Führungsstile in der Diskussion: Transaktionale und transformationale Ansätze im Vergleich
©2005
Studienarbeit
43 Seiten
Zusammenfassung
Die Anforderungen an deutsche Unternehmen steigen. Investoren wollen zugleich eine sichere Anlage und eine hohe Rendite. Im Zuge der Globalisierung ist die Konkurrenz durch ausländische Unternehmen so groß geworden, dass sich die inländischen Unternehmen immer öfter fragen müssen, wie sie sich vom Wettbewerb absetzen können. Durch diese Herausforderung entsteht die Notwendigkeit, sich als Organisation zu verändern. Ein struktureller Wandel in Unternehmen betrifft alle Bereiche, auch den Personalbereich.
Doch wie steht es eigentlich um den Personalbereich und der Führung von Mitarbeitern in Deutschland? In einem kürzlich veröffentlichen Artikel heißt es: ‘Untersuchungen werfen schlechtes Licht auf Manager - Mitarbeiterführung zählt nicht zu den Stärken deutscher Manager. Ganz im Gegenteil – in zahlreichen Untersuchungen erhalten sie durchweg schlechte Noten, berichtet der Bonner Informationsdienst ‘Handbuch für den Vorgesetzten ‘. ‘Wenn es um die Mitarbeiterführung so schlecht steht, wie sollen dann Mitarbeiter effektiv und effizient arbeiten? Schlechte Bedingungen und unfähiges Management leisten wohl kaum einen Beitrag, dass Mitarbeiter besonders motiviert sind, Spitzenleistungen zu erbringen und somit deutsche Unternehmen erfolgreicher zu machen. Es gilt also unter anderem ein besseres Führungsverständnis aufzubauen, damit Mitarbeiter, ganz im Sinne eines kalkulierenden Betriebswirts, mehr zu leisten vermögen und damit auch weniger Kosten verursachen.
Transaktionale und transformationale Führung sind hier bedeutende Ansätze. Ziel dieser Arbeit ist, diese beiden darzustellen, voneinander abzugrenzen und ihren Stellenwert in der Praxis zu erläutern.
Doch wie steht es eigentlich um den Personalbereich und der Führung von Mitarbeitern in Deutschland? In einem kürzlich veröffentlichen Artikel heißt es: ‘Untersuchungen werfen schlechtes Licht auf Manager - Mitarbeiterführung zählt nicht zu den Stärken deutscher Manager. Ganz im Gegenteil – in zahlreichen Untersuchungen erhalten sie durchweg schlechte Noten, berichtet der Bonner Informationsdienst ‘Handbuch für den Vorgesetzten ‘. ‘Wenn es um die Mitarbeiterführung so schlecht steht, wie sollen dann Mitarbeiter effektiv und effizient arbeiten? Schlechte Bedingungen und unfähiges Management leisten wohl kaum einen Beitrag, dass Mitarbeiter besonders motiviert sind, Spitzenleistungen zu erbringen und somit deutsche Unternehmen erfolgreicher zu machen. Es gilt also unter anderem ein besseres Führungsverständnis aufzubauen, damit Mitarbeiter, ganz im Sinne eines kalkulierenden Betriebswirts, mehr zu leisten vermögen und damit auch weniger Kosten verursachen.
Transaktionale und transformationale Führung sind hier bedeutende Ansätze. Ziel dieser Arbeit ist, diese beiden darzustellen, voneinander abzugrenzen und ihren Stellenwert in der Praxis zu erläutern.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
Die Anforderungen an deutsche Unternehmen steigen. Investoren wollen zugleich eine
sichere Anlage und eine hohe Rendite. Im Zuge der Globalisierung ist die Konkurrenz durch
ausländische Unternehmen so groß geworden, dass sich die inländischen Unternehmen immer
öfter fragen müssen, wie sie sich vom Wettbewerb absetzen können. Durch diese
Herausforderung entsteht die Notwendigkeit, sich als Organisation zu verändern. Ein
struktureller Wandel in Unternehmen betrifft alle Bereiche, auch den Personalbereich. Das
Personal stellt aber nicht nur die rein betriebswirtschaftlichen Faktoren, wie Kosten oder
Leistung, dar. Mitarbeiter lassen sich mit einem Arbeitsvertrag eben nicht nur auf eine rein
kalkulierte Arbeitsleistung und Vergütung ein. Sie verbringen einen großen Teil ihres Lebens
im Unternehmen, das heißt, dass eine große psychologische Komponente berücksichtigt
werden muss. Den Mitarbeiter nur als leistungserbringendes Wesen (ähnlich einer Maschine)
zu sehen, wird dem heutigen moralischen Verständnis des Menschen nicht gerecht. Doch wie
steht es eigentlich um den Personalbereich und der Führung von Mitarbeitern in Deutschland?
In einem kürzlich veröffentlichen Artikel heißt es: ,,Untersuchungen werfen schlechtes Licht
auf Manager - Mitarbeiterführung zählt nicht zu den Stärken deutscher Manager. Ganz im
Gegenteil in zahlreichen Untersuchungen erhalten sie durchweg schlechte Noten, berichtet
der Bonner Informationsdienst ,,Handbuch für den Vorgesetzten"."
1
Wenn es um die Mitarbeiterführung so schlecht steht, wie sollen dann Mitarbeiter effektiv
und effizient arbeiten? Schlechte Bedingungen und unfähiges Management leisten wohl kaum
einen Beitrag, dass Mitarbeiter besonders motiviert sind, Spitzenleistungen zu erbringen, und
somit deutsche Unternehmen erfolgreicher zu machen. Es gilt also unter anderem ein besseres
Führungsverständnis aufzubauen, damit Mitarbeiter, ganz im Sinne eines kalkulierenden
Betriebswirts, mehr zu leisten vermögen und damit auch weniger Kosten verursachen.
1.2 Zielsetzung
Wir können also davon ausgehen, dass die Art und Weise der Führung eines Unternehmens
und deren Mitarbeiter einen wichtigen Stellenwert im Management einnimmt. Transaktionale
und transformationale Führung sind hier bedeutende Ansätze bzw. Auffassungen. Ziel dieser
1
http://www.vnr.de/vnr/pressemeldungen/presse_03819.html
5
Arbeit ist nun diese beiden darzustellen, diese Verständnisse voneinander abzugrenzen und
ihren Stellenwert in der Praxis zu erläutern.
2. Grundlagen der Führung
2.1 Definition Führung
,,Menschen können nicht gemanagt werden. Unternehmen kann man managen, Menschen
aber muss man führen."
2
Diese Aussage bestätigt auch Neuberger, der Management eher als die Unternehmensführung
sieht, während Führung ,,[...] für eine personale und interaktionale Akzentsetzung steht [...] "
3
Wenn Menschen also geführt werden müssen, stellt sich daraus die Frage, was ,,Führung"
eigentlich ist. Führung, engl. ,,leadership", ist in der Literatur breit gefächert definiert und
erlaubt an sich keine eindeutige Definition. So hängt die Auffassung über den Begriff sowohl
von der Zeit in der Führung erklärt wird, als auch von der soziokulturellen Momentaufnahme
des Umfeldes ab.
4
Nach Gablers Wirtschaftslexikon ist Führung ,,[die] Ausrichtung des Handelns von
Individuen und Gruppen auf die Realisation vorgegebener Ziele. Führung beinhaltet soziale
Beziehungen der Über- und Unterordnung. Neben der Handlungsorientierung auf die
Erreichung von Zielen [...] bestehen weitere Führungsfunktionen in der Motivation der
Mitarbeiter und in der Sicherung des Gruppenzusammenhaltes."
5
Burns spricht von Ausübung der Führung, ,,[...] when persons with certain motives and
purposes mobilize, in competition or conflict with others, institutional, political,
psychological, and other resources so as to arouse, engage, and satisfy the motives of
followers."
6
Führung in der Betriebswirtschaft ist also mehr als nur der Versuch, das
Verhalten der einzelnen Mitarbeiter zu steuern.
2.2 Abgrenzung der Mitarbeiterführung von der Personalführung
Aber was ist Führung in Unternehmen? In diesem Zusammenhang spricht man von
Personalführung oder Mitarbeiterführung. Personalführung ist der ,,Prozess der Beeinflussung
des Verhaltens der unterstellten Mitarbeiter. Das persönliche Verhältnis zwischen Mitarbeiter
2
Perot, R., amerik. Automobilmanager,
www.zitate.de
, Zitat-Nr.: 3584
3
Neuberger, O. :
,,
Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 48
4
Vgl. Neuberger, O. : ,,Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 8
5
,,Gablers Wirtschaftslexikon", 14. Auflage, 1997, Seite 1411
6
Burns, J. : ,,Leadership", Harper & Row Publishers, 1978, Seite 18
6
und Führungskraft [ergibt sich demnach über eine] durch die Unternehmensverfassung
legitimierten Herrschaft."
7
,,Mitarbeiterführung [, allerdings, ] ist Einklang zu schaffen zwischen den individuellen
Wünschen und Vorstellungen der Mitarbeiter und den Zielen des Unternehmens."
8
Somit ist Mitarbeiterführung umfassender und weiterführender als Personalführung zu sehen.
Letztere hat feste Sachziele, wie das Schaffen einer Soll-Kultur, und äußerst sich zum
Beispiel in der Gründung einer Personalabteilung und/oder Personalverwaltung.
Mitarbeiterführung betrachtet hingegen auch die Interaktionen und Beziehung des
Vorgesetzten zum Mitarbeiter. Zudem spricht man bei Mitarbeiterführung eher von einer
Unternehmenskultur als von einer Unternehmensverfassung (Personalführung).
Im folgenden Schaubild sind sowohl die unterschiedlichen Perspektiven als auch die
möglichen Interaktionsprozesse in der Mitarbeiterführung dargestellt. Diese Akteure stehen
ständig miteinander in Verbindung. Gekennzeichnet durch diese Beziehungen, finden
untereinander ständig Prozesse statt, die von der Unternehmensverfassung und
Unternehmenskultur geprägt sind. Beispielsweise äußert sich die Unternehmensverfassung
durch eine feststehende Rangordnung während die Unternehmenskultur unter anderem durch
Unternehmensgrundsätze oder das Führungsverständnis beeinflusst wird. Grund für das
Anwenden von ,,Führung" ist ein Führungsbedarf, der von den Zielen der Unternehmung und
seinen Mitgliedern abhängt. Führungserfolg ist dann die Erreichung dieser Ziele.
9
2.3 Definition Führungserfolg
Die Funktion der Führung teilt sich in die Arbeits-, Kulturgestaltung, die Qualifizierung und
die Motivierung der Mitarbeiter auf.
10
Der Führungserfolg lässt sich hieraus und aus dem
7
,,Gablers Wirtschaftslexikon", 14. Auflage, 1997, Seite 2960
8
http://de.wikipedia.org/wiki/Mitarbeiterf%C3%BChrung
9
Kuhn, Thomas PD Dr.: Vorlesung Mitarbeiterführung, Berufsakademie Ravensburg 2005, Schaubildskript, Seite 4
F-Bedarf
F-Erfolg
Vorgesetzter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
U-Kultur,
U-Verfassung
7
Führungsbedarf relativ leicht ableiten. Festzuhalten ist aber, dass Führungserfolg nicht leicht
messbar ist. In unserem Kontext ist Führungserfolg eine Verhaltenssteuerung hinsichtlich der
Unternehmens- und Organisationsziele unter der Berücksichtigung der Individualbedürfnisse-
und motive. Eine große Rolle spielt für die Unternehmer die Motivierung der Mitarbeiter,
denn ohne eine funktionierende Leistungserbringung kann das Unternehmen nicht
zielgerichtet arbeiten. Doch wie kann man erfolgreich motivieren? Um diese Frage zu
beantworten, bedarf es der Überlegung, welche Ansatzpunkte es in der Führung eigentlich
gibt. Mit diesen Ansatzpunkten kann dann nämlich gearbeitet werden. Neuberger stellt die
Ansatzpunkte der Führung über ein triadisches Schema dar:
11
Hieraus wird ersichtlich wo man für eine erfolgreiche Führung ansetzen kann. Neben der
Einstellung der Mitarbeiter, zum Beispiel Gehorsam gegenüber dem Vorgesetzten, spielt bei
der Zielerreichung natürlich auch die dem Mitarbeiter übertragene Aufgabe eine Rolle. Des
weiteren ist die Kompetenz und das Verhalten der Führungskräfte als äußerst relevant zu
sehen. Diese müssen unter anderem ihren ,,[...erhobenen] Einflussanspruch rechtfertigen
(können) und nehmen unter anderem die Rolle eines Motivators oder Kontrolleurs ein."
12
2.4 Führungsverständnis und Führungsstil
Die Art und Weise der Führung eines Vorgesetzten und in der Unternehmung nennt man
Führungsverständnis. Das Verständnis ist im Allgemeinen die Auffassung über einen oder die
Begreifung eines Sachverhalts. Im Bereich der Mitarbeiterführung haben sich im Laufe der
Zeit verschiedene Verständnisse etabliert. Das Führungsverständnis der Führungskraft oder
des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur. Dabei sind alle
Ansatzpunkte der Führung, also die in dem oben genannten triadischen Schema gezeigten,
betroffen. Das Führungsverständnis, also das Denken über die Führung, äußert sich in der
Regel durch unterschiedliche Führungsstile, also der ,,Art und Weise des Verhaltens von
10
Kuhn, Thomas PD Dr.: Vorlesung Mitarbeiterführung, Berufsakademie Ravensburg 2005, Schaubildskript, Seite 32, aus Kuhn, T.:
,,Internes Unternehmertum", München 2000
11
Vgl. Neuberger, O. : ,,Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 42
12
Vgl. Neuberger, O. : ,,Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 45
Geführte
Aufgaben
FührerIn
Interaktion
8
Führungspersonen (i.e.S. in Verwaltungen und Unternehmen) gegenüber Untergebenen,
Mitarbeitern und Anhängern."
13
Folglich ist das Führungsverständnis, das Denken, während
der Führungsstil das eigentliche Handeln darstellt.
Um den Prozess der Ausübung von Führungsverständnis und -stil zu verstehen wird nun der
klassische Führungsstilansatz nach Neuberger dargestellt.
14
,,Beim klassischen Führungsstilansatz wird davon ausgegangen, dass ein bestimmter
Führungsstil [...] Erfolg garantiert. Dieser Führungsstil ist ein Merkmal, das der Führungs-
kraft zugerechnet wird."
15
Im Folgenden wird nun versucht, zwei unterschiedlichen Führungsverständnisse,
transaktional und transformational, und die zugehörigen Führungsstile darzustellen. Des
weiteren werden deren Wirkungen auf die Geführten erklärt, die Verständnisse voneinander
abgegrenzt und die Zusammenhänge aufgezeigt.
3. Darstellung und Abgrenzung der beiden Führungsverständnisse
3.1 Transaktionale Führung
3.1.1 Wesen der transaktionalen Führung
Transaktion ,,Transaktion [spätlat. transaction, Übereinkunft], der Übergang eines Gutes
(bzw. einer Dienstleistung) oder einer Forderung von einem Wirtschaftssubjekt (Haushalte,
Unternehmen, Staat) auf ein anderes."
16
Diese Definition ist zwar aus der Sicht der
Volkswirtschaft geschrieben, jedoch kann man ihr Wesen auch auf die Führung übertragen.
Burns, der 1978 die transaktionale und transformationale Führung etablierte, schreibt, dass
transaktionale Führung ,,[...] occurs when one person takes the initiative in making contact
with others for purpose of an exchange of valued things. [...] Each party to the bargains is
conscious of the power resources and attitudes of the other. [...] The bargainers have no
enduring purpose that holds them together; hence they may go their separate ways. A
leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a
13
,,Brockhaus-Enzyklopädie: in 24 Bänden, Band 22, Fru Gos", 19. Auflage, 1993, Seite 25
14
Vgl.
Neuberger, O. : ,,Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 52
15
Neuberger, O. : ,,Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 52
16
,,Brockhaus-Enzyklopädie: in 24 Bänden, Band 22, Tep Ur", 19. Auflage, 1993, Seite 308
Führungsstil
Geführte
Erfolg
9
mutual and continuing pursuit of higher purpose."
17
Fasst man zusammen heißt das: Für
bestimmte Leistungen in einem bestimmten Zeitraum wird, ähnlich einem Vertrag, eine
Gegenleistung angeboten. Festzuhalten ist dabei, dass die beiden Parteien keinen
überdauernden Zweck haben. Ein höherer Zweck verbindet sie nicht, auch wenn ein
Führungsakt geschieht. Zudem ist die zu erreichende Leistung klar definiert. Damit ist die zu
vollbringende Anstrengung auch bestimmt. Bei transaktionaler Führung findet also ein
Austausch von bestimmten Leistungen durch mindestens zwei Akteure statt. Die Auffassung
über den Wert der Leistung ergibt sich folglich aus dem Nutzen für die Beteiligten oder die
Unternehmung.
3.1.2 Wirkung der transaktionalen Führung
Doch wie wirkt diese Form der Führung? Wie kann sie einen wichtigen Beitrag bei der
Motivation und Verhaltensteuerung der Mitarbeiter leisten? Hier gibt es zwei Ansatzpunkte,
um Einfluss zu nehmen: Das Ziel und den Weg der Leistungserbringung.
3.1.2.1 Auf das Ziel ausgerichtete Führung
Auf das Ziel ausgerichtete Führung heißt, das Ziel stellt die Grundlage für die Bewertung der
erbrachten Leistung dar. Die transaktionale Führung setzt dort an. ,,[...] basiert auf
Verstärkung: Für das, was sie tun oder lassen, haben die Geführten mit positiven oder
negativen Konsequenzen zu rechnen, die die Führungskraft vermittelt: Sie kontrolliert sowohl
den Weg (kann erleichtern, blockieren), wie die Ziele und Belohnungen (kann sie
vorenthalten oder vergeben)."
18
Die Führungskraft ist also für die Vermittlung der Ziele, der
Kontrolle und sowohl der Belohnung als auch der Bestrafung verantwortlich. Der Prozess der
Führung durch Zielerreichung kann folgendermaßen dargestellt werden. Das
Unternehmensziel oder kleine Unterziele werden durch den Führer geäußert und eine
Gegenleistung angeboten, die als Austauschwert fungiert. Durch diesen Austauschwert soll
das vorgegebene Ziel zum Ziel der Mitarbeiter werden.
...wird zum Mitarbeiterziel
17
Burns, J. : ,,Leadership", Harper & Row Publishers, 1978, Seite 21
18
Neuberger, O. : ,,Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 197
Unternehmensziel
Mitarbeiterziel
Austauschwert, z.B. materielle
Belohung bei Zielerreichung
10
Die ,,[transaktionale] Führung nimmt [dabei] eine Perspektive sozialer Austauschprozesse ein:
Aufgrund ständiger Verhandlungen bringt die Führungsperson die Geführten dazu, ihre Ziele
im Austausch gegen Vorteile zu verfolgen, so dass diese von den Geführten angestrebt und
als wertvoll erlebt werden."
19
Somit kann gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter Leistung
für die Erreichung der Unternehmensziele erbringen.
3.1.2.2 Auf den Weg ausgerichtete Führung
Doch auch der Weg, also wie Mitarbeiter bei der Erreichung von Zielen vorgehen, kann
gesteuert und kontrolliert werden:
z.B. Bestrafung bei Fehlverhalten
z.B. Belohung bei korrektem Verhalten
Weg der Zielerreichung
Das Vorgehen des Mitarbeiters wird kontrolliert und gegebenenfalls belohnt oder bestraft.
Die Führungskraft hat bei transaktionaler Führung also diese Möglichkeit, die Geführten mit
Belohnung und/oder Bestrafung zu steuern.
Durch den vorgeschriebenen Weg und das zu erreichende Ziel ist die Konsequenz, dass
transaktionale Führung zu einer erwarteten Anstrengung und daraus zu einer erwarteten
Leistung führt.
20
Halten wir diesen Gedanken fest, im Verlauf der Arbeit wird näher darauf
eingegangen.
Fasst man zusammen, beruht die Wirkung transaktionaler Führung auf Steuerung bzw.
Einflussnahme. In der transaktionalen Führung gibt es verschiedene Möglichkeiten Steuerung
und Einflussnahme auszuüben. Einen konkreten transaktionalen Führungsstil gibt es also in
dem Sinne nicht, sondern eher ein transaktionales Führungsverständnis mit unterschiedlichen
Führungsprinzipien und -stilen.
Nun werden diese Prinzipien und Stile der transaktionalen Führung dargestellt.
19
Hentze, J., Kammel, A., ,,Das Wirtschaftsstudium", Heft 10, 1995, Seite 800
20
Vgl.
Neuberger, O. : ,,Führen und führen lassen", 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 198
11
3.1.3 Möglichkeiten der Einflussnahme
3.1.3.1 Formelle Einflussnahme
Vorgesetzte haben also verschiedene Möglichkeiten Einfluss auf das Verhalten der Geführten
auszuüben. Zum einen ,,[versuchen] Vorgesetzte das Arbeitsverhalten ihrer Mitarbeiter (z.B.
Leistung und Anwesenheit) zu beeinflussen, indem sie formelle organisationale Belohungen
und Sanktionen (z.B. Gehalts- und Beförderungsempfehlungen oder disziplinäre Aktionen)
anwenden."
21
Diese Form der Führung in Unternehmen beruht demnach auf ökonomischen
Belohnungen und Sanktionen durch den Vorgesetzten oder die Unternehmung für bestimmte
Leistungen der Mitarbeiter. In vielen Firmen sind Belohungen, wie ein Gehalt in
Abhängigkeit von der Zielerreichung, und Sanktionsmaßnahmen, wie eine Abmahnung oder
die Einbehaltung des möglichen variablen Gehaltanteils , standardisiert.
3.1.3.2 Informelle Einflussnahme
Doch auch nicht formelle Austauschverhältnisse können motivieren: ,,Vorgesetzte [können]
versuchen ihre Mitarbeiter durch die Anwendung nicht formeller oder persönlicher
Belohnung oder Sanktionen zu beeinflussen, wie z.B. Zuweisung abwechslungsreicher oder
routinemäßiger Arbeiten, Freundschaft oder strengere Überwachung."
22
Diese Art der
Steuerung der Mitarbeiter hängt allerdings sehr von den sozialen Beziehungen zwischen dem
Vorgesetzten und die ihm unterstellten Geführten ab. Grundsätzlich gleichen ,,[jene]
Versuche, die mehr nicht formell oder persönliche Mittel anwenden, [...] eher sozialen
Wechselbeziehungen."
23
Solche sozialen Wechselbeziehungen wurden besonders von
Hollander und Graens behandelt. Im Kapitel 3.3.1 Zuordnung zu den Führungstheorien wird
näher auf deren Auslegung eingegangen.
3.1.4 Transaktionale Führung nach Burns
Neuberger bezieht sich bei seiner Vorstellung von transaktionaler Führung stark auf die
Arbeiten von Bass und Avolio, die wiederum auf Burns entwickelte Unterscheidung zur
transaktionalen Führung zurückgegriffen haben. Demnach gehören zu diesem
Führungsverständnis ,,Management by Exception", kurz MbE und die ,,Bedingte Belohnung",
kurz BB. Bei Wunderer wird letztere durch ,,Contingent Reward (Weg- und Zielerklärung
21
Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R.: ,,Handwörterbuch der Führung", Schäffer Verlag, Band 10, 1987, Seite 715
22
Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R.: ,,Handwörterbuch der Führung", Schäffer Verlag, Band 10, 1987, Seite 715
23
Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R.: ,,Handwörterbuch der Führung", Schäffer Verlag, Band 10, 1987, Seite 716
12
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Erstausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (PDF)
- 9783956848933
- ISBN (Paperback)
- 9783956843938
- Dateigröße
- 4.9 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
- Erscheinungsdatum
- 2014 (April)
- Note
- 1,9
- Schlagworte
- Mitarbeiterführung Führungsstil Transaktional Tranformational Führung Retention Human Resources HR Management
