Radikale Innovationen durch Kooperation mit Lead Usern: Ausgewählte Probleme und Lösungen

2 Das Lead User-Konzept

2.1 Einordnung im Innovationsmanagement und Begriffserläuterung

Der Kunde gilt bei der Entwicklung potenzieller Innovationen als ein entscheidender Inputfaktor: „Successful innovation rests on first understanding customer needs and then developing products that meet those needs.“ (Hauser et al. 2006, S. 688) Dabei weisen Urban und Von Hippel (1988, S. 569) darauf hin, dass Kunden im Rahmen der Marktforschung nicht nur Einblicke zu ihren Bedürfnissen, sondern auch zu möglichen Problemlösungen geben können. Aktuelle Kunden des Unternehmens verfügen aber nur über ein begrenztes Realitätsverständnis, da sie sich als Befragungskreis zu stark am bereits existierenden Marktangebot orientieren, um tatsächlich neue Bedürfnisse bzw. Lösungen formulieren zu können^[1] (vgl. Herstatt et al. 2003, S. 58). Dieser Effekt wird durch traditionelle Marketingmethoden wie die Fokusgruppenbefragung noch verstärkt: Sie beziehen sich nur auf die bisherigen Produktkategorien und bieten den befragten Kunden keine Möglichkeit, wirklich neue Ideen außerhalb des Gewohnten wahrzunehmen bzw. auszudrücken. Trotzdem wird durch diese Tatsachen die Qualität der Marktforschung in relativ stabilen Branchen kaum beeinträchtigt, da Innovationen hier eher inkrementeller Natur sind (vgl. Von Hippel 1988, S. 102-107). Problematischer gestaltet sich das Berücksichtigen von Kundenbedürfnissen in dynamischen Umfeldern bzw. technologieintensiven Branchen: Hier gilt das heutige Realitätsverständnis der Kunden schnell als obsolet, da das Bewusstsein für die Trends von morgen für den Markterfolg entscheidend ist (vgl. Von Hippel 1986, S. 796). Diesen veränderungsanfälligen Branchen zugehörige Unternehmen betreten auf der Suche nach radikalen Breakthrough-Innovationen, die sich durch ihren hohen Neuheitsgrad auszeichnen, oftmals unbekanntes Terrain (Lettl 2003, S. 300).

Als Antwort auf die Frage, wie solch radikal neue Ideen generiert werden können, wird das Lead User-Konzept als alternatives Marktforschungsinstrument vorgeschlagen (vgl. Urban/Von Hippel 1988, S. 570). Demnach zeichnen sich Lead User durch zwei wesentliche Eigenschaften aus: Sie sind dem Trend voraus, da sie die zukünftigen Bedürfnisse des Marktes schon heute verspüren und sie profitieren selbst in hohem Maße von Problemlösungen für ihre Bedürfnisse (z.B. Piller 2006, S. 91; Von Hippel 1986, S. 796). Dem eigenen starken Problemlösungspotenzial der Lead User kommt eine besondere Bedeutung bei der Abgrenzung zu anderen Einflusstypen des Innovationsmanagements zu. So werden sie nach Brockhoff (1997, S. 358-359) zwar auch als eine Art Pilotkunde definiert, sind aber mehr als nur reine Unterstützer bei der Entwicklung neuer Produkte („launching customer“), Lieferanten von Anwendungserkenntnissen (Referenzkunden) oder Helfer bei dem Abbau von Marktunsicherheiten (Erstinteressenten). Ebensowenig sind Lead User nur frühe Anwender, da sie schon vor Existenz eines herstellerseitigen Angebots eigene Lösungen für ihre Bedürfnisse entwickelt haben (vgl. Von Hippel/Riggs 1996, S. 4). Vielmehr sind Lead User mit ihren Merkmalen bei der Suche nach radikalen Innovationen besonders qualifiziert und motiviert: Zum einen können sie aufgrund ihres Trendbewusstseins die Bedürfnisse des zukünftigen Marktes schon heute prognostizieren; zum anderen sind sie technologieaffin als auch risikobereit und werden wegen des stark empfundenen persönlichen Nutzens bzw. mangels bereits vorhandener Marktlösungen selbst innovativ tätig (vgl. Rindova/Petkova 2007:222f.; Lüthje 2003, S. 44f.). Aus diesen Gründen empfiehlt es sich für Unternehmen, Lead User in ihren Innovationsprozess einzubeziehen (vgl. Kleinschmidt et al. 1996, S. 155f.).

2.2 Anwendbarkeit in verschiedenen Branchen und Erfolgspotenzial

Nach den bisherigen Ausführungen scheint das Lead User-Konzept eher für dynamische Branchen geeignet zu sein, da hier vorwiegend Breakthrough-Innovationen thematisiert werden. Jene Annahme stimmt damit überein, dass Von Hippel die Methode anfänglich nur für Branchen vorgeschlagen hat, die ständig rapiden Veränderungen unterliegen (Von Hippel 1988, S. 107). Empirische Untersuchungen zur Kooperation von Unternehmen und Lead Usern bezogen sich mit der Begründung der leichteren Identifikation von Trends und den gesuchten fortschrittlichen Verwendern zunächst auf den Sektor der Industriegüter (Von Hippel 1986, S. 798-803). So konnte der Erfolg des Lead User-Konzeptes erstmalig 1988 im Bereich der schnelllebigen Hochtechnologie nachgewiesen werden: Es wurde demonstriert, dass die Mehrheit der befragten Kunden ein von Lead Usern entwickeltes neuartiges CAD-System^[2] zur Herstellung von elektronischen Leiterplatten selbst zum doppelten Preis der besten momentan am Markt verfügbaren Lösung vorzog (Urban/Von Hippel 1988, S. 576). Wenig später wurden die Anwendungs­möglichkeiten des Konzeptes auch für Low-Tech-Industrien anerkannt, welche als Gegenpol zu den High-Tech-Industrien auf komplexe Technologien verzichten (vgl. z.B. Hirsch-Kreinsen 2008): In einer Studie mit dem Werkzeughersteller HILTI beurteilten die befragten Verwender auch hier das trendweisende Neuprodukt – ein simpel konstruierbares, leichtes sowie sicheres Befestigungssystem für Rohrleitungen – und damit die Lead User-Ideen positiver als das bereits existierende Marktangebot (Herstatt/Von Hippel 1992, S. 215-220; vgl. auch Von der Oelsnitz 2009:215). Dass Lead User tatsächlich eine wertvolle Alternative für die Suche nach Breakthrough-Innovationen darstellen, konnten schließlich Lilien et al. (2002, S. 1045-1051) in ihrer vielzitierten Fallstudie zum innovativen Multi-Technologiekonzern 3M (Minnesota Mining and Manufacturing) nachweisen: Sie fanden heraus, dass Ideen der Lead User im Vergleich zu konventionell ermittelten Neuproduktideen einen wesentlich höheren Neuheitsgrad aufweisen, neuere Kundenbedürfnisse ansprechen und höhere Verkaufszahlen bzw. Marktanteile garantieren.

Die bisherige Forschung einschließlich der Studie zu 3M konzentrierte sich eher auf technologiegetriebene Innovationen bzw. Industriegüter, während es nur wenige empirische Lead User-Studien im Bereich der Konsumgüter gibt^[3] (vgl. Faber 2008, S. 53f.; Lüthje 2004, S. 683). Allerdings konnte eine umfassende Untersuchung zur Konsumgüterkategorie „Sportausrüstungen“ am Beispiel der Sportarten Skateboarding, Snowboarding und Windsurfing zeigen, dass die Sportler sämtliche Erstinnovationen eigenständig entwickeln und auch 58% aller radikalen Produkt­verbesserungen selbst vornehmen. Dabei wiesen die innovierenden Sportler zum Großteil Lead User-Eigenschaften auf (Shah 2000, S. 4-12). Ein weiteres Beispiel stellt die Ideengenerierung in Online Communities dar, die Firmen mit Lead Usern zusammenbringen. Füller et al. (2006) schildern diese Möglichkeit am Fall des Autoherstellers Audi, der mittels solcher Plattformen neue Ansatzpunkte für „Infotainment-Systeme“ entwickelt. Lead User existieren also auch im Konsumgüterbereich und bieten ein großes kommerzielles Potenzial: Ihre Innovationen können zum Teil später von Herstellern für den Verkauf produziert werden und somit das Entstehen neuer Massen- oder Nischenmärkte fördern. Folglich ist es für die unternehmerische Neuproduktentwicklung lohnenswert, diese Innovatoren zu beobachten (Franke/Shah 2003, S. 162-175). Dass Lead User dabei notwendige Informationen oft kostenlos zugänglich machen, soll später genauer erläutert werden (vgl. Von Hippel 2005a, S. 109).

Basierend auf der aufgezeigten Entwicklung kann man eine Art Evolution erkennen, da zahlreiche Studien im Zeitverlauf die Eignung des Lead User-Konzeptes nicht nur für Industriegüter, sondern auch für andere Branchen nachweisen konnten. Darüber hinaus sind generell für alle Unternehmen sowohl inkrementelle als auch radikale Innovationen unverzichtbar: Um heute zu überleben, müssen Unternehmen ständig inkrementelle Verbesserungen an ihrem Portfolio vornehmen; geht es aber um das zukünftige Wachstum, bedarf es radikaler Neuheiten^[4] (vgl. Von Hippel et al. 1999, S. 47; siehe auch Lavie et al. 2010). Daraus kann geschlussfolgert werden, dass – unabhängig von der Marktdynamik – radikale Innovation und damit die Einbindung von Lead Usern für alle Unternehmen gleichermaßen bedeutend ist.

2.3 Kooperation mit Lead Usern: Der Lead User-Prozess

In den vorhergehenden Abschnitten wurde erläutert, dass Lead User in verschiedenen Branchen existieren und welche Erfolge Unternehmen durch Anwendung des Lead User-Konzeptes erzielen können. Nun stellt sich die Frage, wie Lead User identifiziert und bei der Suche nach Innovationen eingebunden werden können. In dem Zusammenhang entwickelte Von Hippel in den 80ern mit der „Lead User-Methode“ (Von Hippel 1988, S. 108-113) eine erste Systematik, die seitdem auf Basis zahlreicher Anwendungen weiterentwickelt und detailliert wurde (Herstatt et al. 2003, S. 61).

Die in Abbildung 1 dargestellte, mehrstufige Vorgehensweise hat sich heute allgemein durchgesetzt und wird in der Literatur teilweise immer noch als „Lead User-Methode“ (z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 182f.; Olson/Bakke 2004, S. 126; Lüthje 2003, S. 44), aber auch als „Lead User-Prozess“ (z.B. Lilien et al. 2002, S. 1044; Von Hippel et al. 1999, S. 52) bezeichnet. Anknüpfend an den vierstufigen, prozessartigen Ablauf soll im Folgenden der Begriff „Lead User-Prozess“ verwendet werden. Typischerweise dauert der Lead User-Prozess 4 bis 6 Monate, beginnt mit der Bildung eines interdisziplinären Teams und endet mit der Weiterentwicklung der vorläufigen Lead User-Ideen bzw. dem Schaffen völlig neuer Lösungen in Innovationsworkshops (vgl. Lilien et al. 2002, S. 1044f.). Die Lead User des ausgewählten Trendbereiches werden dabei erst nach ihrer Identifikation in der dritten Stufe aktiv mit in den Innovationsprozess eingebunden (vgl. Von Hippel et al. 1999, S. 49).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Lead User-Prozess

(in Anlehnung an Reichwald/Piller 2009, S. 182; Lüthje/Herstatt 2004, S. 560f.)

Allerdings kann die Kooperation mit Lead Usern durchaus problematisch sein. So berichten Olson und Bakke (2001, S. 389-392), wie ein Unternehmen trotz erfolgreicher Neuproduktentwicklung mit Lead Usern aus Gründen wie einem zu hohen Ressourcenaufwand oder mangelnder Markttauglichkeit der Lead User-Ansätze die gemeinsam generierten Problemlösungen wieder verwarf. Außerdem gibt es gelegentlich Befürchtungen, dass die radikalen Ideen der Lead User wenig für die Gegebenheiten des Unternehmens geeignet sind bzw. einen geringen organisatorischen oder strategischen „Fit“ aufweisen (Greer/Lei 2012, S. 71-73; Lilien et al. 2002, S. 1047). Sollen Lead User bestimmte Innovationsaufgaben übernehmen, entstehen oft auch Probleme wegen nötiger Veränderungen der Wertschöpfungskette bzw. aufgrund des dafür erforderlichen kompletten Umdenkens des Managements (vgl. Thomke/Von Hippel 2002, S. 78-79). Darüber hinaus können Lead User häufig selbstständig Innovationen erzeugen, konsumieren und pflegen (vgl. Greer/Lei 2012, S. 70f.; Von Hippel 2001, S. 86). Warum sollten sie dann überhaupt mit Unternehmen kooperieren wollen?

Im Folgenden werden diese beispielhaften Ausführungen vertieft, indem die einzelnen Stufen des Lead User-Prozesses sowie damit verbundene, potenzielle Problemfelder näher erläutert sowie mögliche Lösungen aufgezeigt werden sollen.

3 Potenzielle Problemfelder während des Lead User-Prozesses

Der bereits im vorherigen Kapitel vorgestellte Lead User-Prozess (siehe Abbildung 1, S. 7) kann in vier Stufen untergliedert werden. In dem Zusammenhang merken Springer et al. (2006, S. 6) an: „Besonders kritisch wie erfolgsrelevant sind dabei die Schritte der Identifizierung von Lead-Usern sowie deren konkrete Einbindung in die Entwicklungsarbeit (…).“ Grund für diese Auffassung ist, dass gerade die Lead User als Befragungskreis sowie die Art der erlangten Informationen den entscheidenden Unterschied zu traditionellen Methoden der Marktforschung ausmachen (vgl. Lilien et al. 2002, S. 1042). Da die beiden letzten Stufen des Lead User-Prozesses ein besonders hohes Problempotenzial zu bieten scheinen, sollen sie in diesem Kapitel als Schwerpunkt behandelt werden, während auf die ersten beiden Stufen nur kurz eingegangen wird.

3.1 Start und Identifikation von Trends

Auf der ersten Stufe des Lead User-Prozesses muss sich das gebildete, interdisziplinäre Team in Zusammenarbeit mit den wesentlichen Interessengruppen des Unternehmens zunächst der treffenden Marktabgrenzung gemäß den Projektzielen widmen (z.B. Lilien et al. 2002, S. 1044). Da diese Aufgabe generell eine bedeutende Stellung im Rahmen des Marketing, bei der Entwicklung von Neuprodukten sowie bei strategischen Managemententscheidungen einnimmt (z.B. Bauer 1995, S. 1711f.) und somit keine themenspezifische Problematik ist, soll sie hier nicht näher angesprochen werden.

Idiosynkratrisch und herausfordernd für das Management ist hingegen die Frage nach der Eignung des Lead User-Konzeptes für den abgegrenzten Markt (vgl. Lüthje/Herstatt 2004, S. 561). Olson und Bakke (2004, S. 130-132) weisen als Antwort und übereinstimmend mit den bisherigen Ausführungen darauf hin, dass die größten Erfolge für radikale Innovations­vorhaben erzielt wurden und empfehlen, mittels detaillierten Analysen ein tiefes Verständnis für den Zielmarkt zu entwickeln. In der Tat fokussieren Unternehmen wie 3M solche Breakthrough-Innovationen und führen ihre erfolgreichen Kooperationen mit Lead Usern auch auf derartig intensive Untersuchungen zurück (vgl. Von Hippel et al. 1999, S. 48-52) – ebenso wie auf die notwendige Ressourcenallokation „(…) that some companies, divisions, or people aren’t willing to support” (Coyne 2000, S. 29). Denn: Das Lead User-Konzept ist neben all seinen Vorteilen teurer und zeitaufwendiger als die traditionellen Marketingmethoden, zum Beispiel weil sich der Zugang zu und die Interaktion mit Lead Usern im Gegensatz zu bereits bekannten Kunden des Unternehmens als aufwendiger^[5] erweist (vgl. z.B. Greer/Lei 2012; Lilien et al. 2002). Dies kann ein unternehmerisches Hindernis für seine Aufnahme bzw. regelmäßige Anwendung sein, vor allem bei mangelnden Veränderungsanreizen. Letztere könnten aber gezielt gesetzt werden, indem man z.B. die aus Lead User-Innovationen resultierenden, positiven Veränderungen der Profitabilität und Kundenzufriedenheit misst und ergebnisorientiert belohnt (Olson/Bakke 2001, S. 392-394). Außerdem stellen sich durch Lernprozesse auch für die Kooperation mit Lead Usern nach und nach Routinen ein (Von Hippel 2005b, S. 18). Letztlich steht dem Kosten- und Zeitargument gegenüber, dass von Lead Usern entwickelte Neuproduktkonzepte ein bis zu achtmal höheres Umsatzpotenzial haben als traditionell generierte Lösungen (Lilien et al. 2002, S. 1051) und durch Innovationsvorteile aufgewogen werden (Greer/Lei 2012, S. 73f.). In diesem Sinne wird die notwenige finanzielle und ressourcenbezogene Unterstützung von Lead User-Projekten durch das Top-Management nicht als Problem, sondern als Erfolgsvoraussetzung betrachtet (Olson/Bakke 2004, S. 130; Von Hippel et al. 1999, S. 57).

Vor der Identifikation der Lead User müssen in der zweiten Stufe des Lead User-Prozesses zunächst zugrundeliegende Trends identifiziert und selektiert werden (Von Hippel 1988, S. 108) – z.B. mittels Methoden wie der Delphi-Befragung oder der Szenariotechnik (Lüthje 2003, S. 46). Hinsichtlich der Trendanalyse kann eine engere produktbezogene Sichtweise den Prozess beschleunigen, aber auch das Risiko erhöhen, wichtige Trends in analogen Märkten^[6] zu übersehen. Jene Gefahr ist bei Wahl eines breiteren Suchraums zwar geringer, jedoch droht den Trendforschern aufgrund ihrer begrenzten Rationalität^[7] hier ggf. eine Informationsüberflutung (vgl. Lüthje/Herstatt 2004, S. 562f.). Generell wird eher eine Verbreiterung des Suchraums – z.B. durch Führen von Experteninterviews, Einsatz von Gatekeepern zwischen Wissensdomänen oder Anwendung bestimmter Kreativitätstechniken – empfohlen, um wichtige Entwicklungen im Umfeld nicht zu übersehen (z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 67-70; Herstatt et al. 2003, S. 62). Die dadurch erhaltenen Erkenntnisse können auch eine Neudefinition der Ziele der ersten Prozessstufe notwendig machen (Von Hippel et al. 1999, S. 54). Näher soll auf die Trendauswahl mangels eines rein themenspezifischen Bezugs nicht eingegangen werden, da es sich bereits um ein wesentliches Element bei der Definition der Unternehmensstrategie handelt (z.B. Grant/Nippa 2006, S. 98-100; Von Hippel 1986, S. 798). Mit dem „Innovations-First-Approach“ soll aber noch eine Alternative der Trendermittlung erwähnt werden, bei welcher der Ausgangspunkt das bereits thematisierte Problemlösungspotenzial der Lead User ist. Demnach kann bei einer generell schlechten Datenbasis zu relevanten Trends bzw. einer schwierigen Konsensbildung auch zuerst nach Innovationen der Lead User geforscht und daraus auf wichtige Trends geschlossen werden (Von Hippel/Riggs 1996, S. 16). So können Lead User auch bei der Aufstellung von Szenarien unterstützen und sind „(…) eine wichtige Informationsquelle im Rahmen der Früherkennung und des Trendmonitorings.“ (Fichter/Kiehne 2006, S. 22)

Mit diesen Ausführungen ist die Diskussion der ersten beiden und noch relativ unproblematischen Stufen des Lead User-Prozesses abgeschlossen.

3.2 Identifikation der Lead User

Wie gezeigt wurde, umfasst die dritte Stufe des Lead User-Prozesses (siehe Abbildung 1, S. 7) im weitesten Sinne die Identifikation der Lead User. Anhand der analysierten Literatur lassen sich dabei Identifikationsprobleme und nachgelagerte Integrationsprobleme unter­scheiden, die im Folgenden näher erläutert werden sollen.

3.2.1 Identifikationsprobleme

Zur Identifikation der Lead User werden zunächst die für sie charakteristischen Indikatoren festgelegt (Herstatt et al. 2003, S. 63). Dabei wird von ihren bereits erläuterten, besonderen Merkmalen ausgegangen: Sie ziehen einerseits einen besonders hohen Nutzen aus neuen Problem­lösungen in ihrem Anwendungsbereich und führen dabei andererseits die auf der vorherigen Stufe ermittelten Trends an (z.B. Piller 2006, S. 91; Von Hippel 1986, S. 798). Besondere Beachtung verdient die Unabhängigkeit beider Merkmale – womit sie nicht zwangsläufig korrelieren müssen und weder gegenseitig ausgetauscht noch ohne Informationsverlust als eine Variable behandelt werden können (Franke et al. 2006, S. 303f.). Folglich sind beide Eigenschaften getrennt zu erheben und zu messen.

Das Trendbewusstsein der Lead User könnte anhand der Existenz extrem früher, bislang nicht dagewesener Bedürfnisse bzw. der Arbeit und dem Interesse an besonders fortschrittlichen Technologien ermittelt werden. Dafür eignet sich z.B. das Verfolgen und Auswerten von Konversationen in einschlägigen Weblogs sowie die Ansprache der ermittelten Meinungsführer. Zur Bestimmung der hohen Nutzenerwartung der Lead User würde sich zum einen der Grad der Unzufriedenheit mit dem existierenden Marktangebot und zum anderen die Höhe der (tatsächlich geleisteten oder intendierten) Innovationsinvestitionen anbieten – da die Annahme naheliegt, dass beides den erwarteten Nutzen erhöht bzw. eigene Problemlösungen wahrscheinlicher macht. Beide Teilindikatoren^[8] können z.B. über frei verfügbare Informationen in Online Communities oder durch eigens zu diesem Zweck initiierte Befragungen erfasst werden (vgl. z.B. Bilgram et al. 2008, S. 429-433; Von Hippel 1988, S. 109). Zusätzlich zu den charakteristischen Merkmalen können weitere Indikatoren zur Lead User-Identifikation herangezogen werden, die sowohl die Wahrscheinlichkeit konkreter Innovationsprojekte als auch die Attraktivität der generierten Innovationen erhöhen. Dazu zählt z.B. die Beschaffenheit der lokalen Ressourcen in Form von technischen Fähigkeiten, die Ausprägung der Anwendungserfahrung oder der Umfang des produktspezifischen Wissens (z.B. Bilgram et al. 2008, S. 433-440; Franke et al. 2006, S. 312). Natürlich kann es wegen eines Bedürfniswandels vor allem bei zeitintensiven Entwicklungsprozessen zum Verlust der ehemals identifizierten Lead User-Eigenschaften kommen. Diesem Problem kann aber mit einer besonders intensiven Betreuung der Lead User vorgebeugt werden (vgl. Brockhoff 1997, S. 364).

Grundsätzlich bieten sich mit dem Screening- und dem Networking-Ansatz zwei verschiedene Identifikationsmethoden an. Das Screening eignet sich vor allem bei einer überschaubaren und festgelegten Anzahl von Kunden am Markt, bei denen man dann mittels „(…) einer ‚Rasterfahndung‘ das Vorhandensein der zuvor festgelegten Lead-User-Indikatoren überprüft.“ (Herstatt et al. 2003, S. 63)

Alternativ kann mittels Networking^[9] nach Lead Usern gesucht werden, indem man zunächst von nur einem kleinen Kundenkreis ausgeht und diesen nach dem Schneeballprinzip jeweils nach weiteren Anwendern mit neuen Bedürfnissen bzw. eigenen Problemlösungen befragt (Lüthje/Herstatt 2004, S. 564). Auf diese Weise wird man „(…) auf Experten in analogen Märkten verwiesen, in denen ähnliche, aber bereits durch innovative Produkte erfüllte Kundenanforderungen vorliegen.“ (Lüthje 2003, S. 46) So fand z.B. 3M auf der Suche nach neuen preisgünstigen Infektionsschutzmaterialien die Lead User unter Tierärzten und Visagisten aus Hollywood (Olson/Bakke 2004, S. 128). Ein neuerer, mit dem Networking verwandter Ansatz ist das Broadcasting: Hier wird meist unter Einsatz von Online-Tools eine Vielzahl an Personen außerhalb der Unternehmensgrenzen gleichzeitig zum Vorschlagen neuer Ideen aufgerufen. Aufgrund der Unvoreingenommenheit dieser Problemlöser, die oft aus analogen Märkten stammen, verspricht man sich ebenfalls wie beim Networking neuartige Herangehensweisen (z.B. Reichwald/Piller 2009; Bilgram et al. 2008). Aufgrund des erweiterten Suchraums und größerer Anwendungsmöglichkeiten sind das Networking bzw. das Broadcasting dem Screening vorzuziehen (z.B. Bilgram et al. 2008; Von Hippel/Riggs 1996, S. 16; Von Hippel 1986, S. 799-800).

Dennoch ist nicht genau vorhersehbar, ob die Bedürfnisse heutiger Lead User zu den Bedürfnissen des Massenmarktes von morgen werden (Von Hippel 1988, S. 114) – vor allem bei einer sehr frühen Auswahl der Lead User noch vor der Markteinführung. Deren spätere Identifikation entwertet hingegen den Informationsvorsprung des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb (Brockhoff 1997, S. 364). Neben diesen Abwägungen zum Auswahl­zeitpunkt ist auch zu beachten, dass mit zunehmender Produktkomplexität die Gefahr der Fehlidentifikation steigt: Werden Lead User nur hinsichtlich eines Produktattributs oder Bausteins identifiziert (vgl. Von Hippel 1986, S. 800), so wird das Zusammenführen der neu generierten Lösungsansätze zu einem Gesamtergebnis problematisch^[10] (z.B. Springer et al. 2006, S. 12).

Darüber hinaus kann die Lead User-Identifikation zu einem hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand führen (z.B. Olson/Bakke 2001, S. 391), vor allem bei großen Suchfeldern wie im Konsumgüter­bereich. Als Lösung können einerseits genauere Indikatoren zur Eingrenzung der Zielgruppe genutzt werden, um sowohl Screening als auch Networking zu verbessern. Es bieten sich feldabhängige Variablen wie die Anwendungserfahrung und das produktspezifische Wissen (Bilgram et al. 2008, S. 434-440) oder feldunabhängige Variablen wie der „Locus of Control“ an, welcher kennzeichnet, ob Menschen an ein von ihnen selbst (intern) oder von fremden Akteuren (extern) kontrolliertes Schicksal glauben (Staehle 1999, S. 185). Auf Lead User trifft ersteres zu, da sie selbst neue Situationen gestalten und aktiv nach eigenen, neuen Lösungen suchen (vgl. Schreier/Prügl 2008). Andererseits eignen sich online-basierte Methoden wie das erwähnte Broadcasting, um aus einer Vielzahl an Endkunden die Lead User direkt zu identifizieren (vgl. Bilgram et al. 2008; Springer et al. 2006, S. 14-15). Mittels Fragebögen lassen sich Lead User-Eigenschaften kostengünstig online abfragen und in Echtzeit auswerten, wobei gezielt Teilnahmeanreize gesetzt werden. Komplexere Methoden versuchen Lead User über ihre produktrelevanten Beiträge zu finden. Ideen- und Innovationswettbewerbe prämieren beispielsweise die besten online geäußerten Lösungsvorschläge für eine zuvor definierte Aufgabe. Um die qualifiziertesten Problemlöser mit Lead User-Eigenschaften herauszufiltern, setzt man auch hier wieder elaborierte Fragebögen ein. Derartige Contests findet man mittlerweile oft in der Praxis, z.B. zur Entwicklung von „Infotainment-Systemen“ in der Automobilindustrie (z.B. Füller et al. 2006, S. 64-68) oder als Rezeptwettbewerbe der Lebensmittelhersteller (Ernst et al. 2004, S. 127-133). Besonders ausführlich behandeln Reichwald und Piller (2009, S. 291-303) den Fall des Sportartikelherstellers Adidas: Im Rahmen des Innovationswettbewerbs „mi-adidas-und-ich“ – der an ein Mass Customization-Projekt zum Design individueller Sportschuhe für den Endkunden anknüpft – konnten aus der kreativen Spitzengruppe Lead User zur Neuausrichtung von kundennahen Herstellungs- und Verkaufsprozessen identifiziert werden.

3.2.2 Integrationsprobleme

Erfolgreich identifizierte Lead User müssen nicht zwangsläufig einen Kooperationswillen haben und sehen unter Umständen gar keinen Bedarf, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten: Anwender können auch ohne profitorientierte Hersteller Produkte entwickeln, verbreiten, pflegen sowie konsumieren und sind in dem Zusammenhang oft Teil von Innovations­gemeinschaften, den sogenannten „Innovation Communities“. Diese stellen auf bestimmte Gebiete spezialisierte Netzwerke dar und verbinden Individuen bzw. kleine Firmen durch den Transfer von Informationen (vgl. Von Hippel 2005a, S. 96/S. 124-127). Ein aktuelles Beispiel lässt sich bei der Sportart Kite-Surfing beobachten: Hier entwickeln Lead User nicht nur innovative Ideen für neue Kites (Drachensegel), sondern übernehmen mit der eigenständigen Koordination von Produktion und Vertrieb unter den Surfern ehemals typische Herstelleraufgaben^[11] (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 45f.; Piller 2005, S. 2-8). Eine Voraussetzung für den Erfolg dieser innovativen Communities ist, dass die Innovatoren den anderen Mitgliedern relevante Informationen offenlegen. Außerdem muss die anwendergesteuerte Verbreitung günstiger sein als die herstellerinitiierte, kommerzielle Produktion und Distribution (Von Hippel 2001, S. 84) – was zutrifft, wenn für die Probleme der Anwender keine Marktlösung vorhanden ist (Nagel 1993, S. 29).

Generell sind neue Märkte bzw. Neuproduktaufwendungen für Unternehmen erst dann relevant, wenn die Nachfrage vieler Kunden für ein standardisierbares Produkt sowie die dadurch mögliche Amortisation der Entwicklungskosten relativ sicher sind (z.B. Von Hippel 2001, S. 85). In sehr kleinen, wachstumsunsicheren Märkten werden Innovationsaufgaben hingegen eher von Lead Usern übernommen, deren persönliche Nutzenerwartung den wesentlichen extrinsischen Anreiz zum Innovieren darstellt (z.B. Bilgram et al. 2008, S. 440f.; Shah 2000, S. 18). Ihre große Hingabe und ihr Commitment beim kreativen Tüfteln – was sich in der gesammelten Anwendungserfahrung, profundem Produktwissen und Spaß an der Entwicklungsarbeit widerspiegelt – sind ein zusätzlicher intrinsischer Anreiz^[12] für Lead User, selbst innovativ tätig zu werden (z.B. Bilgram et al. 2008, S. 441; Lüthje 2004, S. 693). Dasselbe trifft bei stark heterogenen Kundenbedürfnissen zu, weil dann nur ein kleiner Kreis an Verwendern dasselbe Produkt will und Massenproduktion dadurch ausgeschlossen wird (vgl. z.B. Von Hippel 2005a, S. 33f.).

Es gibt also Möglichkeiten und Gründe für Lead User, ohne Herstellereinbindung zu innovieren. Sie können ganze Teile von Branchen dominieren (z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 45f.; Piller 2005, S. 3) und sogar von ihren Innovationen profitieren, wie Shah (2000, S. 11-16) in ihrer Studie im Sportbereich bewies: 71% der innovierenden Sportler – darunter auch Lead User – gründeten kleine Firmen, produzierten ihre nach dem Trial-and-Error-Prinzip entwickelten Innovationen in kleinen Auflagen und verkauften sie innerhalb ihrer Communities. Fraglich ist demnach, warum Lead User überhaupt mit Unternehmen kooperieren sollten.

Generell werden Lead User sich an unternehmerischen Innovationsaktivitäten beteiligen bzw. ihre Innovationen kostenlos offenlegen, wenn der resultierende Nutzen die entstehenden Kosten übersteigt. Sind die mit der Offenlegung verbundenen Kosten also gering, dann ist auch ein geringer Nutzen ausreichend (z.B. Reichwald et al. 2004, S. 8; Von Hippel 2001, S. 84f.). Das freiwillige Offenlegen von intellektuellem Eigentum gegenüber interessierten Dritten – ohne eine ersichtliche und unmittelbare monetäre Gegenleistung – wird auch als „Free Revealing“ bezeichnet und wurde bereits zu Beginn dieses Teilkapitels in Bezug auf Innovations­gemeinschaften erwähnt. Es führt dazu, dass Information ein quasi öffentliches Gut wird. Obwohl Lead User für ihr offengelegtes Wissen keine entschädigende Zahlung vom Empfängerkreis erhalten, so entscheiden sie sich nichts­destotrotz für oder gegen das Free Revealing auf Basis bestimmter Kosten- und Nutzenpositionen (vgl. z.B. Baldwin/Von Hippel 2011; Reichwald/Piller 2009, S. 85-88; Jeppesen/Frederiksen 2006; Von Hippel 2005a). Doch worin besteht dieses Kalkül nun im Detail?

Relevante Kosten entstehen sowohl durch den Verlust an intellektuellem Eigentum als auch wegen dessen Diffusion (Von Hippel 2001, S. 85), d.h. die Verbreitung und Adoption von Innovationen durch eine steigende Zahl an Anwendern (z.B. Wolfe 1994, S. 407f.). Hinsichtlich der Diffusionskosten ist bei notwendigen Skaleneffekten eine Kooperation mit größeren Herstellern die günstigste Lösung: Obwohl Lead User zwar selbstständig Innovationen entwickeln und Informationen verbreiten können, sind sie bei der generellen Diffusion bzw. Massenproduktion physischer Produkte auf ressourcenstarke Unternehmen angewiesen. Folglich werden Lead User kooperieren, wenn sie eine schnelle, weitläufige und über wenige Kopien hinausgehende Verbreitung der von ihnen entwickelten Prototypen anstreben oder ihnen eine bessere bzw. billigere Produktion angeboten wird (z.B. Baldwin/Von Hippel 2011, S. 1411; Von Hippel 2005a, S. 126-127). Bei geringer Konkurrenz zu den potenziellen Anwendern der enthüllten Innovation werden die Kosten aus Verlust an intellektuellem Eigentum ebenfalls gering sein (Von Hippel 2001, S. 85). Aus diesem Grund enthüllen Lead User ihre Innovationen gegenüber Unternehmen oft freiwillig, wenn sie wegen ihrer Identifikation in analogen Branchen keine direkten Wettbewerbs­nachteile verspüren (Reichwald/Piller 2009, S. 85f.; Von Hippel et al. 1999, S. 54). Demzufolge gibt es Kostenargumente bzw. -vorteile für Lead User, die eine Kooperation für sie interessant machen.

Um Lead User zur Teilnahme an ihren Innovationsaktivitäten zu motivieren, müssen Unternehmen neben deren relevanten Kosten aber auch ihre Motive bzw. Nutzenerwartung verstehen und entsprechende Anreize setzen (z.B. Greer/Lei 2012, S. 70f.; Reichwald/Piller 2009, S. 85-88; Bilgram et al. 2008, S. 440f.; Reichwald et al. 2004, S. 12). Beginnend mit den extrinsischen Anreizen ist dabei die Erwartung, eine Innovation selbst nutzen zu können, am wichtigsten (z.B. Bilgram et al. 2008, S. 440; Morrison et al. 2000, S. 1513f.). Denn Lead User innovieren kaum aus wettbewerblichen, sondern aus bedürfnisorientierten Gründen bzw. mangels einem existierenden Marktangebot und geben ihr Wissen gern an Unternehmen weiter, die Lösungen für ihre Bedürfnisse überhaupt erst entwickeln oder verbessern wollen (z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 85f.; Von Hippel et al. 1999, S. 54). Mitunter spricht für die Informationsoffenlegung seitens der Lead User auch die Chance, informelle Standards zu setzen und so den Wert ihrer Innovation zu steigern, sowie das Interesse an einer schnelleren Diffusion und potenziellen positiven Netzwerkexternalitäten (vgl. z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 85; Von Hippel 2005a, S. 86/126-127). Letztere treten auf, wenn der Produktnutzen für den Kunden mit zunehmender Anzahl an Verwendern desselben Produkts steigt oder wenn sich dadurch Märkte für komplementäre Produkte herausbilden können^[13] (z.B. Pénin 2007; Grant/Nippa 2006, S. 439-442).

Im Gegensatz dazu sind materielle Leistungen bezüglich ihrer Anreizwirkung umstritten. Einerseits werden z.B. freiwillige Zahlungen oder Gratisprodukte des Unternehmens durchaus vorgeschlagen, um Lead User zur Unterstützung des unternehmerischen Innovationsprozesses zu motivieren (vgl. z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 54; Piller 2005, S. 10f.). Dagegen spricht anderer­seits, dass diese Art der extrinsischen Kompensation zum Verdrängen der intrinsischen Motivation der Lead User führen kann (z.B. Bilgram et al. 2008, S. 440). Dieser Crowding-Out-Effekt ^[14] ist zum Beispiel bei einer leistungsabhängigen Vergütung zu beobachten, die kontrollierend wirkt und/oder die Selbstbestimmung und Kreativität untergräbt (z.B. Jeppesen/Frederiksen 2006; Frey/Osterloh 1997; Amabile 1997). Stattdessen werden alternative extrinsische Anreize – wie z.B. ein aus dem Free Revealing für Lead User resultierender Reputationsgewinn inklusive Anerkennung und Wertschätzung durch Dritte – vorgeschlagen, die Unternehmen entsprechend fördern können (z.B. Jeppesen/Frederiksen 2006; Reichwald et al. 2004; Franke/Shah 2003).

Entscheidend ist die Erkenntnis, dass Lead User zum Großteil aufgrund verspürter intrinsischer Anreize agieren, nämlich aus Freude an der Innovationstätigkeit selbst oder wegen damit erfüllbarer sozialer Normen (wie Reziprozität, Fairness und Gemeinnützigkeit). Folglich wird die Zusammenarbeit mit Unternehmen für Lead User auch interessant, wenn ihnen durch Einbindung in deren Innovationsprozesse Aufregung, Spaß, Lernerlebnisse sowie die Möglichkeit zum Knüpfen neuer Kontakte geboten werden (z.B. Greer/Lei 2012, S. 70f.; Reichwald/Piller 2009, S. 87f.; Bilgram et al. 2008, S. 440f.). Erfolgreiche Kooperationen in der Praxis wie in den Fällen 3M und HILTI zeigen in der Tat, dass die reine Teilnahme an unternehmerischen Innovationsworkshops für Lead User oft Entlohnung genug ist (z.B. Von Hippel et al. 1999, S. 54; Herstatt/Von Hippel 1992, S. 218).

Diese Ausführungen demonstrieren also durchaus Möglichkeiten, das Kosten-Nutzen-Kalkül der Lead User positiv zu beeinflussen und sie so zur Zusammenarbeit zu bewegen. Nun sollen potenzielle Probleme auf der letzten Stufe des Lead User-Prozesses betrachtet werden.

3.3 Entwicklung finaler Lösungen

Auf der vierten Stufe des Lead User-Prozesses (siehe Abbildung 1, S. 7) finden Workshops^[15] statt, in denen die erfolgreich identifizierten Lead User gemeinsam mit der Marketing- bzw. der Entwicklungsabteilung des Unternehmens Neuproduktkonzepte erarbeiten (vgl. z.B. Lüthje 2003, S. 47). Danach „(…) schließt sich der normale Entwicklungs- und Bewertungsprozess an, den Innovationsideen in einem Unternehmen üblicherweise durchlaufen“ (Herstatt et al. 2003, S. 64) – wobei als Bewertungskriterien z.B. das Marktpotenzial, der Innovationsgrad oder der Fit zum Produktportfolio sowie der Ressourcen­ausstattung des Unternehmens in Frage kommen (Reichwald/Piller 2009, S. 188).

Mögliche Schwierigkeiten auf dieser letzten Stufe des Lead User-Prozesses beziehen sich vor allem auf die Übertragbarkeit der Lead User-Ideen auf einen breiten Markt sowie eventuell in der Organisation existierende Adoptionsbarrieren. Beide Problemfelder werden im Folgenden geschildert.

3.3.1 Markttauglichkeit und Schutz von Lead User-Ideen

Das starke Trendbewusstsein der Lead User wurde bereits eingehend erläutert. Doch obwohl die heute von ihnen verspürten Bedürfnisse in Zukunft wahrscheinlich zu denen der repräsentativen Kunden werden (z.B. Lilien et al. 2002, S. 1044) und Lead User dabei oft als beeinflussende Meinungsführer agieren (z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 161; Bilgram et al 2008, S. 442f.), kann eine völlige Übertragbarkeit der Lead User-Ideen nicht angenommen werden. Schon Eric Von Hippel (1988, S. 114) resümiert: „The needs of today’s lead users are typically not precisely the same as the needs of the users who will make up a major share of tomorrow’s predicted market.” Unternehmen befürchten daher, dass Lead User dem Gesamtmarkt zu weit voraus sind und auf ihren Ideen basierende Neuproduktkonzepte (noch) nicht den Wünschen des durchschnittlichen Kunden von morgen entsprechen werden (Olson/Bakke 2001, S. 391). Im schlimmsten Fall eignen sich Lead User-Ideen überhaupt nur zur Erfüllung ihrer eigenen extremen Bedürfnisse und werden nie zu gemäßigteren Bedürfnissen der breiten Marktmasse (vgl. z.B. Urban/Von Hippel 1988, S. 580).

Doch selbst tatsächlich anwendbare Lead User-Ideen sind ggf. nur auf ein bestimmtes Marktsegment übertragbar. In dem Fall besteht die Gefahr einer zu hohen Nischenorientierung, wenn die vom gewählten Marktsegment gebundenen Ressourcen zum Bedienen anderer aussichtsreicher Nachfragesegmente nicht mehr zur Verfügung stehen. Demnach kann es durch die Entwicklung und Markteinführung von Lead User-Ideen zu Opportunitätskosten kommen, die sich z.B. im Entgehen potenzieller Umsätze widerspiegeln (Brockhoff 1997, S. 364). Doch wie sollen Unternehmen nun mit den erhaltenen Lead User-Ideen umgehen?

Die Ideen der Lead User dürfen nicht einfach unverändert auf den Zielmarkt übertragen werden; vielmehr bedarf es vorher einer ausführlichen Nutzbarkeitsanalyse (z.B. Von Hippel 1986, S. 802). Um die Markttauglichkeit der Lead User-Ideen zu erhöhen, haben Unternehmen prinzipiell verschiedene erfolgsversprechende Alternativen: Je nach Fit zur Geschäftsstrategie kommerzialisieren manche Unternehmen fast identische Lead User-Innovationen, während andere Firmen die erhaltenen Lead User-Ideen zur verbesserten Eignung für den Zielmarkt flexibilisieren (Von Hippel/Riggs 1996, S. 18). Unternehmen können auch beide Strategien gleichzeitig anwenden, indem sie – wie im Bereich der Softwareentwicklung – eine komplexere Lösung für Lead User bereitstellen, „(…) während das marktfähige Produkt von der ‚Maßfertigung‘ abweichende, meist weniger anspruchsvolle Leistungscharakteristika aufweist“ (Brockhoff 1997, S. 364). Ein ähnlicher Fall wurde von Baldwin et al. (2006) in der Rodeo-Kayaking-Industrie illustriert, in der radikal neue Designs fortschrittlicher Sportler immer weiter verfeinert und mit skalierbaren Herstellungsmethoden kombiniert wurden, um nach und nach massenmarkttaugliche Produkte zu entwickeln.

Außerdem sind die Präferenzen von Lead Usern und Non-Lead Usern oftmals weniger verschieden, als viele Unternehmen befürchten (vgl. Von Hippel 1988, S. 114). In Kapitel zwei wurde bereits erwähnt, dass befragte Kunden häufig die Lead User-Innovationen dem besten momentan am Markt verfügbaren Produkt vorziehen; ebenso präferieren Lead User die von ihnen selbst entwickelten Lösungen (z.B. Herstatt/Von Hippel 1992; Urban/Von Hippel 1988). Dabei hängt die Übereinstimmung von Präferenzen der Lead User und der Non-Lead User von der Ähnlichkeit ihrer Bewertungsmuster^[16] ab: Ist die Wertschätzung von Produktattributen wie Kraft oder Benutzerfreundlichkeit für beide Gruppen ähnlich, werden auch ihre Präferenzen ähnlich ausfallen. Eine an Kundenbefragungen anknüpfende Analyse solcher Indikatoren kann im Vorfeld über das Zielmarktpotenzial von Lead User-Ideen Auskunft geben (vgl. Urban/Von Hippel 1988, S. 577-580). Bei Anwendung von Marktanteils­prognosen sollten aber neben zukunftsbezogenen Erwartungswerten auch historische Daten (z.B. projektierte und vergangene Verkaufszahlen) berücksichtigt werden (vgl. Lilien et al. 2002, S. 1050-1051).

An dieser Stelle sei auch erwähnt, dass Unternehmen von Lead Usern nicht nur bei der Suche nach konkreten Neuproduktkonzepten^[17] profitieren. Lead User haben ein großes Bewusstsein für die sie umgebenden Gesamtsysteme – z.B. die Rolle einer Komponente im Gesamtprodukt oder ihre Relevanz für bestimmte persönliche Verhaltensweisen – und die daraus abgeleiteten Bedürfnisse bzw. gewünschten Produktfunktionen. Durch Diskussion dieser Gesamtsysteme im Workshop geben Lead User ihr Wissen weiter und tragen somit zum besseren Verständnis der abhängigen Nachfrage bei (Von Hippel/Riggs 1996, S. 17f.). Verstehen Unternehmen, wie Produkte in ein solches Gesamtsystem passen, können Innovationschancen besser einschätzt und sogar verbreitert werden (vgl. Boyd/Levy 1963, S. 138).

Ein generelles Problem ist die Frage nach den Nutzungsrechten für die Lead User-Ideen. Allerdings löst es sich durch das bereits vorgestellte Free Revealing meist von selbst, wenn Lead User ihre Rechte kostenlos an Unternehmen abtreten (Herstatt et al. 2003, S. 64). Diese Tatsache erschwert aber die Patentierbarkeit von Lead User-Ideen, da sie oft auch bereits gegenüber Dritten enthüllt wurden^[18]. Eine Lösung bietet der Workshop: Hier können die Ideen einzelner Lead User miteinander kombiniert und situativ angepasst werden, wobei das daraus resultierende Gesamtkonzept vom Unternehmen durchaus patentierbar ist. Ansonsten gibt es für Ideen von Lead Usern bzw. Non-Lead Usern kaum Unterschiede hinsichtlich des Schutzes von intellektuellem Eigentum (Lilien et al. 2002, S. 1047/S. 1055f.).

Weitere, auf dieser Stufe des Lead User-Prozesses relevante Aspekte betreffen z.B. das Timing der Neuprodukteinführung am Markt (z.B. Nagel 1993, S. 42) oder die geeignete Gestaltung eines Workshops (Olson/Bakke 2004, S. 131). Da es sich hierbei aber um allgemeine Probleme des Innovationsmanagements handelt, sollen sie an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden.

3.3.2 Barrieren innerhalb der Organisation

Im vorherigen Abschnitt wurde die Bedeutung der Markttauglichkeit von Lead User-Ideen für die Entwicklung erfolgreicher, kommerzialisierbarer Lösungen erläutert. Dazu gibt es in der Literatur auch Hinweise, dass seitens des Unternehmens gewisse erfolgsrelevante Voraussetzungen erfüllt werden müssen. Diese sollen nun betrachtet werden.

William Coyne (2000, S. 29), langjähriger Vizepräsident der Forschung und Entwicklung des innovativen und mit dem Lead User-Konzept vertrauten Unternehmens 3M, merkte an: „We are challenging the perceived wisdom on innovation strategies.” Diese Aussage lässt sich so interpretieren, dass Lead User-Ideen zwar prinzipiell neue Möglichkeiten eröffnen, dafür im Gegenzug aber oftmals strategische Veränderungen verlangen. So erfand 3M zusammen mit Lead Usern einen neuen Ansatz zur individuellen Infektionsprävention für bestimmte Risikogruppen, für den das Unternehmen allerdings erst völlig neue Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen entwickeln musste. Für diese Strategieänderung waren interne Erfolgs­faktoren wie die Unterstützung des Top-Managements unerlässlich (vgl. Von Hippel et al. 1999, S. 56f.). In dem Zusammenhang erklärt Von Hippel (2005b, S. 14) die notwendige Abkehr von dem mit der klassischen Herstellerinnovation verbundenen Leitsatz „find a need and fill it“ – der sich eher in inkrementellen Innovationen manifestiert. Hierbei suchen Hersteller am Markt nach Bedürfnisinformationen, um daraus unter Anwendung der eigenen Lösungsinformation ein passendes Produkt zu entwickeln.

Im Gegensatz dazu zeigt „User Innovation“ mit Lead Usern als dem besten Beispiel, dass Kunden durch Öffnung des ehemals geschlossenen Innovationsprozesses der Hersteller nach Außen^[19] eine weitreichendere Rolle einnehmen können (vgl. Piller 2005, S. 4-8) – vor allem bei Vorliegen bedürfnisbezogener, sogenannter „sticky information“ (Von Hippel 1998, S. 630-631). Information ist „klebrig“ (sticky), wenn sie sich in nutzbarer Form nur schwer oder zu unverhältnismäßig hohen Kosten an einen anderen Ort übertragen lässt. Sie wird durch die Eigenschaften der Information selbst bzw. ihrer Bereitsteller oder Empfänger bedingt (Von Hippel/Katz 2002, S. 822): Einerseits können die benötigten Informationen z.B. nur in impliziter, taziter^[20] Form vorliegen und sich deswegen gar nicht genau formulieren lassen; andererseits besitzen die Informationssuchenden eventuell zu wenig Vorwissen^[21] oder die Informationsübertragenden zu geringe Kapazitäten für den Informationstransfer (vgl. z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 65f.).

Nicht nur Bedürfnisse, sondern auch Lösungen können „sticky“ sein: Lösungsrelevante Informationen entstehen oft durch Ausprobieren unter normalen lokalen Bedingungen, während Bedürfnisse leicht veränderlich und nur im Umfeld der User bzw. Lead User generierbar sind. Wird dennoch versucht, solche „sticky information“ trotz der genannten Übertragungs­schwierigkeiten an Hersteller zu übermitteln, können hohe Interaktionskosten oder Kosten wegen nicht zufriedenstellender Produkte anfallen (vgl. z.B. Von Hippel 2001, S. 85; Von Hippel 1994). Ursache dafür sind Übersetzungsprobleme: So haben Lead User z.B. Schwierigkeiten, ihre Bedürfnisse unmittelbar in skalierbaren technischen Lösungen auszudrücken, während es den Entwicklern des lösungssuchenden Unternehmens eventuell schwer fällt, einzelne von den Lead Usern genannte technische Produktmerkmale in einen mehrwertschaffenden Kundennutzen zu übersetzen (vgl. z.B. Olson/Bakke 2001; siehe auch Von der Oelsnitz 2009, S. 217).

Liegt „sticky information“ vor, scheitert die oben genannte Herstellerinnovation und es ist eine Umverteilung der Innovationsaufgaben sinnvoll, um damit verbundene Kostenvorteile zu erschließen. Durch zunehmende Aufgabenteilung zwischen Lead Usern und Herstellern verschiebt sich der „Locus der Problemlösung“ an den Ort, an dem die jeweils benötigten „klebrigen“ Informationen bereits vorliegen. Demnach sollten nur noch die mit Lösungsinformation verbundenen Aufgaben weiter von den Herstellern, anwendungs- bzw. bedürfnisbezogene Aufgaben hingegen von den Lead Usern durchgeführt werden^[22] (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 65f.; Lüthje/Herstatt 2004, S. 559; Von Hippel 1998, S. 630f.; Von Hippel 1994).

Praktisch gestaltet sich diese theoretische Empfehlung aber nicht immer als einfach, da Unternehmen vielleicht auf interne Akzeptanzprobleme stoßen. Thomke und Von Hippel (2002, S. 79) argumentieren: „(…) a company that turns its customers into innovators is outsourcing a valuable service that was once proprietary, and the change can be traumatic if that capability has long been a major source of competitive advantage.“ Als Folge dessen lehnen Unternehmensteile die notwendigen arbeitsteiligen Veränderungen eventuell ab, was wiederum dazu führt, dass die effektive Umsetzung der Kunden- bzw. Lead User-Ideen gestört wird. Ein denkbarer Ablehnungsgrund ist Opportunismus bzw. Bereichsegoismus, da die stärkere Einbindung von Lead Usern die Arbeitsweise der organisatorischen Aufgabenbereiche verändert (z.B. Brockhoff 1997, S. 366). Bestes Beispiel dafür ist der mögliche Widerstand von Marketing und Vertrieb, deren Unterstützung im Management der Kundenbeziehungen aufgrund der Zusammenarbeit mit bzw. Zuarbeit von Lead Usern weniger benötigt wird und gegebenenfalls sogar zu Lasten der Entlohnung dieser Funktionsbereiche geht (z.B. Thomke/Von Hippel 2002, S. 79). Mit der Aufgabenänderung geht zusätzlich ein Verlust von Status und Prestige einher, falls die Bereiche anstatt mit den bisherigen bekannten Partnern nun mit kleineren Lead Usern kollaborieren müssen (z.B. Olson/Bakke 2001, S. 393). Auftreten kann außerdem das „Not-Invented-Here“-Syndrom, welches die unternehmenseigene Forschung und Entwicklung unnötig in ihren Möglichkeiten beschränkt. Es beschreibt, dass Ideen aufgrund ihres Entstehens außerhalb der Organisation abgelehnt werden (vgl. z.B. Reichwald/Piller 2009, S. 147; Brockhoff 1997, S. 366).

Allerdings stellen derartige organisationale Widerstände gegen Innovation und Veränderung kein speziell bei Lead User-Kooperationen auftretendes, sondern ein allgemeines und wohlbekanntes Problem dar (z.B. Lilien et al. 2002, S. 1057), weshalb hier nur einige Symptome kurz geschildert wurden. Olson und Bakke (2001, S. 394) schlagen als generelle Lösung eine sorgfältige Ausgestaltung der Anreizsysteme und Kontrollmechanismen vor und schlussfolgern „(…) that some combination of effective and enduring carrots and sticks are likely needed to create strong and lasting changes to NPD (New Product Development, HG).” Ebenso wie bei den Lead Usern muss dabei auf einen geeigneten Mix extrinsischer und intrinsischer Anreize (siehe Teilkapitel 3.2.2) geachtet sowie eine die Kreativität nicht eindämmende Art der Steuerung^[23] gewählt werden (z.B. Lavie et al. 2010; Amabile 1997).

Es finden sich aber auch speziellere Lösungsansätze: Lilien et al. (2002, S. 1051f.) stellten in der Studie über das innovative Unternehmen 3M fest, dass die Umsetzung erfolgreicher Ideen der Lead User nur unwesentlich anders abläuft als bei Non-Lead Usern. Trotzdem war dabei der Wille für den strategischen Wandel ein klarer Erfolgsfaktor (vgl. Von Hippel et al. 1999, S. 56), ebenso wie die organisationale Lernbereitschaft. Weil Firmen wie 3M mit Hilfe von Methoden wie dem Coaching die Funktionsweise des Lead User-Konzeptes erlernen und einüben, können sie es systematisch und erfolgreich in der Praxis anwenden (z.B. Von Hippel 2005b, S. 18).

Als weitere spezielle Lösung werden sogenannte „Toolkits“ vorgeschlagen. Laut Eric Von Hippel (2005c, S. 1) „(…) the ‘toolkit innovation project method’ is about giving lead users the tools they need to tinker and innovate.” Diese einfach zu bedienenden Designinstrumente werden von Herstellern als eine Art vorgegebener Lösungsraum mit diversen Modulen und Interaktionsplattformen zur Verfügung gestellt. Sie sind oft als Software oder Internet-Tools nutzbar und ermöglichen es dem Kunden, durch Trial-und-Error-Lernen neue Prototypen von qualitativ hochwertigen, produzierbaren sowie bedürfnisgerechten Produkten zu entwickeln und zu testen. Indem man die Produktentwicklungsaufgaben mittels Toolkits an den Ort der bedürfnisbezogenen „sticky information“ der (Lead) User verlagert, experimentieren diese solange, bis eine zufriedenstellende Lösung gefunden wurde – die der Hersteller dann in die Realität umsetzen kann (Reichwald/Piller 2009, S. 189-197; Faber 2008, S. 88f.; Von Hippel 2005a, S. 147; Von Hippel/Katz 2002, S. 822). Solche Toolkits werden bereits in der Elektronik- und Computerindustrie (z.B. zum Bau von modernen MP3-Playern) oder in der Lebensmittelindustrie beim Entwickeln neuer Geschmacksrichtungen für ausgewählte Nahrungsmittel verwendet (Reichwald/Piller 2009, S. 191-195).

Die Ausführungen in diesem Kapitel haben demonstriert, dass es auf jeder Stufe des Lead User-Prozesses bestimmte Problemfelder zu beachten gilt – sich zu deren Beilegung aber ebenso geeignete Lösungsansätze finden lassen. Als besonders herausfordernd haben sich in der Tat die letzten beiden Prozessstufen erwiesen, da es hier um die tatsächliche Einbindung der eventuell nicht auf Kooperationen angewiesenen Lead User in unternehmenseigene Innovationsprozesse (Stufe 3) sowie die Übersetzung ihrer oft radikalen Ideen in großskalig kommerzialisierbare Produkte (Stufe 4) geht.

Nun soll ein abschließendes Fazit getroffen und auf interessante zukünftige Forschungs­möglichkeiten hingewiesen werden.

[...]

^[1] Aus kognitionspsychologischer Sicht resultiert dieses Phänomen aus einer zu starken Orientierung an bereits etablierten Denkmustern und Wissensstrukturen („Schemata“), von denen sich der typische Kunde nur schwer lösen kann (Rindova/Petkova 2007).

^[2] Computer Aided Design (CAD) beschreibt einen computergestützten Designprozess für komplexe Objekte und ist ein Sammelbegriff für die zugehörige Hardware und Software (z.B. Urban/Von Hippel 1988).

^[3] Neben den zu Beginn des Teilkapitels genannten Gründen sehen Greer und Lei (2012, S. 74) hierfür auch als ursächlich an, dass Beziehungen zu Kunden im Allgemeinen und zu Lead Usern im Speziellen im Konsumgüterbereich weniger stabil sind als im Sektor der Industriegüter. Dies könnte unter anderem daran liegen, dass Wechselkosten für ein Konsumgut wesentlich geringer ausfallen.

^[4] Dieser Zweiklang wird in der modernen Managementforschung mit den beiden organisationalen Lernstrategien Exploitation (Verfeinern aktueller Kompetenzen für kurzfristige Effizienz und inkrementelle Innovation) und Exploration (Generieren komplett neuer Kompetenzen für langfristige Effektivität und radikale Innovation) beschrieben (z.B. Lavie et al. 2010). Ob die Kooperation mit Lead Usern nicht nur Exploration, sondern auch Exploitation begünstigen kann, diskutieren Tsinopoulos und Al-Zu’bi (2014) in einem aktuellen Beitrag.

^[5] Enge Interaktion ist zum Beispiel notwendig, damit das Unternehmen absorptive Kapazität zum Verstehen und zur Verarbeitung der neuartigen Ideen der Lead User – die oftmals in keinerlei Zusammenhang zum aktuellen Portfolio stehen – aufbauen kann (z.B. Greer/Lei 2012). Absorptive Kapazität beschreibt, wie ähnlich sich die Wissensbestände des Unternehmens und seiner externen Partner sind. Im Fall einer geringen Überlappung (z.B. bei Zusammenarbeit mit Lead Usern aus einem völlig unverwandten Anwendungsfeld) sind die Ideen des externen Partners zwar sehr neu für das Unternehmen, lassen sich aber auch umso schwerer aufnehmen und integrieren (vgl. z.B. Cohen/Levinthal 1990).

^[6] Analoge Märkte sind dem Zielmarkt des Unternehmens hinsichtlich Kundenbedürfnissen und Technologiebasis zwar ähnlich, aber meistens einer völlig anderen Branche zugehörig (Reichwald/Piller 2009, S. 184).

^[7] Begrenzte Rationalität bedeutet, dass Individuen bei der Informationsverarbeitung kognitiven Restriktionen unterliegen und deswegen zur Vereinfachung bestimmte Muster entwickeln. Zum Beispiel neigen sie dazu, sich auf leicht zugängliche oder bekannte Lösungsinformationen zu konzentrieren – was Innovationsvorhaben eher abträglich ist (Reichwald/Piller 2009, S. 67).

^[8] Sofern bereits zumindest ein Prototyp oder eine Testversion für ein neues Produkt entwickelt wurde, kann auch die Adoptionsgeschwindigkeit einen Teilindikator zur Bestimmung der Nutzenerwartung darstellen (Bilgram et al. 2008, S. 432f.).

^[9] Der Networking-Ansatz wird teilweise in der Literatur auch als „Pyramiding“ bezeichnet (z.B. Reichwald/Piller 2009; Bilgram et al. 2008).

^[10] Dieses Problem stellt sich speziell bei Vorliegen von Produktmodularität (z.B. in der Computerindustrie): Die Zerlegbarkeit eines Gesamtproduktes in einzelne Module hat zwar den Vorteil, dass diese relativ unabhängig voneinander überarbeitet (modulare Innovation, z.B. CD-Laufwerk anstelle Diskettenlaufwerk im Computer) und auf neue Art und Weise miteinander rekombiniert werden können (architektonische Innovation, z.B. neue Datenübertragungsstandards zwischen Peripheriegeräten und Hauptprozessor des Computers). Dafür müssen jedoch Designregeln – vor allem Interdependenzen zwischen den Modulen – beachtet werden (z.B. Cebon et al. 2008; Baldwin/Clark 1997). Passt beispielsweise eine grundlegend neue Lead User-Idee nicht zu diesen etablierten Standards, dann lässt sie sich kurz- bis mittelfristig kaum umsetzen. Dafür müsste mit dem bereits etablierten dominanten Design gebrochen werden, was sich in der Praxis als besonders herausfordernd und zeitaufwendig erwiesen hat (vgl. z.B. Garud/Munir 2008; Galvin/Morkel 2001).

^[11] Dazu kreieren Kite-Surfer neue Kite-Designs mittels Open Source Software; sie teilen und diskutieren ihre Entwürfe dann in Internet-Communities, die auch der Weiterentwicklung von Ideen dienen. Soll ein bestimmter neuer Kite tatsächlich umgesetzt werden, so kann der CAD-Design-File von jedem Nutzer heruntergeladen und an fast jedem größeren See von einem Segelmacher produziert werden. Auf diese Weise übernehmen Kite-Surfer einen stark wachsenden Industriezweig (Reichwald/Piller 2009, S. 45f.).

^[12] Extrinsische Anreize liegen vor, wenn nur die Konsequenzen einer Tätigkeit motivieren (z.B. Arbeitsentgelt, gezogener Nutzen aus dem Arbeitsergebnis). Intrinsische Anreize sind hingegen in der Tätigkeit selbst begründet – dazu zählen z.B. eine interessante Aufgabengestaltung oder kreativer Entfaltungsraum bei der Arbeit (vgl. z.B. Bilgram et al. 2008, S. 440f.; Ryan/Deci 2000; Frey/Osterloh 1997).

^[13] Positive Netzwerkexternalitäten sind z.B. typisch für das Telefon, da mit zunehmender Anzahl an Anschlüssen bzw. Geräten die Rufreichweite verbessert wird (z.B. Grant/Nippa 2006, S. 439-442), oder für frei zugängliche Open Source Software: Sie wird durch die Arbeit möglichst vieler Entwickler verbessert, mit wachsender Zahl an Anwendern verbreitet und bietet Unternehmen die Möglichkeit, komplementäre Leistungen wie Geräte oder Dokumentationssysteme zu verkaufen (Pénin 2007).

^[14] Allerdings ist auch ein Crowding-In-Effekt möglich, wenn extrinsische Anreize befähigend (z.B. zusätzliche Ressourcen zur Zielerreichung) oder informierend (z.B. Feedback vom Vorgesetzten) wirken und dadurch die intrinsische Motivation fördern (z.B. Jeppesen/Frederiksen 2006; Amabile 1997; Frey/Osterloh 1997).

^[15] An einem solchen Innovationsworkshop nehmen laut Reichwald und Piller (2009, S. 186-188) üblicherweise bis zu 15 Lead User, das interne Team und ein Moderator teil. Nach einem Briefing durch die internen Auftraggeber und Vorstellen der Zielsetzung werden verschiedene intuitive (z.B. Brainstorming, Mind Mapping) und diskursive Methoden (z.B. Reizwortanalyse, „geleitete Fantasiereise“) angewendet, um gemeinsam in mehreren Runden Problemlösungen zu erarbeiten und zu diskutieren. Die interessantesten Vorschläge werden von Experten der Firma gespiegelt und, sofern möglich, unter Einbindung der Workshop-Teilnehmer in einen ersten Prototypen umgesetzt.

^[16] Ein Neuprodukt wird tendenziell abgelehnt, wenn dessen Neuheitsgrad vom Kunden als völlig inkompatibel mit seinen bisherigen Denkmustern und Erfahrungen wahrgenommen wird. Bei hohen Präferenzunterschieden zwischen Lead Usern und den aktuellen Kunden des Unternehmens kann darum zum Beispiel ein bekanntes Produktdesign verwendet werden, um den Zugang zu radikalen Innovationen zu erleichtern. Ein bekanntes Beispiel für diese Möglichkeit ist Edisons Glühbirne, deren Form bewusst an die herkömmliche Kerosinlampe erinnerte (vgl. Rindova/Petkova 2007).

^[17] Aus Sicht von Reichwald und Piller (2009, S. 188f.) hat sich die Zusammenarbeit mit Lead Usern zum Finden konkreter Produktinnovationen vor allem in zwei Feldern als praktikabel bewährt: Zum einen zur Suche nach neuen Anwendungsmöglichkeiten in bestehenden Geschäftsfeldern des Unternehmens (z.B. neue Infektions­schutzmaterialien für die Medizintechniksparte von 3M, siehe Teilkapitel 3.2.1) und zum anderen bei der Suche nach bereits von Lead Usern genutzten, spezifischen technischen Lösungen (z.B. neue Kayak-Designs von Sportlern aus der Rodeo-Kayaking-Industrie, siehe oben/vgl. Baldwin et al. 2006).

^[18] Patente werden einem bzw. mehreren Erfindern für ihre nachweisliche Leistung gegenüber dem Stand der Technik gewährt; sie erhalten daraus das Verwertungsrecht für ihr intellektuelles Eigentum. Ein Patent gesteht den Erfindern zu, die geschützten Informationen gegenüber Dritten zurückzuhalten oder zu offenbaren, wobei für letzteres oft eine finanzielle Gegenleistung erwartet wird. Machen Lead User ihre Ideen allen kostenlos zugänglich, dann werden diese Informationen zum quasi öffentlichen Gut und Dritte lassen sich nicht mehr von dessen Konsum ausschließen (vgl. z.B. Reichwald/Piller 2009).

^[19] Die Zusammenarbeit mit selbst innovativ tätig werdenden Usern bzw. Lead Usern (User Innovation) ist begrifflich dem von Henry W. Chesbrough (2003) entwickelten Paradigma der Open Innovation unter­zuordnen. Open Innovation meint insgesamt die Öffnung des früher geschlossenen und herstellerdominierten Innovationsprozesses („Closed Innovation“) durch Einbinden von Dritten – wie z.B. Kunden, Verwendern, Wettbewerbern und Lieferanten derselben oder anderer Branchen – in eine oder mehrere Phasen (vgl. z.B. Greer/Lei 2012; Faber 2008).

^[20] Implizites bzw. tazites Wissen ist unterbewusst in Individuen verankert. Durch verschiedene Modi der Wissensbildung ist es aber möglich, implizites Wissen in explizites Wissen umzuwandeln und somit leichter transferieren und innerhalb bzw. zwischen Organisationen verbreiten zu können. Diese Modi sind in Nonakas (1994) Spirale der organisationalen Wissenskreation genau beschrieben.

^[21] In dem Fall wäre die absorptive Kapazität (Cohen/Levinthal 1990, vgl. Teilkapitel 3.1) zu gering ausgeprägt.

^[22] In der Praxis muss diese Art der Arbeitsteilung nicht immer völlig trennscharf ablaufen. Gerade bei der Entwicklung radikal neuer Produkte, bei denen nur auf begrenztes bzw. diffuses Vorwissen aufgebaut wird, kann sich ein iterativer Problemlösungsansatz anbieten. Auch hier arbeiten beide Parteien an eigenen Teilaufgaben, für die sie selbst Zugriff auf die benötigte „sticky information“ haben. Allerdings ist die Interaktion zwischen ihnen stark ausgeprägt: Nachdem die Lead User z.B. ihre lokalen Bedürfnisse expliziert haben, arbeitet der Hersteller auf dieser Grundlage an einem Prototypen, der anschließend in mehreren Runden von den Usern getestet und bewertet sowie vom Hersteller angepasst wird (Von Hippel 1994).

^[23] Beispielsweise können eine intensive Verfahrenssteuerung (Koordination durch Vorschreiben der Art der Aufgabenerledigung, z.B. mittels formaler Regelwerke) als auch eine exzessive Outputsteuerung (Koordination durch Messen der Arbeitsergebnisse) in den frühen Phasen des Innovationsprozesses kontraproduktiv sein, da die Suche nach längerfristig erfolgsversprechenden neuen Ideen behindert bzw. das Augenmerk zu stark auf kurzfristige finanzielle Ziele gelenkt wird. Als Alternative bieten sich hier die Inputsteuerung (Koordination durch Kontrolle der Voraussetzungen der Leistungserstellung, z.B. notwendige Ressourcen) oder Selbststeuerung (Koordination durch direkte Abstimmung der Organisationsmitglieder untereinander) an, da die genannten Dysfunktionalitäten hier nicht auftreten können (z.B. Günther 2014; Frost et al. 2010b; Lavie et al. 2010).