PUMA: Der erfolgreiche Wandel zur Life-Style-Marke

1.3. Unternehmenswerte

PUMA ist stets bestrebt, das Unternehmen durch die Förderung gemeinsamer Werte, die im Einklang mit der Markenpersönlichkeit stehen, weiterzuentwickeln. Diese gemeinsamen Werte lassen sich mit vier Begriffen zusammenfassen:

1. Faszination ("Passion")
2. Offenheit ("Openness")
3. Selbstvertrauen ("Self-belief") und
4. Unternehmerisches Handeln ("Entrepreneurship")^[1]

2. Die Phasen I – V (1993 – X)

2.1. Vorwort zu den Marketing – Phasen

Das Vier–Phasen–Modell, bestehend aus der Phase I, genannt Restrukturierungs-Phase, mit der Mission der Wiederherstellung der Profitabilität und einer soliden Geschäftsbasis. 1997 wurde Phase II eingeläutet. Schon die Investitionsphase beinhaltete die Mission, die begehrteste Sport-Lifestyle-Marke der Welt zu werden. Dies wurde in Phase III, der Wachstumsphase, auch Momentum genannt, fortgeführt. Seit 2006 – in Phase IV, gilt es nun, die begehrteste Sport-Lifestyle-Marke der Welt zu sein. Sie ist überschrieben als Expansionsphase.^[2]

2.2. Phase I (1993 – 1997)

1993 begann die neue Ära PUMAs. Mit der Phase I wurde das sogenannte „Fitnessprogramm 93“ ins Leben gerufen. Das Ziel „Schaffung einer starken Finanzposition“, erreichte das Unternehmen durch den Fokus auf drei Kernpunkte.

1. Verlagerung der Produktion

PUMA war das letzte Unternehmen, im Hinblick auf die drei größten Sportartikelhersteller, welches noch in Deutschland produzierte. Dies änderte sich nun – PUMA schloss die letzte Produktionsstätte in Herzogenaurach und verlagerte seine Produktion in „Billiglohnländer“, der Fokus lag dabei auf dem asiatischen Raum.

2. Stellenabbau

Durch die Verlagerung der Produktion halbierte sich die Mitarbeiteranzahl in Deutschland. Weltweit mussten rund 400 Mitarbeiter entlassen werden, sodass 1994 der niedrigste Mitarbeiterstand von 725 Mitarbeitern verzeichnet wurde.

3. Sortimentsverkleinerung

Vor der Einführung des Phasenmodells wurden PUMA-Schuhe vor allem auf „Wühltischen“ und in Verbindung mit sehr günstigen Angeboten im Handel angeboten. Um der Mission näher zu kommen, wurde das Angebot verknappt, bzw. es wurden viele im Sortiment enthaltene Schuhe eliminiert. So dass alle Modelle, die zukünftige Markenstrategie tragen konnten.

Zusätzlich hatte PUMA das „Glück der Tüchtigen“.^[3] 1994 begann in den Vereinigten Staaten von Amerika die „Back-to-the-roots“ – Bewegung. Alte PUMA-Modelle wurden wieder verehrt und konsumiert. Dies führte dazu, dass Stars wie „Madonna“ ohne Sponsoring mit PUMA-Schuhen fotografiert wurden und dies natürlich sehr stark das neue Image unterstützte.

PUMA war mit diesen Eckpunkten sehr erfolgreich, denn trotzdem das keine Absicht bestand, den Umsatz zu steigern, wurde 1997 ein um 70 Mio. Euro gestiegener Umsatz generiert, im Vergleich zu 1993.

Die Rohertragsmarge^[4] stieg in dieser Zeit von weniger als 29,9% auf 37% an. Die interessanteste Kennzahl allerdings ist das Ergebnis vor Steuern (EBT – earnings before taxes),^[5] dies stieg von minus 35,4 Millionen Euro auf plus 33,2 Millionen Euro an.^[6]

Durch die Restrukturierung und Optimierung der weltweiten Organisationsstruktur konnte PUMA eine solide finanzielle Basis für die Zukunft schaffen, die notwendig war, um mit Phase II beginnen zu können.^[7]

2.3. Phase II (1998 – 2001)

Diese finanzielle Basis wurde vorwiegend in Marketing und Produktentwicklung investiert. Deshalb ist Phase II mit ihrem Beginn 1998, auch als Investitionsphase betitelt. Die Mission war hier „Die begehrteste Sport-Lifestyle-Marke der Welt zu werden“. Um dieses Ziel zu erreichen, entwickelte PUMA eine Markenstrategie.

Um derer gerecht werden zu können, wurden die Marketingaufwendungen von 10% auf 15% erhöht. Mit diesem größeren Budget wurden nun verschiedene Maßnahmen für den Weg zur begehrtesten Sport-Lifestyle-Marke möglich.^[8]

Jil Sander konnte verpflichtet werden, welche die Grenze zwischen Sport und Lifestyle aufzuheben versuchte. Sie kreierte hauptsächlich PUMA-Schuhe, die einerseits dem Sport gerecht wurden, andererseits aber auch im „alltäglichen Leben eine gute Figur“ machten.

Im Jahr 2000 erweiterte PUMA die Designer-Palette um Christy Turlington. Sie kreiert unter der Marke NUALA, Mode im Premiumsegment, für Gymnastik, Yoga und Ähnliches. Nach dem Ausstieg Jil Sanders, trieb Yasuhiro Mihara die Verblassung der Grenzen weiter voran, um die Marke mit Hinblick auf ihre Mission in den Köpfen der Zielgruppe zu verankern.

Die perfekte Präsentation sollte ebenfalls helfen, das Lifestyle-Gefühl zu transportieren. Dafür wurden zuerst in Amerika „Concept–Stores“ entwickelt, die entsprechend der gewünschten Markenpositionierung sportlich-schick und markengerecht designt waren und eine selektive Distribution ermöglichen. Diese sollte besonders die Entwicklung unterstützen, das Begehren der Marke zu fördern. So bot sich die Möglichkeit, Produktlinien umfassend, offensiv und wirkungsvoll in den eigenen Shops zu präsentieren. Es konnte ein einzigartiges Markenerlebnis geschaffen werden. Außerdem konnten durch den kurzen Distributionskanal sehr schnell neue innovative Produkte dem Kunden präsentiert werden.^[9]

Ein weiterer Baustein innerhalb der Distribution ist die Akquisition der Marke Tretorn^[10], um die Möglichkeit zu haben, auch auf dem skandinavischen Markt PUMA-Produkte anbieten zu können.

Zusätzlich startete PUMA den ersten Online-Shop in den USA, um weitere Distributionsmöglichkeiten auszuschöpfen.

Einen großen Vorteil konnte man aus der Unterstützung des Großaktionärs Morachy/Regency, eine US-Mediengruppe, ziehen. Durch gute Kontakte zu vielen Stars oder der Filmbranche war die Markenstrategie Product Placement recht einfach umzusetzen. Die Platzierung in Hollywoodfilmen, wie z.B. „City of Angels", half den Lifestyle-Mythos zu unterstützen und die Markenpräsenz zu steigern.

Der Sport wurde jedoch nicht vernachlässig, PUMA startete im Motorsport durch. Zuerst mit feuerfesten Sparco-Schuhen. 2001 schließlich, wurde PUMA zum offiziellen Ausrüster für den Jordan Grand-Prix-Rennstall. Dieses Engagement floss auch in neue PUMA-Kreationen ein, um auch dem Michael Schuhmacher-Fan die Möglichkeit zu geben sich authentisch zu kleiden.

Durch die Überholung der Produkte, von bequemen Sportoutfits zu glamourösen Modeoutfits und die Wandlung zum angesagten Sportlifestyle–Label, konnte eine zusätzliche Zielgruppe angesprochen werden. PUMA wurde nun auch in Modeboutiquen platziert, woraus der Vorteil entstand, dass dort die Gewinnspanne höher lag, als im Sportfachhandel und somit zusätzlicher Umsatz generiert wurde. Allerdings erweiterte sich auch der Kreis der Wettbewerber um Modeunternehmen mit sportlicher Ausrichtung, weshalb ein immanenter Erfolgsdruck für PUMA entstand, das hergestellte Image zu behalten und zu fördern.^{[11] [12]}

2.4. Phase III (2002 – 2005)

Die Phase III stand weiterhin unter der Mission, „Die begehrteste Sport-Lifestyle-Marke der Welt zu werden“. Im Jahr 2002 wurde das Markenpotenzial schließlich bereits auf zwei Milliarden Euro geschätzt. Dies galt es bis zum Ende der Phase, in Umsatz zu wandeln. Dazu musste etwas bewegt werden, eine Kraft musste wirken, um das Ziel zu erreichen. Vielleicht wurde die Phase deshalb mit „Momentum“ betitelt.

Die Idee der selektiven Distribution wurde weiter verfolgt:

- im Bereich der „Concept Stores“ – der Erste wurde 2002 in Deutschland eröffnet, weitere in Australien, Niederlande, USA, Schweden und Japan folgten
- im Bereich des Internet, durch lokale Internetseiten in entsprechender Sprache, zum Beispiel für Deutschland, Frankreich, Japan, Korea und Tschechien

Ein weiterer Designer kam hinzu, um auch erfolgreichen Managern zu ermöglichen PUMA zu tragen und dies nicht nur im privaten Bereich. Die Kollektion “96 hours“ mit Creative Director Neil Barrett ist eine Premiumkollektion für aktive Geschäftsreisende.

Die Designerpalette wurde letztmalig 2004 vervollständigt. Phillipe Starck entwarf dafür eine revolutionäre Schuhkollektion.

Wachstum war ebenfalls im Bereich des Motorsports die treibende Kraft. Die komplette Übernahme der Ausrüstung von „BMW Williams F1-Team“ konnte gefeiert werden.

Des weiteren entstand ein Vertrag mit dem „MildSeven Renault F1–Team“. PUMA wurde zum offiziellen Ausrüster ernannt. Auch die „Scuderia Ferrari Marlboro“ machte PUMA zum offiziellen Sponsoringpartner, außerdem übertrug Ferrari ihnen eine offizielle Merchandising–Kollektion. Hinzu kam die Ernennung zum offiziellen Ausrüster für Michael Schumachers Rennschuhe.

Ein weiterer Wachstumsfaktor, war die Rücknahme von Lizenzen, die vor allem in Phase IV ihren Schwerpunkt hat. Allerdings kaufte PUMA schon 2003 die ersten Lizenzen zurück. Daneben gab Cosa Liebermann das japanische Schuh- und Accessoiregeschäft an „PUMA Appareal Japan K.K.“ zurück, die als Tochter–Gesellschaft in den PUMA-Konzern integriert wurde.

Ein weiterer Marketing–Coup gelang mit Hilfe einer bestimmten Markenkommunikation durch die einteiligen Trikots der Kameruner Fußball-Nationalmannschaft. Trotzdem oder gerade deshalb, dass die FIFA, der Weltfußballverband, diese Trikots verbot, war PUMA in aller Munde. Der Bekanntheitsgrad wurde gesteigert, auch durch das Bild, welches Kamerun vermittelt: „Gute Performance mit Spaß und Lifestyle“. Die Werbeträger verkörpern genau das, was die Marke PUMA verkörpern möchte: Spontanität, Authentizität und Individualität sowie Außergewöhnlichkeit und Innovation. Durch die Konfrontation mit dem Weltfußballverband FIFA, entstand ein „Flair der Rebellion“.^[13] Ganz aktuell ist ein erneutes Engagement bezüglich der Kooperation PUMAs mit der Nationalmannschaft Kameruns.

Unternehmensintern wurde im Hinblick auf Wachstum und das Vorantreiben der Marke ein zusätzliches Instrumentarium geschaffen, welches der zunehmenden Globalisierung einerseits und der Weiterentwicklung von Marke und Unternehmen andererseits Rechnung trägt. Das „Group Executive Committee“, dieses besteht aus dem Vorstand und vier „Global Function Directors“, welche dem Management angehören. Das Committee agiert funktionsübergreifend in den Bereichen Brand-Management, Produkte, Finanzen, Wachstum und Operations, somit kann eine effizientere Führung und Steuerung des Unternehmens ermöglicht werden.^[14]

Das im Jahre 2002 gesetzte Ziel, das Markenpotenzial von zwei Milliarden Euro auszuschöpfen, wurde durch die oben beschriebenen Maßnahmen annähernd erreicht, 2005 betrugen die konsolidierten Umsätze circa 1,8 Mrd. Euro.

[...]

^[1] http://about.puma.com/downloads/krhu4wdwrap66rqf.pdf

^[2] http://about.puma.com/downloads/jxkmadhlaiouynlv.pdf, S. 15; (ff siehe Literaturliste)

^[3] http://www.zeit.de/2003/28/Puma?page=3

^[4] wie viel ein Unternehmen verdient, abzüglich der Produktions- und Warenbeschaffungskosten, Rohertragsmarge = (Rohergebnis/U-Erlöse)*100

^[5] Jahresüberschuss zuzüglich Nettosteueraufwand bzw. Betriebsergebnis. – Finanzergebnis, inkl. außerordentlichem Ergebnis

^[6] http://about.puma.com/downloads/de4vf4jluj9dgrzi.pdf

^[7] http://about.puma.com/downloads/jxkmadhlaiouynlv.pdf, S.15, 38, 39; (ff siehe Literaturliste)

^[8] http://about.puma.com/downloads/de4vf4jluj9dgrzi.pdf; http://www.zeit.de/2003/28/Puma?page=3

^[9] http://about.puma.com/downloads/de4vf4jluj9dgrzi.pdf, S. 39

^[10] Hersteller für Produkte aus Gummi. Basis sind Gummistiefel, allerdings werden auch Tennisartikel produziert und unter der Neupositionierung durch PUMA nun auch Sneakers.

^[11] http://www.zeit.de/2003/28/Puma?page=4

^[12] http://about.puma.com/downloads/jxkmadhlaiouynlv.pdf, S. 16; (ff siehe Literaturliste)

^[13] http://www.zeit.de/archiv/2002/23/200223_puma.xml

^[14] http://about.puma.com/puma.jsp?type=company&parent=15&id=15&lang=de, 19.12.2006