Optimierung des Net Working Capital

Abkürzungsverzeichnis

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Formelverzeichnis

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1 Grundlagen, Ausgangsbasis und Ziel der Arbeit

1.1 Definition des Net Working Capital

Das Net Working Capital bzw. Netto Umlaufvermögen ergibt sich aus der Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital (Laufzeit bis zu einem Jahr).^{[1] [2]} In der Unternehmenspraxis hat sich durchgesetzt, dass die Net Working Capital Definition ausschließlich die Positionen des Umlaufvermögens umfasst, welche Kapital für die betriebliche Wertschöpfung binden.

Die Literatur definiert deshalb die Net Working Capital Positionen nur unzureichend. Die abweichende Definition der Praxis hängt damit zusammen, dass für die Unternehmenssteuerung lediglich einige, intern steuerbare, Positionen relevant sind. Dies sind Forderungen- bzw. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Lagerbestände.^[3] Das Net Working Capital ist somit der Teil des Umlaufvermögens, welcher durch verzinsliches Kapital finanziert werden muss.^[4] Bilanzpositionen wie bspw. Steuer- Rückstellungen oder Verbindlichkeiten an Krankenkassen, sind nicht Teil des Wertschöpfungsprozesses und zu niedrig, um den Cashflow nachhaltig zu optimieren. Zudem sind diese Positionen von nicht beeinflussbaren externen Rahmenbedingungen abhängig und deshalb nicht intern steuerbar. Barbestände sowie Bankguthaben stellen bereits Liquide Mittel dar, weshalb sich eine Reduktion dieser Positionen nicht liquiditätssteigernd auswirkt.

1.2 Definitionen des Cashflows

Für das Net Working Capital Management (und im weiteren Verlauf dieser Arbeit) ist der Cashflow eine sehr wichtige Größe, da dieser den in einer Periode erwirtschafteten Zahlungsmittelüberschuss widerspiegelt und somit zur Beurteilung der Liquiditätslage herangezogen werden kann.^[5] Die Literatur definiert den Cashflow in vielfacher Weise. Eine Variante ist der Free- Cashflow. Der Free- Cashflow ist der Betrag an Barmittel, der zur Ausschüttung an die Eigentümer verwendet werden kann, also Einzahlungen abzüglich Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen, Steuern und Fremdkapitalzinsen.^[6] Eine weitere Variante des Cashflows ist der Cashflow DVFA. Der Jahresüberschuss wird dabei mitunter um Zu- bzw. Abschreibungen auf das Anlagevermögen und Veränderungen der Pensionsrückstellungen bereinigt.^[7]

Im Bereich des Net Working Capital wird mit dem operativen Cashflow gerechnet, da der Liquiditätsbedarf für das operative Geschäft ermittelt werden muss. Zur Berechnung des operativen Cashflows wird der Jahresüberschuss um nicht zahlungswirksame Erfolgsgrößen (z. B. Verkauf auf Ziel) eliminiert sowie um nicht erfolgswirksame Zahlungsgrößen (z. B. Begleichung der Verbindlichkeiten) der Innenfinanzierung mit laufendem Charakter ergänzt.^[8] Als Innenfinanzierung mit laufendem Charakter werden zahlungswirksame Geschäftsvorfälle bezeichnet, welche regelmäßig erfolgen. Bsp: Begleichung von Ausgangsrechnungen durch Kunden.

1.3 Ziel und Zusammensetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht in der Erklärung der Notwendigkeit einer Finanzplanung für die Planung und Optimierung des Net Working Capital bzw. zur Liquiditätssicherung sowie in der Darstellung von Optimierungsoptionen auf Basis der Ergebnisse der Finanzplanung.

Eine Planung ist grundsätzlich notwendig, um Handlungsschritte festzulegen, die zur Erreichung eines Ziels notwendig sind.^[9]

Eine strategische Unternehmensplanung ist demzufolge notwendig, um künftige Produkt-Markt-Kombinationen^[10] festzulegen, womit die unternehmerischen Ziele (z. B. Umsatzsteigerung um 20 Prozent) erreicht werden sollen.^[11]

Um Auskunft über die Auswirkungen der strategischen Planung auf künftige Periodenüberschüsse sowie auf den Liquiditäts- bzw. Kapitalbedarf zu erhalten, wird die Finanzplanung angewendet. Die GuV- Planung gibt dabei Auskunft über die Auswirkungen der strategischen Planung auf Erträge, Aufwendungen und Periodenüberschüsse. Um die Auswirkungen auf das Net Working Capital und folglich auf die Liquidität zu simulieren, wird die integrierte Finanzplanung eingesetzt. Die Planbestände der Net Working Capital Positionen dienen sowohl der Ermittlung der künftig notwendigen Liquidität als auch der Identifikation von Optimierungspotentialen und bilden deshalb immer die Ausgangsbasis zur Einleitung von Optimierungsmaßnahmen. Dies hat folgende Hintergründe: ein erwarteter Rückgang des operativen Cashflow kann z. B. auf einen geplanten Umsatzanstieg und einen damit einhergehenden Anstieg des Net Working Capital (also einem Anstieg der Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten) zurückzuführen sein. Das Net Working Capital Management muss klären, welcher Anteil eines erwarteten Anstieges aufgrund der geplanten Umsatzausweitung unvermeidbar ist und welcher Anteil durch Optimierungsmaßnahmen reduziert werden kann. Bei einem, durch einen Umsatzrückgang verursachten, Anstieg des operativen Cashflows (bedingt durch niedrigere Bestände an Forderungen, Vorräten und Verbindlichkeiten) muss das Net Working Capital Management prüfen, ob dieser Anstieg ausschließlich auf den Umsatzrückgang zurückzuführen ist, oder ob noch Optimierungspotential besteht.^[12]

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Finanzplanung und Optimierung des Net Working Capital.

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Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Finanzplanung und Optimierung des Net Working Capital

Quelle: Eigene Darstellung

Da mit Hilfe der Finanzplanung die künftige Liquiditätsentwicklung und somit die erwarteten Free- Cashflows prognostiziert werden können, dient die integrierte Finanzplanung auch der Bestimmung des Shareholder Value.^[13]

1.4 Bedeutung des Net Working Capital Managements

1.4.1 Liquidität

Im Vergleich zum Shareholder Value ist die Liquidität keine Zielgröße sondern eine Nebenbedingung, da ein Unternehmen zur Gewinnerzielung und nicht zur Liquiditätssicherung betrieben wird.^[14] Die Liquidität ist allerdings zur Gewährleistung der Aufrechterhaltung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit essentiell. Deshalb ist, vor allem bei mittelständischen Unternehmen, welche nicht an der Börse gelistet sind, die Liquidität wichtiger als der Shareholder Value.^[15] Zahlreiche Unternehmen haben nicht trotz, sondern wegen steigender Umsätze finanzielle Probleme. Dies verdeutlicht die Analyse des Zahlenmaterials der WaveLight Laser Technologie AG. Bei diesem Unternehmen führte das rasante Wachstum der Umsätze aufgrund des Vorfinanzierungsbedarfs der Wertschöpfungskette zu einem deutlichen Anstieg des Net Working Capital und logischerweise zu einem negativen operativen Cashflow.^[16]

Die Liquidität wird in verschiedene Grade unterteilt. Die Liquidität 1. Grades stellt die liquiden Mittel dem kurzfristigen Fremdkapital gegenüber.

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Anhand der Liquidität 1. Grades wird die Fähigkeit des Unternehmens zur Rückzahlung des kurzfristigen Fremdkapitals durch Barmittel ersichtlich. Je höher diese Kennzahl ist, umso besser ist das Unternehmen zur jederzeitigen Bedienung seiner Verbindlichkeiten in der Lage. Andererseits weist eine zu hohe Kennzahl auf eine Anhäufung von Kassenbeständen hin, womit betriebliches Kapital nicht effizient eingesetzt wird. Da die unverzügliche Fälligkeit der gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten äußerst unwahrscheinlich ist, stellt die Liquidität 1. Grades eine nicht sehr aussagekräftige Kennzahl dar.

Die Liquidität 2. Grades vergleicht das monetäre Umlaufvermögen (Zahlungsmittelbestand, Forderungen u. a.) mit dem kurzfristigen Fremdkapital.

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Die Liquidität 2. Grades gibt Aufschluss über die Fähigkeit des Unternehmens, das kurzfristige Fremdkapital durch Barmittel und der Liquidation der Forderungen zu tilgen. Eine sichere Aussage zur künftigen Liquiditätsentwicklung eines Unternehmens kann auch mit dieser Kennzahl nicht getroffen werden, da die Liquidität 2. Grades künftige Einzahlungen, welche durch Wertschöpfung auf Basis der derzeit vorhandenen Vorräte generiert werden können, unberücksichtigt lässt.

Bei der Liquidität 3. Grades wird die Summe aus monetärem Umlaufvermögen und Beständen mit dem kurzfristigen Fremdkapital verglichen.

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Weil die Liquidität 3. Grades auch die Vorräte -die zur Wertschöpfung und folglich zur Erzielung von künftigen Einzahlungen eingesetzt werden können- und somit das komplette Umlaufvermögen berücksichtigt, ist diese am aussagekräftigsten. Um die Fähigkeit zur Rückzahlung des kurzfristigen Fremdkapitals durch eine Liquidation des Umlaufvermögens zu bewerten, wird die Liquidität 3. Grades verwendet.^[17] Die Liquidität 3. Grades wird auch als relatives Working Capital bezeichnet.^[18] Bei Kreditentscheidungen erfolgt eine Prüfung bestimmter Ober- bzw. Untergrenzen bei den Liquiditätsgraden. Diese Ober- bzw. Untergrenzen sind mitunter abhängig von der jeweiligen Branche. Deshalb gibt es keine allgemeingültigen Werte.^[19]

1.4.2 Rentabilität

Ein aktives Net Working Capital Management erhöht die Liquidität und reduziert somit die Aufnahme von Fremdkapital. Da eine Reduktion des Fremdkapitals mit einem geringeren Zinsaufwand und in der Folge einem höheren Periodenüberschuss einhergeht, steigert ein geringeres Net Working Capital die Rentabilität.^[20]

Liquidität und Fremdkapitalquote werden auch bei Ratings berücksichtigt. Da das Rating einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Zinsaufwand hat, verstärkt sich somit der positive Effekt des Net Working Capital Managements auf den Zinsaufwand und in der Folge auf die Rentabilität.^[21]

Basel 2^[22] verstärkt diesen –in Verbindung mit dem Rating- positiven Einfluss des Net Working Capital Management auf Zinsaufwand und folglich auf die Rentabilität zusätzlich. Basel 2 führt bei Unternehmen im Investment Grade zu einer geringeren bzw. unveränderten Zinsbelastung. Unternehmen im Speculativ Grade sind im Zuge von Basel 2 von höheren Zinsaufwendungen betroffen.^[23]

1.4.3 Shareholder Value

Das grundlegende Ziel jedes unternehmerischen Handelns ist die Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals bzw. des Shareholder Value.^[24] Ein effektives Net Working Capital Management kann hierzu in vielerlei Hinsicht beitragen:

Eine optimale Steuerung der Positionen des Net Working Capital führt zu einer geringeren Liquiditätsbindung bzw. zu einer Erhöhung der Free- Cashflows und somit zu einer Steigerung des Shareholder Value.

Die höhere Liquidität senkt –wie bereits erwähnt- den Bedarf an kurzfristigem Fremdkapital und somit den Zinsaufwand. Hierdurch wird der Free- Cashflow und schließlich der Shareholder Value gesteigert.

Ein aktives Net Working Capital Management mindert das Finanzierungsrisiko, da weniger Kapital gebunden ist. Dadurch reduziert sich der risikoadjustierte Zinssatz^[25]. Hierdurch wird ein höherer Barwert der erwarteten Free- Cashflows bzw. ein höherer Shareholder Value erreicht.^[26]

Da die genannten Faktoren (höhere Cashflows, geringerer Zinsaufwand und geringeres Risiko) auch positive Auswirkungen auf das Rating haben, kann durch eine Optimierung des Net Working Capital –wie bereits erwähnt- der Zinsaufwand zusätzlich gesenkt werden. Hierdurch wird der Free- Cashflow bzw. der Shareholder Value weiter gesteigert.^[27]

2 Planung auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung

2.1 Grundlagen der GuV- Planung

Bei der GuV- Planung erfolgt die Planung auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung. Ausgangspunkt ist dabei die Umsatzplanung. Auf Grundlage des Planumsatzes werden anschließend die einzelnen Aufwendungen bzw. Kosten abgeleitet.^[28] Die Zielgröße der Gewinn- und Verlustrechnung ist der erwartete Periodenüberschuss.^[29]

Zunächst erfolgt die Erstellung von Teilplänen in Form von Deckungsbeitragsrechnungen^[30], die anschließend in einen Gesamtplan überführt werden. Die aufeinander folgenden Einzelschritte werden nun erläutert.^[31]

2.2 Prognose der Deckungsbeiträge für einzelne Profit Center

Im ersten Schritt der GuV- Planung werden die Deckungsbeiträge der einzelnen Profit Center^[32] prognostiziert.^[33] Hierzu wird in enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb ein Absatzplan für die Planperiode erarbeitet. Im Anschluss wird der Planabsatz mit den festgelegten Listenpreisen (abzüglich Rabatte und Skonti) multipliziert, um den Planumsatz zu erhalten. Der Planumsatz bildet die Basis für die Planung der variablen Kosten.^[34] Anhand des Planumsatzes sowie der variablen Kosten erfolgt die Berechnung des erwarteten Deckungsbeitrages, sowohl für die Profit Center als auch für die einzelnen Produktgruppen.

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Tabelle 1: Zusammensetzung des Deckungsbeitrages eines Profit Centers

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 175]

Sowohl das Profit Center als auch die einzelnen Produktgruppen, lassen in diesem Beispiel einen positiven Deckungsbeitrag erwarten.

Da sich die Zahlen auf Gesamtunternehmensebene aus denen der Profit Center und Produktgruppen zusammensetzen, ist eine entsprechende Aufteilung vorzunehmen. Diese Aufteilung wird zudem von Banken, aus Gründen der Transparenz, gefordert.^[35]

In vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen findet keine unterjährige Hochrechnung statt, obwohl dies für eine exakte Steuerung notwendig ist. In diesem Fall wird der Jahresumsatz des jeweiligen Profit Center auf Basis von Vergangenheitsdaten saisonal auf die einzelnen Quartale aufgeteilt.^[36]

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Tabelle 2: Saisonale Aufteilung der Deckungsbeiträge eines Profit Centers

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 175]

Anhand der Abbildung kann man erkennen, dass die Umsätze unterjährig schwanken. Da der Liquiditätsbedarf der Wertschöpfungskette von der Umsatzentwicklung abhängig ist, führt dies zu unterjährigen Veränderungen des Finanzierungsbedarfs.^{[37] [38]}

2.3 Überführung der Teilpläne in einen Gesamtplan

Im vorigen Abschnitt wurde die Erstellung von Deckungsbeitragsrechnungen für einzelne Profit Center erläutert. Da die Zahlungsfähigkeit des gesamten Unternehmens gewährleistet werden muss, werden Finanzpläne immer auf Gesamtunternehmensebene erstellt. Deshalb gilt es im nächsten Schritt, die Teilpläne zu einem Gesamtplan zusammenzufassen, welcher die Ertrags- und Kostensituation des gesamten Unternehmens widerspiegelt.

Deckungsbeitragsrechnungen beinhalten ausschließlich variable Kosten. Für die Erstellung der weiteren Planung ist jedoch eine Differenzierung nach fixen- und variablen Kosten notwendig, da die geplanten variablen Kosten vom Planumsatz abhängig sind und deshalb den Liquiditätsbedarf in Abhängigkeit vom Umsatz determinieren, sofern sie zahlungswirksam sind. Zudem kann ein Profit Center aus Kompetenzgründen lediglich einen Teil der fixen Kosten beeinflussen. Im Rahmen der GuV- Planung für das Gesamtunternehmen werden deshalb die zurechenbaren Fixkosten den jeweiligen Profit Centern zugeteilt. Fixkosten, welche nicht zugeordnet werden können, werden als Overheadkosten für die Kostenstelle Verwaltung geplant. Zusätzlich zu den Fixkosten müssen auch neutrale Erträge und Aufwendungen entsprechend berücksichtigt werden, da auch diese den Jahresüberschuss beeinflussen. Die nachfolgende Tabelle zeigt die einzelnen Rechenschritte zur Ermittlung des geplanten Jahresüberschusses.^[39]

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Tabelle 3: Überführung der Teilpläne zu einem Gesamtplan

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 177] und [Heesen/Gruber, 2008, S. 26]

Die GuV- Planung zeigt, sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für die einzelnen Profit Center wird ein Überschuss erwartet. Das bedeutet, sowohl das Gesamtunternehmen als auch die einzelnen Profit Center wirtschaften profitabel.

Auch auf Gesamtunternehmensebene können mittelständische Unternehmen, welche auf eine unterjährige Hochrechnung verzichten, eine saisonale Aufteilung vornehmen.^[40]

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Tabelle 4: Saisonale Aufteilung der Überschüsse des Gesamtunternehmens

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 175]

Die erstellten Rechenwerke weisen sowohl für die Profit Center als auch für das Gesamtunternehmen durchweg positive Planwerte auf. Lediglich im vierten Quartal fällt aufgrund der Zinszahlung auf Gesamtunternehmensebene ein Fehlbetrag an.

2.4 Schwachstellen einer reinen GuV- Planung

Die Gewinn- und Verlust Rechnung basiert auf Erfolgs- und nicht auf Zahlungsgrößen. Zudem zeigt die GuV- Planung keine wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Erfolgs- und Bestandskonten, z. B. Auswirkung einer Umsatzerhöhung auf die Lagerbestände.

Folglich kann sich trotz eines positiven Ergebnisses ein Liquiditätsengpass ergeben, wenn z. B. mit Kunden lange bzw. mit Lieferanten kurze Zahlungsziele vereinbart wurden oder die Vorräte eine lange Reichweite aufweisen.^[41]

Da für die Steuerung des Net Working Capital genaue Informationen über die Planbestände der Net Working Positionen und dem daraus resultierenden Liquiditätsbedarf erforderlich sind, ist die reine GuV- Planung für das Net Working Capital Management unzureichend.

Wie die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz berücksichtigt werden können und wie somit das Net Working Capital und die Liquidität geplant werden kann, wird im nächsten Kapitel dargestellt.

[...]

^[1] vgl. Spremann, 1991, S. 234; Klepzig, 2008, S. 16; Meyer, 2007, S. 23

^[2] daneben gibt es in der Literatur noch weitere Definitionen. Ein positives Net Working Capital bedeutet dass ein Teil des Umlaufvermögens langfristig finanziert ist. Werden dagegen langfristige Positionen der Aktivseite per Saldo kurzfristig finanziert, ist das Net Working Capital negativ; vgl. Feucht, 2001, S. 280 f.

^[3] vgl. Eilenberger, 2003, S. 347

^[4] vgl. Schneider, 2004, S. 147

^[5] vgl. Behringer, 2003, S. 47

^[6] vgl. Behringer, 2003, S. 138 f.

^[7] vgl. Wobbermin, 1999, S. 246 f.

^[8] vgl. Hager, 2004, S. 218 ff.; Behringer, 2003, S. 47; Grünberger/Grünberger, 2005, S. 148 f.

^[9] vgl. Schuler/Pfeifer, 2002, S. 21

^[10] Produkt-Markt-Kombinationen: welche Geschäftsfelder werden bearbeitet, welche Kundengruppen werden angesprochen und welche Produktsegmente werden abgedeckt, vgl. Billerbeck, 2003, S. 50

^[11] vgl. Jung, 2004, S. 169

^[12] vgl. Ertl, 2004, S. 4 ff.

^[13] Shareholder Value: Marktwert des Eigenkapitals. Wird durch Abzinsung der erwarteten Free- Cashflows mit dem risikoadjustierten Zinssatz, unter Hinzurechnung des nicht betriebsnotwendigen Vermögens und dem Abzug des Fremdkapitals ermittelt (Entity Ansatz); vgl. Richter/Timmreck, 2004, S. 3 f.

^[14] vgl. Brecht, 2005, S. 74

^[15] vgl. Ertl, 2004, S. 84; Kück, 2009, S. 165 ff.; Dobler, 2009, S. 18

^[16] vgl. Jais, 2005, S. 316

^[17] vgl. Ertl, 2004, S. 8 f.; Wobbermin, 1999, S. 230 f.

^[18] vgl. Gräfe, 2005, S. 107

^[19] vgl. Küting/Weber, 2004, S. 122 ff.

^[20] vgl. Ertl, 2004, S. 100

^[21] vgl. Gleißner/Füser, 2003, S. 92 f.

^[22] Basel 2: Im Regelwerk von Basel 2 sind mitunter die Eigenkapitalanforderungen an Banken geregelt. Banken müssen dabei ihre vergebenen Kredite mit einer bestimmten Höhe an Eigenkapital unterlegen. Die Höhe der jeweiligen Eigenkapitalunterlegung ist abhängig von dem Rating des Kreditnehmers. Da eine höhere Eigenkapitalunterlegung zu höheren Kapitalkosten führt, ist somit die Zinsbelastung der einzelnen Unternehmen abhängig von deren Rating, vgl. Behr/Fischer, 2005, S. 41 ff.

^[23] vgl. Behr/Fischer, 2005, S. 41 ff.

^[24] vgl. Ertl, 2004, S. 2

^[25] risikoadjustierter Zinssatz: gewichtetes Mittel aus Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten (WACC); vgl. Dolezych, 2003, S. 9 ff.; Richter/Timmreck, 2002, S.4

^[26] vgl. Ebert, 2008, S. 74; Ertl, 2004, S. 49; Ertl, 2004, S. 63 f.; Böhm, 2001, S. 267f.

^[27] vgl. Müller, 2002, S. 1 ff.; Ertl, 2004, S. 68 ff.

^[28] vgl. Kück, 2009, S. 130

^[29] vgl. Dobler, 2009, S. 15

^[30] Deckungsbeitragsrechnung: Rechenwerk zur Ermittlung des Anteils am Ergebnisses, der zur Deckung der fixen Kosten verwendet werden kann (d. h.: Nettoumsatz abzüglich variabler Kosten); vgl. Jung, 2004, S. 1106

^[31] vgl. Müller, 2002, S. 49

^[32] Profit Center: organisatorischer Bereich eines Unternehmens, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird; vgl. Pobst, 2007, S. 128

^[33] vgl. Stark, 2006, S. 169

^[34] vgl. Kück, 2009, S. 129 f.; Müller, 2002, S. 56

^[35] vgl. Stark, 2006, S. 171

^[36] vgl. Kück, 2009, S. 135

^[37] für das Profit Center 2 gelten, aus Gründen der Komplexitätsreduktion, identische Werte.

^[38] vgl. Ertl, 2004, S. 22

^[39] vgl. Stark, 2006, S. 172

^[40] vgl. Kück, 2009, S. 135

^[41] vgl. Stark, 2006, S. 141