Wesentliche Grundlagen zur Mitarbeiterführung

3.3.3 pädagogischer Führungsstil

Dieser Führungsstil ähnelt dem Paternalistischen, unterscheidet sich jedoch durch das vermittelte Maß an Selbstständigkeit: „Der Führer erzieht durch Forderung und Entwicklung seine Mitarbeiter zur größeren Selbständigkeit“^[1].

3.3.4 partizipativer Führungsstil

„Der partizipative Führer erkennt den Mitarbeiter als Werte tragendes Subjekt an und hat gegenüber dem Mitarbeiter soziale Verpflichtungen“^[2]. Er beteiligt die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung und legt Wert auf ihre Meinung. Die Partizipation der Mitarbeiter steht hierbei im Mittelpunkt. Diese kann mehr oder minder ausgeprägt sein, das heisst Mitarbeiter können Entscheidungen auch selbst treffen und dafür die volle Verantwortung tragen. Dies kann auch positive Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter haben, da die Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsansprüche befriedigt werden^[3]. Die Partizipation hat auch eine sehr stark motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter, weil sie unabhängiger von ihrer Führungskraft sind. Dadurch kommt es seltener zu Konflikten zwischen den eigenen Bedürfnissen und Vorstellungen und den Unternehmungszielen, da die Mitarbeiter ihre individuellen Ideen einfliessen lassen können. Dies hat auch eine Leistungssteigerung zur Folge.

3.3.5 partnerschaftlicher Führungsstil

Der Mitarbeiter ist der Führungskraft gegenüber, vollkommen gleichberechtigt. Er erfüllt seine Aufgaben und löst Probleme selbständig. Er ist sogar an der Unternehmenszielsetzung beteiligt^[4].

3.3.6 Die Selbstverwaltung

„Bei diesem Führungsstil übernehmen die Arbeitnehmer die Rolle des Unternehmers. Kollektivinteressen sind auf die Unternehmungsführung ausgerichtet“^[5]. Eine Führungsperson ist überflüssig, da die Mitarbeiter keine Instruktionen benötigen, das Unternehmensziel kennen und dies selbständig erreichen wollen und können.

4 Führungstheorien

Führungstheorien konzentrieren sich auf die Ursachen von Führung „und auf den Gegenstandsbereich der Führung selbst“^[6]. Sie geben Auskunft darüber, wie Führungskräfte in bestimmten Situationen verfahren können, um die Mitarbeiter auf ihre Ziele hin zu lenken. Die Führungstheorie ist eine Beschreibung, Erklärung und Vorhersage von Führungsverhalten. In diesem Bereich werden die Eigenschafts- Situations- und Verhaltenstheorie unterschieden, die sich jeweils mit unterschiedlichen Komponenten von Führungsverhalten auseinandersetzten.

4.1 Eigenschaftstheorie

„Der älteste Erklärungsansatz der Führung ist die sogenannte Eigenschaftstheorie“^[7]. Die Eigenschaftstheorie untersucht die verschiedenen Eigenschaftsmerkmale der Führungskräfte, die zu Erfolg oder Misserfolg führen:

„Ausgehend von der Annahme, dass es bestimmte Eigenschaften der Person sind (z.B. ’Extraversion’), die den Führungserfolg bedingen, verglich man derartige als bedeutsam vermutete Eigenschaften in ihrer Ausprägung entweder bei Personen, die eine Führungsposition erreicht hatten, mit entsprechenden Merkmalen von Personen, die das nicht geschafft hatten, oder aber bei Personen die mit der von ihr geführten Gruppe erfolgreich waren, mit solchen die keinen Erfolg hatten“^[8].

Die Eigenschaftstheorie wird auch als „Persönlichkeitsansatz“^[9] bezeichnet, weil sie sich ausschließlich mit den Eigenschaften der Persönlichkeit der Führungskraft als Einflussgröße auseinandersetzt. Dabei werden alle anderen Einflüsse, wie Verhalten von Mitarbeitern und Situationen im Arbeitsalltag außer Betracht gelassen. Durch Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass einige Eigenschaften, die eine Führungsperson von anderen unterscheidet, zum Führungserfolg verhalfen. Dies sind:

- Die Fähigkeit, zum Beispiel Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Originaltität, Urteilsvermögen,
- Leistung, wie Wissen, Schulerfolge,
- Verantwortung, wie Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer.

Allerdings kann Führung nicht allein durch die Eigenschaftstheorie erklärt werden. Ein Mensch der diese Eigenschaften besitzt, ist nicht automatisch eine Führungskraft. Es kommt eben nicht nur auf die Eigenschaftsmerkmale des Führenden an. Diese sind wünschenswert, aber das Verhalten der Mitarbeiter, die Beziehung zwischen Führendem und Mitarbeitern und Situation im Arbeitsalltag spielen gleichermaßen eine Rolle: „Eigenschaftstheoretische Ansätze geben keine Aussagen über die Eigenschaften der Geführten, die Aufgabe und die notwendigen Interaktionen“^[10]. „Sie können höchstens Hinweise darauf geben, warum ein Individuum zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Führungsposition innehat, aber nicht, warum er in dieser Position erfolgreich oder erfolglos wirkt.“^[11].

4.2 Situationstheorie

Die Situationstheorie sagt aus, dass die Art der Führung abhängig ist von „der Gruppe, der Aufgabe und der Führungssituation und kommt zu der Aussage, dass unterschiedliche Führungsstile erforderlich sind“^[12]. „Erfolgreich ist der Führer, der über analytische Fähigkeiten verfügt, der die Analyse der Aufgabe, der Situation und der Gruppe durchzuführen in der Lage ist und der sein Führungsverhalten den Umständen entsprechend anpassen kann“^[13], Das Führungsverhalten ist also nicht nur abhängig von den Eigenschaften der Führungskraft. Diese muss sich auf die vielen verschiedenen Situationen, die sich ihm im Alltag stellen, einrichten. In einer Notsituation wird sie sich anders verhalten müssen als in einer Situation, in der sie über eine Problemlösung lange nachdenken kann. Jede Situation erfordert jeweils unterschiedliches Führungsverhalten^[14].

4.3 Verhaltenstheorie

Die Verhaltenstheorie wird auch die „Führungsstil-Forschung“^[15] genannt. Sie beschäftigt sich mit Verhaltensweisen von Führungskräften, lässt aber deren Persönlichkeit außer Acht. Die Verhaltenstheorie geht einen Schritt weiter als die Eigenschaftstheorie, sie erkennt, dass das Verhalten einer Führungsperson ein wichtiger Einflussfaktor des Führungserfolges im Führungsprozess ist. Sie rückt den Führungsstil, das Verhalten der Führungskraft, in den Vordergrund.

4.3.1 Führungsstilmodelle

Führungsstilmodelle untersuchen die Abhängigkeit des Führungsstils von der Führungssituation.

4.3.1.1 Das Kontingenzmodell von Fiedler

Ausgehend von der Ohio-Studie entwickelte Fiedler das Kontingenzmodell. Das Kontingenzmodell will „die Effektivität der Führung in Abhängigkeit von verschiedenen Situationen untersuchen.“^[16] Ein Hauptbestandteil dieses Modells ist der LPC (Least Preferred Coworker). Ein hoher LPC Wert drückt aus, dass ein Mitarbeiterführer auch den wenig geschätzten Mitarbeiter wohlwollend beschreibt, d.h. er führt personenorientiert. Bei einem hohen LPC Wert konzentriert sich der Führer lediglich auf die auszuführende Aufgabe, d.h. er führt aufgabenorientiert. Fiedler unterscheidet drei verschiedene Dimensionen, Entscheidungssituationen, die der Mitarbeiterführung Einfluss auf seine Mitarbeiter gewährt.

1) Die Führer-Mitarbeiter-Beziehung beschreibt das Verhältnis der Führungskraft zu seinen Mitarbeitern, diese kann gut oder schlecht sein.
2) Die Aufgabenstruktur beschreibt die Strukturierung der Aufgaben in einer Unternehmung. Diese können gut oder schlecht strukturiert sein. Strukturierte Aufgaben erfordern weniger ein Eingreifen oder Hilfestellung durch die Führungsperson als unstrukturierte Aufgaben. Die Struktur kann ebenfalls gut oder schlecht sein.
3) Die Positionsmacht beschreibt die Stellung der Führungsperson, die durch ihre Position Macht ausüben kann. D.h. Aufgaben delegieren, Anweisungen geben, aber auch belohnen oder bestrafen. Die Positionsmacht kann stark oder schwach sein.

Je nach Bewertung der drei Dimensionen ergeben sich acht unterschiedliche Führungssituationen.^[17] Anhand der Ergebnisse aus der Ohio-Studie hat Fiedler festgestellt, dass eine Beziehung besteht zwischen Situation, Führereinstellung und Gruppenleistung. Der Führungsstil oder die Führereinstellung muss der Situation angepasst werden um die Gruppenleistung zu optimieren. Auf der anderen Seite weist Fiedler aber darauf hin, dass ein erfolgreicher Führer die Situation so beeinflussen sollte, dass sie sich seinem Führungsstil anpasst. Dieser Aussage schenkt er große Beachtung. „Die besten Kombinationen zwischen Führungsstil und Einflusschancen besitzen aufgabenorientierte Führer in Situationen mit großen oder geringen Einflusschancen und personenorientierte Führer in Situationen mit mittleren Einflusschancen.“^[18]

4.3.1.2 Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton

Ebenso wie Fiedler sind Vroom und Yetton der Ansicht, dass es den perfekten Führungsstil, der in allen Situationen anwendbar ist, nicht gibt. Vroom und Yetton unterscheiden, unter Berücksichtung der Stärke der Partizipation, fünf verschiedene Führungsstile. D.h. inwieweit werden die Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung hinzugezogen. Beginnend mit ‚AI’, Autoritäre Alleinentscheidung durch den Vorgesetzten ohne Einbeziehung der Mitarbeiter, über ‚AII’ Autoritäre Alleinentscheidung durch den Vorgesetzten, der aber Informationen durch die Mitarbeiter einholt. CI’ beschreibt, dass die Führungskraft Entscheidungen alleine trifft, diskutiert aber vorher das Problem mit den einzelnen Mitarbeitern, und ‚CII’ Führungskraft trifft die Entscheidung, nach vorheriger Diskussion und Informationsbeschaffung mit der Gruppe der Mitarbeiter, bis hin zu ‚G’ die Problemlösung und Entscheidung durch die Gruppenmitglieder. Führungskraft fungiert mehr als Gruppenleiter.^[19] Anders als Fiedler unterscheiden Vroom und Yetton sieben unterschiedliche Entscheidungssituationen.

1) Die objektive Qualität der Entscheidung ist wichtig. Lösungsalternativen werden miteinander verglichen.
2) Die Führungskraft hat ausreichen Informationen, um ohne Partizipation der Mitarbeiter eine qualitativ hochwertige Entscheidung treffen zu können.
3) Das Problem ist gut strukturiert. Die Führungskraft weiß genau wer über notwendige Informationen verfügt und wer zur Entscheidungsfindung beitragen kann.
4) Die erfolgreiche Umsetzung einer Entscheidung ist wesentlich abhängig von der Akzeptanz dieser Entscheidung durch die Mitarbeiter.
5) Die Akzeptanz der Mitarbeiter einer Alleinentscheidung durch die Führungskraft ist wahrscheinlich.
6) Die Mitarbeiter unterstützen die Organisationsziele, die durch eine Problemlösung erreicht werden sollen.
7) Zwischen den Mitarbeiter entstehen Konflikte im Hinblick auf die gewählte Lösung eines Problems.

Diese sieben unterschiedlichen Entscheidungssituationen führen zu 128 verschiedenen Führungssituationen.^[20] Im nächsten Schritt definieren Vroom und Yetton sieben Unzulässigkeitsregeln: „Qualitätsregeln wie, Informationsregel, Vertrauensregel, Strukturregel und vier Akzeptanzregeln, wie die Akzeptanzregel, die Konfliktrege, die Fairnessregel und die Prioritätsregel“^[21]. Um nun eine Antwort auf die Frage zu bekommen, welcher Führungsstil in welcher Situation angemessen ist, ordnet man die sieben Entscheidungssituationen den Unzulässigkeitsregeln zu. Somit erhält man in einigen Fällen eine eindeutige Antwort.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Führungsstil-Auswahl im Modell von Vroom und Yetton.

Quelle: Christian Scholz Personalmanagement, München 2000, S. 931.

Unter Berücksichtigung einer weiteren Regel, nämlich stets den Führungsstil zu wählen, der den geringsten Aufwand zur Lösungsfindung erfordert, zu verwenden, kann für jede Führungssituation genau ein Führungsstil gefunden werden.

4.3.1.3 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Auch Blake und Mouton sind der Ansicht, dass der Führungsstil einer Führungskraft abhängig ist von der Situation und anderen Einflussfaktoren. Blake und Mouton unterscheiden zwei Arten von Führung, sachorientierte und personenorientierte Führung. Unter sachorientierter Führung wird die Aufgabenorientierung verstanden, hier zählen nur Zahlen. Bei der personenorientierten Führung geht die Führungskraft auf seine Mitarbeiter ein, hier zählen das Wohlbefinden der Mitarbeiter und das Verständnis der Mitarbeiter für die Führungskraft. Anhand dieser beiden Dimensionen erstellten sie ihr Verhaltensgitter, wobei für jede Dimension eine neunteilige Skala, von niedrig bis hoch, entworfen wurde. Auf der waagerechten Skala wurde Sachorientierung eingetragen und auf der senkrechten Skala die Personenorientierung.

Theoretisch lassen sich daraus 91 verschieden Führungsstile ableiten, wobei Blake und Mouton nur auf die fünf wichtigsten (1.1, 1.9, 5.5, 9.1, 9.9) eingehen. Der Führungsstil ‚Team-Management’ stellt den optimalen Führungsstil dar, der eine hohe Sach- wie Personenorientierung zeigt. Doch damit widersprechen sie sich der Annahme, dass der Führungsstil abhängt von einer bestimmten Situation und andere Einflüssen, wie Organisation, Wertvorstellungen, verschiedene Persönlichkeiten.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Quelle: Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S. 939.

4.3.1.4 Der 3-D-Ansatz von Reddin

Anders als Blake und Mouton ist Reddin der Ansicht, dass es den optimalen, generell geltenden Führungsstil nicht gibt. In seiner Theorie geht er ebenfalls von zwei Führungsdimensionen aus, der personenorientierten oder beziehungsorientierten und der sachorientierten Führung.

Aus diesen beiden Grunddimensionen bilden sich vier Grundstile, der Beziehungsstil, der Integrationsstil, der Verfahrensstil und der Aufgabenstil. Diese stehen in Abhängigkeit zu verschiedenen Situationen wie, Organisationsstruktur, Arbeitsweise, Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter. Es werden also je nach Situation verschiedene Führungsstile erforderlich. Nach Reddin gibt es vier verschiedene Grundstilarten.

1) Der Verfahrensstil ist geprägt durch vorgeschriebene Verfahren, Methoden und Arbeitsweisen. Die Führungsperson, die diesen Führungsstil wählt ist entweder ein ‚Bürokrat’, wenn er durch Strukturen und bestimmte Arbeitsweisen für einen reibungslosen Ablauf in der Unternehmung sorgt. Oder er ist ein ‚Kneifer’, wenn die Situation Flexibilität erfordert, die Führungskraft aber auf das Einhalten der Regeln beharrt.
2) Der Beziehungsstil ist gekennzeichnet durch ein gutes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Der ‚Gefälligkeitsapostel’ geht so sehr auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter ein, um Konflikte und Missstimmung zu vermeiden, dass er seine Aufgabe als Führungskraft, seine Mitarbeiter zum Unternehmensziel zu führen, völlig vernachlässigt. Der ‚Förderer’ gibt Anweisungen nimmt aber Rücksicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter verliert jedoch nie das Unternehmungsziel aus den Augen.
3) Der Aufgabenstil stellt die Leistungsergebnisse und Produktivität in den Vordergrund. Der ‚Macher’ trifft Entscheidungen, diskutiert aber mit seinen Mitarbeitern. Er erhält Respekt von Seiten seiner Mitarbeiter aufgrund seiner guten Fachkenntnis und Erfahrung. Der ‚Autokrat’ überfordert seine Mitarbeiter, weil er nur die Aufgabe vor Augen hat. Er entscheidet alleine und setzt diese Entscheidungen bei seinen Mitarbeitern durch.
4) Der Integrationsstil stellt Personen und Aufgabe gleich. Der ‚Integrierer’ führt kooperativ, er akzeptiert die einzelnen Persönlichkeiten seiner Mitarbeiter, er motiviert und fördert sie zielorientiert. Der ‚Kompromißler’ will es allen recht machen. Er meidet Konfrontationen und kann nur schwer Entscheidungen treffen.^[23] Reddin will deutlich machen, dass die Führungssituation die abhängige Variable des Führungsstils ist. Ein Führungsstil kann also effektiv oder nicht effektiv sein, das ist abhängig von der Situation und der Orientierung der Führung. In diesem Zusammenhang ist die Effizienz der Führungskraft von großer Bedeutung. „Effizienz bedeutet: Das Ausmaß, in dem ein Manager die vereinbarten Ergebnisse erbringt.“^[24] Dabei zählt nur das Endergebnis und nicht der Aufwand, den die Führungskraft betrieben hat, um dieses Ergebnis erreichen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei Dimensionen des Führungsmodells nach Reddin.

Quelle: Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S.941.

4.3.1.5 Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

Hersey und Blanchard machen die Wahl des Führungsstils abhängig vom Reifegrad der Mitarbeiter. Der Reifegrad setzt sich zusammen aus der aufgabenbezogenen Reife, wie technisches Know-how, Erfahrung und der psychologischen Reife, wie Selbstvertrauen, Motivation, Verantwortungsübernahme. Der Führungsstil richtet sich demnach an der Höhe des Reifegrads. Ein niedriger Reifegrad äußert sich durch geringe Motivation und wenig Kenntnis ein mäßiger Reifegrad zeichnet sich aus durch stärkere Motivation aber wenig Kenntnis, der höhere Reifegrad zeigt eine gute Fachkenntnis aber wenig Motivation. Der reife Mitarbeiter hat eine hohe Motivation und gute Fachkenntnis. Den unterschiedlichen Reifegraden der Mitarbeiter teilen Hersey und Blanchard vier verschiedene Führungsstile zu.

1) Für den Mitarbeiter mit einem niedrigen Reifegrad eignet sich der autoritäre Führungsstil. Dieser Mitarbeiter muss aufganbenorientiert geführt werden, d.h. die Tätigkeit selber und der Zeitpunkt der Ausführung werden ihm durch die Führungskraft vorgegeben.
2) Der Mitarbeiter mit einem mäßigen Reifegrad wird integrierend geführt, die Führungskraft entscheidet aber unter Berücksichtigung der Meinung des Mitarbeiters. Wichtig ist der Führungskraft, dass der Mitarbeiter mit der Entscheidung einverstanden ist.
3) Der reife Mitarbeiter wird eher partizipativ geführt, d.h. eher personen- als aufgabenorientiert. Der Mitarbeiter trägt wesentlich zur Entscheidungsfindung bei. Vorschläge von Mitarbeiter und Vorgesetzten werden als gleichwertig gesehen.
4) Der reife Mitarbeiter wird delegierend geführt. Der Mitarbeiter arbeitet überwiegend selbstständig, er trifft Entscheidung alleine und setzt diese auch um.

Mitarbeiter sollten so geführt werden, dass sie den Grad des ‚reifen Mitarbeiters’ erreichen. D.h. sie sollten dahingehend gefördert und unterstützt werden, dass sie ihre Aufgaben selbstständig bearbeiten können.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard.

Quelle: Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S.943.

4.3.1.6 Das Coach-Modell von Shula und Blanchard

Für Shula und Blanchard ist für eine gute Führung einzig und allein die motivierende Wirkung der Führungskraft auf die Mitarbeiter von Bedeutung, die damit die bestmögliche Leistung aus den Mitarbeitern herausholt. Coaching ist eine eher neue Form der Führung, die Führungskraft unterstützt seine Mitarbeiter und bildet sie weiter. Die Führungskraft ähnelt einem Betreuer, der dazu beiträgt Potentiale zu erkennen und zu entfalten. In diesem Modell stehen die Mitarbeiter als ‚Team’ und das Zusammenspiel zwischen Team und Führungskraft im Vordergrund. Fünf Verhaltenforderungen stellen die Autoren an eine Führungskraft.

1) Conviction-driven: Durch Überzeugung führen. D.h. eine Führungskraft sollte stets ihren Grundsätzen treu bleiben. So wird sie auch glaubwürdig ihren Mitarbeitern gegenüber. Es werden klare Grenzen aufgegeben und bedeutende Dinge leichter erkennbar.
2) Overlearning: Das Hauptaugenmerk liegt auf den Einzelheiten der Ergebnisorientierung. D.h., dass jeder Vorgang bis zur Perfektion wiederholt wird, Fehler sollen minimiert werden, was nur möglich ist, wenn jeder Mitarbeiter nur einen kleinen Aufgabenbereich hat. Die Führungskraft muss den Mitarbeitern deutlich machen, was sie von ihnen erwartet und das Erwartete auch vorleben.
3) Audible-ready: Hierbei spielt die Flexibilität der Führungskraft eine große Rolle. Ist eine Aufgabe gescheitert und konnte ein Ziel nicht erreicht werden, muss die Führungskraft seinen Mitarbeitern zeigen, dass es auch andere Mittel und Wege gibt.
4) Consitency: Das Verhalten der Führungskraft sollte nicht von Launen abhängig sein, sondern von den Leistungen seiner Mitarbeiter. Bei guter Leistung können die Mitarbeiter sich darauf verlassen, dass die Führungskraft Lob ausspricht und bei schlechten Leistungen müssen sie mit Kritik rechnen.
5) Honesty-based: Ist die Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Die Führungskraft wirkt und geht auf seine Mitarbeiter ein um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.^[26]

[...]

^[1] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986 S. 132.

^[2] dies., S. 132.

^[3] vgl. dies., S. 101.

^[4] vgl. dies., S. 133.

^[5] J.Hentze, Peter Brose, , Personalführungslehre, Bern 1986, S. 133.

^[6] dies., S. 108.

^[7] Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.7.

^[8] Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.7.

^[9] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S. 109.

^[10] ders., a. a. O., S. 114.

^[11] ders., a. a. O., S. 114.

^[12] ders., S. 157.

^[13] J.Hentze, Peter Brose, a. a. O., S. 157.

^[14] vgl. Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.14.

^[15] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S. 115.

^[16] ders., S. 184.

^[17] Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S.925.

^[18] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986., S. 190.

^[19] vgl. Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S. 928.

^[20] vgl. Christian Scholz Personalmanagement, München 2000, S. 929.

^[21] ders., a. a. O., S. 929.

^[22] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986., S.118.

^[23] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986., S. 123.

^[24] Rainer W. Stroebe, Grundlagen der Führung, Heidelberg 2002, S. 89.

^[25] vgl. Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S.942.

^[26] vgl. Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S.945.