Welchen Einfluss hat die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit? Eine Zusammenfassung empirischer Befunde

2.2 Kundenzufriedenheit

Analog der Mitarbeiterzufriedenheit gibt es auch bei der Kundenzufriedenheit unzählige Definitionen. Jedoch hat sich hier weitestgehend das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma etabliert (vgl. Homburg / Giering / Hentschel 1999, S. 175). Obwohl es auch noch andere Definitionsmöglichkeiten gibt, wird hier ausschließlich das C/D-Paradigma weiter vertieft^[1]. Beim C/D-Paradigma vergleicht der Kunde die wahrgenommene Ist-Leistung mit der erwarteten Soll-Leistung. Wird der Soll-Zustand übertroffen so kann man von einem zufriedenen Kunden sprechen. Wird die erwartete Soll-Leistung nicht erreicht, so geht man von einer Unzufriedenheit des Kunden aus (vgl. Scharnbacher / Kiefer 2003, S. 10). Allerdings gibt es auch hier widersprüchliche Ansichten, d. h. das Übertreffen der Soll-Leistung kann auch zu einer Unzufriedenheit führen, bspw. wenn eine negative Erwartung der Soll-Leistung vorausgeht (vgl. Santos / Boote 2003, S. 147). Aus diesem Grund sei nochmals abschließend darauf hingewiesen, dass das Ausmaß einer Zufriedenheit immer ein subjektives Kriterium ist, das von der jeweiligen Erwartungshaltung und Einstellung eines Individuums abhängt.

Sowohl für die Mitarbeiter- als auch für die Kundenzufriedenheit wurden in diesem Kapitel entsprechende Ansätze erörtert. Da diese Arbeit keinen eigenen empirischen Teil beinhaltet, ist eine endgültige Definition nicht notwendig. Daher wird aufgrund der Vielfältigkeit darauf verzichtet.

3. Analyse der Untersuchungen

Bei der Analyse der ausgewählten empirischen Forschungsarbeiten werden sowohl die Ergebnisse des Zusammenhangsverhältnisses aufgearbeitet als auch die unterschiedlichen Messinstrumente und -methoden dokumentiert. Dadurch erhalten nicht nur Unternehmen einen Überblick über den Konnex beider Zufriedenheiten, sondern auch Wissenschaftler einen Einblick in die gängigen Messkriterien auf diesem Gebiet.

Bei den ausgewählten Studien werden vorwiegend nur die Erkenntnisse angeführt, die für diesen Review eine Relevanz besitzen. Es sei an dieser Stelle vermerkt, dass viele Studien weitaus mehr Forschungsergebnisse liefern, als hier dargestellt. In Kapitel 3.1 werden vergangene deutsche Studien dargelegt, die mit den aktuelleren und teilweise auch umfassenderen Untersuchungen wenig kompatibel sind, jedoch aufgrund ihrer Forschungsanstöße einen wesentlichen Beitrag für weitere Analysen leisteten. Teilweise sind diese Beiträge auch theoretischer Natur. In Kapitel 3.2 werden dann neuere Arbeiten vorgestellt und ein Textabschnitt später deren Messinstrumente verglichen. Ein interessanter Aspekt ist sicherlich, dass es bisher nur wenige deutsche Journalbeiträge zu diesem Thema gibt. Es finden sich jedoch einige Dissertationen, die größtenteils aus der auf diesem Gebiet festgemachten Forschungshochburg Mannheim stammen.

3.1 Richtungsweisende Untersuchungen

Die ersten Hinweise, die auf eine Kausalbeziehung zwischen der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit hindeuten, finden sich in der deutschsprachigen Literatur bei Grund (vgl. Grund 1998, S. 276). Er untersuchte 2 Banken, bei der jeweils 2.000 Kunden nach dem Zufallsprinzip befragt wurden und auf Mitarbeiterebene jeweils eine Vollerhebung mit ca. 650 Beschäftigten statt fand (vgl. ebenda, S. 195)^[2]. Interessant dabei ist, dass Grund die Daten der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit vom Mitarbeiter gewinnt. Die Geschäftsbeziehung wurde in Retail und Private Banking differenziert (vgl. ebenda, S. 196). In erster Linie wurden hier die Zusammenhänge von Zufriedenheit und Bindung auf Seiten der Mitarbeiter und auf Seiten der Kunden eruiert. Zwar wurden in dieser Studie keine direkten Verbindungen (zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit) untersucht, jedoch konnte man aufgrund der unterschiedlichen Art und Intensität der Geschäftsbeziehung feststellen, dass eine hohe Interaktivität die Zufriedenheit sowohl beim Kunden als auch beim Mitarbeiter steigert (vgl. ebenda, S. 278). Auch das Resultat, dass sich zufriedene Mitarbeiter positiver (als ihre unzufriedenen Kollegen) gegenüber den Kunden verhalten und der Kunde somit auch positive Rückmeldungen sendet, führt zu der Annahme, dass die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit korreliert (vgl. ebenda, S. 248).

Ähnlich wie bei Grund weißt v. Holtz in seiner Dissertation keine Zusammenhänge empirisch nach. Er arbeitet diesbezüglich nicht empirisch, sondern stellt Theorien auf, die Wirkungsverhältnisse zwischen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei Mitarbeiter-Kunden-Kontakten postulieren (vgl. v. Holtz 1998, S. 101 ff.). Letztlich prüft er seine aufgestellten Hypothesen nicht selbst, sondern anhand mehrerer bisheriger empirischer Untersuchungen (vgl. ebenda, S. 205 ff.). Zu Beginn wurden die Faktoren ermittelt, die bedeutsame Einflüsse sowohl auf die Kunden- als auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit haben. Im Anschluss daran zeigt v. Holtz auf, dass die Freundlichkeit der Mitarbeiter, ihre Zuverlässigkeit und Leistungskompetenz eine gewisse Wirksamkeit auf die Kundenzufriedenheit besitzen. Daneben finden sich auch erste Ansätze, bei denen die Fluktuation von Mitarbeitern negativ mit der Kundenzufriedenheit korreliert (vgl. ebenda, S. 254). Eine abschließende Beurteilung des Ursache-Wirkungsverhältnisses zwischen der Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiterzufriedenheit wird aufgrund fehlender Betrachtungen unterlassen (vgl. ebenda, S. 255 f.). Die Aussagekraft seines Beitrages relativiert v. Holtz in seinem Resümee selbst, da die bisher vorhanden Daten noch keine validen Aussagen zu lassen (vgl. ebenda, S. 257).

Auch bei Müller (der 189 Bankmitarbeiter zum Thema befragte) werden die Daten der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit über den Mitarbeiter erhoben (vgl. Müller 1999, S. 353). Er verglich die Wahrnehmung der Angestellten als zentrales Kriterium mit den Faktoren der Zufriedenheit der Mitarbeiter als interner Kunde, externer Kunde und letztlich die generelle Zufriedenheit mit ihrer Arbeit. Obwohl die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Perspektiven antworteten, korrelierten alle drei Konstrukte mit der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit (vgl. ebenda, S. 357).

Bei Schwetje werden erstmals bei einer deutschen Untersuchung die Kunden und die Mitarbeiter befragt. 171 Kundenfragebögen wurden 77 Mitarbeitern einer Warenhausfiliale zugeordnet (vgl. Schwetje 1999, S. 147 ff.). Bei der Validitäts- und Reliabilitätsprüfung der verschiedenen Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit^[3] wurde die vom Mitarbeiter wahrgenommene Gesamtkundenzufriedenheit als Kriterium mit angeführt. Mittels einer multiplen Regressionsanalyse konnte festgestellt werden, dass dieses Kriterium sogar einen relativ hohen Erklärungsanteil an der Mitarbeiterzufriedenheit darstellt (vgl. ebenda, S. 180). Relativiert wird dieser Kontext allerdings dadurch, dass eine ausgedrückte Unzufriedenheit beim Kunden eine Stresssituation beim Mitarbeiter hervorruft, die zu einer geringeren Mitarbeiterzufriedenheit führt (vgl. ebenda, S. 184). Auch ein Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Gesamtkundenzufriedenheit konnte nicht nachgewiesen werden (vgl. ebenda, S. 186). Obwohl Schwetje sowohl Kunden als auch Mitarbeiter befragt, wird hier nur das Verhältnis der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht. Es kann folglich keine Aussage getroffen werden, die besagt, dass die die wahrgenommene Kundenzufriedenheit mit der tatsächlichen übereinstimmt (vgl. ebenda, S. 218).

Diese empirischen Arbeiten (vgl. Grund 1998; Müller 1999 und Schwetje 1999) stellen erste Zusammenhänge zwischen der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit fest. Da jedoch keine dyadischen Analysen der Konnexe durchgeführt wurden, bewegen sich die erzielten Resultate und Annahmen bisher auf dünnem Boden. Auch Aussagen über die Stärke und Richtung der Korrelationen können noch nicht als valide angesehen werden.

3.2 Aktuelle empirische Untersuchungen

Geht man in diesem Bereich im Zeitverlauf über die Jahrtausendwende, stößt man auf einen der bedeutendsten Forscher. Im Jahre 2001 publizierte Stock-Homburg ihre Recherchen. Obwohl sie mittlerweile die dritte Auflage im Jahr 2007 veröffentlichte, werden in diesem Review zuerst ihre Ergebnisse dargestellt, da die Datengrundlage aus dieser Zeit stammt und die jeweiligen Arbeiten chronologisch vorgestellt werden.

Entscheidend an dieser Arbeit war, dass nicht nur Mitarbeiter und Kunden befragt wurden, sondern auch deren tatsächliche Urteile hinsichtlich der jeweiligen Zufriedenheiten miteinander in Verbindungen gebracht wurden. Desweiteren war neu, dass die Untersuchung über mehrere Branchen (Dienstleistungs- und produzierendes Gewerbe) hinweg erfolgte (vgl. Stock-Homburg 2007, S. 124). Letztlich konnten 111 Vertriebsleitern 222 Kunden (Rücklaufquote 45,5%) zugeordnet werden (vgl. ebenda, S. 126). Um eine größere Heterogenität der Stichprobe zu vermeiden und aus rechtlichen Gründen wurde die Erhebung im B2B-Bereich durchgeführt (vgl. ebenda, S. 122). Als zentrales Ergebnis fand Stock-Homburg heraus, dass nicht nur das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter einen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausüben, sondern bereits die Mitarbeiterzufriedenheit an sich (vgl. ebenda, S. 161). Es konnte somit erstmals ein direkter und indirekter Effekt zwischen dem Konnex der beiden Zufriedenheitskategorien erforscht werden. Im weiteren Verlauf des Forschungsvorhabens wurde dann ermittelt, welche Faktoren den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stärken oder schwächen. Die moderierenden Effekte wurden in Merkmale der Mitarbeiter, Kunden, Interaktion und Leistung dargestellt (vgl. ebenda, S. 162). Das größte Gewicht, wenn es um die Beziehung zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit geht, wird dabei dem Merkmal Mitarbeiter (mit den Unterkategorien: Empathie, Leistungskompetenz und Zuverlässigkeit) zugesprochen. Letztlich konnten alle Annahmen bestätigt werden bis auf zwei. Das Alter der Geschäftsbeziehung (vgl. ebenda, S. 177) und die Komplexität der Leistung (vgl. ebenda, S. 184) haben demnach keinen Einfluss auf die Stärke des interessierenden Zusammenhangs. Da bei Stock-Homburg auch die Verbindung zum Markterfolg und zum wirtschaftlichen Erfolg untersucht wurde und in diesem Review sich einleitendende Gedanken mit der Frage der Sinnhaftigkeit dieser Konnexion beschäftigen, ist hier noch erwähnenswert, dass empirisch nachgewiesen wurde, dass eine Investition in die Mitarbeiterzufriedenheit einen indirekten positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg zur Folge hat (vgl. ebenda, S. 191).

Nach diesem Meilenstein der Forschung folgten einige wissenschaftliche Beiträge verschiedener Autoren. In den meisten Artikeln stand jedoch nicht das Verhältnis der beiden Zufriedenheiten im Mittelpunkt, sondern anderweitige Betrachtungen, die jedoch aus gegebener Relevanz das Thema mit aufgriffen. Aus diesem Grund wurden auch selten Messinstrumente weiterentwickelt oder verbessert, sondern meist aus den vorhandenen Schriften übernommen und in abgewandelter Form angewandt.

Ein eigenes Arbeitsmodell für die Untersuchung der Zufriedenheiten entwickelten jedoch die Forscher Korunka, Scharitzer & Sonnek im Jahr 2002. Obwohl ihre Untersuchung im Dienstleistungsbereich stattfand, war ihrer Meinung nach ein neuartiges Modell von Nöten, da in öffentlichen Organisationen geforscht wurde (vgl. Korunka / Scharitzer / Sonnek 2002, S. 209). Die Kriterien der Zufriedenheit werden dabei dreigeteilt (in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität), wobei die Mitarbeiterzufriedenheit anhand der übergeordneten internen Servicequalität ausgemacht wurde (vgl. ebenda, S. 211). Indes wurden die Angestellten unterschiedlicher Organisationen mit den dazugehörigen Kunden befragt^[4] und die Daten auf Abteilungsebene aggregiert. Als zentrales Ergebnis bleibt festzuhalten, dass eine hohe interne Servicequalität zu einer Zufriedenheit beim Mitarbeiter führt, was letztlich die Kundenzufriedenheit positiv beeinflusst (vgl. ebenda, S. 217). Um die Kundenzufriedenheit zu steigern, muss folglich ein hoher Wert auf die organisatorischen Bedingungen für die Mitarbeiter gelegt werden (vgl. ebenda, S. 219).

Krause & Dunkel untersuchten 2003 wie sich durch die Einführung einer teilautonomen Gruppenarbeit die Kundenzufriedenheit und die Produktivität steigern lässt (vgl. Krause / Dunkel 2003, S. 182). Dabei sollte eben auch überprüft werden, inwieweit sich eine teilautonome Gruppenarbeit auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt und letztlich auf die Kundenzufriedenheit. In einem Dienstleistungsbetrieb der Straßenreinigung wurden demnach Untersuchungs- und Kontrollgruppen gebildet, bei denen die Mitarbeiter und die Kunden konsultiert wurden^[5]. Die Kundeneinschätzungen wurden jeweils den bearbeitenden Mitarbeitern zugeordnet (vgl. ebenda, S. 185). Als wesentlicher Befund konnte ein Zusammenhang der beiden Zufriedenheiten registriert werden. Die beiden Verfasser stellten fest, dass bei einer Steigerung der Kundenzufriedenheit gleichzeitig auch die Mitarbeiter zufriedener mit ihrer Arbeitssituation sind (vgl. ebenda, S. 191).

Ein Jahr später erforschte Koop in einer breit angelegten Studie unter anderem auch den Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in drei unterschiedlichen Unternehmen der Dienstleistungsbranche (vgl. Koop 2004, S. 309). In dem für uns relevanten Zusammenhang wurden 1.764 Mitarbeiter (Vollerhebung bei einer Rücklaufquote zwischen 50 und 60%) befragt. Zur Anzahl der konsultierten Kunden wird in dem Artikel nicht Stellung bezogen. Eine individuelle Zuordnung der jeweiligen Kunden- und Mitarbeiterurteile wurde aufgrund eines vorhandenen Gruppenleistungserstellungsprozesses nicht vorgenommen (vgl. ebenda, S. 309). Im Ergebnis konnte zwar kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Gesamtzufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter festgestellt werden, jedoch korrelieren einzelne Verhaltensweisen der Angestellten mit der Kundenzufriedenheit (vgl. ebenda, S. 310).

Koop ist es, die im selben Jahr jeweils mit anderen Autoren weitere Studien zum Thema publizierte. Hoffmann & Koop sehen im Jahr 2004 insbesondere die Mitarbeiterzufriedenheit als wesentlichen Faktor, der die Kundenzufriedenheit beeinflusst und forschen dementsprechend auf diesem Terrain (vgl. Hoffmann / Koop 2004, S. 3). Insgesamt wurden dabei 3.018 Mitarbeiter (Rücklaufquote 57,3%) an 78 unterschiedlichen Standorten eines internationalen Dienstleistungsunternehmen befragt^[6]. Dazu wurden pro Standort 60 bis 100 Kunden (geschätzte Antwortquote ca. 50%) interviewt. Auch hier wurden die Daten auf Standortebene aggregiert, da man nicht davon ausging, dass ein Kunde einen bestimmten Mitarbeiter beurteilt (vgl. ebenda, S. 5). Im Gegensatz zur vorherigen Studie wurde hier konstatiert, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Die beiden Verfasser implizieren jedoch, dass sich bei der zweijährigen Datensammlung ein Verzögerungseffekt einstellen kann. Gleichwohl können Langzeitstudien vorteilhaftig sein, jedoch wird in der bisherigen Forschung keine exakte Zeitspanne angegeben (vgl. ebenda, S. 7).

Der Wandel, der im Gesundheitssystem Krankenhäuser zu leistungseffizienten Wirtschafsunternehmen gemacht hat, war für Koop & Bungard Anlass, den Zufriedenheitszusammenhang auf diesem Gebiet zu erforschen (vgl. Koop / Bungard 2004, S. 28). Da hier sehr intensive Interaktionen zwischen Kunden^[7] und Mitarbeitern stattfinden, eignet sich das Krankenhaus besonders für diesen Forschungsbereich. 2004 wurden in fünf Krankenhäusern über 32 Abteilungen hinweg 1.764 Mitarbeiterfragebögen und 2.488 Kundenfragebögen ausgewertet. Eine direkte Zuordnung zwischen Mitarbeiter und Kunde wurde nicht vorgenommen, da die Kunden normalerweise mit mehreren Personen (Ärzte, Krankenschwestern, Zivildienstleistende, etc.) in Kontakt traten (vgl. ebenda, S. 29). Die Befunde decken sich weitestgehend mit denen der Untersuchung von Koop im gleichen Jahr (vgl. Koop 2004, S. 310). Es konnte kein signifikanter Zusammenhang der beiden Gesamtzufriedenheiten diagnostiziert werden. Begründet wird dies dadurch, dass zu viele verschiedene Aspekte eine hohe Relevanz für das Ausmaß der Zufriedenheit besitzen. Betrachtet man nämlich einzelne Items, so sind deutliche Signifikanzen erkennbar. Den stärksten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit stellt mitunter das Verhalten der Mitarbeiter dar (vgl. Koop / Bungard 2004, S. 30).

Eine weitere Untersuchung fand im Jahr 2005 in unserem Nachbarland Österreich statt. Bei einer branchenübergreifenden Erhebung wurden 54 Hotels mit 241 Mitarbeiter- und 240 Gästeauskünften betrachtet (vgl. Fuchs / Kühne / Rieder 2005, S. 9). Die Daten wurden jeweils als Aggregat der Gesamtzufriedenheit auf Hotelebene zusammengefasst. Dabei konnte ein signifikant positiver Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit nachgewiesen werden (vgl. ebenda, S. 11). Um die Kundenzufriedenheit zu verbessern, muss laut der empirischen Aussage der Autoren auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter eingewirkt werden. Den größten Stellenwert von HR-Maßnahmen werden dabei die Partizipation der Mitarbeiter und die betriebliche Weiterbildung beigemessen. Um diesen Wirkungszusammenhang am Besten zu erzielen, sollten die Hotelbetriebe somit in diesem Bereich investieren (vgl. ebenda, S. 16).

Abschließend werden noch zwei Dissertationen angeführt, die im Jahr 2005 publiziert wurden. Wunderlich erforschte dabei die Zufriedenheitsdimension anhand von Franchisingnetzwerken. Gerade durch die strengen Vorgaben der Franchisinggeber ist das Verhalten des Franchisingnehmer von enormer Bedeutung, wenn man den Kunden beeindrucken möchte (vgl. Wunderlich 2005, S. 1). Diesbezüglich wurde ein deutsches Franchisingnetzwerk im Handel unter die Lupe genommen. In 62 Märkten wurden 1.201 Mitarbeiterfragebögen (Rücklaufquote 39%) mit durchschnittlich 180 Kundenfragebögen pro Markt rekrutiert. Um auch einer zeitversetzten Betrachtungsweise gerecht zu werden, wurden sowohl in 2002 als auch in 2003 Daten erhoben. Wie bei fast jeder Untersuchung wurden auch hier die Kundendaten mit den Mitarbeiterdaten auf die Ebene des jeweiligen Franchisingbetriebes aggregiert (vgl. ebenda, S. 109 f.). Wunderlich weist in ihren Recherchen einen hoch signifikanten positiven Einfluss der Mitarbeiter- auf die Kundenzufriedenheit bei einer zeitpunktbezogenen Messung t1 nach (vgl. ebenda, S. 138). Auch bei der zweiten Erhebung zum Zeitpunkt t2 konnte dies bestätigt werden (vgl. ebenda, S. 146). Bei einer dynamischen zeitversetzten Betrachtung (Messung der Mitarbeiterzufriedenheit in t1 und Messung der Kundenzufriedenheit in t2) stellt sich ein negativer Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ein (vgl. ebenda, S. 146). Dieses Phänomen lässt sich durch den „sleeper-effect“ erklären, der eine Einstellungsänderung durch kommunikatives Verhalten mit sich bringt (vgl. ebenda, S. 147). Wie schon bei Grund (vgl. Grund 1998, S. 278) und Stock-Homburg (vgl. Stock-Homburg 2007, S. 177) wurde auch hier der Einfluss auf die beiden Zufriedenheitskonnexionen mittels dem moderierendem Effekt der Kontaktintensität exploriert. Wunderlich konnte festhalten, dass sich der Zusammenhang zwischen den Zufriedenheitsurteilen erhöht, je häufiger Mitarbeiter im Kontakt zum Kunden stehen (vgl. Wunderlich 2005, S. 155).

Winter begründet ihr wissenschaftliches Forschungsgebiet in einem Warenhaus damit, dass hier hohe Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern stattfinden. Im Gegensatz zu vielen anderen Publikationen ist für Winter eine Zuordnung von Mitarbeitern und Kunden erforderlich (vgl. Winter 2005, S. 107). Aus dieser Prämisse heraus fand eine zeitgleiche Datenerhebung statt. Insgesamt wurden den 1.806 Fragebögen (Rücklaufquote: 64%) von Verkaufsmitarbeitern 8.472 Kundenurteile zugeordnet (vgl. ebenda, S. 121). Demnach konnten im Schnitt knapp fünf Kunden einem Mitarbeiter zugewiesen werden. Nach Überprüfung der Reliabilität und Validität konnte mittels einer Regressionsanalyse festgestellt werden, dass die wahrgenommene Kundenzufriedenheit einen hohen Erklärungsanteil an der Gesamtmitarbeiterzufriedenheit hat und somit ein Zusammenhang bestätigt werden kann^[8] (vgl. ebenda, S. 136). Um weitere Analysen in Bezug auf das Verhältnis der beiden Gesamtzufriedenheiten zu gewinnen, wurden die Daten auf Filialebene aggregiert (vgl. ebenda, S. 150). Hier konnte kein Zusammenhang der beiden Gesamtzufriedenheiten bestätigt werden (vgl. ebenda, S. 151). Dies begründet die Autorin mit der Komplexität der zu untersuchenden Konstrukte und plädiert deshalb für eine differenziertere Betrachtungsweise (vgl. ebenda, S. 152). Im Umkehrschluss konnte Winter jedoch konstatieren, dass die Gesamtkundenzufriedenheit indirekt einen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat (vgl. ebenda, S. 160).

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^[1] Da der Kern dieser Arbeit die Analyse des aktuellen Forschungsstandes darstellt, werden an dieser Stelle keine weiteren Definitionsmöglichkeiten erörtert.

^[2] Die Rücklaufquote lag bei den Kunden im Schnitt bei 20% und bei den Mitarbeitern bei 52%.

^[3] Obwohl Schwetje hier von Arbeitszufriedenheit spricht, wird aus Gründen der Homogenität der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit verwendet. Dies gilt auch für andere Autoren, die divergierende Begriffe einsetzen, jedoch vom Inhalt her dasselbe ausdrücken.

^[4] Die Befragungen fanden mehrmals über einen längeren Zeitraum statt, weshalb eine detailliertere Betrachtung der Beteiligungs- bzw. Rücklaufquoten zu umfassend wäre.

^[5] In diesem Beitrag sind keine detaillierten Beteiligungs- bzw. Rücklaufquoten enthalten.

^[6] Da Koop mehrere Studien zum Thema veröffentlichte wird dieser Beitrag trotz einer internationalen Datenerhebung im Review mit aufgenommen.

^[7] Patienten werden hier als Kunden bezeichnet.

^[8] Eine Konnexion wurde jedoch nur auf Individualebene und ohne dyadische Betrachtungsweise festgestellt.