Die Stellenbeschreibung - vielseitiges Instrument für die Personalabteilung

Geyer, René

Die Stellenbeschreibung - vielseitiges Instrument für die Personalabteilung

von René Geyer (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Wirtschaftswissenschaften

Zusammenfassung

Stellenbeschreibungen werden in der Praxis als multifunktionales Instrument der Organisationsgestaltung und Personalführung verwendet. Mit ihrer Hilfe werden die Tätigkeiten und Befugnisse eines Mitarbeiters genau festgelegt und sein Verantwortungsbereich, die Zielsetzung seiner Tätigkeit sowie die vor- und nachgeordneten Stellen exakt definiert.
Die vorliegende Diplomarbeit geht der Frage nach, welche vielfältigen Funktionen die Stellenbeschreibung besitzt. Am Anfang steht ein Kapitel über den Begriff der „Stelle“; Merkmale werden definiert und der Bezug zur Stellenbeschreibung hergestellt. Das folgende Kapitel stellt die Kennzeichen und Funktionen der Stellenbeschreibung vor. Im Anschluss werden ergänzende Modelle erläutert sowie Vor- und Nachteile des Instruments Stellenbeschreibung erörtert. Abschließend werden die Erkenntnisse zusammengefasst und vor dem Hintergrund des aktuellen Wissensstandes zu diesem Thema eingeordnet.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Die Stellenbeschreibung ein vielseitiges Instrument

Die Stelle Element der Organisationsstruktur

2.1 Begriffsbestimmung: Stelle

Die Stelle ist in der Betriebswirtschaftslehre die kleinste selbstständig handelnde

Einheit in einer Organisation. Durch Stellenbildung werden die Aufgaben eines

gedachten Organisationsmitgliedes festgelegt. Knebel und Schneider bezeichnen

die Stelle als die ,,kleinste organisatorische Handlungs- und zugleich Dispositi-

ons-, Planungs-, Kontroll- und meist örtliche Einheit, der im Rahmen der Gesamt-

organisation bzw. von deren Subsystemen, z. B. den Abteilungen, auf Dauer ein

bestimmter Aufgabenkomplex oder Aufgabenbereich (...) zur selbstständigen

Erfüllung übertragen ist."

Dieser Aufgabenbereich stellt laut Knebel und Schnei-

der eine Kombination von einzelnen sachlich zusammengehörigen, das heißt ent-

weder fachlich verwandten oder funktionell verbundenen, Teilaufgaben dar.

Die inhaltliche und organisatorische Abgrenzung zwischen einzelnen Stellen

erfolgt durch die jeweils festgeschriebene Stellenaufgabe. Zur Erfüllung dieser

Aufgabe müssen notwendige Kompetenzen, eine entsprechende Verantwortung

sowie die für Kommunikation und Koordination erforderlichen Kontakte vor-

handen sein. Knebel und Schneider argumentieren, dass nur Menschen Kompe-

tenzen und Verantwortung haben können. Daher müsse jede Stelle durch min-

destens einen Mitarbeiter als Aufgabenträger, den so genannten Stelleninhaber,

besetzt sein (Ein-Personen-Stelle). Eine durch mehrere Mitarbeiter besetzte

Stelle wird demzufolge als Mehr-Personen-Stelle bezeichnet.

Auch Indlekofer

beschreibt in seiner bis heute gültigen Definition die Stelle als einen personen-

bezogenen Aufgabenkomplex, der aufgabenmäßig einen Verantwortungs- und

Kompetenzbereich abgrenzt.

Die Stelle ergibt sich laut Ulmer aus einer Kombination von Funktionen, die

möglichst sinnvoll und logisch zusammengefasst sein sollen. Die sinnvolle und

logische Zuordnung der Funktionen berücksichtige die vom Stelleninhaber ge-

forderte Qualifikation und die zur Ausführung erforderlichen Mittel. Anderer-

Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidelberg

2000, S. 254.

Vgl. Ebenda.

Vgl. Indlekofer, Karl, Arbeitsplatzbeschreibungen in der öffentlichen Verwaltung, in: Die Öf-

fentliche Verwaltung, 9/1979, S. 319.

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seits berücksichtige sie auch die mit dem Arbeitsprozess logisch zusammenhän-

genden Operationen, sodass ein sinnvoll abgerundetes Leistungspaket erstellt

und weitergegeben werden könne.

2.2 Stellenverständnis

Nach Ulmer ergibt sich das Stellenverständnis aus den drei Wirkungsaspekten

,,Input", ,,Prozess" und ,,Output". Zum Input gehören Qualifikation, Leistungs-

bereitschaft, Aufträge, Informationen, Arbeitsmittel und Kompetenzen. Der Pro-

zess umfasst die Zusammenarbeit, Kommunikation, Rapportierung sowie das

Beziehungsnetz und das Verhalten. Die erzielbaren Ergebnisse und die ge-

wünschte Qualität sind der Output. Wenn es gelingt, zwei dieser drei Wirkungs-

aspekte treffend zu definieren, ergibt sich laut Ulmer der dritte Aspekt von

selbst.

Um ein annähernd identisches Stellenverständnis sowohl beim Stelleninhaber

als auch beim Vorgesetzten zu erreichen, braucht es mehr als nur die Auflistung

von Aufgaben. Ulmer zählt ohne allerdings die relevante Stellvertreterrege-

lung zu benennen folgende Teilaspekte auf, mit deren Hilfe ein optimales

Stellenverständnis erreicht werden kann:

Ziel der Stelle (Was soll sie letztlich bewirken?);

Organisatorische Eingliederung (Auszug aus dem Organigramm);

Aufgaben-/Prozessbezug (Welchem Prozess dienen die Aufgaben, woher

kommt der Input, wer sind die Leistungsempfänger?);

Art der Kontakte und Kontakthäufigkeit;

Art der Aufträge und der dafür gelieferten Grundlagen;

grundsätzliche Leistungsaufträge mit Qualitätsanspruch und möglichst

auch der jeweils dafür normalerweise vorgesehene Zeitaufwand (Prozent

der Vollarbeitszeit);

Mittel, die bei der Auftragsausführung zum Einsatz kommen, sowie Ver-

fügungskompetenz.

Vgl. Ulmer, Gerd, Stellenbeschreibung als Führungsinstrument: Stellenanforderung, Teambe-

schreibung, Mitarbeiterbeurteilung, Personalentwicklung, Fallbeispiele, Wien u. a. 2001, S. 34.

Vgl. Ebenda, S. 36 f.

Vgl. Ebenda, S. 37.

Die Stellenbeschreibung ein vielseitiges Instrument

2.3 Stelle und Stellenbeschreibung

Für jede einzelne Stelle ist eine Stellenbeschreibung zu erarbeiten. Knebel und

Schneider unterscheiden verschiedene Stellentypen. Besteht der Aufgabenbe-

reich einer Stelle aus ausführenden Aufgaben auf der operativen, somit der un-

tersten hierarchischen Ebene, ist von ,,ausführenden" oder ,,Dienstleistungsstel-

len" die Rede. Besteht er aus Führungsaufgaben, wird von ,,Führungsstellen"

oder ,,Instanzen" gesprochen. Bei ,,Führungshilfsstellen" oder ,,Stabsstellen"

geht es vorrangig um Beratungs- und Informationsaufgaben.

Eine Stelle für sich allein zu betrachten führt zwangsläufig zu einer stellenzent-

rierten Sicht. Im Mittelpunkt stehen die Aufgaben und Verpflichtungen und des-

halb müssen Stellenbeschreibungen im umfassenden Wirkungszusammenhang

der Stellen gesehen und entwickelt werden. Die Erarbeitung von Stellenbe-

schreibungen verlangt daher eine kritische Durchleuchtung der Stellen und ihres

Wirkungsbereichs. So muss geklärt sein, wie Aufträge, Informationen und zu

verarbeitende Grundlagen in das Aktionsfeld kommen, was dieses Feld verlässt,

wer die Leistungsempfänger sind und was sie mit dem Output machen. Mit die-

sen Angaben lassen sich Ungereimtheiten und organisatorische Unzulänglich-

keiten aufspüren und bereinigen. Hier beginnt die Organisationsgestaltung.

Ist der Aufgabenbereich einer Stelle eher statisch und konstant, kann er präzise

definiert werden; ist das Gegenteil der Fall, wird die Stellenbeschreibung kurz-

lebiger und ihre Bewirtschaftung schwieriger. Dann gewinnt die Formulierung

des Stellenverständnisses an Bedeutung und es muss zu generellen Umschrei-

bungen kommen, worauf es in der Stelle ankommt. Priorität erhält dabei die Be-

schreibung, in welchen Prozessen auf welche Weise mitzuwirken ist, welche

Qualifikationen dazu erforderlich sind, welche Mittel und Kompetenzen zuge-

standen werden und wie die Auftragserteilung erfolgt.

Vgl. Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidel-

berg 2000, S. 254.

Vgl. Ulmer, Gerd, Stellenbeschreibung als Führungsinstrument: Stellenanforderung, Teambe-

schreibung, Mitarbeiterbeurteilung, Personalentwicklung, Fallbeispiele, Wien u. a. 2001, S. 33.

Vgl. Ebenda, S. 38 f.

Die Stellenbeschreibung ein vielseitiges Instrument

Die Stellenbeschreibung

3.1 Begriffsbestimmung: Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung enthält neben der Bezeichnung und hierarchischen Einord-

nung der Stelle auch die Ziele, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereiche

und darüber hinaus fachliche und persönliche Anforderungen an den Stelleninhaber.

Gemeinsamer Nenner aller Stellenbeschreibungen ist der Versuch,

die funktionale und disziplinarische Stellung des Mitarbeiters zu definieren,

seine konkreten Aufgaben zu beschreiben und

seine Kompetenzen abzustecken, also insgesamt seine Selbstständigkeit

und Eigeninitiative bei der Arbeit zu fördern.

Nach Wrabetz ist die Stellenbeschreibung die nach genauer Analyse ,,deskripti-

ve Erfassung aller relevanten Aufgaben, Verantwortungen und Anforderungen

einer Stelle sowie deren schriftlich festgelegte Eingliederung in die formelle

Organisation".

Laut Gabler-Wirtschaftslexikon handelt es sich bei der Stellen-

beschreibung um ,,eine verbindliche, in schriftlicher Form abgefasste Fixierung

der organisatorischen Eingliederung einer Stelle". Sie sei damit der Aufbauor-

ganisation zuzuordnen und stelle ein vielseitiges und wirksames Instrument der

Organisations- und Personalarbeit dar.

Die Stellenbeschreibung soll den Mit-

arbeiter darüber hinaus durch die Sinngebung seiner Arbeit motivieren (vgl. Ka-

pitel 3.3.7) und identifikationsfördernd wirken.

Schwarz hält die Stellenbeschreibung für ,,ein praktisches Hilfsmittel der

zweckmäßigen Eingliederung von Aufgabenträgern in organisatorische Bezie-

hungszusammenhänge". Er verweist in seiner Definition nicht nur auf vertikale

(instanzielle), sondern auch auf horizontale Beziehungen wie Arbeitsteilung und

Arbeitsvereinigung. Der Hauptzweck der Stellenbeschreibungen bestehe in der

,,Sicherung einer rationalen, reibungslosen und kontinuierlichen Aufgabener-

füllung". Sie seien ,,die höchstentwickelte Form der schriftlichen Festlegung

Vgl. Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidel-

berg 2000, S. 254.

Wrabetz, Wolfram, Die Stellenbeschreibung. Ein Leitfaden für die Praxis, Wiesbaden 1973, S. 15.

Gabler-Wirtschaftslexikon, Die ganze Welt der Wirtschaft. Betriebswirtschaft Volkswirtschaft

Recht Steuern, 15. Auflage, CD-Rom für Windows, Wiesbaden 2001.

Vgl. Borns, Hubert, RKW-Handbuch Personalplanung, 2. Auflage, Neuwied 1990, S. 364.

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organisatorischer Regelungen". Nach Schwarz erstrecken sich Stellenbeschrei-

bungen insbesondere auf folgende Komplexe:

sachliche Festlegung der Aufgaben;

nähere Erläuterung der organisatorischen Eingliederung der Stelle und

Angabe organisatorischer Beziehungen (Verkehrswege);

Anleitung zur zweckmäßigen Aufgabenlösung;

Darstellung personeller Anforderungen aufgrund der Aufgabenübernah-

me durch den Stelleninhaber.

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis werden für die Stellenbeschrei-

bung oftmals Synonyme wie Arbeitsplatz-, Tätigkeits- oder Positionsbeschrei-

bung, Job Description oder Pflichtenheft verwandt. Diese verschiedenen Be-

zeichnungen werden nachfolgend genauer abgegrenzt:

RBEITSPLATZBESCHREIBUNG

: Dieser Begriff wird am häufigsten als Synonym

für die Stellenbeschreibung gebraucht. Gegen eine Gleichsetzung beider Begrif-

fe führt Schwarz zwei Gründe an: Zweck der Arbeitsplatzbeschreibung sei nicht

die organisatorische Regelung, sondern die arbeitswissenschaftlich-analytische

Untersuchung eines isoliert gedachten Arbeitsplatzes, die als Grundlage für die

Arbeitsbewertung diene. Organisatorische Probleme, wie zum Beispiel die Zu-

sammenarbeit mit anderen Stellen, blieben weitestgehend unbeachtet.

ÄTIGKEITSBESCHREIBUNG

: Sie stellt die zeitliche und räumliche Abfolge von

Arbeits- und Teilvorgängen dar, dient der Dokumentation der Ablauforganisati-

on und wird meist zusammen mit einer kurzen Aufgabenbeschreibung nur für

die ausführende Ebene erstellt.

OSITIONSBESCHREIBUNG

: Dieser Begriff setzt sich aus dem englischen Begriff

,,Position Description" und der deutschen Bezeichnung ,,Stellenbeschreibung"

zusammen. Die Positionsbeschreibung ist rein personenbezogen und beinhaltet

lediglich die jeweilige Aufgabenstellung und das Vorgesetztenverhältnis.

FLICHTENHEFT

: Hier handelt es sich um eine vor allem in der Schweiz ge-

bräuchliche Bezeichnung für die Stellenbeschreibung. Ein Pflichtenheft wird

Vgl. Schwarz, Horst, Arbeitsplatzbeschreibungen, 13. Auflage, Freiburg i. Br. 1995, S. 21.

Vgl. Ebenda, S. 20.

Vgl. Wittlage, Helmut, Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 2. Auflage,

Berlin 1986, S. 106.

Vgl. Ebenda.

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vom direkten Vorgesetzten genehmigt und enthält die wesentlichen Aufgaben,

Pflichten und Kompetenzen des Mitarbeiters. Das Pflichtenheft, auch Pflichten-

blatt genannt, wird unter anderem durch eine Unterschriftenregelung, einen Leit-

faden für Vorgesetzte, Leistungsstandards und einen Organisationsplan er-

gänzt.

Wrabetz hält den Begriff Pflichtenheft für zu einseitig, da es nicht aus-

reiche, nur die Pflichten zu fixieren.

ESCRIPTION

: Im amerikanisch-englischen Sprachgebrauch steht Job Desc-

ription für Stellenbeschreibung. Der Ausdruck hat sich auch im deutschsprachi-

gen Raum etabliert, geht aber, so Wrabetz, teilweise von anderen Voraussetzun-

gen aus und beschränkt sich in erster Linie auf die Aufnahme eines vorzufin-

denden Zustands auf unteren Hierarchieebenen. Lediglich die ,,managerial job

description", eine Stellenbeschreibung für Führungskräfte, bilde dabei eine Aus-

nahme.

3.2 Inhalt, Umfang und Form von Stellenbeschreibungen

Die Stellenbeschreibung besteht im Wesentlichen aus drei Teilen: dem ,,Instan-

zenbild", dem ,,Aufgabenbild" und dem ,,Leistungsbild". Das Instanzenbild um-

fasst die genaue Stellenbezeichnung sowie Angaben über die Eingliederung in

die Behördenhierarchie, Über- und Unterstellungsverhältnisse, Vertretungsre-

gelungen und Kommunikationsbeziehungen. Das Aufgabenbild beschreibt die

zu erfüllende Aufgabe und die übertragenen Kompetenzen einschließlich der

Weisungs- und Kontrollbefugnisse. Das Leistungsbild gibt die Anforderungen

sowie die Leistungsstandards an, die vom Stelleninhaber verlangt werden.

Knebel und Schneider betonen, dass die Stellenbeschreibung nur dann ein her-

ausragendes Organisations- und Führungsmittel sein kann, wenn sie möglichst

viele Angaben beinhaltet, ohne dabei ihre Übersichtlichkeit und Aussagekraft zu

verlieren. Unabhängig vom Umfang könne die Stellenbeschreibung auf folgende

Angaben nicht verzichten:

Vgl. Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidel-

berg 2000, S. 244.

Vgl. Wrabetz, Wolfram, Die Stellenbeschreibung. Ein Leitfaden für die Praxis, Wiesbaden

1973, S. 15.

Vgl. Ebenda, S. 16.

Vgl. Bisani, Fritz, Das Funktionendiagramm. Eine leistungsfähige Alternative zur Stellenbe-

schreibung, in: Der Betrieb 1982, S. 1783.

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Stellenbezeichnung;

Stellenbezeichnung des unmittelbaren Vorgesetzten;

Stellenbezeichnung der direkt unterstellten Mitarbeiter;

Stellenbezeichnung des Vertreters und der zu vertretenden Stelle;

Beschreibung der Tätigkeiten, die der Stelleninhaber auszuführen hat;

Wiedergabe der Kompetenzen, die damit verbunden sind.

Außerdem können nach Knebel und Schneider folgende Merkmale aufgenom-

men werden: Ziel und Rang der Stelle, Führungsspanne (direkt unterstellte Mit-

arbeiter nach Anzahl und Funktion), indirekt unterstellte Mitarbeiter nach An-

zahl und Funktion, fachliche Weisungsbefugnisse und Personalverantwortung,

Einzelaufträge oder Sonderaufgaben, technisch-organisatorische Angaben, Aus-

führungen über die Zusammenarbeit mit anderen Stellen (Informationspflichten)

sowie Mitarbeit in Gremien, Arbeitskreisen und Institutionen.

Bei der Entscheidung über den zweckmäßigen Aufbau der Stellenbeschreibung

besteht die Wahl zwischen zwei sich widersprechenden Forderungen. Zum einen

soll die Stellenbeschreibung möglichst ausführlich, detailliert und exakt erstellt

werden, was einen beträchtlichen Aufwand bedeutet. Zum anderen soll die Stellen-

beschreibung global gefasst sein, um bei geringfügigen Änderungen des Arbeitsab-

laufes keinen größeren Aufwand für die Aktualisierung zu verursachen.

Diesen Konflikt muss jede Behörde für sich selbst lösen. Erfahrungsgemäß haben

sich kurze Stellenbeschreibungen bewährt. Das Pareto-Prinzip oder die 20:80-

Regel besagt, dass 20 Prozent der Aufgaben einer Stelle 80 Prozent der Leistung

abdecken. Es kommt deshalb auf die Festschreibung dieser 20 Prozent an. Die

restlichen 80 Prozent Aufgaben, die nur 20 Prozent der Leistung abdecken, müs-

sen sich aus dem Geist der Regelungen und des Führungssystems ergeben.

Durch die Verwendung von funktionsgruppenorientierten Stellenbeschreibungen,

bei denen die typischen Tätigkeiten in einem so genannten ,,Sockel" einheitlich

vorgegeben sind, lassen sich der Umfang der Stellenbeschreibungen und damit

auch der Aufwand für ihre Erstellung beträchtlich reduzieren. Weitere Arbeit lässt

Vgl. Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidel-

berg 2000, S. 28.

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sich vermeiden, wenn für alle typischen Tätigkeiten, die sich an verschiedenen

Stellen in der Behörde wiederholen, Textbausteine verwendet werden.

Für die äußere Gestaltung und den inhaltlichen Aufbau der Stellenbeschreibung

gibt es keine allgemeingültige Normierung. Stellenbeschreibungen sollten aber

in jedem Fall nicht nur schriftlich, sondern innerhalb der jeweiligen Behörde

auch in einheitlicher Form abgefasst sein. Häufige Varianten sind

eine strenge tabellarische Form mit wenig Platz für verbale Aussagen oder

ein tabellarischer Überblick auf dem Deckblatt mit ausführlichen verba-

len Angaben auf den folgenden Blättern.

Die einmal als zweckmäßig erkannte Gliederung sollte als Grundschema für

sämtliche Stellenbeschreibungen beibehalten werden. Um eine strikte Trennung

zwischen Person und Stelle zum Ausdruck zu bringen, darf die Stellenbeschrei-

bung nicht den Namen des Stelleninhabers beinhalten. Außerdem wird die Stel-

lenbeschreibung objektiver, wenn ihr Verfasser den Namen des Stelleninhabers

nicht kennt. Jedoch ist es in der Praxis fälschlicherweise üblich, den Namen und

das Geburtsdatum im Kopfteil des Formblattes zu erfassen. Die Verbindung zwi-

schen der Stelle und der sie besetzenden Person stellt der Arbeitsvertrag her, der

unter anderem die Stellenbezeichnung enthält.

Knebel und Schneider stellen fest, dass es besonders darauf ankommt, Umfang

und Inhaltsangaben der Stellenbeschreibung auf das unbedingt Erforderliche zu

begrenzen. ,,Das bedeutet: keine Arbeitsablaufbeschreibung, keine detaillierten

Arbeitsdurchführungsbeschreibungen, keine Arbeitsbeschreibung, keine Forde-

rung nach mehr Arbeitsteilung, sondern mehr Instrument zur Gestaltung und

Wiedergabe von ganzen Arbeitssystemen zur Arbeitsanreicherung und zur Or-

ganisation und Förderung von vielseitigerem Einsatz der Mitarbeiter in einem

größeren Arbeitsbereich." Die beiden Autoren fordern Mut zur Lücke: Stellen-

beschreibungen müssten und dürften nicht hundertprozentig vollständig sein,

vielmehr sollten sie nur die wesentlichen, die charakteristischen Aufgaben und

Vgl. Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidel-

berg 2000, S. 28 ff.

Vgl. Schneider, Helmut, Ist die Stellenbeschreibung gesetzlich normiert?, in: Arbeit und Ar-

beitsrecht 5/1997, S. 149.

Vgl. Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidel-

berg 2000, S. 30.

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Kompetenzen der jeweiligen Stelle wiedergeben. 80 bis 90 Prozent seien das

Optimum, der Rest sei ,,Anpassungsmarge".

3.3 Die vielfältigen Funktionen der Stellenbeschreibung

Mit Stellenbeschreibungen werden vielfältige Ziele verfolgt. Sie besitzen Auf-

gaben im Rahmen der Gesamtorganisation der Behörde und Spezialaufgaben in

behördlichen Teilbereichen. Sie sind Hilfsmittel bei der Arbeitsbewertung, Kar-

riereplanung, Personalführung und Ermittlung des Personalbedarfs. Darüber

hinaus sind Stellenbeschreibungen bedeutsam für die Förderung größerer Selbst-

ständigkeit der Mitarbeiter. Sie haben auch ein dynamisches Element, da sie

Flexibilität und Innovation fördern können. Um das zu erreichen, muss das Or-

ganisationselement Stellenbeschreibung von Führungskräften und Mitarbeitern

gleichermaßen akzeptiert werden.

3.3.1 Stellenbildung und Stellenbesetzung

Stellenbeschreibungen erfüllen als organisationstechnisches Hilfsmittel der

Stellenbildung und -besetzung wichtige Aufgaben und sind damit für die Auf-

bauorganisation sehr bedeutsam. Sie tragen zur Schaffung der Arbeitseinheit bei

und betreffen grundsätzlich jede Stelle in der Behörde. Systematische Stellenbe-

schreibungen beantworten folgende Fragen:

Welche Stellung hat der Stelleninhaber?

Welche Arbeiten hat er zu erledigen und nach welchen Gesichtspunkten?

Welche Anforderungen muss er erfüllen?

Welchen besonderen Bedingungen ist er ausgesetzt?

Die Antworten auf diese Fragen dienen als theoretisches Fundament für indivi-

duelle organisatorische Gestaltungen.

Vgl. Knebel, Heinz/Schneider, Helmut, Die Stellenbeschreibung. Mit Speziallexikon, Heidel-

berg 2000, S. 20.

Vgl. Schwarz, Horst, Arbeitsplatzbeschreibungen, 13. Auflage, Freiburg i. Br. 1995, S. 22 f.

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3.3.2 Festlegung der Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit aufbauorganisatorischen Gestaltungen klären Stellenbe-

schreibungen Vorgesetzten- und Untergebenenverhältnisse sowie besondere

Weisungsbefugnisse besser als Organisationspläne. Bei den Organisationsplänen

lassen sich zwar in übersichtlicher Form Unterstellungsverhältnisse und Anord-

nungswege erkennen, jedoch sind meist der Inhalt und die Begrenzung der An-

ordnungsbefugnisse sowie die sonstigen Kontakte zwischen den Stellen und

Abteilungen undeutlich beziehungsweise gar nicht erkennbar.

Die in der Stellenbeschreibung für jeden Stelleninhaber festgelegten Unterstel-

lungen und Kompetenzen tragen zur Sicherung des reibungslosen Geschäftsab-

laufes bei. Stellenbeschreibungen grenzen deutlich den Aufgabenbereich eines

Stelleninhabers gegenüber dem eines anderen und folglich die Kompetenzen ab.

Dadurch lassen sich zum Beispiel Doppelarbeiten vermeiden.

Ein aufbauorganisatorisches Problem stellt die Machtkonzentration dar, die

durch die Überbetonung von Ressortinteressen bei nicht oder nicht ausreichend

genau fixierten Verkehrswegen entsteht. Diese Erscheinungen lassen sich mit

Hilfe von Stellenbeschreibungen verhindern beziehungsweise es kann ihnen

rechtzeitig entgegengewirkt werden.

Des Weiteren wird durch Stellenbeschreibungen der Verantwortungsbereich für

Aufgabenträger im Einzelnen abgegrenzt, denn sie legen insbesondere fest, in

welchen Fällen und in welchem Umfang der Stelleninhaber allein oder gemein-

sam mit anderen die Verantwortung für bestimmte Vorgänge zu tragen hat.

Werden Arbeits- und Dienstanweisungen als Bestandteile der Stellenbeschrei-

bung betrachtet, sichert diese vor allem die rationale Aufgabenerfüllung. Damit

ist die Einhaltung der von der Behörde als zweckmäßig betrachteten Arbeitswei-

se gemeint. Stellenbeschreibungen sollen eigenwillige Änderungen verhindern

und die Ausschaltung von Fehlerquellen, Abstimmungsmängeln und Unregel-

mäßigkeiten bewirken.

Vgl. Schwarz, Horst, Arbeitsplatzbeschreibungen, 13. Auflage, Freiburg i. Br. 1995, S. 23 ff.

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3.3.3 Delegation von Kompetenzen und Vermeidung von Rückdelegation

Anhand der Stellenbeschreibung kann der Stelleninhaber unter anderem Art,

Umfang und Bedeutung der von ihm zu erfüllenden Aufgaben im Einzelnen er-

kennen. Damit liefert sie eine sachliche Grundlage für eine Aufgabenanalyse

zum Zwecke der sinnvollen Aufgabendelegation.

Auch Organisationsrevisionen und detaillierte Belastungsanalysen von Lei-

tungsstellen regen zur weiteren Delegation von Aufgaben und Kompetenzen an.

Dies insbesondere dann, wenn die in einer Stelle tatsächlich verrichteten Tätig-

keiten mit den Aufgaben in der betreffenden Soll-Vorschrift der Stellenbe-

schreibung verglichen werden. Dieser Vergleich offenbart den Leitungsperso-

nen die jeweils selbst zu verrichtenden Tätigkeiten, die sonstigen delegierba-

ren Aufgaben und Kompetenzen sowie eventuell die bisher stillschweigend

übernommenen Aufgaben, die überhaupt nicht zu ihren Verantwortungsberei-

chen gehören. Dadurch wird eine weitestmögliche Aufgabendelegation angeregt

und die Auswertung der Stellenbeschreibung führt in der Regel zur Entlastung

leitender Personen von Routinearbeiten und rückdelegierten Aufgaben.

Die Rückdelegation von Aufgaben ist eine unerwünschte Erscheinung zwischen

unter- und übergeordneten Stelleninhabern, denn sie stellt eine ständige Gefahr

der Rückbelastung der Vorgesetzten mit abgegebenen Aufgaben dar. Ein Grund

für die Rückdelegation kann eine gewisse Geltungssucht der untergeordneten

Stellen gegenüber dem Vorgesetzten sein. Dies äußert sich etwa durch häufige

Rücksprachen mit dem Vorgesetzten, um die Bedeutung von relativ unwichtigen

Aufgaben aufzuwerten. Auch durch Angst vor Verantwortung und Unsicherheit

kann eine Rückdelegation eintreten. Hier muss dann der Vorgesetzte zumindest

teilweise die ursprünglich nach unten delegierte Aufgabe selbst lösen.

Muss ein Mitarbeiter allerdings rückfragen, weil die Delegation nicht eindeutig

und klar vorgenommen wurde und er nicht alle erforderlichen Informationen

erhalten hat, handelt es sich nicht um eine Rückdelegation. In manchen Fällen

neigt der Vorgesetzte dazu, in den Aufgabenbereich seines Untergebenen hin-

einzureden und ihn zu kritisieren. So entsteht auf Dauer ein Zustand der Unsi-

cherheit beim Untergebenen, was ihn veranlasst, vor jeder Entscheidung vor-

sorglich rückzufragen. Schwarz differenziert drei Formen der Rückbelastung:

Die Stellenbeschreibung ein vielseitiges Instrument

die notwendige Rückfrage bei mangelnder oder unklarer Delegation so-

wie bei ungenügender Information und fehlender Einarbeitung;

die vorsorgliche Rückversicherung bei seitens des Vorgesetzten nicht

eingehaltener Delegation;

die Rückdelegation bei trotz guter Einarbeitung, Information und Kom-

petenzübertragung (vollständige Delegation) fehlender Verantwortungs-

bereitschaft des Untergebenen.

Eine Unterscheidung der Aufgaben im ,,Normalfall" und im ,,Ausnahmefall"

kann die Delegation von Kompetenzen anregen und die Rückdelegation vermei-

den helfen. Was konkret ein Ausnahmefall ist, liegt im Auge des Betrachters:

Dieselbe Aufgabe kann für den untergeordneten Mitarbeiter einen Ausnahmefall

darstellen, während sie dem übergeordneten Mitarbeiter als eine Routineangele-

genheit erscheint.

3.3.4 Stellenbeschreibungen als Mittel für Rationalisierungsmaßnahmen

Sowohl bei den Vorbereitungsarbeiten für die Einführung als auch bei der laufen-

den Überwachung von Stellenbeschreibungen können organisatorische Mängel,

zum Beispiel vermeidbare Doppelarbeiten, in der Behörde sichtbar werden. Für

eine nachhaltige Beseitigung dieser Mängel sollte die periodische Zweckmäßig-

keitsprüfung der Stellenbeschreibung nicht oder zumindest nicht nur allein in den

Händen des Stelleninhabers liegen. So soll der Gefahr vorgebeugt werden, dass

ein Stelleninhaber die Bekanntgabe von Mängeln unterlässt, weil er tatsächliche

oder eingebildete Nachteile befürchtet. Außerdem lassen sich unzweckmäßige

organisatorische Regelungen oftmals erst aufgrund eines Gesamtüberblicks über

das Zusammenwirken der einzelnen Geschäftsvorgänge erkennen.

Mit Hilfe von Stellenbeschreibungen können Rationalisierungen in der Arbeits-

gestaltung für jede Stelle in doppelter Hinsicht erreicht werden. Zum einen lässt

der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten innerhalb der untersuchten Stelle und auch

mit denen in anderen Stellen unter Umständen zweckmäßige Arbeitsverfahren

erkennen. Zum anderen sind detaillierte Arbeitsablaufvorschriften in Stellenbe-

schreibungen für bestimmte Aufgabenerfüllungen und Aufgabenträger geeignet

Vgl. Schwarz, Horst, Arbeitsplatzbeschreibungen, 13. Auflage, Freiburg i. Br. 1995, S. 25 ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Erstausgabe
Jahr: 2005
ISBN (PDF): 9783956848049
ISBN (Paperback): 9783956843044
Dateigröße: 7.3 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule der Sächsischen Verwaltung Meißen
Erscheinungsdatum: 2015 (Februar)
Note: 2
Schlagworte: Stelle Headhunting Personalmanagment Stellenbeschreibung Personal Organisation Stellenbewertung Stellenbesetzung Stellenbildung Bewerbung

Autor

René Geyer (Autor:in)