Personalentwicklung: Rolle und Aufgabe des Wissensmanagements

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition und Ziel der Personalentwicklung

Der Begriff Personalentwicklung beinhaltet alle Maßnahmen eines Betriebes bzw. Unternehmens, die die Veränderung des Qualifikationspotentials der einzelnen Mitarbeiter aller Hierachieebenen durch Bildung, Förderung, Aus- und Weiterbildung zur Werterhöhung der ausgeführten und zukünftigen Aufgaben innerhalb eines Betriebes bzw. Unternehmens zum Gegenstand hat.^[1]

Das Ziel der Personalentwicklung ist es, die vorhandenen persönlichen Entwicklungs- und Karriereziele der einzelnen Mitarbeiter in die allgemeinen Ziele der Unternehmung zu integrieren.^[2] Die in Bezug auf den jeweiligen Arbeitsplatz bestehenden Anforderungen und die Qualifikationen des einzelnen Mitarbeiters müssen übereinstimmen und sich kongruent entwickeln. Damit soll sichergestellt werden, dass ein Abbau der bestehenden Qualifikationen vermieden und darüber hinaus zusätzliche Kompetenzen und Wissen auf- und ausgebaut werden.^[3] Hieraus resultieren neben einer Reihe weiterer Ziele die zwei Hauptziele in der Personalentwicklung:^[4]

- Unternehmensbezogene Ziele

- bedarfsgerechter Einsatz der Mitarbeiter aufgrund der individuellen und fachlichen Kompetenzen
- Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit infolge der zunehmenden Globalisierung durch Wissensaufbau
- Steigerung des eigenverantwortlichen Handelns der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens
- Erreichen eines hohen Flexibilitätsgrad der Mitarbeiter
- Nutzung des Gesamtpotentials der Mitarbeiter

- Mitarbeiterbezogene Ziele

- Realisierung der vorgestellten individuellen beruflichen Ziele der einzelnen Mitarbeiter
- Persönlichkeitsentfaltung durch (Weiter-) Bildungsmaßnahmen
- Steigerung der Arbeitsplatzsicherheit
- Erhöhung der Zufriedenheit

2.1.1 Systematik der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung ist als Basis der gesamten Organisationsentwicklung für das Erreichen der Unternehmensziele von entscheidender Bedeutung. Sie ist eines der wichtigsten Bereiche im gesamten Personalmanagement.^[5] Aufgrund der immer schnelleren sich ändernden äußeren Umwelteinflüsse ist es notwendig, in erster Linie das Wissen der Mitarbeiter und die fachlichen Kompetenzen stetig zu erweitern und die Strukturen eines Unternehmens oder Betriebes immer weiter zu entwickeln, um zukünftig erfolgreich auf dem Markt bestehen zu können.^[6]

Die Hauptaufgabe der Personalentwicklung ist es, anhand der festgelegten Entwicklungsziele eines Unternehmens oder Betriebes und den sich daraus ergebenden erhöhten fachlichen Anforderungen an die Mitarbeiter, den notwendigen Personalentwicklungsbedarf zur Erreichung der festgelegten Ziele zu ermitteln.^[7] Der Personalentwicklungsbedarf setzt sich aus dem betrieblichen und gesellschaftlichen Entwicklungsbedarf und dem persönlichen Entwicklungsbedürfnis der Mitarbeiter zusammen, der durch eine Bedarfsanalyse sowohl in strategischer als auch in operativer Hinsicht bestimmt wird.^[8] Die Feststellung des Entwicklungsbedarfs resultiert aus einem „Soll-Ist-Vergleich“^[9], der Aufschluss darüber geben soll, wie der durch die vorgegebenen Entwicklungsziele künftige Soll-Zustand des Unternehmens angestrebt wird und wie der zum Feststellungszeitpunkt des Personalentwicklungsbedarfs aktuelle Ist-Zustand besteht.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: entnommen aus Jung, H. (2005), S. 251.

Abbildung 1: Entwicklungsbedarf aus Soll-Ist-Vergleich

Aus dem Vergleich des Soll- und des Ist-Zustandes und der sich daraus ergebenden Differenz resultiert der Entwicklungsbedarf eines Unternehmens. Es ist nun die Aufgabe der Personalentwicklung für diesen ermittelten Bedarf Konzepte und Maßnahmen zu entwickeln und herauszuarbeiten, die geeignet sind, die Differenz des Soll-Ist-Zustandes auszugleichen und im Zuge dessen die festgestellten Bedarfslücken zu schließen.^[11] Die Realisierung der ausgearbeiteten Maßnahmen und Konzepte erfolgt unter Einbeziehung der Fachabteilungen und deren Vorgesetzte, dem Betriebsrat, externer Bildungsträger sowie dem innerbetrieblichen Bildungswesen durch Training on the job, off the job, near the job und durch job rotation.^[12]

Die letzte Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, die aus den durchgeführten Maßnahmen und Konzepten resultierenden Ergebnisse auf die Erreichung der definierten Ziele hin zu kontrollieren und ggf. Korrekturen vorzunehmen.^[13]

2.1.2 Instrumente in der Personalentwicklung

Der Personalentwicklung stehen für die Umsetzung der definierten Unternehmensziele und zur Sicherung und Erweiterung des Qualifikationspotentials der Mitarbeiter zahlreiche Instrumente zur Verfügung, die nachfolgend zur Veranschaulichung durch einige Beispiele aufgezeigt werden:^[14]

- Entwicklungs-, Bildungsbedarfs- und Organisationsanalyse
- Stellenbeschreibungen und Erstellen des Anforderungsprofils
- Personalbedarfs- und –bestandsplanung
- Schulungsmaßnahmen
- Karriere- und Nachfolgeplanung
- Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche
- Coaching

2.2 Begriffserklärung Wissen

Das Grundverständnis des Wortsinnes Wissen geht weit auseinander und wird nicht einheitlich definiert, so dass zunächst verdeutlicht werden muss, was Wissen in Unternehmen bedeutet.

Unter dem Gesichtspunkt der eigenen Organisationsstruktur wird der Wissensbegriff in den verschiedenen Wissenschaften unterschiedlich aufgezeigt und umgangssprachlich werden unter dem Terminus Wissen die wesentlichen Elemente Zeichen, Daten, Information zusammengefasst, die zwar in Abhängigkeit mit dem Wissen stehen, sich aber dennoch hiervon abgrenzen (siehe Abbildung 2).^[15]

Grundlage für die Entstehung von Wissen sind die aus einem Zeichenvorrat erzielten Zeichen, die, wenn sie bestimmten Regeln der Zusammenfassung folgen, zu Daten gruppiert werden.^[16] Daten bilden sich erst dann zu Informationen heran, wenn der Datenempfänger diesem Element eine Bedeutung zukommen lässt und diese in einen Zusammenhang bringt und zur Zielerreichung in einem bestimmten Handlungsfeld verwendet.^[17]

Wissen ist also das Resultat eines Entwicklungsganges, das durch den Einzelnen hervorgebracht wird und zur Erreichung eines Zieles umgesetzt bzw. angewendet wird.^[18]

Der Faktor Wissen in der Unternehmensorganisation wird in der Literatur differenziert in explizites und implizites Wissen.^[19] Explizites Wissen zeichnet sich dadurch aus, dass es kodifiziert und für Individuen erfassbar ist und ausgesprochen werden kann.^[20] Das explizite Wissen kann demzufolge leicht weitergeben werden.

Das implizite Wissen ist geprägt durch das persönliche Wissen und Können eines Individuums. Man spricht auch von dem verborgenen Wissen, das aus den Erfahrungen eines Individuums hervorgeht und kaum oder nur sehr schwer veranschaulicht werden kann. Das implizite Wissen ist allein an den Träger gebunden und diesem meist nicht bewusst aber dennoch für die täglichen Verrichtungen von großer Wichtigkeit.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: entnommen aus Falk, S. (2007), S. 20.

Abbildung 2: Die Wissenstreppe.

2.3 Definition Lernende Organisation

Der Begriff Lernende Organisation ist in der Literatur ein weit gefächerter Begriff unter dem allgemein eine Organisation verstanden wird, die durch kontinuierliche Weiterentwicklung des Wissens und der Fähigkeiten imstande ist, sich den immer schneller ändernden äußeren Bedingungen anzupassen.^[22]

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Definition von Peter Senge herangezogen, der den Begriff lernende Organisation hauptsächlich prägte, beschreibt diese als „…eine Organisation, die kontinuierlich die Fähigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten. Eine solche Organisation gibt sich nicht damit zufrieden, einfach nur zu überleben. `Überlebenstraining`, häufig auch als adaptives Lernen bezeichnet, ist wichtig und sogar notwendig. Aber bei einer lernenden Organisation muss sich zu diesem adaptiven ein schöpferisches lernen hinzufügen, ein Lernen das unsere kreative Kraft fördert.“^[23]

2.4 Definition Wissensmanagement

Für den Begriff Wissensmanagement existieren zahlreiche Definitionen. Eine einheitliche und allumfassende Begriffserklärung, die alle Bereiche des Wissensmanagements abdeckt, gibt es nicht. Den Hauptkern der einzelnen Definitionen bildet jedoch stets die Ressource Wissen, die im Zuge der Globalisierung und der sich immer schneller ändernden äußeren Umwelteinflüsse auf Unternehmen in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat und zwischenzeitlich für den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens unentbehrlich ist.^[24]

In der Definition nach Nonaka/Takeuchi „Während das Erfolgspotential anderer Ressourcen im Unternehmen nur noch begrenzt ausbaubar zu sein scheint, gilt Wissen als die einzige Ressource, die sich im Gebrauch vermehrt oder spezifiziert und die Einzigartigkeit eines Unternehmens bzw. Nicht-Imitierbarkeit seiner Produkte wie keine andere Ressource begründen kann.“^[25], wird deutlich, dass sich das Wissen als Hauptmerkmal eines Unternehmens etabliert hat und durch Ausschöpfung und Erweiterung der Wissenspotentiale als Erfolgsfaktor eines Unternehmens geworden ist.

Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird für das Wissensmanagement die Definition von Picot/Scheuble verwendet, die die Bedeutung des Wissensmanagements und deren Umsetzung am deutlichsten wiedergibt.

Die Definition besagt Wissensmanagement ist „…darauf ausgerichtet, mit Hilfe von Wissensressourcen bestimmte Ziele zu erreichen. Das Management von Wissen muss deshalb darauf abzielen, die in einem Unternehmen vorhandenen Wissensressourcen zielgerecht einzusetzen, bzw. die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Wissenspotenziale aufzubauen oder zu erwerben.“^[26]

[...]

^[1] Vgl. Heeg/Münch (1993) zitiert nach Scholz, C. (2000), S 407; Berthel, J/Becker, F. G. (2007), S. 306; Bröckermann, R. (2003), S. 20.

^[2] Vgl. Jung, H. (2005), S 246.

^[3] Vgl. Berthel, J./Becker, F. (2007), S. 312.

^[4] Vgl. Jung, H. (2005), S. 246.

^[5] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 406.

^[6] Vgl. Becker, M. (1999), S. 6.

^[7] Vgl. Jung, Dr. H. (2005), S. 250.

^[8] Vgl. Becker, M. (2005), S. 33.

^[9] Jung, Dr. H. (2005), S. 250.

^[10] Vgl. Bröckermann, R. (2001), S. 450-454.

^[11] Vgl. Jung, Dr. H. (2005), S. 249-252.

^[12] Vgl. ebd.

^[13] Vgl. ebd.

^[14] Vgl. Jung, Dr. H. (2005), S. 252-257.

^[15] Vgl. Falk, S. (2007), S. 19-20.

^[16] Vgl. ebd.

^[17] Vgl. Falk, S. (2007), S. 19-20.

^[18] Vgl. Falk, S. (2007), S. 21; Probst, G. et al. (2006), S. 16.

^[19] Vgl. Falk, S. (2007), S. 21.

^[20] Vgl. ebd..

^[21] Vgl. http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2003/kompetenzmanagement.shtm, Stand Juli/August 2003.

^[22] Vgl. Berthel, J. / Becker, F. (2007), S. 308.

^[23] Vgl. Falk, (2007), S. 39.

^[24] Vgl. Probst, G. et al. (2006), S. 3-7; Hopfenbeck, W. et al. (2001), S. 13; Götz, K. (2002), S. 5.

^[25] Nonaka/Takeuchi zitiert nach Fried, A./Baitsch, C. in Götz, K. (2002), S. 33.

^[26] Picot/Scheuble in Hopfenbeck, W. et al. (2001), S. 235.