Materielle und immaterielle Instrumente der Mitarbeitermotivation: Garant für eine Verbesserung?

2 Motivation

2.1 Was ist Motivation?

Für den Begriff „Motivation“ findet man in der Fachliteratur zahlreiche Definitionen, z.B. ist die Motivation ein

- „Begriff aus der Persönlichkeitspsychologie, mit dem in der Arbeitswelt alle Antriebskräfte und Beweggründe zusammengefasst werden, die den Menschen veranlassen, seine berufliche Tätigkeit zu erbringen bzw. zu verbessern. Für hohe Leistungsbereitschaft sind materielle Anreize allein nicht ausreichend. Es kommt auch darauf an, in den Betrieben organisatorisch und führungsmäßig Vorraussetzungen zu schaffen, die es dem einzelnen erlauben, ein hohes Maß an Eigeninitiative zu entwickeln.“^[1]
- „Unter Motivation versteht man die Vorgänge und Faktoren, die menschliches Verhalten auslösen bzw. verständlich machen. … Die Deutung des Motivationsbegriffes ist in hohem Maße abhängig von der angewendeten Motivationstheorie. … Die optimale Ausnutzung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter zur Realisierung der Unternehmensziele hängt demnach mehr denn je davon ab, inwieweit die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele durch ihren persönlichen Einsatz für das Unternehmen realisieren können.“^[2]
- „Motivation ist der Motor für die Tätigkeiten. Motivation ist unsere innere Einstellung, die Hinwendung zu einer Tätigkeit auslöst.“^[3]
- „Determinante von Intensität und Richtung menschlichen Verhaltens mit Prozesscharakter unter Umwelt- und Organismusbezug.“^[4]
- Mitarbeiter werden entweder durch von außen festgelegte Belohnungen und Zwänge (extrinsische Motivation) oder durch die innere Befriedigung in der Arbeit und durch Identifikation mit gemeinsamen Normen (intrinsische Motivation) motiviert.^[5]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Motivation ein Antriebsmotor und die Bereitschaft der Menschen ist, sich zu Handlungen, Entscheidungen und Taten zu entscheiden und so ein Ziel zu erreichen.

Die Motivation spielt somit in sehr vielen Bereichen des Lebens der Menschen eine große Rolle und wie oben erwähnt kann diese Motivation entweder extrinsisch oder intrinsisch sein.

Die extrinsische Motivation dient einer mittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung. Extrinsisch motiviert ist man im Beruf dann, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung ausserhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.^[6]

Bei der intrinsischen Motivation stellt im Gegensatz zur extrinsischen Motivation die Aktivität oder deren Ziel eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei wichtigsten Ausformungen der intrinsischen Motivation^[8]

Abschließend lässt sich sagen, dass die intrinsische Motivation tragfähiger und dauerhafter ist als die extrinsische Motivation. Auf Grund dessen sollte es erreicht werden, dass der Mensch sich selbst – von innen heraus – so effektiv wie möglich versucht zu motivieren. Die wichtigste Vorraussetzung dafür ist, dass er einen Sinn in seinem Tun und Handeln erkennt.^[9]

Diesen Sinn kann der Mensch aber nur erkennen, wenn er die verschiedenen Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation versteht, da diese nahezu eine Antwort auf das „Wie“ und „Warum“ des menschlichen Handelns geben.

2.2 Motivationstheorien

Selbst nach über fünfzigjähriger Motivationsforschung gibt es heute noch keine einheitliche Theorie der Motivation. Da es mehrere unterschiedliche, einander ergänzende Versuche gibt, zu erklären, wie das menschliche Verhalten und somit die Leistung im Unternehmen motiviert werden kann, werden im Folgenden die wichtigsten Erklärungsansätze kurz dargestellt. Diese Ansätze lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien gliedern.^[10]

Inhaltstheorien beschäftigen sich mit Art, Inhalt und Wirkung von Motiven.^[11]

Das bedeutet, dass sich dieses Modell mit den Motivinhalten befasst und dem Versuch, diese zu klassifizieren. Diese Theorien erklären, was und welche Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren.^[12]

Zu den Inhaltstheorien gehört die Bedürfnispyramide von Maslow ^[13], die wohl zu den verbreitetsten Motivationstheorien gehört.^[14]

Der Ansatz sagt aus, dass bei einem Individuum je nach Entwicklungsstand verschiedene Bedürfnisklassen dominieren, die den Wert der Sozialleistungen^[15] als Anreize bestimmen. Als überdauernde Motive werden das Geld und die Sicherheit betrachtet. Somit müssen die Arbeitnehmer mit den Sozialleistungen belohnt werden, die am ehesten ihrer momentanen Bedürfnisstruktur entsprechen, um höchste Anreizwirkungen zu erzielen. Die bereits befriedigten Bedürfnisse werden durch Angst vor dem Entzug der Befriedigung verhaltenswirksam.^[16]

Dies bedeutet, dass bei der Bedürfnispyramide von Maslow das Prinzip der relativen Vorrangigkeit herrscht. Denn solange die Bedürfnisse auf einer niederen Ebene nicht befriedigt sind, kann die nächste Stufe nicht erreicht werden.^[17]

In der folgenden Abbildung erfährt man die verschiedenen Bedürfnishierarchien nach Maslow:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Hierarchie menschlicher Bedürfnisse nach Maslow^[18]

Bei der ERG-Theorie von Alderfer ^[19] handelt es sich auch um eine Inhaltstheorie und sie ist eine Weiterentwicklung der Maslow’schen Motivationstheorie.^[20]

Allerdings hat Alderfer die Bedürfnispyramide nach Maslow auf drei Bedürfnisebenen reduziert, nämlich

- Existence needs (Existenzbedürfnisse)
- Relatedness needs (Soziale Bedürfnisse)
- Growth needs (Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse)^[21]

Bei dieser Theorie geht es primär um die Frustration eines Motivs, das sowohl dessen erlebnismäßige Stärke als auch die des darunter liegenden Motivs intensiviert. Die Wichtigkeit des Motivs wird durch die Bedürfnisbefriedigung bei der Selbstverwirklichung verstärkt. Somit sind die Sozialleistungen besonders verhaltensrelevant, die auf Bedürfnisse zielen, die inner- und extrabetrieblich am wenigsten befriedigt werden. Wenn die Sozialleistungen betrieblich nicht befriedigt werden können, muss beim Angebot der Leistungen das rangniedrigere Bedürfnis berücksichtigt werden.^[22]

In der nun folgenden Abbildung erkennt man sowohl die Motivationsbedürfnisse als auch die Frustration eines Motivs nach Alderfer:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Motivationsmodell nach Alderfer^[23]

Im Jahre 1959 wurde die Zweifaktorentheorie von Herzberg ^[24] veröffentlicht. Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine Inhaltstheorie. Sie gibt Auskunft über die Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsunzufriedenheit auslösen.^[25]

Bei dieser Inhaltstheorie wird die höchste Arbeitsmotivation durch die Motivatoren bei Eliminierung der negativen Aspekte der Hygienefaktoren erreicht. Unter Motivatoren versteht Herzberg Zufriedenheitserreger und Hygienefaktoren sind Unzufriedenheitsvermeider. Somit haben auch hier die Sozialleistungen besonders hohe Anreizwirkungen, aber nur, wenn sie Motivatoren sind (z.B. monetäre Leistungen), oder wenn sie direkt auf die Motivatoren einwirken (z.B. wie ein Statussymbol auf die Anerkennung).^[26]

Nach Herzberg gehören zu den Hygienefaktoren bzw. Unzufriedenheitsvermeidern Bezahlung, Status, Entwicklungsaussichten, Beziehung zu Untergebenen, Beziehung zu Vorgesetzten, Beziehung zu Kollegen, Führungsverhalten der Vorgesetzten, Firmenpolitik und –organisation,

Arbeitsbedingungen, Privatleben und Arbeitssicherheit. Zu den Motivatoren bzw. Zufriedenheitserregern gehören hingegen die Selbstbestätigung und der Leistungserfolg, die Anerkennung, die Arbeitsaufgabe und der –inhalt, die Verantwortung sowie die Beförderung bzw. der Aufstieg.^[27]

Die Prozesstheorien versuchen zu erklären, wie Motivation formal und losgelöst von Bedürfnisinhalten entsteht und auf das Verhalten wirkt.^[28]

Hier wird also unabhängig von den Motivinhalten versucht, eine Erklärung für den Prozess der Verhaltensaktivierung, die Variablen sowie deren Zusammenwirken und gegenseitige Beeinflussung zu finden. Ebenso soll das Zusammenspiel der verschiedenen Variablen, wie z.B. Ziele, Anreize, Belohnung und Erwartungen, der Motivation für ein bestimmtes Verhalten geklärt werden.^[29]

Die Prozesstheorien lassen sich nochmals in die Erwartungsvalenz- und in die Gleichgewichtstheorien untergliedern.

Die Erwartungsvalenztheorien erklären sich aus dem Zusammenwirken eines unbefriedigten Bedürfnisses mit der Bewertung eines speziellen Anreizes und mit der Einschätzung der Wahrscheinlichkeit in den Geschmack dieses Anreizes zu kommen.^[30]

Die Gleichgewichtstheorien gehen davon aus, dass der menschliche Organismus im physiologischen, im kognitiven und im sozialen Bereich grundsätzlich Gleichgewichtszustände anstrebt.^[31]

Die VIE-Theorie von Vroom ^[32] ist eine Erwartungsvalenztheorie, wurde im Jahre 1964 veröffentlicht und ist eine Weiterentwicklung des „Path-Goal-Ansatzes“, der aussagt, dass die Mitarbeiter nur zur Arbeit motiviert werden können, wenn sie in ihrer Arbeitsleistung einen Weg (path) erkennen, der ihnen die Erreichung persönlicher Ziele (goal) ermöglicht. Allerdings wird bei dieser Theorie näher auf den erwarteten Prozessablauf eingegangen.^[33]

Bei jener Theorie ergibt sich die Valenz der Sozialleistungen aus der Eignung für das Motivziel. Voraussetzung dafür ist aber das Vorhandensein der Ziel- und Belohnungserwartung. Die höchste Valenz wird nur durch die Wahlfreiheit der Sozialleistungen erreicht, da die Motivstrukturen unterschiedlich sind. Um zu einem gewünschten Verhalten zu motivieren, muss eine Instrumentalität zwischen diesem und dem Erhalt der Sozialleistungen erkennbar sein. Das bedeutet, dass die Sozialleistungen, die die Zufriedenheit erhöhen, nur unter bestimmten Bedingungen das Leistungsverhalten verbessern.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren der Motivation in der Erwartungsvalenz- theorie^[35]

Die Balance-Theorie von Adams^[36] ist hingegen eine Gleichgewichtstheorie, bei der es darum geht, dass man soziale Beziehungen mit wirtschaftlichen Tauschaktionen vergleichen kann.^[37]

Das Ungerechtigkeitsgefühl kommt aus dem Vergleich eigener Leistungen und Belohnungen mit denen anderer Bezugspersonen in gleicher Arbeitssituation und führt zu vermeidbaren Spannungen, die das Individuum dadurch abzubauen versucht, indem es seine Leistung oder Beitrag entsprechend verändert. Daraus ergibt sich folglich die Forderung nach Verteilungsgerechtigkeit bei der Vergabe von Sozialleistungen, deren Erkennen wiederum Transparenz des Gewährungssystems und Vergleichbarkeit der Belohnungen voraussetzt. Der Leistungsreduktion kann durch entsprechende Belohnungserhöhungen begegnet werden.^[38]

3 Materielle Motivationsinstrumente

3.1 Geld als Motivationsinstrument

Geld ist ein direktes, materielles Motivationsinstrument und stellt ein Leistungsanreizsystem dar.

Daher ist es naheliegend zu fragen, inwiefern das Geld als Anreiz wirksam werden kann, d.h. die Mitarbeiter zur Leistung motiviert. Jede Motivationstheorie sieht Geld als wirksamen Leistungsanreiz, lediglich das Ausmaß der Anreizwirkung wird von den Theoretikern unterschiedlich beurteilt.^[39]

Denn für die Erzielung einer optimalen Leistung bzw. Motivation der Mitarbeiter benötigt man erheblich mehr als nur eine sinnvolle, leistungsfördernde Führung und Entlohnung der menschlichen Arbeitskraft. Aus führungsorientierter Sicht benötigt man z.B. ein gewisses Maß an geistigem und organisatorischem Aufwand, der allerdings nicht kostspielig ist. Das Übrige ergibt sich aus der Verknüpfung von Leistung und Lohn.^[40]

Geld gilt als monetärer Anreiz in Form der Entlohnung und eine erste Einschätzung der Anreizstärke solcher monetärer, d.h. in Geldform verabreichter Belohnung, ergibt sich aus der Betrachtung der menschlichen Grundbedürfnisse.^[41] Denn diese Anreize sind speziell auf die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse z.B. nach Nahrung, Kleidung und Wohnung, der hieraus abgeleiteten Bedürfnisse nach Genussmitteln sowie der Sicherheitsbedürfnisse, insoweit diese sich auf die finanzielle Absicherung des Individuums beziehen, abgestellt.^[42]

Mit den monetären Anreizen werden unterschiedliche Bedürfnisse befriedigt, trotz allem wird das Geld unabhängig von seiner Verwendung in Leistungsgesellschaften immer mehr zu einem Erfolgssymbol und zu einem eigenständigen Gradmesser für das gesellschaftliche Ansehen und die soziale Wertschätzung.^[43]

Gehaltserhöhungen können also in der Arbeitswelt unerfüllte Bedürfnisse, z.B. nach Zugehörigkeit, Aufstieg und Achtung rationalisieren, aber auch genauso zu einer allgemeinen Unzufriedenheit führen, wenn die Gehaltserhöhung als ungerecht empfunden wird.^[44]

Auch bedeuten Gehaltserhöhungen bzw. höhere Lohnforderungen nicht gleichzeitig, dass sich die Motivation immer steigert, wenn es mehr Geld gibt. Dieser Effekt tritt folgendermaßen nur bis zu einer ganz bestimmten Grenze auf, denn ab einer gewissen Sättigungsgrenze, die von Individuum zu Individuum unterschiedlich ist, wird selbst eine Erhöhung des Lohnes wirkungslos.^[45]

3.2 Lohnformen

Die Lohnformen gliedern sich in zwei Hauptgruppen, die jeweils in verschiedenen Varianten praktiziert werden, in Zeitlohn und in Leistungslohn. Der Zeitlohn wiederum gliedert sich in den reinen Zeitlohn und in den Zeitlohn mit Leistungszulage (persönliche Bewertung). Der Leistungslohn wird zergliedert in den Prämienlohn und den Akkordlohn, wobei sich dieser nochmals in den Geld- und in den Zeitakkord zerteilt.^[46]

Beim Zeitlohn erfolgt die Entlohnung nach der Dauer der Arbeitszeit ohne Berücksichtigung der, während dieser Zeit, geleisteten Arbeit. Hier wird stattdessen für eine bestimmte Zeiteinheit ein gewisser Lohnsatz festgelegt. Bei Arbeitern wählt man als Bezugsgröße z.B. die Stunde. Aufgrund der zunehmenden angestrebten Gleichbehandlung von Arbeitern und Angestellten erhalten gewerbliche Arbeitnehmer häufig einen sogenannten Monatslohn. Das ist ein festes Entgelt, das für die Normalarbeitszeit gezahlt wird. Eventuell anfallende Mehrarbeit oder Zulagen und Zuschläge werden hier gesondert berechnet und gezahlt. Ebenfalls zu den Zeitlöhnen zählen die Schicht-, Tages-, Wochen-, Dekaden- und Jahreslöhne.^[47]

Beim reinen Zeitlohn erhält jeder Mitarbeiter einer Lohngruppe das gleiche Arbeitsentgelt pro Zeiteinheit. Nur wenn außerhalb der tariflich festgelegten Arbeitszeit gearbeitet wird, werden Lohnzuschläge gezahlt, z.B. Zuschläge für Überstunden sowie Nacht- und Feiertagsarbeit.^[48]

In der folgenden Tabelle sind die Vor- und Nachteile des reinen Zeitlohns dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile des reinen Zeitlohns^[49]

Beim Zeitlohn mit Leistungszulage werden personenabhängige Zulagen zum tariflichen Mindestlohn einer Lohngruppe gezahlt. Die Zahlung einer solchen Zulage ist abhängig von subjektiven Kriterien, wie z.B. die Motivation, die

Betriebstreue, die Einsatzbereitschaft des Mitarbeiters, usw..^[50]

Leistungszulagen werden aufgrund der normalerweise sehr langen Beurteilungszeiträume von einem Monat bis zu zwei Jahren nur einen sehr geringen Leistungsanreiz ausüben. Sie können somit den Führungskräften nur als zusätzliches Hilfsmittel zur Leistungsmotivation dienen.^[51]

Der Akkordlohn ist eine Entlohnungsform, bei der sich die Entlohnung nach dem Mengenergebnis der Arbeitsleistung richtet. Der Verdienst pro Zeiteinheit entwickelt sich proportional zur erreichten Leistung.^[52]

Beim Akkordlohn ist der Effektivlohn und die Zeiteinheit variabel und die Lohnstückkosten sind konstant.^[53]

Beim Geldakkord erhält der Arbeitnehmer pro erzeugtem Stück einen festen Geldbetrag. Diesem Geldsatz liegt der über die Arbeitsbewertung ermittelte normale Zeitbedarf zugrunde. Der Verdienst errechnet sich aus dem Produkt von erstellter Stückzahl und Geldsatz.^[54]

Beim Zeitakkord ist die zur Herstellung einer Leistungseinheit aufzuwendende >Normalzeit< (Vorgabezeit) vorgegeben. Wird die Vorgabezeit unterschritten, erhöht sich der festgesetzte Lohn. Bei Lohnänderung braucht nur der Lohnsatz pro Minute (Minutenfaktor) umgestellt werden.^[55]

Abrechnungstechnisch kann man zwischen Geld- und Zeitakkord unterscheiden. Beide Berechnungsmodalitäten führen zum gleichen Stundenverdienst, denn

- beim Geldakkord berechnet sich der Stundenverdienst wie folgt: Stundenverdienst = Istleistung/Stunden x Geldsatz/Produkteinheit
- beim Zeitakkord berechnet sich der Stundenverdienst wie folgt: Stundenverdienst = Istleistung/Stunden x Vorgabezeit/Stück x Minutenfaktor^[56]

Die folgende Tabelle zeigt die Vor- und Nachteile des Akkordlohns:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Vor- und Nachteile des Akkordlohns^[57]

Der Prämienlohn ist eine Lohnform, bei der zum Grundlohn in Form des Zeitlohns eine zusätzliche Leistungsprämie bezahlt wird. Diese kann sich auf Leistungsmenge, Arbeitsqualität, Ersparnisse (z.B. beim Energieverbrauch), Ausnutzungsgrad der Betriebsmittel oder Anwesenheit beziehen. Der Betriebsrat hat Mitbestimmungsrechte hinsichtlich der Prämienentlohnung.^[58]

Das Besondere beim Prämienlohn ist, dass der Arbeitnehmer die Vergütung für die Mehrleistung nicht in voller Höhe bekommt, sondern die Prämie nach einem Schlüssel zwischen Betrieb und Arbeitnehmer geteilt wird. Dies bedeutet, dass der durchschnittliche Stundenverdienst des Arbeitnehmers zwar steigen kann, aber gleichzeitig die durchschnittlichen Lohnkosten, sprich die Lohnkosten pro Stück, sinken. Das ist der Unterschied zum reinen Akkordlohn, denn hier bleiben die Lohnkosten je Stück konstant, da die gesamte Mehrleistung dem Arbeitnehmer zugute kommt.^[59]

Das Ziel der Prämienentlohnung ist neben der Leistungssteigerung, vor allem die Verminderung des Risikos einer unsicheren Lohnentwicklung, das bei ungenauen Vorgabezeiten entsteht.^[60]

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Prämienentlohnung ist, dass diese Art der Entlohnung die Akkordentlohnung vergleichbarer Leistungen nicht überschreitet, damit das Prinzip der relativen Lohngerechtigkeit nicht gefährdet wird und somit der Frieden im Betrieb bestehen bleibt.^[61]

[...]

^[1] Rump, Paul (Hrsg.) / Kaufmännisches Lexikon / München / 1985 / Seite 306.

^[2] Jung, Hans / Personalwirtschaft / 6., durchgesehene Auflage / München; Wien / 2005 / Seite 359.

^[3] Stroebe, Rainer W. & Stroebe, Guntram H. / Motivation / 9., überarbeitete Auflage / Heidelberg / 2004 / Seite 29.

^[4] Nick, Franz R. / Management durch Motivation / Stuttgart; Berlin; Köln; Mainz / 1974 / Seite 193.

^[5] Frey, Bruno S. & Osterloh, Margit (Hrsg.) / Managing Motivation – Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können / Wiesbaden / 2000 / Seite 23.

^[6] vgl. ebenso / Seite 24.

^[7] vgl. ebenso / Seite 24.

^[8] vgl. Frey, Bruno S. & Osterloh, Margit (Hrsg.) / a. a. O. / Seite 25.

^[9] http://www.lernen-heute.de / 12.10.2005.

^[10] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 374.

^[11] http://www.wikipedia.de / 02.11.2005.

^[12] Weinert, Ansfried B. / Lehrbuch der Organisationspsychologie / 4. Auflage / München / 1998 / Seite 262.

^[13] Abraham Harold Maslow / 01.04.1908 – 08.06.1970 / Psychologe und der wichtigste Gründervater der humanistischen Psychologie, die als sogenannte „Dritte Kraft“ zwischen krankheitsorientierter Psychoanalyse und behavioristischer Verhaltenstheorie (Behaviorismus) eine Psychologie seelischer Gesundheit anstrebte und die menschliche Selbstverwirklichung untersuchte.

^[14] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 375.

^[15] Sozialleistungen sind alle Geld-, Sach- und Dienstleistungen, die Personen oder Personengruppen von staatlichen oder gesellschaftlichen Institutionen und von privater Seite erhalten, um bei den Empfängern bestimmte Risiken abzusichern.

^[16] Wagner, Dieter & Grawert, Achim / Sozialleistungsmanagement – Mitarbeitermotivation mit geringem Aufwand / München / 2002 / Seite 38.

^[17] Schneider, Willy / Marketing und Käuferverhalten / München / 2004 / Seite 48.

^[18] vgl. Schneider, Willy / a. a. O. / Seite 49.

^[19] Clayton P. Alderfer / amerikanischer Psychologe.

^[20] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 379.

^[21] vgl. ebenso / Seite 380.

^[22] vgl. Wagner, Dieter & Grawert, Achim / a. a. O. / Seite 38.

^[23] vgl. Weinert, Ansfried B. / a. a. O. / Seite 267.

^[24] Doktor Frederick Irving Herzberg / 18.04.1923 – 19.01.2000 / angesehener us-amerikanischer Professor der Arbeitswissenschaften und der klinischen Psychologie.

^[25] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 382.

^[26] vgl. Wagner, Dieter & Grawert, Achim / a. a. O. / Seite 38.

^[27] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 384.

^[28] http://www.wikipedia.de / 02.11.2005.

^[29] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 374.

^[30] vgl. ebenso / Seite 390.

^[31] vgl. ebenso / Seite 395.

^[32] Victor H. Vroom / Professor mit der Berechtigung auf der psychologischen Analyse des Verhaltens in den Organisationen, besonders auf Führung und Beschlussfassung.

^[33] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 391.

^[34] vgl. Wagner, Dieter & Grawert, Achim / a. a. O. / Seite 38.

^[35] Weis, Hans C. / Unternehmensführung / Obertshausen / 1979 / Seite 61.

^[36] Jean S. Adams / amerikanischer Psychologe.

^[37] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 396.

^[38] vgl. Wagner, Dieter & Grawert, Achim / a. a. O. / Seite 38.

^[39] Unger, Fritz / Marktgerechte Außendienststeuerung durch Leistungsanreize / Heidelberg / 1985 / Seite 161.

^[40] Böhrs, H. / Leistungslohn / Wiesbaden / 1959 / Seite 16.

^[41] vgl. Nick, Franz R. / a. a. O. / Seite 172.

^[42] Richards, M. D. & Nielander, W. A. (Hrsg.) / Readings in Management / 2. Auflage / Cincinnati; Ohio / 1963 / Seite 408.

^[43] vgl. Nick, Franz R. / a. a. O. / Seite 172.

^[44] von Friedeburg, Ludwig / Soziologie des Betriebsklimas – Studien zur Deutung empirischer Untersuchungen in Großbetrieben / 2. Auflage / Frankfurt am Main / 1966 / Seite 48.

^[45] vgl. Nick, Franz R. / a. a. O. / Seite 173.

^[46] Wöhe, Günter & Döring, Ulrich / Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre / 21., neubearbeitete Auflage / München / 2002 / Seite 230.

^[47] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 577.

^[48] vgl. Wöhe, Günter & Döring, Ulrich / a. a. O. / Seite 230.

^[49] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 579.

^[50] vgl. Wöhe, Günter & Döring, Ulrich / a. a. O. / Seite 230.

^[51] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 580.

^[52] vgl. Rump, Paul (Hrsg.) / a. a. O. / Seite 20.

^[53] vgl. Wöhe, Günter & Döring, Ulrich / a. a. O. / Seite 231.

^[54] vgl. Rump, Paul (Hrsg.) / a. a. O. / Seite 20.

^[55] vgl. ebenso / Seite 20.

^[56] vgl. Wöhe, Günter & Döring, Ulrich / a. a. O. / Seite 232.

^[57] vgl. Jung, Hans / a. a. O. / Seite 583.

^[58] vgl. Rump, Paul (Hrsg.) / a. a. O. / Seite 342.

^[59] vgl . Wöhe, Günter & Döring, Ulrich / a. a. O. / Seite 233.

^[60] Harlander, N.; Heidack, C.; Köpfler, F. & Müller, K.-O. / Praktisches Lehrbuch Personalwirtschaft / 3. Auflage / Landsberg am Lech / 1994 / Seite 252.

^[61] vgl. Wöhe, Günter & Döring, Ulrich / a. a. O. / Seite 234.