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Assessment Center – Ein modernes Personalauswahl und –entwicklungsverfahren für die Unternehmen: Kritische Beurteilung

Masterarbeit 2010 69 Seiten

Zusammenfassung

Für die Personalauswahl und für die Personalentwicklung erfüllt das Assessment Center zwei unterschiedliche Grundaufgaben: die Aufgabe der Personalselektion, wodurch die besten Bewerber ermittelt werden sollen und die Aufgabe der Personalentwicklung, bei der die Entwicklungspotentiale von Fach- und Führungskräften und Führungsnachwuchskräften im Unternehmen entdeckt und erschlossen werden.
In der vorliegenden Arbeit sollen das grundlegende Konzept, die Besonderheiten sowie die Chancen und Probleme des Assessment-Center Verfahrens analysiert werden. Das Verfahren wird anhand von bestimmten Güterkriterien bewertet und seine Vor- bzw. Nachteile für die Unternehmen und Teilnehmer kritisch dargestellt.
Die Weiterentwicklung des klassischen AC-Verfahrens anhand moderner EDV, das Einzel- sowie das „Cross Cultural“ und das dynamisierte AC, sind einige Versuche, das Verfahren zu verbessern, seine Fehler zu eliminieren und es so objektiv wie möglich zu gestalten.
Das AC wird zwar von fast allen größeren Unternehmen im deutschsprachigen Raum eingesetzt, aber „lohnt sich“ die Methode wirklich?

Leseprobe

2.2.2. Interne Personalauswahl

Das Assessment Center gilt nicht zwingend als ein Auswahlverfahren, das nur bei der Personalauswahl externer Bewerber eingesetzt wird, sondern es kann auch innerhalb des Unternehmens – intern, im Rahmen einer Potenzialanalyse, genutzt werden.

Eine aktuelle Umfrage bei deutschsprachigen Großunternehmen zeigt, dass 51% der 141 befragten Unternehmen mit AC-Anwendungen das Einzel-Assessment nutzen[1]. Die Konzentration auf einen Teilnehmer bietet die Möglichkeit, die AC-Übungen direkt auf das Profil in der konkreten Zielposition maßzuschneidern[2]. Das Einzel-Assessment dauert für einen Bewerber in der Regel einen Tag. An diesem einen Tag wird der Bewerber individuell, ohne andere Bewerber, in fünf bis sieben unterschiedlichen Fallstudien, Rollenübungen und Szenarien „getestet“[3]. Beim Einzel-AC werden die Verhaltensübungen vergleichsweise stärker gewichtet, d.h. dass die Verhaltensbandbreite in unterschiedlichen Gesprächs- und Fallsituationen transparent werden, dennoch ist es zu beachten, dass, im Gegensatz zum Gruppen-AC, Aussagen über die Ausprägung sozial-kommunikativer Kompetenzen nur eingeschränkt möglich sind[4].

Bei der internen Personalauswahl mit dem Einsatz des Einzel-Assessment Centers geht es also nicht nur um die Besetzung von Positionen, sondern darum Mitarbeiter aus dem Haus kennen zu lernen, die für weiterführende Aufgaben – Besetzung von Führungspositionen - in Frage kommen. Es wird dabei versucht das Potenzial der bereits eingestellten Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern. Das Einzel-AC wird also als ein weiterführendes Instrument für die Einschätzung der Möglichkeiten beruflicher Weiterentwicklung von Mitarbeitern in einem Unternehmen genutzt. Man spricht dann von einem „Entwicklungs- oder Förder-AC“[5].

2.2.3. Entwicklungs-AC / Development Center

Assessment Center gewinnen eine besondere Bedeutung, wenn es sich um die Entwicklung der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens handelt, weil sie Aspekte einer Person abgreifen können, die in einem normalen Mitarbeitergespräch nicht berücksichtigt werden können. In Anlehnung an Obermann ist das „Entwicklungs-AC die Tür zu der eigentlich angestrebten Wirkung: [Nämlich] eine positive Veränderung in dem Verhalten des Mitarbeiters, das das Unternehmen besser in die Lage versetzt, seine Geschäftsziele zu erreichen“[6]. Wer bereits in einem Unternehmen Fuß gefasst hat, wird im Laufe seines weiteren Berufslebens wohl kaum an einem Assessment / bzw. Development Center vorbeikommen. Möchte er doch sich beruflich weiterentwickeln und eine Position mit mehr Verantwortung übernehmen, kann er dies, im Rahmen der sogenannten Personalentwicklung, also der innerbetrieblichen Förderung von Mitarbeitern, realisieren.

Die Konzeption eines solchen Entwicklungs-ACs unterscheidet sich von Assessment-Centern, bei denen es darum geht, Bewerber für eine bestimmte Stelle auszuwählen oder das Potenzial von Nachwuchskräften zu bestimmen[7]. In einem Entwicklungs-AC kann z.B. wegen der berufsnahen Simulation von Arbeitsaufgaben eines Projektleiters eine konkrete Abschätzung darüber gegeben werden, ob das Potenzial zu einem im Sinne des Unternehmens gewünschten Projektleiterverhalten wirklich vorhanden ist. Für die Entwicklungs-ACs sollen nur solche Übungen ausgewählt werden, die es erlauben, Verhaltens- und Leistungsdimensionen zu beobachten, die durch Maßnahmen der Personalentwicklung auch tatsächlich gezielt veränderbar sind[8]. Sie sollten möglichst ein breites Spektrum unterschiedlicher Verhaltens- und Leistungsdimensionen abdecken und die Anforderungen sollten ein hohes Maß an Realitätsnahe zum Zielbereich aufweisen.

Eck, Jöri und Vogt geben in einer tabellarischen Übersicht (siehe Tabelle 2-1) die Unterschiede zwischen traditionellem AC und Entwicklungs-AC.

Im Gegensatz zu anderen Beurteilungsverfahren ist bei einem AC die Ergebnisinterpretation leichter möglich als bei den psychologischen Testverfahren, weil der Blickwinkel auf der Bewältigung von berufsnahen Arbeitssituationen liegt und das Wissen über diese Berufssituationen in einem Unternehmen keinen besonderen Expertenstatus erfordert.

Thornton, und Rupp beschreiben das Entwicklungs-AC als „a comprehensive and flexible tool to […] develop […] employees in a modern work environment“ [9].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1 Unterschiede zwischen traditionellem AC und Entwicklungs-AC[10]

2.3. Beteiligte Akteure in einem Assessment Center

Bei einem Assessment Center nehmen in der Regel folgende Personengruppenteile, nämlich die Teilnehmer, auch Probanden genannt, die Beobachter, die als Assessoren bekannt sind und die Moderatoren, die den reibungslosen Ablauf eines ACs unterstützen[11].

Die Teilnehmer sind jene Personen, die ausgewählt oder gefördert werden sollen. Die Beobachter übernehmen die Aufgabe, die Teilnehmer auf Ihre Auswahl- oder Förderungswürdigkeit hin zu beurteilen. Der Moderator hat in dem AC-Verfahren eine Sonderstellung inne. Er dient den anderen Personengruppen als Supervisor und leitet das Assessment Center.

2.3.1. Die Teilnehmer

Die Rekrutierung der Teilnehmer eines Assessment Centers kann sehr unterschiedlich sein. Es gibt Kandidaten für das AC sowohl aus dem Unternehmen als auch externe Bewerber je nach Zielgruppe und Funktionszuweisung. Die Teilnehmer sind im Rahmen des ACs diejenigen, die getestet werden.

Zielgruppe von Assessment Centern sind meistens Führungs- und Führungsnachwuchskräfte, wobei viele Unternehmen auch Trainees (als Führungskräfte der Zukunft) rekrutieren. Dabei geht es darum, das Potenzial der Bewerber für die jeweilige Aufgabe zu ermitteln. Geht es um die externe Personalauswahl, erfolgt die Ermittlung der Teilnehmer für das Assessment Center vorwiegend über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen. Bei internen Bewerbern wird das Assessment Center, neben der Ermittlung des Entwicklungs-, Aus- und Weiterbildungsbedarfs, als Förderungsplattform genutzt[12]. Dies kann bedeuten, dass die Teilnahme am Assessment Center Voraussetzung dafür ist, um überhaupt eine ausgeschriebene Führungsaufgabe übernehmen zu können.

Nienaber geht davon aus, dass „es sich beim Assessment Center um eine extreme, psychische Ausnahmesituation handelt, wie immer wieder von Beteiligten bestätigt wird. Die Belastung ist in der Regel größer als bei einem Vorstellungsgespräch und entspricht mehr dem sog. Stress-Interview, bei dem in ähnlicher Art und Weise eine Verletzung des individuellen Autonomie-Bestrebens verspürt wird“[13].

Im Anschluss an ein Assessment Center ist eine Rückmeldung bzw. ein Feedback an die Teilnehmer über Ihr gezeigtes Verhalten von großer Bedeutung. Das Feedback erhöht die Akzeptanz des Auswahlverfahrens deutlich, wenn die Teilnehmer eine qualifizierte Rückmeldung zu der Einschätzung Ihres Verhaltens gegeben wird[14].

2.3.2. Die Beobachter

Die Aufgabe der Beobachter kann zu zwei unterschiedlichen Grundfunktionen zusammengefasst werden. Zum einen ist dies die Beobachtung und zum anderen die Beurteilung der beobachtbaren Merkmale bei den AC-Teilnehmern. Die Beobachterrolle ist gekennzeichnet durch die gleichzeitige Beobachtung mehrerer Personen, die Beobachtung vielschichtiger Verhaltensweisen, die Beurteilung der Verhaltensweisen und manchmal ihre Einstufung auf einer Beurteilungsskala festzuhalten[15].

In der Regel werden unternehmensinterne Führungskräfte als Beobachter eingesetzt. Es ist in jedem Fall zu empfehlen, dass die als Beobachter eingesetzten Mitarbeiter hierarchisch eine Position über der Zielposition, für die ein Mitarbeiter gesucht wird, stehen, jedoch nicht der direkte Vorgesetzte des Teilnehmers ist, da sonst die Leistung des Teilnehmers am Arbeitsplatz zu sehr das Urteil beeinflussen würde[16]. Es kann durchaus in Einzelfällen auch zu einem Einsatz externer Trainer als Beobachter kommen. Die Hinzunahme von externen Beobachtern hat einige Vorteile, denn meistens bringen sie ein hohes methodisches Know-how mit, sind im AC-Verfahren Profis, unterliegen nicht der Betriebblindheit und helfen Beurteilerfehler bewusst zu machen und somit zu minimieren.

Laut einer Assessment Center Studie vom 2001, die vom Arbeitskreis – AC e.V. durchgeführt wurde, setzen die meisten ACs eine Mischung von Beobachtern aus verschiedenen Funktionen des Unternehmens ein. Führungskräfte gehören zu den am häufigsten eingesetzten Beobachtern, wobei 37,6% der Beobachter Externe sind. Folgende Grafik gibt im Einzelnen an, wer Beobachter im AC sein kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2 Wer ist Beobachter im AC?[17]

Die Aufgabe der Beobachter ist neben der Beobachtung und Beurteilung auch, das beobachtete Verhalten zu protokollieren und nach jeder Übung ein Kurzgutachten und zum Abschluss des Assessment Centers ein Endgutachten über jeden Teilnehmer zu schreiben[18]. Darüber hinaus ist es wichtig, dass ein Feedback-Gespräch zwischen den Teilnehmern und den Beobachtern stattfinden muss, indem auf die Leistungen der Teilnehmer bei den einzelnen AC-Aufgaben eingegangen wird, denn ein Assessment Center wird dann unter motivationalen und ökonomischen Gesichtspunkten bestmöglichst genutzt, wenn ein Feedback an die Teilnehmer gegeben wird, um diesen die Möglichkeit der Weiterentwicklung zu geben[19].

2.3.3. Der Moderator

Der Ablauf eines Assessment Centers kann in mehreren parallel laufenden Gruppen stattfinden. Dadurch, dass die Umsetzung des zeitlichen und inhaltlichen Ablaufs bei verschiedenen Personengruppen (Teilnehmer, Beobachter) sichergestellt werden muss, ist die Rolle eines zentralen Ansprechpartners notwendig. Der Moderator ist diejenige Person, die den gesamten Ablauf des Assessment Centers steuert und für den Ablauf verantwortlich ist[20]. Er muss die Personengruppen im AC gezielt anleiten und koordinieren.

Der Moderator kann entweder aus der Personalabteilung des Unternehmens stammen oder aber aus einer externen Unternehmensberatung[21]. Seine Funktion beschränkt sich auf zwei wichtigen Aufgaben, nämlich die Konzeption des Assessment Centers und die Leitung der Durchführung mit all den damit verbundenen Aufgaben.

Die Konzeption des Assessment Centers umschließt mehrere Aufgaben. Auf der einen Seite wird die Anforderungsanalyse in Absprache mit den Führungskräften des Unternehmens und die damit verbundenen Aufstellung eines Merkmalskatalogs entwickelt, auf der anderen Seite wählt der Moderator angemessene Übungen aus, in denen sich das Anforderungsprofil der Zielposition abbildet[22]. Darüber hinaus gehört zu den Aufgaben des Moderators sowohl die Beobachter auszuwählen als auch die Dauer, den Ort und die Teilnehmerzahl des Assessment Centers festzulegen[23].

Im Rahmen der Leitung und der Durchführung des Assessment Centers tritt der Moderator als Trainer für die Beobachter vor dem AC auf. Hinzu kommt die Einweisung der Teilnehmer in ihre Aufgaben, in den Ablauf des AC-Vorgangs sowie die zeitliche Programmierung des gesamten Ablaufs[24]. Der Moderator ist bei verschiedenen Übungen anwesend und muss dafür sorgen, dass der ganze Prozess reibungslos und ohne Konfrontationen abläuft. Sollten Gruppen in Fraktionen zerfallen oder gegeneinander in Streit geraten, vermittelt der Moderator hier zwischen unterschiedlichen Fraktionen oder Personen in einem Team und lässt emotionale Konfliktgespräche zu. Gleichzeitig ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass sich die AC-Mitglieder eines Teams respektvoll im Streit begegnen[25].

Nach dem Ablauf des AC-Prozesses übernimmt der Moderator mit einem bis zwei Personen, im Rahmen der sog. Backoffice-Funktion gegenüber den Beobachtern und Teilnehmern, folgende Aufgaben[26]:

- Ausgaben und Einsammeln der Übungsinstruktionen - Dateneingabe zu AC- Ergebnissen - Auswertung von Testverfahren - Vorbereitung der Beobachterkonferenz

3. Das Assessment – Center Verfahren und seine Durchführung

Es gibt kein standardisiertes AC für alle Unternehmen. Sie sollen firmenspezifisch angewendet werden und genau auf die Anforderung der zu besetzenden Arbeitsposition abgestimmt werden. Der Inhalt und die Auswahl von AC-Übungen oder Tests können deshalb erheblich variieren. Der Ablauf eines Assessment – Centers kann grundsätzlich in drei Phasen unterschieden werden, die Vorbereitung, die Durchführung sowie den Abschluss und das Feedback. Darüber hinaus unterteilt Jeserich diese Phasen noch einmal in je fünf Schritte, wie aus Abbildung 3-1 zu entnehmen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1 Ablauf eines Assessment Center Verfahrens[27]

3.1. Die Vorbereitung

In dieser Phase werden intensive Vorbereitungen getätigt, welche für den sinnvollen Einsatz und valide Schlussfolgerungen, die das Assessment Center liefern soll, nötig sind. Neben der organisatorischen Vorbereitung ist die inhaltliche Vorbereitung eines ACs qualitätsentscheidend.

Als erstes soll die Zielgruppe für das Assessment Center festgelegt werden. Bei vielen ACs besteht die Zielgruppe aus Führungs- und Führungsnachwuchskräfte, wobei viele Unternehmen auch Trainees als Führungskräfte der Zukunft rekrutieren. Des Weiteren sollen die jeweiligen Beobachter und der Moderator ausgewählt werden, die an das jeweilige AC aktiv mitwirken werden. Von großer Wichtigkeit ist das Festlegen der Anforderungskriterien der jeweiligen Stelle, die im AC beobachtet werden sollen, die dann in einem weiteren Schritt operationalisiert werden. Unter dem Begriff „Operationalisierung“ versteht man was beobachtet werden muss, um das Kriterium als erfüllt zu bewerten[28]. Folgende Tabelle liefert ein Beispiel für die Operationalisierung von Beobachtungskriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3-1 Beispiel für die Operationalisierung von Beobachtungskriterien[29]

Aus der Definition des Anforderungsprofils können die richtigen Übungen und Testverfahren ausgewählt werden, welche zur Feststellung der nötigen Qualifikation am geeignetsten sind. Es ist von Vorteil, wenn die in einem AC einzusetzenden Übungen vorher auf ihre Durchführbarkeit und auf die Beobachtungsmerkmale hin ausprobiert werden. Die inhaltliche Vorbereitung eines ACs liegt also vor allem in der Konzipierung von AC-Übungen. Schließlich sind Beobachtungsbögen zu erstellen, mit Hilfe derer die Beobachter ihre Wahrnehmungen je Übungen dokumentieren können.

Nachdem das Vorbereitungsgerüst auf inhaltlicher Ebene steht, bereitet sich das Unternehmen auch organisatorisch vor, nämlich die Logistik wird rechtzeitig geplant[30]. Unter die organisatorische Vorbereitung fallen die Information der Teilnehmer, die Zeitplanung, die Gruppeneinteilung, die Planung und Organisation der Räumlichkeiten sowie die Vorbereitung der Arbeitsmaterialien für die Teilnehmer.

Bei der organisatorischen Vorbereitung soll dabei beachtet werden, dass ein AC in der Regel bei den meisten Unternehmen ca. 1 – 2 Tage dauern. Die Gruppeneinteilung erfordert von dem Moderator höchste Flexibilität. Ein AC kann von der Teilnehmerstärke her variieren, meistens aber hat ein AC 12 Teilnehmer, denen sechs Beobachter gegenüberstehen[31]. Bei jeder Übung muss darauf geachtet werden, dass die Gruppe angemessen groß oder klein ist, und jeder Beobachter die Chance hat, jeden Teilnehmer in mehreren Übungen zu beobachten.

3.2. Die Durchführung

Im Anschluss an die Vorbereitungsphase folgt die Durchführungsphase. In dieser Phase werden die schon ausgewählten Beobachter trainiert und die Teilnehmer orientiert, bevor das AC durchgeführt wird. Die Beobachter haben während dieser Phase eine wichtige Rolle, denn sie müssen die Leistungen der Teilnehmer genau beobachten und auswerten, damit anschließend eine objektive Auswertung der Beobachtungen stattfinden soll.

3.2.1. Die Beobachterschulung

Dadurch, dass die Beobachter eine verantwortungsvolle Aufgabe in einem Assessment Center sowohl gegenüber dem Unternehmen als auch gegenüber den Teilnehmern haben, sollten sie, vor der Durchführung des Verfahrens, an einem Beobachtertraining teilnehmen[32].

In diesem speziellen Training für die Beobachter, das vor dem Assessment Center stattfinden muss, geht es darum den Beobachtern das Verfahren des ACs zu erläutern und sie mit ihren Aufgaben betraut zu machen. Außerdem werden ihnen Tipps und Tricks für eine gute Beobachtung vermittelt, wie z.B. das Vermeiden von Beobachterfehlern und die Trennung von Beobachtung und Beurteilung[33]. Ein gutes Beobachtertraining, für das man sich ausreichend Zeit nimmt, erspart später viel Arbeit in der Beobachterkonferenz[34]. Darüber hinaus sollte in einem solchen Training die Gelegenheit genutzt werden, die Bedeutung des ACs im Kontext der Personalpolitik und der Führungsprinzipien zu diskutieren.

Der Vorteil der Beobachterschulung liegt darin, dass die Beobachter durch ein gutes Vortraining Zeit sparen bei der Gutachtenerstellung und die Methode gewinnt an Aussagegenauigkeit durch geschulte und erfahrene Beobachter[35].

3.2.2. Der Beobachtungs- und Bewertungsprozess

Das Ziel im Beobachtungsprozess ist, dass die Teilnehmer die ausgewählten Übungen und Tests in einem Rotationsverfahren zu durchlaufen, so dass jeder Bewerber jeden Teilnehmer in einem anderen Testverfahren gesehen haben sollte. Die Beobachter sollten sich am Ende des Verfahrens, so weit wie möglich, ein Bild von jedem Teilnehmer gemacht haben, wobei hierzu lauert die Gefahr der Beobachtungs- und Beurteilungsfehler den Teilnehmern gegenüber. Je strukturierter und standardisierter Assessment Center sind, desto höher ist die Vergleichbarkeit der Bewerber. Im Gegensatz dazu erlauben freie Interviews auf individuelle Besonderheiten von Teilnehmern einzugehen, was zu einer Steigerung von Beobachtungs- und Beurteilungsfehler führt.

Tabelle 3-2 gibt laut Holtbrügge kurz an welche Beobachtungs- und Beurteilungsprobleme in Interviews auftreten können.

Diese Phase schließt sich mit der Auswertung der Beobachtungen ab. Jeder Beobachter wertet seine Eindrücke an Hand vorgefertigter Schemata aus, d.h. die Auswertung findet sowohl durch Ankreuzen auf standardisierten Ratingskalen als auch durch Notieren konkreter Eindrücke für die jeweiligen Anforderungsdimensionen statt. Im Anschluss setzten sich die Beobachter zu einer Konferenz zusammen, um alle Auswertungen in der Gruppe abzustimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3-2 Beobachtungs- und Beurteilungsprobleme in Interviews[36]

[...]


[1] Vgl. Bullinger Hans-Jörg, Spath Dieter, Warnecke Hans-Jürgen, Westkämper Engelbert, (2009), S. 850

[2] Vgl. Obermann Christof, (2009), S. 258

[3] Vgl. Bullinger Hans-Jörg, Spath Dieter, Warnecke Hans-Jürgen, Westkämper Engelbert, (2009), S. 850

[4] Vgl. Kunz Gunnar, (2004), S. 71

[5] Bröckermann Reiner, Müller-Vorbrüggen Michael, (2008), S. 341

[6] Obermann Christof, (2009), S. 234

[7] Vgl. Nerdinger Friedemann, Blickle Gerhard, Schaper Niclas, (2008), S. 303

[8] a.a.O., S. 303

[9] Thornton George C., Rupp Deborah E., (2006), S. 4

[10] Eck Claus D., Jöri Hans, Vogt Marlene, (2007), S. 11

[11] Nicolai Christiana, (2009), S. 90

[12] Vgl. Lindner-Lohmann Doris, Lohmann Florian, Schirmer Uwe, (2008), S. 67

[13] Nienaber Christoph, (1997), S. 17

[14] Vgl. Lorenz Michael, Rohrschneider Uta, (2009), S. 176

[15] Vgl. Achouri Cyrus, (2007), S. 37

[16] Vgl. Lorenz Michael, Rohrschneider Uta, (2009), S. 173

[17] Arbeitskreis Assessment Center e.V., (2001), AC-Studie

[18] Vgl. Achouri Cyrus, (2007), S. 37

[19] Vgl. Lindner-Lohmann Doris, Lohmann Florian, Schirmer Uwe, (2008), S. 70

[20] Vgl. Mehrmann Elisabeth, (2004), S. 107

[21] Vgl. Herzog Beate, (2007), S. 35

[22] Vgl. Obermann Christof, (2009), S. 233

[23] a.a.O., S. 233

[24] Vgl. Jung Hans, (2008), S. 178

[25] Vgl. Schuhmacher Florian, Geschwill Roland, (2009), S. 136

[26] Vgl. Obermann Christof, (2009), S. 234

[27] Quelle: Jeserich (1981), zitiert in Drumm Hans Jürgen, (2004), S. 131

[28] Vgl. Böck Ruth, (2002), S. 68

[29] a.a.O., S. 68

[30] Vgl. Lindner-Lohmann Doris, Lohmann Florian, Schirmer Uwe, (2008), S. 68

[31] Vgl. Kolb Meinulf, (2008), S. 120

[32] Vgl. Jung Hans, (2008), S. 175

[33] Vgl. Zülch Gert, (2008), S. 152

[34] Vgl. Achouri Cyrus, (2007), S. 29

[35] Vgl. Hommel Ulrich, (2006), S. 270

[36] Holtbrügge Dirk, (2005), S. 96

Details

Seiten
69
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2010
ISBN (PDF)
9783956848117
ISBN (Paperback)
9783956843112
Dateigröße
3.9 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Erscheinungsdatum
2015 (Februar)
Note
1,3
Schlagworte
Potenzialanalyse Potenzialerfassung Manager - Audit Bewerberrunden Mitarbeiterweiterbildung Auswahlverfahren Bewerbung

Autor

Spyros Kellidis, M.A., wurde 1973 in Kozani / Griechenland geboren. Als Sohn griechischer Eltern wanderte er im Alter von 15 Jahren nach München ein, wo er das Griechische Abitur und im Anschluss das Studienkolleg des Freistaates Bayern erfolgreich abschloss. Er nahm im Jahr 1993 das wirtschaftswissenschaftliche Studium an der Ludwigs Maximilian Universität auf und seit 1994 sammelte er umfassende praktische Erfahrungen aus dem Bereich Personal bei der Siemens AG in München. Fasziniert von den Aufgaben und Schwerpunkten im Human Ressource Bereich, wechselte er dann zur Hochschule für angewandte Wissenschaften München und schloss im Jahr 2000 sein Studium im Fachbereich Betriebswirtschaft und Schwerpunkt Personal mit dem akademischen Grad des Diplom Betriebswirts (FH) erfolgreich ab. Ende des gleichen Jahres kehrte der Autor in sein Heimatland zurück, wo er seinen Wehrdienst ableistete. Seit Juni 2002 ist er beim Regionalentwicklungsunternehmen (ANKO) in Kozani / Griechenland tätig und übt den Beruf des Personal- und Unternehmensberaters bei kleinen und mittelständischen Unternehmen aus. Im Rahmen seines lebenslangen Lernens wurde der Autor Ende 2007 an der Technischen Universität Kaiserslautern immatrikuliert, wo er Anfang 2010 den weiterbildenden Master-Fernstudiengang „Personalentwicklung“ mit Erfolg abschloss. Seine Tätigkeit als Personal- und Unternehmensberater sowohl in Deutschland als auch in Griechenland motivierte ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.
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Titel: Assessment Center – Ein modernes Personalauswahl und –entwicklungsverfahren für die Unternehmen: Kritische Beurteilung