Sustainability Balanced Scorecard: Integration von Nachhaltigkeit in Unternehmen

2.3 Kriterien zur Bewertung der Nachhaltigkeit

Neben dem Versuch der quantitativen Messung von Nachhaltigkeit^[1] haben sich in der Literatur die folgenden Bewertungskriterien etabliert:

Öko-Effektivität beschreibt die absolute Verringerung von Umweltschäden. Während relative Verbesserungen, wie z.B. Senkung des Durchschnitts-verbrauchs von PKW durch ein stärkeres Ansteigen der Zahl der zugelassenen PKW überkompensiert werden können, ist die Öko-Effektivität ein Maß der Zielerreichung der absoluten Umwelt-verträglichkeit. Sozio-Effektivität misst die absolute Reduktion sozial unerwünschter und die Steigerung sozial erwünschter Wirkungen von Unternehmen^[2].

Durch Suffizienz können insbesondere Konsumenten zu einer Erhöhung der Öko-Effektivität beitragen, z.B. durch einen Verzicht auf Autos mit einem erhöhten Benzinverbrauch. Ökologische Gerechtigkeit befasst sich mit Problemen, wie z.B. der Tatsache, dass von der Globalisierung vor allem die Industrieländer profitieren, jedoch ein Großteil der hierdurch entstandenen Umweltverschmutzung in den Entwicklungs- und Schwellenländer anfällt.

Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz setzen die ökologischen Verbesserungen und positiven sozialen Leistungen in Relation zur wirtschaftlichen Wertschöpfung. Hier werden ökologische und soziale Nachhaltigkeit zur Steigerung des finanziellen Erfolgs der Unternehmen instrumentalisiert. Dieses Prinzip wird auch als Business Case oder wertorientiertes Management bezeichnet^[3].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die sechs Kriterien unternehmerischer Nachhaltigkeit

Quelle: Bieker T.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S. 24

Ein ökonomisch nicht nachhaltiges Umwelt- und Sozialengagement wird jedoch langfristig zu einem Verschwinden der Unternehmung aus dem Markt führen und damit auch ihren Wertbeitrag beenden. Deshalb kann sich auch nur ein ökonomisch orientiertes Umwelt- und Sozialengagement durchsetzen^[4]. Neben der wirtschaftlichen Gefährdung des Unternehmens kann als weiterer Grund die Vorbildfunktion von wertorientierten Unternehmen als Benchmark gelten. Darüber hinaus ist nicht-wertorientiertes Management per Definition nicht nachhaltig, da es nicht dem 3-Säulen-Konzept entspricht, nach dem Nachhaltigkeit auf ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten aufgebaut ist^[5].

Wertorientiertes Management mit seiner Orientierung auf ökonomische Ziele ist deshalb auch die konzeptionelle Grundvoraussetzung zur Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in allgemeine Management-systeme, wie der Balanced Scorecard. Alle weiteren Ausführungen in dieser Arbeit basieren auf diesem Paradigma und der Steigerung der Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz.

2.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien

Als Kernstrategie im Nachhaltigkeitsbereich hat sich bei den meisten Unter-nehmen die Steigerung der oben beschriebenen Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz etabliert. Daneben können mit nachhaltigen Wettbewerbs-strategien nach der Art des Nutzens für das Unternehmen noch folgende Strategien unterschieden werden^[6]:

Der Strategietyp „sicher“ zeichnet sich durch die Verminderung bzw. Beherrschung von Handlungsrisiken und Finanzrisiken aus. Handlungs-risiken entstehen, wenn ein Unternehmen durch Druck von Nichtregierungs-organisationen oder dem Marktmechanismus geplante Handlungen nicht durchführen kann, wie es z. B. Shell mit der Versenkung der Ölplattform Brent Spar erging. Finanzrisiken entstehen, wie im o.g. Fall, nachdem Shell von den Verbrauchern boykottiert wurde und der Umsatz mit Kraftstoffen stark zurückging. Ziel dieser Strategie ist die Absicherung der Marktposition durch Risikominimierung und Problembeseitigung, sowie durch vertrauensbildende Maßnahmen, z.B. wie der Ankündigung von IKEA auf formaldehydhaltige Lacke oder PVC in ihren Möbeln zu verzichten. Der Strategietyp „glaubwürdig“ versucht das Image und die Reputation zu verbessern. Vertrauen und Glaubwürdigkeit gegenüber der Gesellschaft und den Stakeholdern sind die Grundlage jedes Unternehmens für die Durchführung ihrer Geschäftstätigkeit. Dies zeigt sich vor allem in kritischen Situationen, wenn es um die Durchführung von umstrittenen Projekten, wie z.B. dem Bau einer neuen Startbahn am Flughafen München geht. Der Strategietyp „effizient“ weist die oben beschriebene Verbesserung von Produktivität und Effizienz auf. Besonders im Umweltbereich haben sich diese Strategien durchgesetzt, da sie Optimierungen der Produktivität im Bereich der Energie- und Ressourceneffizienz ermöglichen. Auch im Sozialbereich können durch die Einbeziehung sozialer Anliegen die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden.

Das Ziel des Strategietyps „effizient“ ist die Steigerung der Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz, die in den Bereichen der Betriebsprozesse, der Produkte und der Organsationseffizienz umgesetzt werden kann. Der Stratgietyp „innovativ“ zielt auf eine Differenzierung im Markt durch eine Ausrichtung der Produkte und Leistungen an den Kriterien der Nachhaltigkeit. Beispiele hierfür sind die Bio-Lebensmittel oder Niedrig-Energiehäuser, sowie Fair Trade Produkte. Der Strategietyp „transformativ“ beschreibt nachhaltige Marktentwicklungen, die durch den Druck von Nachhaltigkeitsproblemen zur Transformation von Bedürfnissen oder Märkten führen. Zu nennen sind hier neue Technologien in den Bereichen des Wohnbaus und der Lebensmittel. Ziel dieses Strategietyps ist die Mitgestaltung eines Wandels der Wirtschaft und Gesellschaft in Richtung einer höheren Nachhaltigkeit.

Als weiterer Strategietyp gilt die Substitution, mit der umweltbelastende und sozial unerwünschte Materialien, Produktionsprozesse und Produkte durch neue ersetzt werden. Konsistenzstrategien zielen auf die Wahl von Ersatzstoffen und von Verfahren, die konsistent mit den natürlichen menschlichen Lebensbedingungen und sozialen Gepflogenheiten sind. Effizienzsteigerungen stellen Umweltstrategien dar, um Kosten von ineffektiven Umweltprozessen zu senken und einen höheren Output pro eingesetzte Schadschöpfungseinheit zu erzielen. Sie können dem Stratgietyp „effizient“ zugeschrieben werden^[7]. Nach einer weiteren Literaturmeinung existieren als Strategien des nachhaltigen Wettbewerbs saubere Strategien, die bestehende Marktpositionen durch Einhaltung von Gesetzen und Normen verteidigen. Die schon beschriebenen effizienten Strategien reduzieren Kosten, die durch ineffiziente Umweltprozesse entstehen. Innovative Strategien beschreiben Umsatzsteigerungen durch umweltfreundliche Produkte. Progressive Strategien sollen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch nachhaltige Marktentwicklung ermöglichen^[8].

3 Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)

3.1 Grundzüge der Balanced Scorecard (BSC)

3.1.1 Konzept der BSC

Anfang der neunziger Jahre entwickelten Richard Kaplan und David Norton das Konzept der Balanced Scorecard^[9]. Seit der Auflage ihres grund-legenden Buchs „Balanced Scorecard“ 1996 in den USA hat dieses Konzept weltweit nicht nur Einzug in die Unternehmen gehalten, sondern ist auch auf großes Echo in Wissenschaft und Beratung gestoßen^[10]. Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem zur Leistungsmessung (performance measurement) und auch ein Managementsystem.

Als Kennzahlensystem entstand die BSC aus Kritik an den bisherigen finanzorientierten, vergangenheitsbezogenen und kurzfristigen Konzepten der Leistungsmessung. Diese traditionellen Konzepte eignen sich zur effizienten Nutzung des Anlagevermögens, jedoch nicht mehr für die Wettbewerbssituation heutiger Unternehmen^[11]. Deshalb wurden in die BSC auch weiche Faktoren, wie das intellektuelle Kapital, das Wissen und die Fähigkeit der Mitarbeiter, effektive betriebliche Prozesse und eine Kundenbindung und –orientierung mit aufgenommen. Um diese Faktoren im Hinblick auf den langfristigen finanziellen Erfolg messen und steuern zu können, schlagen Kaplan und Norton eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Leistungsmessung in vier Kategorien anhand einer Balanced Scorecard vor. Diese vier Perspektiven sind Finanzen, Kunde, interne Prozesse und Entwicklung. Die Perspektiven werden in eine Ursachen-Wirkungs-Beziehung gesetzt, deren Zielrichtung immer die finanzielle Perspektive ist^[12]. Damit soll jede Strategie letztlich einen wirtschaftlichen Erfolg herbeiführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 9

Die vier Perspektiven beinhalten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen und lassen sich wie folgt beschreiben^[13]:

Die Finanzperspektive zeigt den Erfolg einer Strategie an. Dabei sind deren Kennzahlen einerseits Zielgrößen der Strategie, wie z.B. Return On Investment (ROI) oder Economic Value Added (EVA) und andererseits Bezugsgrößen für die anderen Perspektiven. Die Kundenperspektive fasst Kunden- und Marktsegmente zusammen. Typische Kunden-Kennzahlen sind Kundenzufriedenheit und Kundentreue, sowie Markt- und Kundenanteil. Die interne Prozessperspektive soll die Erreichung der Ziele in der Kunden- und Finanzperspektive durch Identifikation der kritischen Prozesse gewährleisten. Kennzahlen sind u. a. Qualität, Reaktionszeit, Kosten und die Einführung neuer Produkte.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll die langfristige Erreichung der Ziele in den übrigen drei Perspektiven durch eine ständig lernende und wachsende Organisation gewährleisten. Von Bedeutung sind hier z.B. die Zufriedenheit, Qualifikation und Zielausrichtung der Mitarbeiter.

Bedeutender ist jedoch die Eigenschaft der Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem zur erfolgreichen Umsetzung einer Unternehmensvision und Unternehmensstrategie. Diese sollen in die vier Perspektiven übertragen werden und dadurch die Lücke zwischen strategischer und operativer Planung schließen. Hierzu wird die Strategie einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) geklärt, in konkrete Ziele und Kennzahlen in die BSC-Perspektiven übersetzt, kommuniziert und durch Vorgaben und Maßnahmen umgesetzt. Eine Rückkopplung über ein strategisches Lernen soll eine ständige Kontrolle der Strategie ermöglichen^[14].

3.1.2 Eignung der BSC für das Nachhaltigkeitsmanagement

Das Instrument der BSC ist aus folgenden Gründen für ein Nachhaltigkeitsmanagement geeignet^[15]:

Die BSC ist ausgeglichen und bietet sowohl für nicht monetäre und weiche Erfolgsfaktoren, als auch für harte Finanzkennzahlen, sowie für vergangenheitsorientierte Ergebniszahlen (lagging indicators) und für zukunftsorientierte Leistungstreiber (leading indicators) Platz. Umwelt- und Sozialaspekte sind häufig qualitativ und wirken über nicht marktliche Mechanismen. Da die BSC flexibel ist, können die Perspektiven, Ziele und Kennzahlen individuell angepasst werden. Es werden sowohl vergangenheitsbezogene, als auch in die Zukunft gerichtete Kennzahlen verwendet, die der Vision einer nachhaltigen Entwicklung entsprechen.

Darüber hinaus zeigt die BSC Kausalbeziehungen auf, über die auch Nachhaltigkeitsaspekte auf die finanzielle Perspektive ausgerichtet werden können. Dies ist auch die Grundvoraussetzung zur Erstellung einer wertorientierten nachhaltigen Balanced Scorecard. Außerdem ist die BSC inhaltlich offen und kann zur Umsetzung verschiedenster Strategien eingesetzt werden. Diese Offenheit ergibt die Eignung der BSC sowohl für stark ökologisch oder sozial ausgerichtete Pionierunternehmen, als auch für die große Masse der herkömmlichen Unternehmen. Durch das Aufstellen von Ursache-Wirkungsketten über mehrere Perspektiven und die Integration von qualitativen Informationen wirkt sich die BSC auch koordinierend und integrativ aus. Das Konzept der BSC liefert aus diesen Gründen eine gute Grundlage für die Beachtung von Umwelt- und Sozialaspekten in der Umsetzung der Unternehmensstrategie.

3.1.3 Übersicht nachhaltiger BSC-Konzepte

Die BSC-Konzepte im Nachhaltigkeitskontext lassen sich in funktional- und systemisch nachhaltige BSC unterscheiden. Funktional-nachhaltige Balanced Scorecards dienen der Umsetzung von Umweltstrategien oder werden im Umweltcontrolling und im Personalbereich als Management-instrument eingesetzt. Hierbei wirken sie nur in einem Bereich des Unternehmens und sind nicht in die Gesamtstrategie eingebunden. Systemisch-nachhaltige Balanced Scorecards implementieren ökologische und soziale Aspekte auf Ebene des Gesamtunternehmens oder der strategischen Geschäftseinheit. Entscheidend ist die strategische Relevanz der Nachhaltigkeitsaspekte für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens^[16]. Die bekanntesten Vertreter dieses Typs sind die Sustainable Balanced Scorecard (SBC), die Sustainable and Systemic Scorecard, die SIGMA Sustainability Scorecard, die Nachhaltige Balanced Scorecard und die Sustainability Balanced Scorecard^[17].

Die Sustainable Balanced Scorecard und die Sustainable and Systemic Scorecard wenden sich in erster Linie an kleine und mittlere Unternehmen (KMU)^[18]. Sie richten sich dabei jedoch nicht auf die Finanzperspektive, sondern auf eine Meta-Ebene aus ökologischer, ökonomischer und sozialer Dimension aus^[19]. Ähnliche Eigenschaften hat auch die SIGMA Sustainability Scorecard. In dieser und der Systemic Scorecard wird die Kundenperspektive in eine externe Stakeholder-Perspektive bzw. Perspektive der Wertschöpfungspartnerschaft umgewandelt^[20]. Das Konzept der Nachhaltigen Balanced Scorecard weist parallel jeweils vier marktliche und nicht-marktliche Perspektiven auf^[21].

Lediglich die Sustainability Balanced Scorecard folgt dem Grundkonzept der Balanced Scorecard und richtet ökonomische, ökologische und soziale Aspekte auf die Unternehmensstrategie aus. Hierdurch wird ein wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit Ausrichtung auf die Finanzperspektive geschaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vergleich nachhaltiger Balanced Scorecard Konzepte

Quelle: Schäffer H.: Sustainability Balanced Scorecard, 2005, S. 7

3.2 Aufbau der Sustainability Balanced Scorecard

3.2.1 Rahmenbedingungen der SBSC

Im Herbst 2000 haben Wissenschaftler der Universitäten Lüneburg, St. Gallen (Schweiz) und am INSEAD (Frankreich) mit Unterstützung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) begonnen, im Rahmen eines gemeinsamen Forschungsprojekts eine Sustainability Balanced Scorecard zu entwickeln. Hierbei sollten ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte in die Balanced Scorecard integriert werden. Dadurch soll ein integriertes Managementsystem geschaffen werden, in dem die Nachhaltigkeitsaspekte in die betrieblichen Kernprozesse eingebunden werden^[22].

Umwelt- und Sozialziele haben dabei insofern nur instrumentellen Charakter, da sie Mittel zur Erreichung des langfristigen finanziellen Zieles sind. Diese Wertorientierung reicht jedoch zu einem angestrebten Nachhaltigkeitsbeitrag nicht aus. Um das Ziel einer starken Nachhaltigkeit zu erreichen, sollte darüber hinaus noch ökologische und soziale Effektivität erzielt werden^[23].

In der Literatur wird eine SBSC auch als eine BSC mit reinen Umwelt- und Sozialaspekten dargestellt, die in eine vorhandene Unternehmens-BSC integriert wird^[24]. Die Integration einer isoliert von der Gesamtstrategie erstellten SBSC wird jedoch Zielkonflikte der konventionellen und Nachhaltigkeits-Kennzahlen hervorrufen. Auch sollte eine SBSC erstellt werden können, ohne dass bereits eine Unternehmens-BSC vorhanden ist. In dieser Arbeit wird deshalb dem Ansatz von Schaltegger und Dyllick^[25] gefolgt, der nachfolgend beschrieben und durch eine eigene Darstellung verdeutlicht wird.

Unternehmerische Nachhaltigkeit entsteht, wie oben schon beschrieben, durch ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Aspekte der ökonomischen Nachhaltigkeit werden jedoch nicht explizit in die SBSC mit aufgenommen. Werden die ökologischen und sozialen Aspekte gleichberechtigt neben den konventionellen Kenngrößen in die vier Perspektiven einer BSC integriert, entsteht eine Sustainability Balanced Scorecard. Sämtliche Kenngrößen werden durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf die Zielgrößen der Finanzperspektive ausgerichtet und hierarchisch miteinander verbunden. Falls nicht alle strategischen Nachhaltigkeitsaspekte dadurch abgebildet werden können, kann auch eine zusätzliche Nicht-Markt-Perspektive geschaffen werden.

Die folgende Abbildung verdeutlicht noch einmal die obigen Ausführungen zum Aufbau der Sustainability Balanced Scorecard.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard

Quelle: Eigene Darstellung

3.2.2 Integration von Nachhaltigkeit in die vier Perspektiven

Sind strategische Umwelt- und Sozialaspekte bereits in das Marktsystem integriert, wird eine Eingliederung in die vier bestehenden Perspektiven empfohlen. Hier können sie über den marktlich-ökonomischen Mechanismus direkt auf die Finanzperspektive wirken. Als Beispiel sei hier das Senken der Entsorgungsgebühren durch Vermeidung von Abfall während der Produktion oder das Schaffen von neuen Absatzmöglichkeiten durch Angebote im Bio-Lebensmittel-Bereich genannt. Diese Integrations-form bietet den Vorteil einer konsistenten Herangehensweise an das Umwelt- und Sozialmanagement und wird deshalb dessen Querschnittscharakter gerecht. Ein möglicher Nachteil dieser Variante ergibt sich aus der begrenzten Anzahl von Indikatoren einer BSC. Kaplan und Norton schlagen ca. 16-25 vor. Daher müssen vor allem auf den oberen Unternehmensebenen die Umwelt- und Sozialaspekte stark aggregiert werden oder es muss auf einzelne Aspekte ganz verzichtet werden^[26].

Für diesen Ansatz gibt es die Möglichkeit der partiellen Integration von Nachhaltigkeitsaspekten oder der vollständigen Eingliederung wie auf der folgenden Abbildung zu sehen ist^[27]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Integration in die vier BSC-Perspektiven

Quelle: In Anlehnung an Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S. 50

3.2.3 Erweiterung um eine Nicht-Markt Perspektive

Da die BSC ein flexibles Konzept ist, sieht es auch die Modifikation oder Erweiterung der vier Perspektiven vor. Eine zusätzliche Perspektive zur Integration der Umwelt- und Sozialaspekte sollte jedoch nur dann eingeführt werden, wenn diese Aspekte explizit einen Kernaspekt der Unternehmensleistung darstellen und nicht über Marktmechanismen wirken. Dieser Fall könnte vor allem in sehr umweltsensiblen und sozial exponierten Branchen zutreffen, wie z.B. Chemieunternehmen oder Atomkraftwerken. Der Vorteil einer zusätzlichen Perspektive liegt in der Berücksichtigung strategischer ökonomischer und sozialer Aspekte, die nicht über Marktmechanismen auf das Finanzziel eines Unternehmens wirken. Eine Gefahr besteht jedoch darin, dass diese Aspekte isoliert werden und vom Management nicht mehr als Kernaufgabe gesehen werden^[28].

Auch in dieser Integrationsvariante existiert eine partielle Integration ausschließlich in diese zusätzliche Perspektive oder eine vollständige Integration in alle fünf Perspektiven. Die zusätzliche Perspektive wird meist Nicht-Markt oder gesellschaftliche Perspektive genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Integration in eine zusätzliche Nicht-Markt-Perspektive

Quelle: In Anlehnung an Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.50

[...]

^[1] Vgl. Arnold W. et al.: Grundlagen und Bausteine einer SBS, 2001, S. 32 u. Figge F./Hahn T.: Sustainable Value Added, 2002, S. 8-27

^[2] Vgl. Schaltegger S. et al.: Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, 2007, S. 15-16

^[3] Vgl. Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.21-23 u. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 44-49

^[4] Vgl. Schaltegger S./Hasenmüller P: Nachhaltiges Wirtschaften, 2002, S. 73-74

^[5] Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard , 2001, S. 10

^[6] Vgl. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 108-112 u. Bieker T.: Sustainability management, 2003, S. 7-10

^[7] Vgl. Schaltegger S. et al.: Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement, 2001, S. 24

^[8] Vgl. Bieker T. et al.: Towards a SBSC, 2001b, S. 6

^[9] Vgl. Kaplan R./Norton D.: The balanced scorecard-measures, 1992, u. ebd.: Putting the balanced scorecard, 1993, u. ebd.: Using the balanced scorecard, 1996

^[10] Vgl. Weber J./Schäffer U.: Balanced Scorcard&Controlling, 2000, S. 166

^[11] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 1-8

^[12] Vgl. Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard , 2001, S. 14

^[13] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 24-27

^[14] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 10-34

^[15] Vgl. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 38-39

^[16] Vgl. Dyllick T./Schaltegger S.: Nachhaltigkeitsmanagement, 2001, S. 70

^[17] Vgl. Schäfer H.: Sustainability Balanced Scorecard, 2005, S. 6-7

^[18] Vgl. Vgl. Dyllick T./Schaltegger S.: Nachhaltigkeitsmanagement, 2001, S. 74

^[19] Vgl. Ammon U. et al.: Nachhaltiges Wirtschaften, 2002, S. 55

^[20] Vgl. The SIGMA Project: The SIGMA Guidelines, 2003, S. 4

^[21] Vgl. Pitsch D./Czymmek F.: Nachhaltige Balanced Scorecard, 2002, S. 38

^[22] Vgl. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 5

^[23] Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard, 2001, S. 30-37

^[24] Vgl. Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.49-53

^[25] Vgl. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 53-57

^[26] Vgl. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 56-57

^[27] Vgl. Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.50

^[28] Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard, 2001, S. 24-27