherungsunternehmen entweder eine direkte Tochtergesellschaft des Bankkonzerns oder eine Schwestergesellschaft der Bank, wenn beide Unternehmen Teil der gleichen Holdinggesellschaft sind. Exemplarisch hierfür ist die KBC Bank und die KBC Insurance. Beide sind als Schwestergesellschaften Teil der KBC Group. Der Anteil der Vertriebsaktivitäten der Versicherungsgesellschaft außerhalb der Gruppe ist maßgeblich von der gewählten Strukturform geprägt.

FitchRatings nennt in dem Report unterschiedliche Ausprägungen des Captive Model:

- Eine Bank als alleiniger Anteilseigner der Versicherungsgesellschaft. Ein Beispiel ist Sogécap, eine der größten Versicherungsgesellschaften in Frankreich, die eine 100% Tochter der Société Générale ist.
- Eine Versicherungsgesellschaft mit mehreren verschiedenen Banken als Anteilseigner. Exemplarisch ist die R+V Versicherung aus Deutschland, deren Anteilseigner die Zentralinstitute der rund 1000 deutschen Volks- und Raiffeisenbanken sind.
- Eine Versicherungsgesellschaft im Bankbesitz aber ohne exklusive Vertriebskooperation. Bei der BNP Paribas Assurances ist der Anteil des Bankvertriebs vergleichsweise gering. Rund 50% der Prämieneinnahmen stammen von alternativen Vertriebskanälen.

3.4 Bancassurance Produkte

3.4.1 Versicherungsprodukte im Überblick

In der Versicherungspraxis haben sich historisch bedingt teilweise wenig systematische Einteilungen der Versicherungszweige / Versicherungssparten durchgesetzt. Die Gliederung erfolgt maßgeblich nach den versicherten Gefahren und den dabei zu erbringenden Versicherungsleistungen. Es gibt jedoch keine geschlossene theoretische Klassifizierung.

In Deutschland wird i.d.R. nach den Versicherungszweigen Lebensversicherung, Krankenversicherung, Unfallversicherung, Sachversicherung und Vermögensversicherung unterschieden. Bei der Unfall-, Sach- und Vermögensversicherung wird von der Sparte Schadens- und Unfallversicherung gesprochen.[57]

Versicherungen die unter dem Oberbegriff Lebensversicherung subsummiert werden sind beispielsweise kapitalbildende Lebensversicherungen, fondsgebundene Lebensversicherungen, Leibrentenversicherungen, Pensionsversicherungen, Risikolebensversicherungen, die Invaliditätsversicherungen Berufs- / Erwerbsunfähigkeitsversicherung und Dread Disease-Versicherung sowie die Pflegerentenversicherung.

Die Versicherungssparte Krankenversicherung beinhaltet die beispielsweise die private Krankenvoll- und Krankenzusatzversicherung sowie die Pflegekrankenversicherung.

Unter den Versicherungszweig Schadens- und Unfallversicherungen (auch Kompositversicherung genannt) fallen alle Versicherungen, die nicht den Lebens- oder Krankenversicherungszweigen zugeordnet sind. Beispiele für Sachversicherungen sind Wohngebäude-, Hausrat-, Feuer-, Transport-, technische Versicherungen und viele mehr. Haftpflicht- Unfall- und Kraftfahrtversicherungen werden aufgrund ihrer Komplexität häufig unter dem Begriff HUK-Versicherung zusammen gefasst.[58]

Zusätzlich zu den o.g. Differenzierungen findet sich in der Praxis häufig die sehr vereinfachte Gliederung in Lebensversicherung (life) und Nicht-Lebensversicherung (non-life).

[...]


[1] Quelle: Schareck, C., Thiel, O., Geschäftserfolg 2008, S. 8.

[2] Vgl. Trapp, J., Helm, F.M., Riese 2005, S. 14.

[3] Vgl. Metternich, F., Bancassurance-Studie 2008, S. 4.

[4] Vgl. Trapp, J., Helm, F.M., Riese 2005, S. 9.

[5] Vgl. o.V., Pressemitteilung Commerzbank 2009.

[6] Vgl. o.V., Vertriebskooperation mit der Allianz 2008.

[7] Vgl. o.V., Deutsche Bank 2010.

[8] Quelle: Metternich, F., Bancassurance-Studie 2008, S. 3.

[9] Vgl. Marschler, H., Baumgärtler T., Vertriebssteuerung 2008, S. 317.

[10] Vgl. Schareck, C., Thiel, O., Geschäftserfolg 2008, S. 5.

[11] Vgl. o.V., Erfolgspartnerschaft 2002, S. 6.

[12] Quelle: Oliver Wyman. Vgl. Stadler, M., Bancassurance in CEE 2010, S. 3.

[13] Vgl. Moss, N., Success 2007, S. 5, Stadler, M., Bancassurance in CEE 2010, S. 3.

[14] Vgl. Trapp, J., Helm, F.M., Riese 2005, S. 33 f., Stadler, M., Bancassurance in CEE 2010, S. 3.

[15] Unter der Verbriefung von Bankgeschäften versteht man Allgemein die Umwandlung einer Wechselbeziehung auf finanzieller Ebene (Kredit-, Handelsforderungen oder Rechten) in etwas Handelbares. Vgl. Jakobs, T., Verbriefungen 2010, S. 3.

[16] Vgl. Dinauer, J., Allfinanz 2001, S. 18.

[17] Vgl. o.V., Bancassurance in Practice 2001, S. 5.

[18] Vgl. Dinauer, J., Allfinanz 2001, S. 18.

[19] Vgl. o.V., Erfolgspartnerschaft 2002, S. 7.

[20] Vgl. Georgi, D., Hadwich, K., Kundenbeziehungen 2010, S. 372.

[21] Unter Customer Relationship Management versteht man eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informationstechnologie versucht langfristig profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Service- u. Vertriebskonzepte aufzubauen. Vgl. Wilde, D., Grundlagen CRM 2006, S. 6.

[22] Unter Asset-Management versteht man die professionelle und zielorientierte Verwaltung von Portfolios verschiedener Vermögenswerte (Assets). Vgl. Farny, D., Versicherungsbetriebslehre 2006, S. 372.

[23] Vgl. Bergmüller, F., Beerli, A. J., Wertefalle 2002, S. 230 ff.

[24] Vgl. o.V. Customer Satisfaction 2009.

[25] Vgl. o.V. Erfolgspartnerschaft 2002, S. 7.

[26] Die Abkürzung HNWI steht für High Net Worth Individuals. Als HNWI´s werden Privatkunden mit einem Vermögen über 1 Million US Dollar bezeichnet. Vgl. Nigsch, M., Wealth-Management 2010, S. 15.

[27] Vgl. o.V., Bancassurance in Practice 2001, S. 8.

[28] Vgl. Bergmüller, F., Beerli, A. J., Wertefalle 2002, S. 230 ff.

[29] Die detaillierten Studienergebnisse und die Fragen zur Ermittlung der Ergebnisse sind im Anhang A.2 abgedruckt.

[30] Vgl. Bittner, T., Bancassurance aus Kundensicht 2007 S. 8 ff.

[31] Vgl. Marschler, H., Baumgärtler, T., Vertriebssteuerung 2008, S. 320.

[32] Vgl. Trapp, J., Helm, F., Riese 2005, S. 10.

[33] Vgl. Davis, S., Lessons 2007, S. 17 ff.

[34] Übersichten über Regulierungen und Steuergesetze in verschiedenen Ländern sind im Anhang B aufgeführt.

[35] Vgl. Chester, L., Bancassurance Around the World 2007, S. 18.

[36] Vgl. Führer, C., Grimmer, A., Versicherungsbetriebslehre 2009, S. 220.

[37] § 7 (2) Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG).

[38] Vgl. Führer, C., Grimmer, A., Versicherungsbetriebslehre 2009, S. 163.

[39] Vgl. Ludwig, T., Allfinanz-Dienstleistungen 2010, S. 71 ff.

[40] Vgl. Chester, L., Bancassurance Around the World 2007, S. 19.

[41] Vgl. Dinauer, J., Finanzdienstleistungsmarkt 2008, S. 57.

[42] Vgl. Müller, H., Allfinanzkonzepte 1990, S. 27.

[43] Vgl. Dinauer, J., Finanzdienstleistungsmarkt 2008, S. 59.

[44] Vgl. Rüth, V., Kooperation 1994, S. 70.

[45] Vgl. Knoppe, M., Strategische Allianzen 1997, S. 42.

[46] Vgl. Dinauer, J., Finanzdienstleistungsmarkt 2008, S. 62.

[47] Vgl. Bernet, B., Multilaterale Allianzen 1998, S. 328 f.

[48] Vgl. Juilliard M., Branchey A., Bancassurance 2006, S. 5 f.

[49] Vgl. o.V., Geschäftsbericht UniCredit Bank 2009, S. 55.

[50] Vgl. Weder, R., Joint Venture 1989, S. 33 f.

[51] Vgl. Juilliard M., Branchey A., Bancassurance 2006, S. 3 f.

[52] Vgl. o.V., Geschäftsbereicht PB Versicherung 2007, S. 3.

[53] Vgl. Kulf, S., Kooperation 2007, S. 15.

[54] § 18 (1) und (2) Aktiengesetz (AktG).

[55] Vgl. Dinauer, J., Finanzdienstleistungsmarkt 2008, S. 69.

[56] Vgl. Dinauer, J., Finanzdienstleistungsmarkt 2008, S. 68.

[57] Führer, C., Grimmer, A., Versicherungsbetriebslehre 2009, S. 30 f.

[58] Vgl. Führer, C., Grimmer, A., Versicherungsbetriebslehre 2009, S. 46 ff.

Details

Seiten
72
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783956849282
Dateigröße
7.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v297687
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
1,7
Schlagworte
Bank Versicherung Erfolgsfaktoren Optimierungsmodell Kooperationsmodell

Autor

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Titel: Bancassurance: Innovative Zusammenarbeitsmodelle