Marketing- und Vertriebscontrolling: Eine Abgrenzung

4.1.2 Datenanalyse

Die Datenanalyse lässt sich über ein Berichts- und Kontrollsystem und über spezielle Analysen ausführen.

Kern der Berichts- und Kontrollsysteme ist die Erstellung bzw. Durchführung standardisierter Analysen und Kontrollaktivitäten, z.B. durch automatische Generierung von monatlichen Absatz- und Umsatzstatistiken (z.B. Gesamtabsatz, Produkte, Kunden, Regionen…) durch das System. Ebenso kann eine Überwachung der Entwicklungen bei den Marktanteilen der Produkte des Unternehmens (z.B. für die verschiedenen Außendienstregionen) veranlasst werden.^[1]

Bei spezifischeren Sachverhalten bedarf es einer gesonderten Untersuchung mit speziellen Analysen. Wenn bspw. Kundensegmente^[2] identifiziert und analysiert werden sollen, können Kundendaten dafür herangezogen werden. Um dies zu erreichen stehen Tabellenkalkulationsprogramme, statistische Programmpakete und spezielle Techniken des Data Mining^[3] sowie des On-Line-Analytical Prozessing (OLAP)^[4] zur Verfügung. Die Speicherung der gewonnenen Analyseergebnisse kann zentral im Data Warehouse erfolgen. Der Vorteil ist, dass alle Abteilungen und Funktionsbereiche darauf zugreifen können. Außerdem stellen die Analyseergebnisse die Grundlage für die Marketing- und Vertriebsplanung^[5] dar. Insbesondere spezielle Planungssysteme auf Basis quantitativer Marketingplanungsmodelle finden hier Einsatz. Dies wird gemacht um wiederholt auftretende Entscheidungsprobleme (z.B. für Absatzprognosen, die Einteilung von Außendienstregionen, die Zielgruppenselektion oder die Marketingbudgetierung) zu lösen.^[6]

Auf Grundlage der Marketing- und Vertriebsplanung werden dann Maßnahmen (Marketingaktivitäten) eingeleitet, deren Erfolg dann später im Rahmen der Marketing- und Vertriebskontrolle^[7] begutachtet wird.

Das in Darst. 2 abgebildete idealtypische Marketing- und Vertriebsinformationssystem weist Merkmale auf, welche für das Customer Relationship Management (CRM)^[8] von Bedeutung sind. Der Begriff nimmt auf die informationstechnologischen Vorraussetzungen des Kundenbeziehungsmanagements Bezug. Die folgenden Charakteristika des Marketing- und Vertriebsinformationssystems sind die hauptsächlichen Kennzeichen eines so genannten CRM-Systems:

Das erste Merkmal ist die Integration aller Daten, die über die diversen Kundenkontaktkanäle und Kundeninteraktionen gewonnen werden in einer zentralen Kundendatenbank (Customer Data Warehouse). Die automatische Analyse der Daten (z.B. durch Data-Mining-Techniken^[9] ) ist das zweite Merkmal sowie die automatische Veranlassung bzw. Empfehlung von Marketingaktivitäten auf Basis der Analysen als letztes Merkmal.^[10]

Kritisch anzumerken ist jedoch, dass die automatische Datenanalyse bzw. das Einleiten von Maßnahmen in der Praxis in vielen Unternehmen noch nicht umgesetzt wird. Außerdem sollten die Ergebnisse der Analysen bzw. die Maßnahmen nicht blind angenommen werden, sondern immer von den Entscheidungsträgern hinterfragt und interpretiert werden.^[11]

Allgemein sollte ein Marketing- und Vertriebsinformationssystem folgenden grundlegenden Anforderungen genügen:

Es sollte eine hohe Benutzerorientierung aufweisen, welche man durch eine sorgfältige Verdichtung von Informationen, die Sicherstellung der Aktualität von Informationen, die Einfachheit und Schnelligkeit des Systemzugriffs, die Standardisierung der Datenerfassung, differenzierte Auswertungsmöglichkeiten, verständliche Darstellungsformen sowie eine automatische Lieferung ständig benötigter Informationen erreicht. Ebenso ist eine gute Integrations- und Koordinationsfähigkeit wichtig, damit ein Informationsaustausch zwischen unterschiedlichen, bereichspezifischen Informationssystemen stattfinden kann. Die Wirtschaftlichkeit des Systems zeigt sich dadurch, dass ein Mehrwert, der durch das Nutzen des Systems entsteht, einen Aufwand (z.B. durch Pflege des Systems) überwiegt. Letztlich ist noch das Streben nach einer hohen Sicherheit des Systems zu erwähnen. Diese bezieht sich zum einen auf die Speicherung der Informationen und zum anderen auf den Schutz vor Zugriff unbefugter Dritter.^[12]

4.2 Planung

Durch das Festelegen von marketing- und vertriebsbezogenen Zielen, Aktivitäten und Budgets, welche für einen festgelegten Zeitraum in der Zukunft ausgelegt sind, nimmt man eine Marketing- und Vertriebsplanung vor. Aus der Marketing- und Vertriebsplanung bildet sich dann der Marketing- und Vertriebsplan, welcher in Darst. 3 zu sehen ist. Im Folgenden wird zwischen einem strategischen und einem operativen Marketing- und Vertriebsplan unterschieden.^{[13] [14]}

Darst. 3: Systematische Einordnung des strategischen bzw. operativen Marketing- und Vertriebsplans

Quelle: Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1207

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2.1 Strategische Planung

Die strategische Marketing- und Vertriebsplanung ist zeitlich gesehen langfristig orientiert und wird bei drei bis fünf, manchmal auch bei bis zu zehn Jahren angesiedelt. Meistens erfolgt die Fortschreibung der Planung rollierend^[15] und weist einen geringen Detailierungsgrad auf. Abgeleitet wird die strategische Marketing- und Vertriebsplanung aus der Marketingstrategie (bspw. der Aufbau eines Absatzmarktes in Nordamerika). Es gilt also den Inhalt der Marketingstrategie in Ziele (bspw. mittelfristige Etablierung in Kanada und den USA als einer der drei größten Anbieter am Markt), Aktivitäten (bspw. die Definition eines Marktentwicklungskonzeptes) und Budgets (bspw. 50 Millionen €) zu transferieren.^[16]

4.2.2 Operative Planung

Die operative Marketing- und Vertriebsplanung ist zeitlich gesehen kurzfristig orientiert und wird jedes Jahr (Geschäftsjahr) aufs Neue erstellt. Sie dient zur weiteren Konkretisierung der strategischen Marketing- und Vertriebsplanung und weist einen hohen Detailierungsgrad auf. Vereinzelt und je nach Wichtigkeit kann die operative Marketing- und Vertriebsplanung bis auf die Einzelkundenebene detailliert werden.^[17]

Ebenso erfolgt wie bei der strategischen auch bei der operativen Marketing- und Vertriebsplanung eine Aufteilung in Ziele (bspw. erfolgreicher Markteintritt Kanada und den USA bis zum Ende des Jahres), Aktivitäten (bspw. Planung und Umsetzung des Markteintritts in Kanada und den USA) und Budgets (bspw. 20 Millionen €). Diese unterscheiden sich also lediglich in ihrem Zeithorizont und im Detailierungsgrad, nicht aber in den Planinhalten. Die Ziele definieren die Aktivitäten und diese definieren ihrerseits die Budgets. In Darst. 4 ist eine weitergehende Systematisierung der Planinhalte zu sehen, welche sowohl für die strategische als auch operative Marketing- und Vertriebsplanung anwendbar ist.^[18]

Darst. 4: Übersicht der Inhalte einer (strategischen bzw. operativen) Marketing- und Vertriebsplanung

Quelle: Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 1004

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Folgenden dreht es sich um den Prozess der Marketing- und Vertriebsplanung, also der Entstehung eines Marketing- und Vertriebsplans. Dabei kann man zwischen der Top-down-Planung, Bottom-up-Planung und dem Gegenstromverfahren unterscheiden.

4.2.2.1 Top-down-Planung

Bei der Top-down-Planung (auch retrograde Planung genannt) erfolgt die Planung von oben nach unten. Die Festlegung der übergeordneten Ziele, Aktivitäten und Budgets erfolgt bspw. von der Unternehmensleitung oder einer anderen übergeordneten Ebene. Dann werden diese Pläne von den untergeordneten Ebenen auf kleinere Betrachtungsobjekte wie z.B. Absatzregionen, Produktgruppen oder Kunden heruntergebrochen.^[19]

Ein Vorteil dieser Art von Planung ist ihre hohe Konsistenz (Zielkonvergenz), da die Ausrichtung der Marketing- und Vertriebsbereiche auf übergeordnete Ziele erfolgt.

Nachtteil der Top-down-Planung ist, dass man mit den Zielvorgaben auf Akzeptanzprobleme unterhalb der obere(n) Hierachiebene(n) stoßen kann. Das kann dazu führen, dass die gesamte Planung als Orientierung nicht oder nur teilweise akzeptiert wird. Letztlich könnten die nachgelagerten Hierachieebenen, aufgrund ihres ausgeprägteren Detailwissens insbesondere für regionale Marktbesonderheiten, die Planung als zu realitätsfern einstufen.^[20]

4.2.2.2 Bottom-up-Planung

Die Bottom-up-Planung (auch progressive Planung genannt) erfolgt völlig entgegengesetzt zur Top-down-Planung. Die unteren Hierachieebenen bzw. dezentralen Einheiten (z.B. Verantwortliche für Absatzregionen…) gestalten die Planung nach ihren Vorstellungen. Aus diesen Teilplanungen entsteht dann nach oben hin ein Gesamtplan. Die obere Hierachiebene erfährt somit eine geringere Einflussmöglichkeit.^[21]

Vorteil der Bottom-up-Planung ist, dass die Planungen "am Ort des Geschehens" stattfinden, also dort wo das größte Detailwissen, besonders über Marktgegebenheiten, vorhanden ist. Außerdem stimmt dann die Planungs- mit der Durchsetztungsverantwortung überein und die Motivation der Mitarbeiter der unteren Hierachiebene ist höher.

Nachteil dieser Planungsmöglichkeit ist der ernorme Koordinationsbedarf, der nötig wird. Außerdem kann es passieren, dass die Teilpläne welche nach oben hin zu einem Gesamtplan verdichtet werden, nicht mit den Zielvorstellungen der oberen Hierachiebene übereinstimmen.^[22]

4.2.2.3 Gegenstromverfahren

Das Gegenstromverfahren ist eine Art Verschmelzung von Top-down- mit Bottom-up-Planung. Der Anfang des Gegenstromverfahrens wird durch eine Zielvorgabe der oberen Hierachieebene getätigt und soll die Marschrichtung für die weitere Planung geben, ohne jedoch wie beim Top-down-Verfahren auf kleinere Bereiche heruntergebrochen zu werden. Die weitere Planung erfolgt dann in dezentralen Bereichen (z.B. nach Absatzregionen…) wobei diese sich aber an der vorgegebenen übergeordneten Zielvorgabe zu orientieren haben. Alle daraus resultierenden Teilpläne werden schließlich zusammengelegt und werden mit der Zielvorgabe der oberen Hierachieebene abgeglichen. Evtl. ist dann noch eine Konsolidierung von Nöten.^[23]

Auf diese Art und Weise können die o.g. Vorteile der Top-down-Planung und der Bottom-up-Planung kombiniert werden.

Nachteilig ist, dass die Vorteile mit einem hohen Aufwand erkauft werden müssen, da das Gegenstromverfahren sehr komplex ist, besonders wenn die Planung viele Details aufweist.^[24]

Um eine Empfehlung bezüglich dieser drei Planungsmöglichkeiten abgeben zu können, muss zwischen der strategischen und der operativen Marketing- und Vertriebsplanung unterschieden werden:

Bei der strategischen Marketing- und Vertriebsplanung empfiehlt sich vor allem der Top-down-Ansatz, weil bei strategischen Fragen die obere(n) Hierachieebene(n) eingebunden werden sollten. Ebenso ist die strategische Marketing- und Vertriebsplanung aufgrund der beschränkten Detaillierung überschaubar und leichter mit dem Top-down-Verfahren zu steuern. Evtl. ist bei der strategischen Marketing- und Vertriebsplanung noch der Einsatz des Gegenstromverfahrens unter starkem Einfluss des Top-down-Ansatzes denkbar.

Bei der operativen Marketing- und Vertriebsplanung hat das Gegenstromverfahren die größte Bedeutung. Vor allem bei großen, komplexen Unternehmen wären sowohl das Top-down- als auch das Bottom-up-Verfahren nicht sinnvoll und zu unflexibel.^[25]

Hauptaufgabe des Marketing- und Vertriebscontrollings beim Planungsprozess ist die Koordination. Es muss einen konsistenten und durchgängigen Planungsprozess sicherstellen. Das Marketing- und Vertriebscontrolling kann sich hierfür Planungsformate bzw. –vorlagen (z.B. in Form eines Marketingplan-Blueprints) erarbeiten, sowie die zu erstellenden Pläne inhaltlich strukturieren. Beim Gegenstromverfahren hat das Marketing- und Vertriebscontrolling die Koordination der Konsolidierung von Top-down-Vorgaben mit Bottom-up-Plänen zu bewerkstelligen.^[26]

Wichtig ist es bei der Planung und bei Planungsprozessen zu berücksichtigen, dass diese viele Ressourcen im Unternehmen binden. Daher kommt der Gestaltung der Marketing- und Vertriebsplanung bzw. der daraus resultierenden Pläne eine bedeutsame Rolle zu. Ebenso wichtig ist die Konsistenz der drei Elemente Marketingstrategie, strategischer und operativer Marketing- und Vertriebsplan. Ein angemessener Detailierungsgrad der Pläne ist dabei von Nöten, um unangemessen hohen Planungsaufwand zu vermeiden. Schließlich sollte bei Anwendung des Gegenstromverfahrens genügend Zeit in die Konsolidierung von Top-down- und Bottom-up-Plänen investiert werden. Dann können Unstimmigkeiten minimiert und eine Akzeptanz, vor allem bei den dezentralen Einheiten, aus den daraus resultierenden Plänen generiert werden.^[27]

4.3 Kontrolle

Unter Kontrolle versteht man im Kern die Gegenüberstellung eines Ist-Zustandes mit dem Soll-Zustand. Der Soll-Zustand leitet man meistens aus der Marketing- und Vertriebsplanung ab. Daher sind Marketing- und Vertriebskontrolle eng mit Marketing- und Vertriebsplanung verbunden. Da die Kontrolle auch einen Beitrag zur Sicherstellung der Planerreichung leistet, läuft sie parallel zur Umsetzung von Plänen mit. Ebenso wie beim Punkt Planung wird auch hier zwischen strategisch und operativ unterschieden.

Die Marketing- und Vertriebskontrolle kann man nach zwei Gesichtspunkten gliedern, zum einen nach dem Bezugsobjekt der Kontrolle und zum anderen nach dem Inhalt der Kontrolle.^[28]

4.3.1 Bezugsobjekt der Kontrolle

Beim Bezugsobjekt der Kontrolle kann man zwischen der Kontrolle einzelner Marketingaktivitäten (z.B. einer Neuprodukteinführung, einer Werbemaßnahme…), bestimmter Akteure (Organisationseinheiten oder einzelne Personen) im Marketing- und Vertriebsbereich und bestimmter Absatzobjekte (z.B. Produktgruppen, Kundensegmente…) unterscheiden.^[29]

4.3.2 Inhalt der Kontrolle

Beim Inhalt der Kontrolle kann man zunächst zwischen Ergebnis-, Verhaltens- und Prämissenkontrolle differenzieren.

Ergebnisorientierte Kontrollen sind im Mittelpunkt des Interesses der Marketing- und Vertriebskontrolle und zielen auf einen Abgleich von erzielten und angestrebten Resultaten ab. Die Kontrolle kann man noch weiter nach dem Bezug auf potentialbezogene (z.B. Bekanntheitsgrad und Image eines Unternehmens…), markterfolgsbezogene (z.B. Absatz, Anzahl der Kunden…) und wirtschaftliche (z.B. Umsatz, Gewinn…) Zielgrößen untergliedern. Möglichkeiten der Kontrolle der Zielerreichung gibt es sowohl zwischendurch, als auch zum Ende einer Planungsperiode. Dabei ist besonders die Zwischenzielkontrolle von Bedeutung, da etwaige Abweichungen früh erkannt werden und Gegenmaßnahmen getroffen werden können.

Verhaltensorientierte Kontrollen zeichnen sich dadurch aus, dass sie reale Prozesse den entsprechenden Vorgaben gegenüberstellen. Für den Marketing- und Vertriebsbereich bedeutet das bspw. die Kontrolle der Einhaltung von Besuchsplänen durch den Außendienst.

Die Prämissenkontrolle als "Nebenvariante" zu den zwei o.g. Varianten beschäftigt sich mit der Überprüfung der Richtigkeit der für die Planung vorgenommenen Prognosen im Hinblick auf interne und externe Rahmenbedingungen.^[30]

Die Marketing- und Vertriebskontrolle beschäftigt sich hauptsächlich mit der ergebnisorientierten Kontrolle. Der Grund dafür ist, dass sich diese auf alle in der Planung berücksichtigten Zielgrößen^[31] beziehen kann.^[32]

Wenn man nun die o.g. Betrachtungsweisen (Bezugobjekt und Inhalt der Kontrolle) miteinander kombiniert, wie sie in Darst. 5 bspw. abgebildet sind kann man einen Überblick auf die verschieden möglichen Bereiche der Marketing- und Vertriebskontrolle erhalten.

Darst. 5: Bereiche und beispielhafte Ausprägungen der Marketing- und Vertriebskontrolle

Quelle: Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1213

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die gewonnenen Informationen aus der Marketing- und Vertriebskontrolle tragen auch wiederum zur Informationsgewinnung^[33] bei.

5. Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings

Es gibt eine Vielzahl an Analyseinstrumenten, mit denen man die Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings, nämlich die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle durchführen kann. Hier sollen mit der ABC-Analyse, der Portfolio-Analyse, den Instrumenten der Kosten- und Erfolgsrechnung, den Kennzahlen und Kennzahlensystemen und der Balanced Scorecard nur eine Auswahl der wichtigsten für das Marketing- und Vertriebscontrolling erläutert werden.^[34]

In Darst. 6 wird vorab eine Übersicht gegeben, indem den Analyseinstrumenten die Anwendungsbereiche zugeordnet werden.

Darst. 6: Primäre Anwendungsbereiche der Analyseinstrumente der Marketing- und Vertriebsplanung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 1010

5.1 ABC-Analyse

Die ABC-Analyse dient dem Unternehmen dazu, wichtige und weniger wichtige Objekte (z.B. Kunden, Produkte…) zu erkennen. Das Setzen von Prioritäten ist sehr wichtig auch vor dem Hintergrund, dass die Ressourcen in einem Unternehmen (hier speziell im Marketing- und Vertriebsbereich) begrenzt sind. Dabei kann man die ABC-Analyse in Hinblick auf verschiedene Betrachtungsobjekte anwenden. Diese sind vor allem Kunden / Kundensegmente, Produkte / Produktgruppen, Lieferanten, Absatzkanäle als auch Märkte.^[35]

Die Vorgehensweise der ABC-Analyse sieht vor, dass die Betrachtungsobjekte auf ein bestimmtes Kriterium (z.B. den Umsatz) Bezug nehmen und in fallender Größe angeordnet werden. Veranschaulicht wird das Ergebnis meistens in einer Grafik, so wie es in Darst. 7 bspw. für das Betrachtungsobjekt Kunde vorgenommen wurde.^[36]

Darst. 7: Kundenbezogene ABC-Analyse

Quelle: Becker, Konzeption, 2006, S. 886

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die horizontale Achse ordnet das Betrachtungsobjekt nach fallender Größe in Hinblick auf das zu untersuchende Kriterium (in Darst. 7 den Umsatz) an. Die vertikale Achse zeigt den kumulierten Wert des Kriteriums der Betrachtungsobjekte. Durch diese Visualisierung kann dann eine ABC-Kategorisierung des betrachteten Objektes vorgenommen werden. Auf Darst. 7 bezogen bedeutet das bspw. für die kundenbezogene ABC-Analyse, dass 87% des gesamten Umsatzes von 17% der Kunden erzielt wurden. In der Literatur stößt man häufig auf eine 80:20-Struktur. Diese Kunden werden in die A-Kategorie eingestuft. Weitere 29% (=46%-17%) der Kunden tragen 10% (=97%-87%) zum Umsatz bei und werden dementsprechend in der B-Kategorie eingeordnet. Die restlichen 54% (=100%-46%) der Kunden tragen nur noch 3% (=100%-97%) zum Umsatz bei und werden in die C-Kategorie eingestuft.^[37]

In der Praxis kommt es in Bezug auf die wirtschaftliche Bewertung der Objekte der C-Kategorie zu einem Problem. Denn die Kosten werden im Rahmen der Kosten- und Erfolgsrechnung^[38] einzelnen Objekten (bspw. Kunden oder Produkten) über Pauschalen zugeordnet. Dies kann man z.B. an einer pauschalisierten Zuordnung der Vertriebskosten an einzelnen Kunden / Kundensegmenten (bspw. über die Herstellkosten der vom Kunden bezogenen Produkte) festmachen. Ein Kunde, der im Jahr Produkte mit einem Wert von 100.000 € kauft (z.B. ein A-Kunde) würde den gleichen prozentualen Vertriebskostenzuschlag angerechnet bekommen wie ein Kunde, der im Jahr Produkte im Wert von 500 € kauft (z.B. ein C-Kunde). Solch eine Kostenallokation geht evtl. vollkommen an der Realität vorbei. In der Praxis zeigt sich, dass der Vertriebsaufwand bei C-Kunden in aller Regel überproportional ist. Dies ist plausibel, da ein bestimmter kundenbezogener Vertriebsaufwand losgelöst vom Einkaufsvolumen des Kunden betrieben werden muss. Aufgrund einer teilweise pauschalisierten Kostenzuordnung läuft man daher Gefahr, C-Produkte oder C-Kunden wirtschaftlich gesehen zu positiv zu bewerten.^[39]

Der größte Vorteil einer ABC Analyse ist der, dass sie die unterschiedliche wirtschaftliche Bedeutung von Betrachtungsobjekten aufzeigt. Nicht zu letzt wegen begrenzter Ressourcen ergibt sich daraus die Frage, wie viel Aufwand in die Bearbeitung der C-Kategorie (bspw. C-Kunden, C-Produkte oder C-Märkte) investiert wird bzw. werden sollte. Dies könnte im schlimmsten Fall auch dazu führen, dass die Marketingaktivitäten in diesem Bereich ganz eingestellt werden. In der Praxis würde das die Aufgabe von Kunden oder Märkten bzw. die Elimination von Produkten bedeuten.^[40]

Der größte Nachteil / Einschränkung der ABC-Analyse ist deren Eindimensionalität, denn die Bewertung erfolgt lediglich anhand eines Kriteriums. Entscheidungen, welche ausschließlich aufgrund einer ABC-Analyse getroffen werden sollen sind problematisch. Denn bspw. sagt eine umsatzbezogene ABC-Analyse nach Kunden nichts darüber aus, wie profitabel die Kunden für das Unternehmen sind, denn der potentielle Umsatz wird bei der ABC-Analyse nicht berücksichtigt. Bspw. würde ein Kunde, der einen großen Bedarf an Produkten des Unternehmens hat, diesen im Großen und Ganzen bei den Wettbewerbern deckt, aufgrund des geringen Umsatzes genauso wie ein Kunde mit sehr geringem Bedarf (und folglich geringem Umsatz) als C-Kunde eingestuft werden. Deshalb sollte die ABC-Analyse in der Praxis niemals allein zur Entscheidungsfindung benutzt, sondern durch weitere Analysen (z.B. die Portfolioanalyse^[41] sowie Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung^[42] ) gestützt werden.

Eine zweiter Nachteil / Einschränkung ist die Vernachlässigung von Verbundeffekten, denn bestimmte C-Produkte, die bei isolierter Betrachtung eliminiert werden müssten, können zur Vermarktung von A-Produkten benötigt werden. Man kann dann davon sprechen, wenn ein Unternehmen mit seinem Kunden eine enge Zusammenarbeit aufgebaut hat und umfassende Problemlösungen (Leistungsbündel) anbietet, die aus mehreren Produkten und / oder Dienstleistungen bestehen.^[43]

Die ABC-Analyse ist also besonders im Hinblick Informationsversorgung (Informationen über die wirtschaftliche Relevanz einzelner Objekte) und für die Planung (Planung der Marketingaktivitäten bspw. differenziert nach A-, B- und C-Kunden) im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling wichtig.^[44]

5.2 Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse spielt auch für das Marketing- und Vertriebscontrolling eine wichtige Rolle. Auf der strategischen Ebene werden mit Hilfe der Portfolio-Analyse ganze Märkte, Marktsegmente oder strategische Geschäftseinheiten (SGE) betrachtet. Beim Marketing- und Vertriebscontrolling werden dagegen einzelne Produkte / Produktgruppen bzw. Kunden / Kundengruppen untersucht. Daher wird im Folgenden zwischen der produktbezogenen und kundenbezogenen Portfolio-Analyse differenziert. In Hinsicht auf Aufbau, Vorgehensweise und Schlussfolgerungen sind diese den allgemeinen Portfoliomodellen (insbesondere dem Marktattraktivitäts- / Wettbewerbspositions-Portfolio^[45] ) ähnlich.^[46]

[...]

^[1] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 998.

^[2] Vgl. hierzu vertiefend Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 313 ff.

^[3] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 474 ff.; ebenso Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006, S. 58.

^[4] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 464 f.

^[5] Siehe dazu auch Kapitel 4.2.

^[6] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 999.

^[7] Siehe dazu auch Kapitel 4.3.

^[8] Vgl. hierzu vertiefend Link, CRM, 2002, S. 543 ff.

^[9] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 475 f.

^[10] Vgl. Godefroid, Marketing, 2003, S. 300 f.; ebenso Büssow / Heuer, EDV, 2000, S. 607 f.

^[11] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 999 f.

^[12] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 1000.

^[13] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1206 f.

^[14] Vgl. Küpper, Controlling, 2005, S. 86 f., es erfolgt eine zusätzliche Unterscheidung durch die taktische Planung.

^[15] Vgl. hierzu vertiefend Zerres, Kooperativ, 1998, S. 45 f.

^[16] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1207; ebenso Küpper, Controlling, 2005, S. 86 f.

^[17] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1207 f.; ebenso Küpper, Controlling, 2005, S. 86 f.

^[18] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1208.

^[19] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

^[20] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1209; ebenso Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

^[21] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

^[22] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1210; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

^[23] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1210; ebenso Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

^[24] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 171.

^[25] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1210.

^[26] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1210 f.

^[27] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1211.

^[28] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1211 f.; ebenso Küpper, Controlling, 2005, S. 191 f.

^[29] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1212; ebenso Köhler, Beiträge, 1993, S. 393 ff.

^[30] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1212; ebenso Horváth, Controlling, 2006, S. 157 f.; ebenso Küpper, Controlling, 2005, S. 191 f.; ebenso Köhler, Beiträge, 1993, S. 392 f.

^[31] Siehe dazu auch Darst. 4.

^[32] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1211.

^[33] Siehe dazu auch Kapitel 4.1.1.

^[34] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1214.

^[35] Vgl. Pufahl, Vertriebscontrolling, 2003, S. 76; ebenso Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 75; ebenso Böcker, Marketing-Kontrolle, 1988, S. 119 f.

^[36] Vgl. Becker, Konzeption, 2006, S. 885.

^[37] Vgl. Becker, Konzeption, 2006, S. 885 f.; ebenso Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 76.

^[38] Siehe dazu auch Kapitel 5.3.

^[39] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1215 f.

^[40] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1215; ebenso Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 76.

^[41] Siehe dazu auch Kapitel 5.2.

^[42] Siehe dazu auch Kapitel 5.3.

^[43] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1216 f.; ebenso Pufahl, Vertriebscontrolling, 2003, S. 77 f.

^[44] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1217.

^[45] Vgl. hierzu vertiefend Küpper, Controlling, 2005, S. 108 f.; ebenso Preißner, Marketing-Controlling, 1999, S. 117 ff.

^[46] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1217 f.