Wird ein Mitarbeiter durch variable Vergütung motiviert? Theoretische Grundlagen und empirische Erkenntnisse

2 Theoretische Grundlagen der variablen Vergütung

In diesem Kapitel werden die definitorischen Grundlagen im Umgang mit dem Begriff der variablen Vergütung geschaffen. Es werden Fachausdrücke erklärt und in den Zusammenhang der Vergütungsthematik eingeordnet, um ein einheitliches Begriffsverständnis für die darauffolgenden Kapitel zu schaffen. Dieses Kapitel ist der Ausgangspunkt des Untersuchungsobjektes der Motivationswirkung variabler Vergütung und bildet mit den Inhalten aus Kapitel 3, theoretische Grundlagen der Motivation und Ihr Bezug auf variable Vergütung, die Grundpfeiler der Motivationstheorien.

2.1 Anreiz und Anreizsysteme

Im alltäglichen Sprachgebrauch hat ein Anreiz ein Aufforderungscharakter zur Durchführung einer Tätigkeit oder Aufbringung einer Anstrengung. Dahingehend wird ein Anreiz als situative Bedingung verstanden, die aufgrund einer inhaltlichen Motivation eine gewisse Valenz für eine Person aufweist (MAIER, 2010, S. 1). Hierbei wird die Valenz als gefühlsmäßige Bewertung der zu erwartenden Ergebnisse angenommen. Zusammenfassend lässt sich die Begrifflichkeit des Anreizes, als Stimulus oder Motivator betrachten, der als verhaltensauslösend gilt und somit die Person zu einem bestimmten Verhalten veranlasst (BEYER, 1991, S. 16). Anreize, die zu einer Stimulierung eines Mitarbeiters führen, können in unterschiedliche Weise klassifiziert werden. Im Folgenden werden zwei verschiedene Betrachtungsweisen aufgezeigt. Zum Einen lassen sich Stimuli nach dem Bezugsobjekt ordnen und zum Anderen nach ihren Quellen. Objektbezogene Anreize lassen sich hierbei noch weiter, nach materieller und immaterieller Weise unterscheiden. Unter materieller oder auch monetärer Weise, lassen sich alle Arten bewertbarer Entlohnung subsummieren. Darunter fallen bspw. der Geschäftswagen, Bonuszahlungen oder auch Beförderungen. Eine immaterielle oder nicht-monetäre Betrachtung hingegen, lässt sich nicht direkt bewerten und liegt daher mehr im sozialen und innen- bis außerbetrieblichen Betrachtungswinkel. Das Ansehen, Prestige oder Image eines Mitarbeiters im kollegialen und sozialen Umfeld sind Beispiele für immaterielle Anreize der objektbezogenen Klassifizierung. Die quellenbezogene Einordnung von Stimuli fällt in den Bereich der intrinsischen und extrinsischen Betrachtung (BECKER, 1994, S. 10). Diese Strukturierung und die weiterführende Typisierung dieser Begrifflichkeiten sind Gegenstand der Erläuterungen in Kapitel 3.1, Definition und Formen der Motivation und werden daher an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt.

Ein Anreizsystem ist im Gegensatz zu einem einzelnen Stimulus, als ein Bündel von Anreizen mit zielgerichteter Wirkung zu verstehen. Anreizsysteme beinhalten bewusst gestaltete und aufeinander abgestimmte Stimuli, die im Wirkungsverbund bei den Mitarbeitern bestimmte Verhaltensweisen auslösen oder verstärken. Somit besteht die Möglichkeit die Leistungsorientierung von Personen zu beeinflussen und die Wahrscheinlichkeit von unerwünschtem Verhalten zu reduzieren. Dadurch kommt der Anreizsystematik eine Doppelfunktion zu Gute. Zum Einen beeinflusst es die Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter und zum Anderen, fördert es die Ausrichtung des Verhaltens und der Leistung auf die Zielsetzungen des Unternehmens. Wichtige Bausteine eines Anreizsystems sind die Motivations- und Beurteilungselemente (BÖHMER, 2006, S. 85). Weitergehende Erläuterungen zur Thematik der Motivationskomponente werden in Kapitel 3.1 definiert. Die Beurteilungskomponente umfasst die Kriterien und den Prozess der Leistungsbewertung. Im Kapitel 2.5 dieser Arbeit, gibt es hierzu weiterführende Inhalte. Die Absicht der Gestaltung bzw. Einführung eines Anreizsystems liegt in seiner Funktion. So lässt sich ein Anreizsystem in die vier folgenden Funktionsbereiche untergliedern.

- Aktivierungsfunktion
- Steuerungsfunktion
- Informationsfunktion
- Veränderungsfunktion

Bei der Aktivierungsfunktion wird versucht, die gesamte Qualifikation eines Mitarbeiters zu nutzen, indem seine Motive aktiviert werden und die Motivation, durch positive Beeinflussung der kognitiven Komponenten des einzelnen Mitarbeiters, angeregt wird.

Im einführenden Teil dieser Arbeit, in Kapitel 1, wird angedeutet, dass es die unternehmerische Absicht ist, das einzelne Mitarbeiterverhalten auf die Organisationsziele auszurichten. Die Steuerungsfunktion versucht hierbei durch positive und negative Sanktionen die Ausrichtung und Intensität des Mitarbeiterverhaltens nachhaltig zu beeinflussen und somit den Einzelnen in Richtung der strategischen Unternehmensziele zu lenken.

Die dritte Funktion vermittelt durch Art und Ausgestaltung des Anreizsystems, Informationen an die Organisationsmitglieder. Durch explizit formulierte oder auch hintergründige Signale, werden dem Mitarbeiter bspw. Informationen über die Absichten und Denkweisen der Führungspolitik gesendet.

Im Bereich der Organisationsentwicklung, speziell im Rahmen von Veränderungen von oder in Unternehmen, können Anreizsysteme dazu genutzt werden, veränderte Konditionen und Anforderungen an den Mitarbeitern aufzuzeigen, um bspw. ihren Beitrag zur Umsetzung zu fördern.

Ein Anreizsystem ist als Subsystem zum Management von Organisationen zusehen und ist je nach Akzentuierung der jeweiligen Funktionen, ein probates Mittel der Führung (BECKER, 1994, S. 11-13). Wie in diesem Kapitel gezeigt, ist ein monetärer Stimulus, ein objektbezogener und messbarer Anreiz. Ein verbreiteter materieller Anreiz ist hierbei, die geldbezogene Vergütung bzw. das Entgelt. Im anschließenden Kapitel werden dazu Definitionen und mögliche Ausgestaltungsvarianten dargelegt.

2.2 Fixe und variable Vergütung

Vergütung ist der Preis, den das Unternehmen für die Überlassung der Arbeitskraft eines Mitarbeiters bezahlen muss. Seine Arbeitskraft wird hierbei als Leistung betrachtet, die als Arbeitsquantum pro Zeiteinheit definiert ist. Diese Beziehung stellt einen Tauschverkehr dar, der auf vertraglicher Basis begründet wird. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Begrifflichkeit der Vergütung als Synonym für die Ausdrücke Entgelt, Lohn und Einkommen genutzt und angewendet. Die Schwierigkeit in diesem Tauschverkehr stellt die Gerechtigkeit dar. Inwieweit lässt sich ein Entgelt als gerecht definieren, wenn der Arbeitseinsatz des Mitarbeiters mit seiner Entlohnung verglichen wird (KNORR & SCHEPPACH, 1998, S. 54-55). Grundsätze dieser Entgeltgestaltung und mögliche Betrachtungsfelder, werden im Kapitel der Lohngerechtigkeit (Kap. 2.4) weiter ausgeführt.

Ein mögliches Gestaltungskonzept der Vergütung von Mitarbeitern ist die Aufteilung des Grundentgeltes in eine fix und eine variable Komponente. Das fixe Element bildet hierbei die Grundlage der Entlohnung. Der Bezugsrahmen der Höhe der fixen Vergütung wird in dieser Arbeit nach dem Zeitlohn betrachtet. Es gibt weitere Möglichkeiten der Ausrichtung, wie bspw. Akkordlohn oder Prämienlohn. Auf diese Ausgestaltung wird jedoch in Bezug auf den Leistungslohn im engeren Sinne, Abstand genommen. Ein Arbeitsvertrag definiert das zu erwartende Arbeitsvolumen des Mitarbeiters mit seiner Vergütung pro Zeiteinheit, zum Zeitlohn. Kurzfristige Schwankungen der Arbeitsleistung des Entgeltempfängers haben ebenso wenig Einfluss auf die Höhe dieser fixen Vergütung, wie ein kurzzeitiges Produktivitätswachstum der Organisation. Somit besteht bei einer kurzfristigen Betrachtungsweise der fixen Vergütung, kein monetärer Anreiz zur Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern (BERNARD, 2006, S. 12-17). Um den individuellen Leistungen des Mitarbeiters gerecht zu werden, nutzen die Arbeitgeber das Instrument der variablen Vergütung als individualisiertes Einkommenselement. Ein weiterer Aspekt, der den Vorteil einer variablen Vergütung unterstreicht, ist die Möglichkeit der flexiblen Gestaltung der Personalkosten (BÖHMER, 2006, S. 68-69). Ausprägungen wie Boni oder Tantiemen, sind Formen der variablen Vergütung und werden im darauffolgenden Kapitel (Kap. 2.3) gezeigt.

Die wichtigsten Aspekte bei der Thematik der variablen Vergütung lassen sich auf zwei Elemente reduzieren. Zum Einen spielt die Bemessungsgrundlage eine wichtige Rolle, da sie den Umfang und die Höhe der Zusatzvergütung bestimmt und zum Anderen sind die Funktionen dieser variablen Komponente wichtige Parameter, bei dieser Betrachtung. Die Bemessungsgrundlage, als Erfolgsgröße aus der sich der variable Anteil ableitet, sollte vom Mitarbeiter beeinflussbar sein und daher wenigen Umweltfaktoren unterliegen. Kennzahlenbasierte Bezugsgrößen, die ins Verhältnis gesetzt werden, wie bspw. strategische Erfolgsfaktoren (Marktanteile) oder Verhaltensfaktoren des Mitarbeiters (Umweltbewusstsein), können als Grundlage dieser Berechnung dienen. Der zweite Aspekt umfasst die Funktionen der variablen Vergütung. Er beinhaltet die Motivations-, Selektions- und Koordinationsfunktion. Motivation spielt in Bezug auf die variable Vergütung eine große Rolle und wird daher in einem eigenen Kapitel (siehe Kap. 3.1) behandelt. Die Selektionsfunktion umfasst die Gewinnung und Bindung der richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen und wird durch die Koordinationsfunktion unterstützt. Diese soll die Kooperationsbereitschaft fördern, um bspw. Ressortegoismus zu unterdrücken (BERTHEL, 2000, S. 407-409). Diese Aspekte finden auch Anwendung im Konzept der flexiblen Entgeltgestaltung, dem so genannten Cafeteria-System. In Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit, wird weiterführend auf das Buch von WAGNER, GRAWERT & LANGEMEYER (1993) verwiesen, das die Cafeteria Systematik näher beschreibt. Ausgewählte Formen der variablen Vergütung, die die angesprochenen Aspekte berücksichtigen, werden nun im folgenden Kapitel kurz beschrieben.

2.3 Formen der variablen Vergütung

Allgemein ist eine variable Vergütungskomponente als eine Zusatzentlohnung zum Grundgehalt zu sehen, die sich an verschiedenen Bezugsgrößen orientiert. In dieser Arbeit werden die Bezugsgrößen Leistung und Erfolg betrachtet. Die Leistungsorientierung betrifft hierbei den einzelnen Mitarbeiter. Abhängig von seiner erbrachten Arbeitsleistung, die zuvor als Sollgröße definiert worden ist, erhält das Organisationsmitglied einen monetären Zusatzbeitrag. Bspw. die Provision eines Außendienstmitarbeiters, aufgrund überproportional erfolgreich abgeschlossener Verträge. Die Erfolgsorientierung richtet sich nach der Summe der einzelnen Mitarbeiterleistungen, d.h. es wird dem Personal ein variabler Anteil gezahlt, in Abhängigkeit des Gesamterfolges des Unternehmens. So werden bspw. Tantiemen als eine Art Beteiligung am Geschäftsgewinn oder am Unternehmensumsatz gezahlt (BECKER, 1994, S. 382). Boni, in Form von bilanzabhängigen Zuzahlungen oder Pensumlöhne, die sich nach erwarteter Leistung orientieren sind weitere Formen variabler Vergütung (BERTHEL, 2000, S. 388-389). Unabhängig von der Art der zusätzlichen Entlohnung, übernimmt die Gerechtigkeit dieser Entgeltverteilung einen wichtigen Stellenwert der variablen Vergütung ein. Die sogenannte Lohngerechtigkeit liegt im Fokus des folgenden Kapitels.

2.4 Lohngerechtigkeit

Ein wichtiges Ziel der Vergütungspolitik einer Organisation ist die gerechte Entlohnung ihrer Mitarbeiter. Hierbei soll der Gehaltsempfänger möglichst gerecht für seine erbrachte Arbeitsleistung und im Verhältnis zu den Leistungen der Anderen, entlohnt werden. Um eine absolute Lohngerechtigkeit zu erlangen, ist es wichtig, eine einheitliche Bemessungsgrundlage zu definieren. D.h. es muss unternehmens- oder sogar branchenweit ein Konsens über den Wert der erbrachten Leistungen gefunden werden (BERTHEL, 2000, S. 379-381). Diese Thematik stellt bis heute eine schwierige Aufgabe dar und gilt damit in der Praxis als kaum realisierbar. Ein möglicher Konsens der gerechten Vergütung wird über die Lohndifferenzierung gefunden. Die Lohndifferenzierung stellt hierbei eine relative Betrachtung der Vergütungsverteilung in den Fokus. Es wird auf die interorganisatorische Differenzierungsmöglichkeit der Löhne und Gehälter abgezielt, um somit eine gerechte Empfindung zwischen der Arbeitsleistung und dem Entgelt hervorzurufen. Es besteht eine Vielzahl an kombinierbaren Kriterien, die die Differenzierung veranschaulichen. Im Folgenden werden vier dieser Kriterien gezeigt. Diese Prinzipien bzw. Gerechtigkeitskriterien lauten.

- Qualifikationsgerechtigkeit
- Sozialgerechtigkeit
- Marktgerechtigkeit
- Äquivalenzprinzip

Die Qualifikationsgerechtigkeit versucht die Mitarbeiter anhand ihrer individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten zu kategorisieren und sie entsprechend zu vergüten. So erlangt ein Mitarbeiter mit einem höheren Ausbildungsniveau auch ein höheres Entgelt. Hierbei wird die Idee verfolgt, dass nicht nur die Nutzung dieses Arbeitspotentials, sondern schon die Bereitstellung die Grundlage der Qualifikationsentlohnung darstellt (ALEWELL, 1993, S. 593-594). Das Prinzip der Sozialgerechtigkeit versucht Elemente der individuell gesellschaftlichen Aspekte zu berücksichtigen. So variiert die Vergütung der Organisationsmitglieder je nach Seniorität, Familienstand oder auch Anzahl der Kinder (BÖHMER, 2006, S. 46). Eine Orientierung nach unternehmensexternen Marktwerten versucht das Lohndifferenzierungskriterium Marktgerechtigkeit abzubilden. Hierbei wird die Entlohnung dem Marktmechanismus von Angebot und Nachfrage unterstellt. Je nach konjunktureller Lage fällt hierbei die Marktkomponente höher oder niedriger aus. So wird bspw. das Personal mit spezifischen und womöglich gefragten Fähigkeiten höher entlohnt, als Andere. Das letzte Kriterium, welches das originäre Prinzip der Lohndifferenzierung darstellt, ist das Äquivalenzprinzip. Dieses Prinzip geht auf KOSIOL zurück und beschreibt die anzustrebende Übereinstimmung von Lohn und Anforderungsgrad, sowie Lohn und Leistungsgrad. D.h., dass ein Mitarbeiter nach seiner Leistung in Zusammenhang mit den Anforderungen seines Arbeitsplatzes entlohnt wird (KOSIOL, 1962, S. 29-30). Die Dimension der Anforderung beschreibt den Grad der Arbeitsbelastung, sowohl geistig und als auch körperlich und die dafür erforderlichen Leistungsvoraussetzungen. Hierbei werden die notwendigen Voraussetzungen wie Kenntnisse, Fertigkeiten und Geschicklichkeiten für die Tätigkeitsausübung betrachtet. Die Leistungsdimension verfolgt das Prinzip, dass höhere Arbeitsleistung auch höher vergütet wird. So lässt sich das Arbeitsergebnis eines Mitarbeiters qualitativ und quantitativ bemessen, bspw. durch Stückzahlen oder Ausschussquoten. Soziale Aspekte, wie Zuverlässigkeit oder Kooperationsbereitschaft des Mitarbeiters, finden in dieser Dimension ebenfalls Anwendung (ALEWELL, 1993, S. 592-594). Die Operationalisierbarkeit dieser Dimensionen hängt oft vom Kontext des Unternehmens oder vom Ansatzpunkt des Bewertungskonzeptes ab. Die adäquate Betrachtung und Analyse der Arbeitsleistung, stellen hier wichtige Aspekts dar. Das Folgekapitel beschreibt hierzu u.a. mögliche Beurteilungskriterien und Determinanten.

2.5 Arbeitsleistung

Der Begriff der Leistung findet im Alltag in vielen Bereichen Anwendung, wie bspw. auch im Automotivbereich oder im Sport. In diesem Kontext ist der Begriff als betriebswirtschaftliche Größe anzusehen, die das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters in einer Organisation beschreibt. Es umfasst sowohl die Tätigkeit die ausgeübt wird, als auch das Ziel, dass dadurch erreicht wird (BECKER, 1994, S. 229).

Die Leistungsdimension, aus dem Äquivalenzprinzip des vorherigen Kapitels, setzt voraus, dass die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters messbar ist. Daher ist es wichtig, Bezugsgrößen der Leistungsbeurteilung ex ante festzulegen. Bezugsgrößen können bspw. einzelne Personen, ein Team, bestimmte Abteilungen oder auch die Organisation an sich sein. Mit steigender Hierarchieebene nimmt die Dimension der Bezugsgröße zu (BERNARD, 2006, S. 69-70). Dadurch ist es wichtig, Voraussetzungen zu schaffen, die eine Leistungsbeurteilung zu lassen. Ausgewählte Aspekte hierfür sind die Zurechenbarkeit der Leistungen zu Mitarbeitern, die Möglichkeit der Leistungsbeeinflussung und auch die objektive Vergleichbarkeit zu anderen Tätigkeiten (KNORR & SCHEPPACH, 1998, S. 39-43). Damit eine Leistungsbeurteilung durchgeführt werden kann, müssen zuvor die Leistungskriterien, so genannte Kennzahlen, definiert werden. Diese Kennzahlen stellen die effektivste Form dar, um die Zielorientierung der Leistungsvergütung umzusetzen. D.h., diese Kriterien müssen möglichst reliabel und valide definiert werden, damit ein Mitarbeiter seine Arbeitsleistung im Sinne der strategischen Ausrichtung des Unternehmens vollbringt. Hierzu müssen die Kennzahlen eindeutig und unabhängig sein. Soll bspw. die Kundenorientierung verbessert werden, so kann als Leistungskriterium die Anzahl der spezifischen Kundenkontakte herangezogen werden. Grundsätzlich gibt es zur Bewertung der Arbeitsleistung keine allgemeingültige Regelung, da sie von individuellen Arbeitskonstellationen abhängig ist. In Hinblick auf das darauffolgende Kapitel, lässt sich der Begriff der Arbeitsleistung auch mit Hilfe von Determinanten erweitern (BERNARD, 2006, S. 70-73).

SPRENGER definiert die Determinanten der Leistung in die Leistungsfähigkeit, die Leistungsmöglichkeit und in die Leistungsbereitschaft. Zusammenfassend lässt sich aussagen, dass alle drei Aspekte für die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters von Bedeutung sind. Die Leistungsbereitschaft aber, ist die einzige Dimension, die berührt wird, wenn es darum geht Mitarbeiter zu einer Leistung zu motivieren. So spielt der Ansatzpunkt der Motivierung eine wichtige Rolle, um die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters zu gewinnen und womöglich zu erhöhen (SPRENGER, 2007, S. 193-194).

3 Theoretische Grundlagen der Motivation und Ihr Bezug auf variable Vergütung

Dieses dritte Kapitel beschreibt die Grundlagen der Motivation und ausgewählte Motivationstheorien. Es wird aufgezeigt, inwieweit die variable Vergütung als Motivationsfaktor in den bekannten Motivationstheorien Anwendung findet. Zu Beginn werden Definitionen und Ausprägungsformen in den Zusammenhang mit der Motivation gestellt (Kap. 3.1). Die darauffolgenden Kapitel, 3.2 und 3.3, beschreiben einige Motivationstheorien bekannter Wissenschaftler in Verbindung mit der variablen Arbeitsentlohnung. Hierbei werden die Theorien nach Inhalts- und Prozessaspekte kategorisiert. Diese theoretischen Grundlagen sind wichtig, um dem Untersuchungsobjekt in Kapitel 4, Empirische Erkenntnisse über Bedingungen und Wirkungen der variablen Vergütung, eine Basis zu schaffen.

3.1 Definition und Formen der Motivation

3.1.1 Definition des Motivationsbegriffs

Die Begrifflichkeit der Motivation ist ein facettenreicher und unpräziser Ausdruck, der in vielen Bereichen der Wissenschaft Anwendung findet. Der Ursprung stammt aus dem lateinischen in movitum ire, was so viel heißt wie, in das einsteigen was [den Menschen] bewegt. Weiter lässt sich der Begriff als inneren Beweggrund für ein bestimmtes Verhalten interpretieren (SPRENGER, 2007, S. 22). Eine Motivation lässt sich als Zustand des Motiviertseins darstellen und bedeutet, dass ein Bündel von energetischen Kräften freigesetzt wird, das ihren Ursprung sowohl innerhalb, als auch außerhalb einer Person hat, um eine Tätigkeit aufzunehmen und zu steuern (WEINERT, 1998, zitiert nach BERNARD, 2006, S. 112). Um den Begriff in den Kontext dieser Arbeit einbauen zu können, wird der Motivationsbegriff an dieser Stelle weiter präzisiert.

Was bewegt uns täglich am Arbeitsplatz zu erscheinen? Wie lässt sich der Ausprägungsgrad unseres Arbeitsverhaltens steuern und steigern? Das sind Fragen, die auf die definitorische Begrifflichkeit der Arbeitsmotivation führen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird als Grundlage der Motivation die Arbeitsmotivation, als spezifisches Verhalten der individuellen, arbeitsbezogenen Tätigkeit verstanden. Diese Einschränkung erleichtert es, eine gewisse Selektion aus der Vielzahl an Forschungsansätzen und Motivationstheorien vorzunehmen (BERNARD, 2006, S. 114). Eine mögliche Kategorisierung der Theorien, wird in den Kapiteln 3.2 und 3.3 dargestellt. Wie schon in der Definition nach WEINERT aufgezeigt, kann der Ursprung einer motivational geprägten Tätigkeit, innerhalb und auch außerhalb der Person liegen. Diese Ursprungsformen lassen sich als intrinsische und extrinsische Motivation definieren und sind Gegenstand des folgenden Kapitels.

3.1.2 Formen der Arbeitsmotivation und ihr Zusammenhang

Die Motivation als Bezugsgegenstand, der die Menschen bewegt, spielt in der Motivationsforschung eine wichtige Rolle und ist auch im Folgenden Mittelpunkt der Betrachtung. Die intrinsische Motivation, sehr weitläufig auch unter dem Begriff der Autotĕlie bekannt, wird als Motivation interpretiert, deren Grundgedanke im Vollzug einer Tätigkeit verstanden wird (PIERER & LÖBE, 1857, S. 90). D.h., intrinsisch motiviert ist ein Mitarbeiter dann, wenn er aus der Tätigkeit selbst seine Befriedigung erhält. Es wird also um seiner selbst willen, im Sinne des Selbstzwecks angestrebt. Somit kann intrinsische Motivation als äußerlich zweckfrei verstanden werden, die bspw. die Absicht hat, das Erkundungs- und Neugierstreben aus eigenem Antrieb zu befriedigen (STAEHLE, 1991, S. 147-148). „Aus Freunde an der Arbeit“ ist ein bekannter Ausdruck, der diese Ursprungsform sehr gut beschreibt und deutlich macht, dass es sich hierbei um einen freiwilligen und entgeltlosen Umstand handelt. Der Mitarbeiter empfindet durch seinen Tätigkeitsvollzug eine Art innere Befriedigung bzw. Freude, da sich die Belohnung in der Tätigkeit selbst finden lässt (BEYER, 1991, S. 173-174).

Die außerhalb einer Person liegende Motivation lässt sich in der Wissenschaft als extrinsische Motivation definieren. Hierbei wird ihr instrumenteller Charakter deutlich, der veranschaulicht, dass die Befriedigung in den Begleitumständen oder Folgen des Tätigkeitsvollzuges liegt. Der Mitarbeiter fühlt sich durch eine monetär bewertbare Größe belohnt und durch diese Begleitumstände, wie Geld oder Zusatzleistungen, als innerlich befriedigt (ROSENSTIEL, 1975, aus BÜHLER & SIEGERT, 1999, S. 65-66). Zusammenfassend lässt sich extrinsische Motivation, als einen von außen auftretenden Anreiz verstehen, bspw. in Form einer Zusatzvergütung, der den Mitarbeiter veranlasst eine Tätigkeit durchzuführen.

Ein Großteil intraorganisatorischer Maßnahmen zielt darauf ab, die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters zu fördern und zu steigern. Hierbei ist es wichtig sowohl auf den Ansatzpunkt des Tätigkeitsvollzuges (intrinsisch), als auch auf den Ansatzpunkt der Vollzugsfolgen (extrinsisch) zu achten. In diesem Zusammenhang wird in der Organisationspsychologie von der möglichen Substitution der intrinsischen durch die extrinsische Motivation gesprochen, die auch unter dem Begriff des Verdrängungseffekts bekannt ist (FREY & OSTERLOH, 1997, S. 4). Veranschaulichen lässt sich der Effekt anhand eines kleinen Beispiels.

Die meisten Kinder führen Bastelarbeiten mit Freunde an der Beschäftigung durch. Sie sind intrinsisch motiviert, da sie Freude am Basteln selbst haben. Wird nun für erfolgreiche Bastelarbeiten eine zusätzliche Belohnung eingeführt, so lässt sich ein überraschender und paradoxer Effekt erkennen, sobald die Belohnungen, die einen extrinsischen Charakter haben, eingestellt werden. Die Kinder werden nun keine Freude mehr am Basteln haben, da sie für ihre Tätigkeit nicht mehr belohnt werden und sind somit enttäuscht. Obwohl dieses Phänomen nur unter bestimmten Voraussetzungen auftritt und sich somit nicht generalisieren lässt, zeigt sich die diffizile Beziehung zwischen in- und extrinsischer Motivation (ROSENSTIEL, 1975, aus BÜHLER & SIEGERT, 1999, S. 74). Diese Systematik wird im Kapitel 3.2.4 weiter beschrieben und anhand empirischer Erkenntnisse in Kapitel 4.3 veranschaulicht.

3.2 Inhaltstheorien

Die bestehende Heterogenität bekannter Motivationstheorien ist der Anlass dafür, eine selektive Kategorisierung vorzunehmen. Hierzu wird in dieser Arbeit die Unterteilung in Inhalts- und Prozesstheorien vorgenommen. Vertreter und inhaltliche Aspekte der Prozesstheorien werden in Kapitel 3.3 behandelt. Die Inhaltstheorien stehen im Mittelpunkt dieses Kapitels.

Der Untersuchungsgegenstand der Inhaltstheorien befasst sich mit den Beweggründen der Verrichtung einer Tätigkeit. D.h., er zeigt auf, was und welche spezifischen Faktoren den Menschen im arbeitsbezogenen Umfeld motivieren, um ihn zu einer betrieblichen Leistungserstellung zu veranlassen (WEINERT, 1998, S. 263). Es werden nun im Folgenden vier ausgewählte Inhaltstheorien der Motivation beschrieben und ihren Bezug auf die variable Vergütung in einer Organisation dargestellt.

3.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Die bekannteste Inhaltstheorie geht auf den amerikanischen Psychologen Abraham H. MASLOW zurück. Er entwickelte in den 40er Jahren eine Theorie, die erklärt, was den Menschen motiviert. In seinem Ansatz geht er davon aus, dass jeder Mensch grundlegende Bedürfnisse hat, die sich in eine Rangreihenfolge gliedern lassen. Das Ziel der Menschen in dieser Theorie ist, die Befriedigung der jeweiligen Bedürfnisebene. D.h., unbefriedigte Bedürfnisse motivieren generell und befriedigte Bedürfnisse verursachen eine Art Motivationssättigung bei der Person. MASLOW klassifiziert die fünf Ebenen der Bedürfnisse, wie folgt. Vergleiche hierzu Abbildung 1.

- Physiologische Bedürfnisse

Bei diesen körperlichen Bedürfnissen handelt es sich um Grundbedürfnisse, wie Hunger, Durst oder Sexualität. Sie sind auf Selbsterhaltung ausgerichtet, ohne die das Leben nicht gewährleistet werden kann.

- Sicherheitsbedürfnisse

Sie beschreiben Bedürfnisse der physischen, psychischen und ökonomischen Sicherheit, wie Geborgenheit, Ordnung und Arbeitsplatzsicherheit.

- Soziale Bedürfnisse

Die Bedürfnisse nach Zuneigung, Freundschaft und Zugehörigkeit sind Eigenschaften dieser dritten Stufe in MASLOWs Bedürfnispyramide und beschreiben somit Geselligkeitsbedürfnisse.

- Ich-Bedürfnisse

Diese Bedürfnisebene beinhaltet das Verlangen nach Status, Beachtung und Respekt. Sie beschreibt sowohl die Seite der Fremdbestätigung, als auch die Seite der Selbstachtung. Diese Ebene lässt sich auch als das Wertschätzungsbedürfnis definieren.

- Bedürfnisse der Selbstverwirklichung

Die Spitze der Pyramide beschreibt den Wunsch des Menschen nach bestmöglicher Entfaltung und ständiger Selbstentwicklung. Sie stellt die höchste Stufe dar, die der Mensch versucht zu befriedigen, um alles zu erreichen, wozu er in der Lage ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: MASLOW Bedürfnispyramide

Quelle: WEINERT, 1981, S. 265

MASLOW präzisiert seine Betrachtung, indem er die unteren vier Bedürfnisebenen als Defizitbedürfnisse bezeichnet. Das bedeutet, dass der Mensch diese befriedigen muss, um zufrieden und gesund zu sein. Die Wachstumsbedürfnisse hingegen, dienen der Vollendung der eigenen Leistungsvoraussetzung (BERNARD, 2006, S. 115-117 & JUNG, 2006, S. 382-384). MASLOW (1977, S. 10) beschreibt dies als Verlangen, „immer mehr zu dem zu werden, was man idiosynkratrisch ist, alles zu werden, was zu werden man fähig ist“. MASLOWs Grundthese der Bedürfnishierarchie ist wie folgt zu betrachten. Eine übergeordnete Ebene lässt sich erst dann erreichen, wenn die darunterliegende Ebene befriedigt wurde, d.h., dass im ersten Schritt die untersten Ebenen das Denken und Handeln der Person prägen. Wurde das jeweilige Bedürfnis befriedigt, ist die Person motiviert die nächste Bedürfnisebene zu erreichen. Die Hierarchie ist keinesfalls starr, vielmehr sind Überlappungen der einzelnen Ebenen möglich.

Es besteht die Möglichkeit die Hierarchie aus MASLOWs Bedürfnispyramide mit der einer Organisation zu vergleichen. So lässt sich feststellen, dass Mitarbeiter der unteren Organisationshierarchie, auch die unteren Ebenen der Bedürfnispyramide versuchen zu befriedigen. D.h., dass Mitglieder der Organisationführung mehr das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Entfaltung am Arbeitsplatz suchen, im Gegensatz zum angelernten Arbeiter, der stärker das Bedürfnis nach Geld und Arbeitsplatzsicherheit hat. Trotz dieser kaum empirisch bestätigten Motivationstheorie von MASLOW, lässt sich die Systematik der variablen Vergütung als Motivationsfaktor in sein Modell einbauen (BERNARD, 2006, S. 117-118).Die MASLOW Pyramide gibt einige organisationspolitische Anregungen, wie eine variable Vergütungskomponente die Mitarbeiter motivieren kann. So lässt sich bspw. durch die Möglichkeit der Erlangung einer Zusatzvergütung, schneller eine höhere Bedürfnisebene erreichen. Damit kann das wirtschaftliche Unabhängigkeitsbedürfnis (vgl. Sicherheitsbedürfnisse aus Abbildung 1) des Einzelnen durch einen variablen Vergütungsanteil befriedigt werden, sodass der Mitarbeiter zu einer höheren Ebene, bspw. dem Erreichen einer bestimmten Organisationszugehörigkeit, motiviert wird. Dies kann wiederum eine positive Auswirkung auf die Organisation, in Form von Arbeitsmotivation zur Erreichung einer höheren Leistung haben. Vereinfachend lässt sich somit sagen, dass das Konzept einer variablen Vergütung als Arbeitsmotivator, nur auf den ersten Ebenen Anwendung findet. Sicherlich ist die Betrachtung der variablen Vergütung in MASLOWs Theorie nicht zweifelsfrei, jedoch besteht die Möglichkeit durch eine Weiterentwicklung des Modells, die Systematik weiter zu spezifizieren.

3.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer

Im Jahre 1969 veröffentlichte der amerikanische Psychologe Clayton A. ALDERFER eine Weiterentwicklung der bekannten MASLOW´schen Motivationstheorie, die so genannte ERG-Theorie. ALDERFER reduziert MASLOWs fünf Bedürfnisse auf drei, um damit eine einfachere Trennschärfe der Bedürfnisse zu erreichen und um der Betrachtung der arbeitenden Person im Unternehmen gerecht zu werden (JUNG, 2006, S. 386). Die ERG-Theorie gliedert sich in die folgenden drei Ebenen.

- Existence Needs (Existenzbedürfnisse)

Diese physiologischen Bedürfnisse umfassen auch die materiellen Aspekte der Sicherheitsbedürfnisse nach MASLOW und bilden somit die grundlegenden Daseinsbedürfnisse.

- Relatedness Needs (Beziehungsbedürfnisse)

Sie beinhalten die sozialen Bedürfnisse und beschreiben mehrere Ebenen der Bedürfnispyramide nach MASLOW. Zuneigung und Zugehörigkeit, sowie Schätzung durch Andere, Respekt und Achtung umfassen diese Bedürfnisse und stellen somit die umfangreichste Ebene der ERG-Theorie dar.

- Growth Needs (Wachstumsbedürfnisse)

Hierzu gehören die Selbstverwirklichungs- und Selbsterfüllungsbedürfnisse der obersten MASLOW-Ebene. Sie beinhalten Leistung, Selbstständigkeit und Selbstvertrauen.

ALDERFER begründet diese drei Grundbedürfnisse und wendet sich von einer strengen Hierarchie, wie bei MASLOW ab. Somit kann eine Person schon die nächste Ebene erreichen, obwohl die darunter liegende noch nicht befriedigt wurde (BERNARD, 2006, S. 120). ALDERFER stellt seinen weiterentwickelten Ansatz mit Hilfe einer Frustrations-Regressions-Komponente deutlich dar. Diese besagt, dass die Pyramide auch in umgekehrter Reihenfolge interpretiert werden kann. D.h., wenn die Bedürfnisse einer oberen Ebene nicht mehr befriedigt werden, wird wieder das nächst niedere Bedürfnis aktiviert. Dadurch motivieren selbst befriedigte Bedürfnisebenen noch, solange sie als Ersatz einer noch nicht befriedigten Ebene dienen (WEINERT, 1998, S. 267).

Das Konzept einer variablen Vergütung lässt sich mit diesem Modell deutlicher darstellen. Wie bei MASLOW setzt diese variable Entgeltkomponente bei den Grundbedürfnissen an, hier im Speziellen bei den Existenzbedürfnissen. Mit Hilfe einer variablen Zusatzentlohnung lassen sich leichter materielle Grundbedürfnisse befriedigen und somit die nächste Ebene aktivieren. Mit Berücksichtigung der Frustrations-Regressions-Komponente lässt sich somit, die variable Vergütung als eine Art Motivation darstellen, um eine übergeordnete Ebene, wie bspw. Wachstumsbedürfnisse, zu befriedigen. In einer Organisation lässt sich dieses durch eine erhöhte Verantwortung oder durch mehr Spielraum bei der Tätigkeitsausführung feststellen.

3.2.3 Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg

Ausgehend von gewissen Grundbedürfnissen, die auch in den zuvor angesprochenen Theorien dargestellt wurden, bezieht sich das Untersuchungsobjekt von Frederick I. HERZBERG, auf den organisatorischen Kontext der Motivation. Aus den Ergebnissen seiner Pittsburgh-Studie, aus dem Jahre 1968, die sich mit der Thematik der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit beschäftigt, lassen sich zwei Faktoren für die Arbeitsmotivation klassifizieren (JUNG, 2006, S. 389).

Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, jedoch auch keine Zufriedenheit hervorrufen, lassen sich als Hygienefaktoren (Unzufriedensteller) darstellen, wie bspw. das Gehalt eines Mitarbeiters oder bestimmte Arbeitsbedingungen. HERZBERG postuliert damit, dass Mitarbeiter dadurch nicht notwendigerweise motiviert werden, jedoch aber auch nicht unzufrieden sind. Die zweite Faktorengruppe bezieht sich auf die Kategorisierung der Motivatoren (Zufriedensteller). Es sind Faktoren, die Zufriedenheit beim Mitarbeiter hervorrufen, wie bspw. eine Beförderung, erhöhte Verantwortung oder interessante Arbeitsinhalte. Liegen solche Bedingungen nicht vor, bewirkt es zwar keine hohe Arbeitsunzufriedenheit, aber die Mitarbeiter sind auch nicht motiviert. In Anlehnung an MASLOW und ALDERFER lassen sich die Hygienebedürfnisse als Grundbedürfnisse spezifizieren, wohingegen HERZBERGs Motivationsbedürfnisse der Kategorie der Wachstums- und Selbstverwirklichungsebene angehören.

Die Systematik der variablen Vergütung als Motivator, lässt sich ebenfalls bei HERZBERG einbinden. Das variable Zusatzentgelt kann als Hygienefaktor betrachtet werden, wenn es hilft die individuellen Grundbedürfnisse zu befriedigen. Jedoch führt die Beseitigung der Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen, nicht notwendigerweise zu einer Motivation. Dahingehend kann die variable Vergütung als Zufriedensteller (Motivationsfaktor) interpretiert werden. Die Nicht-Zufrieden­heit des Mitarbeiters sinkt durch das variable Vergütungskonzept und kann somit zu einer Motivation führen, was sich letztendlich in einer erhöhten Produktivität für die Organisation auswirken kann (WEINERT, 1998, S. 268-269).

3.2.4 Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan

In Kapitel 3.1.2 wurde schon die Systematik der in- und extrinsischen Motivation angesprochen und auf die diffizile Beziehung dieser beiden hingewiesen. Diesen Aspekt beschreiben die beiden amerikanischen Sozialwissenschaftler Edward L. DECI und Richard M. RYAN, in ihrer Selbstbestimmungstheorie aus dem Jahre 1985. In Anlehnung an MASLOWs Bedürfnispyramide beschreibt die Selbstbestimmungstheorie, die natürliche Tendenz des Menschen nach dem selbstbestimmenden Wachstums- und Verwirklichungsbestreben (DECI & RYAN, 2008, S. 1-2). Als Grundbegriff dieser Theorie wird die Intentionalität eingeführt. In diesem arbeitsmotivierten Zusammenhang, lässt sich dieser Ausdruck als „locus of causality“ interpretieren. Er beschreibt, dass intrinsisch motiviertes Handeln eines Menschen bzw. eines Mitarbeiters, einen „internal perceived locus of causality“ haben und somit die Absicht der Tätigkeitserfüllung in der Person selbst liegt. Der „external perceived locus of causality“ hat einen extrinsisch motivierten Bezug und entsteht durch die Belohnung (monetärer Anreiz) des Tätigkeitsvollzugs (DECI & RYAN, 1985, S. 49). Zusammenfassend lässt sich beschreiben, dass die intrinsische Motivation nach DECI & RYAN, sich auf die Befriedigung der Bedürfnisse nach Kompetenz und Selbstbestimmung des Mitarbeiters beziehen (DECI & RYAN, 1985, S. 58). Wohingegen ein externer Anreiz, bspw. in Form eine Belohnung, den Menschen dahingehend extrinsisch motiviert, dass er die Tätigkeit nur ausübt, weil er dafür belohnt wird (DECI & RYAN, 1985, S. 85). Die Selbstbestimmungstheorie wird unter den folgenden drei Annahmen interpretiert, die je nach Individuum stärker oder schwächer ausgeprägt sein können.

Die erste Annahme beschreibt den Grad der Selbstbestimmung. Hierbei beeinflusst die Ausrichtung eines, auf eine Person wirkenden Anreizes den „locus of causality“. Extrinsische Anreize untergraben den „internal perceived locus of causality“ und wirken der Selbstbestimmung somit entgegen. Intrinsische Motivation hingegen, fördert die Selbstbestimmung einer Person.

Externe Anreize können die intrinsische Motivation auch fördern, wenn dadurch das Bedürfnis nach Kompetenz befriedigt wird. Diese zweite Annahme postuliert ebenfalls, dass der „internal perceived locus of causality“ gehemmt werden kann, wenn die herausfordernde Aufgabe als unerreichbar empfunden wird.

Die letzte Annahme betrachtet die Aspekte der Information und Kontrolle. Eine intrinsische Motivation kann erreicht oder sogar erhöht werden, wenn der Anreiz für eine Tätigkeit einen Informationsaspekt beinhaltet, d.h. es bspw. die Möglichkeit einer Tätigkeitsauswahl gibt. Der Kontrollaspekt hat in diesem Zusammenhang eine Auswirkung auf den „external perceived locus of causality“ und führt durch die Verdrängung der intrinsischen Motivation zu einer Demotivation bei dem Mitarbeiter (DECI & RYAN, 1985, S. 62-64).

Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, ob eine variable Vergütung die Mitarbeiter motiviert, lässt sich in der Selbstbestimmungstheorie nicht trennscharf einordnen. So kann die variable Vergütung, bspw. in Form einer monatlichen Zusatzvergütung sowohl kontrollierend (demotivierend), als auch stärkend (motivierend) von dem Organisationsmitglied empfunden werden. Hierbei wird die intrinsische Motivation, die Arbeit aus freien Stücken zu erledigen, verdrängt, wenn der Kontrollaspekt die Selbstbestimmung des Mitarbeiters rationalisiert. Aus dem Englischen wird er auch als „Korrumpierungseffekt der extrinsischen Motivation“ interpretiert (DECI, 1971, S. 105-115). Eine Zusatzvergütung kann auch motivierend wirken, wenn der positive Informationsaspekt des „locus of causality“, das Bedürfnis nach Kompetenz befriedigt und somit die Tätigkeit des Mitarbeiters bestätigt (FREY & OSTERLOH, 1997, S. 8). Diese Darstellung zeigt, dass es davon abhängig ist welche Arbeitsmotivation extrinsischen und welche intrinsischen Ursprunges ist, um festzustellen inwieweit eine variable Vergütung in der Selbstbestimmungstheorie als Motivator geeignet ist. Weiterführend stellt sich die Frage, welche Prozesse einen Mitarbeiter veranlassen, eine Tätigkeit aufzunehmen bzw. zu beenden. Diese Thematik wird im nachfolgenden Kapitel der Prozesstheorien, beschrieben.

3.3 Prozesstheorien

In der Einführung des Kapitels 3.2 wurde schon der Hinweis auf die Kategorisierung der Motivationstheorien, in Inhalt und Prozess gegeben. In diesem dritten Unterkapitel wird nun der Fokus auf die Prozesstheorien gelegt.

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien, beschreiben die Prozesstheorien die Handlungsveranlassung eines Menschen und versuchen die Frage zu beantworten, wie und warum ein Mensch sich entsprechend verhält. Sie erläutern das Motivationsgeschehen einer Person, indem sie postulieren, dass jeder Mensch gewisse kognitive Erwartungen bezüglich der Zielerreichung hat. Somit ist ein Mitarbeiter zum Tätigkeitsvollzug erst dann motiviert, wenn die Zielerreichung einen gewissen Wert für ihn schafft (BERNARD, 2006, S. 123). Im Folgenden werden drei Prozesstheorien dargestellt und ihre Beziehung zur variablen Vergütung beschrieben.

3.3.1 Equity-Theorie nach Adams

Die Equity-Theorie stammt aus dem Jahre 1963, vom amerikanischen Verhaltenspsychologe John S. ADAMS und ist in der Literatur auch als Gleichheitstheorie bekannt. Der Kerngedanke dieser Motivationstheorie beinhaltet, dass Mitarbeiter in Organisationen Vergleiche zu anderen Mitarbeitern und Kollegen anstellen. Hierbei vergleichen sie ihre erhaltene Belohnung (Output) und ihre erbrachte Leistung (Input) mit dem Output-Input-Verhältnis einer anderen relevanten Vergleichsperson. Der Mitarbeiter ist solange zufrieden, wie die Relation im Gleichgewicht steht und somit als fair und gerecht empfunden wird. Verschiebt sich das Verhältnis und wird es als ungleich empfunden, wird ein innerer Spannungszustand bei dem Mitarbeiter verursacht. Die Bemühungen, die das Organisationsmitglied nun anstellt, um die Dissonanz zu lösen, beschreibt ADAMS als Motivation (JUNG, 2006, S. 403). Die Stärke des motivierten Verhaltens ist direkt proportional zum Ausmaß der Spannung, die durch das Ungleichgewicht ausgelöst wurde. Grundsätzlich hat der Mitarbeiter zwei Optionen sein Output-Input-Verhältnis wieder anzupassen. Entweder erhöht er seinen Output, indem er bspw. mehr Gehalt bekommt oder er senkt seine Arbeitsleistung (Input), indessen er weniger intensiv und effektiv arbeitet. Kann der Betroffene hierauf keinen Einfluss nehmen, stehen ihm noch drei theoretische Handlungsalternativen zur Verfügung. Er hat die Möglichkeit den subjektiven Bezugsrahmen zu verzerren, indem er bspw. seinen Arbeitsaufwand geringer einschätzt als der, der signifikanten Vergleichsperson (Selbstwahrnehmung) oder er bewertet dessen Output geringer als den Eigenen (Fremdwahrnehmung). Eine weitere einfache Möglichkeit ist der Wechsel der Referenzperson. Der betroffene Mitarbeiter vergleicht sich hierbei mit eine anderen Person, die ein gleiches oder geringeres Output-Input-Verhältnis hat. Die finalste Handlungsalternative, um innere Spannungen der Arbeitsunzufriedenheit in der Equity-Theorie zu lösen, ist durch den Austritt aus der kognitiven Vergleichssituation oder durch Auflösung des Ungerechtigkeitszustandes durch Kündigung (BERNARD, 2006, S. 134-135).

Der Kontext der variablen Vergütung als Motivation, lässt sich in ADAMS´ Theorie nur bedingt eingliedern. Der Auslösemechanismus, der den Mitarbeiter zu einer höheren Motivation veranlasst, ist gemäß ADAMS ein innerer Spannungszustand, der gelöst werden muss. Das bedeutet, wenn es die Möglichkeit gibt seinen Output, bspw. in Form einer Zusatzvergütung zu erhöhen, um damit wieder ein Gleichgewicht gegenüber dem Verhältnis der Referenzperson herzustellen, kann in diesem Zusammenhang von Motivation durch variable Vergütung gesprochen werden. Die mögliche Folge wäre hierbei eine intensivere und effektivere Tätigkeitsverrichtung des Mitarbeiters. Dieses sehr eng gefasste Beispiel zeigt, dass es kaum objektiv richtige Wertmaßstäbe gibt, da der Vergleichsrahmen von vielen weiteren Faktoren, wie bspw. Qualität und Quantität der Verrichtung abhängt. Es zeigt auch, dass der Organisationsleitung zuerst einmal bekannt sein muss, dass Spannungszustände, aufgrund ungerecht empfundener Vergütung vorliegen. Nach WEINERT und BERNARD lässt sich feststellen, dass sich eine empirische Bestätigung dieser Über- bzw. Unterbezahlung und ihr Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation in der Equity-Theorie, nur bedingt formulieren lässt, weil ein Mangel an einschlägiger Forschung besteht (WEINERT, 1998, S. 282-283 & BERNARD, 2006, S. 136).

3.3.2 VIE-Theorie nach Vroom

Eine empirisch gestützte Prozesstheorie, stellt die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) des kanadischen Psychologieprofessors Victor H. VROOM, aus dem Jahre 1964 dar (ROSENSTIEL, 1975, aus BÜHLER & SIEGERT, 1999, S. 60 & BERNARD, 2006, S. 126). Der Grundgedanke dieser Theorie umfasst, dass die Verrichtung einer Arbeitsleistung des Mitarbeiters, davon abhängig ist, inwieweit dadurch ein erstrebenswertes Ziel erreicht werden kann. Hierzu führt VROOM die drei folgenden Faktoren ein.

- Valenz
- Instrumentalität
- Erwartung

Die Valenz stellt dabei diejenige Komponente dar, die die Wertigkeit eines Ergebnisses für ein Individuum misst. So lässt sich bspw. eine monetäre Entlohnung als positive Valenz messen, wohingegen Schmutz oder Gefahr mit einer negativen Valenz korrelieren. Die Valenz charakterisiert somit die Wertigkeit des Ergebnisses, d.h. inwieweit es erstrebenswert ist, den Zielzustand zu erreichen. Weitergehend gliedert VROOM die Valenz in Resultate erster Ebene und Resultate zweiter Ebene. Diese beiden Ebenen stehen in folgender multiplikativer Beziehung. Die Valenz der Ziele aus der ersten Ebene, wie bspw. eine erhöhte Arbeitsleistung, „wird bestimmt von der Schätzung der Wahrscheinlichkeit, die das Individuum vornimmt, dass dieses Resultat erster Ebene zu einer Reihe von Resultaten der zweiten Ebene (z.B. Lohnerhöhung oder Beförderung) führen wird und den Valenzen, die damit verbunden sind“ (WEINERT, 1998, S. 274).

Der Faktor Instrumentalität umfasst, inwieweit eine bestimmte Handlung eines Mitarbeiters als geeignetes Mittel zur Zielerreichung angesehen wird. So kann bspw., die erhöhte Arbeitsleistung als Resultat erster Ebene, als Mittel angesehen werden, das Resultat zweiter Ebene zu erreichen (Lohnerhöhung).

VROOMs letzter Faktor, die Erwartung, beschreibt die Aussicht, dass ein gewisses Bemühen zu einem bestimmten Resultat führt. Mit anderen Worten, mit welcher Wahrscheinlichkeit führen erhöhte Arbeitsleistungen zur gewünschten Lohnerhöhung.

Zusammenfassend lässt sich die VIE-Theorie folgendermaßen, beispielhaft darstellen. Strebt ein Mitarbeiter nach einem erhöhten Einkommen (= Resultat zweiter Ebene), misst er zuvor die Wertigkeit des Zieles (Valenz). Die Instrumentalität schätzt anschließend ein, ob das zur Verfügung stehende Mittel, hier Erhöhung der Arbeitsleistung (= Resultat erster Ebene), ein geeignetes Mittel ist, um eine höhere Vergütung zu erlangen. Die Erwartung prüft dabei die Wahrscheinlichkeit, ob der Weg-Ziel-Ansatz Aussicht auf Erfolg hat (WEINERT, 1998, S. 275).

Im Gegensatz zu ADAMS Equity-Theorie, wo eine variable Vergütung im Vergleich zu Kollegen, so gerecht wie möglich sein muss, postuliert die VIE-Theorie, dass das erstrebenswerte Ziel, mehr Geld zu bekommen, umso stärker wirkt, desto höher der zu erreichende Betrag ist (ROSENSTIEL, 1975, aus BÜHLER & SIEGERT, 1999, S. 62). So erhöht die Aussicht auf eine variable Zusatzentlohnung, die Höhe der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters, wenn dieser die Zielerreichung als wahrscheinlich und attraktiv einstuft.

Aufgrund empirischer Untersuchungen besitzt die VIE-Theorie einen hohen Erklärungsgehalt zur Arbeitsmotivation. Um die betriebliche Motivation im Kontext der Organisation zu spezifizieren, entwickelten PORTER & LAWLER aufbauend auf VROOMs Motivationstheorie, ein Modell, das den Fokus mehr auf die Arbeitszufriedenheit und Leistung legt (BERNARD, 2006, S. 126). Im anschließenden Kapitel werden die Ideen des Modells von PORTER & LAWLER dargestellt.

3.3.3 Motivationsmodell nach Porter & Lawler

Dieses letzte Modell der Motivationstheorien stammt von Lyman W. PORTER und Edward E. LAWLER III, aus dem Jahre 1968 und genießt eine starke Verbreitung in der Wissenschaft, nicht zuletzt durch eine Vielzahl empirisch belegter Studien (BERNARD, 2006, S. 129). Das Motivationsmodell betont sowohl rationale, als auch kognitive Elemente und beinhaltet die zentralen Faktoren der Anstrengung, Leistung und Zufriedenheit eines Mitarbeiters. Die Autoren postulieren dabei, dass die Motivation eines Mitarbeiters von den Wahrscheinlichkeiten abhängt, dass erhöhte Bemühungen zu einer verbesserten Arbeitsleistung führen und dass diese erhöhte Arbeitsleistung zu einem Ergebnis führt, bspw. zu mehr Gehalt, das von dem Mitarbeiter als erstrebenswert empfunden wird (WEINERT, 1998, S. 276-277).

Abbildung 2 zeigt die Zusammenhänge der Faktoren im Modell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Revised Diagram of the Theoretical Model

Quelle: PORTER & LAWLER, 1986, S. 165 & WEINERT, 1981, S. 278

Zu Beginn des Motivationsprozesses steht die Anstrengung (3), die angibt wie viel Energie aufgebracht werden muss, um eine Tätigkeit zu erfüllen. Ausgehend von VROOMs VIE-Theorie ist diese Anstrengung, zum Einen abhängig von der Valenz des Ergebnisses, also der Wertigkeit der Belohnung (1) und zum Anderen von der Wahrscheinlichkeit, dass die Anstrengung auch eine spezifische Belohnung zur Folge hat (2). Die Leistung (6) ist der messbar erbrachte Output des Mitarbeiters. Sie ist nicht automatisch identisch mit der aufgebrachten Anstrengung (3), da die Leistung des Mitarbeiters noch von individuellen Einflussgrößen, wie die Fähigkeit und Persönlichkeit (4) oder auch der Rollenwahrnehmung (5) des Einzelnen, begleitet wird. Infolge des Leistungsverhaltens erhält der Mitarbeiter eine Belohnung, die sowohl intrinsisch (7a) als auch extrinsisch (7b) sein kann. Die wahrgenommene Angemessenheit der gerechten Belohnung (8) spielt bei dem Ausmaß der daraus resultierenden Zufriedenheit (9) eine wichtige Rolle. Die Zufriedenheit (9) ist somit das Prozessergebnis und tritt ein, wenn die tatsächliche Belohnung, der gerecht wahrgenommenen Belohnung entspricht oder diese übersteigt. Die gestrichelten Pfeile des Modells stellen Feedback- bzw. Kontrollschleifen dar und ermöglichen eine Berücksichtigung von Lernprozessen in diesem Motivationsmodell (HOLTBRÜGGE, 2010, S. 23-24).

Der Untersuchungsgegenstand, inwieweit variable Vergütung motiviert, lässt sich in das komplexe Modell PORTER & LAWLERs ebenso interpretieren, wie in die VIE-Theorie. Die resultierende Belohnung, hier in Form einer variablen Zusatzvergütung, muss für den Mitarbeiter als erstrebenswert empfunden werden. Eine variable Vergütung, als Form einer extrinsischen Belohnung (7b), kann die Zufriedenheit (9) eines Mitarbeiters und somit die Motivation zur erneuten Anstrengung (3) geeignet fördern. Daher bietet das Motivationsmodell von PORTER & LAWLER hilfreiche Ansätze und Empfehlungen zur möglichen Ausgestaltung der organisationalen Motivations- und Lohnpolitik (BERNARD, 2006, S. 129).

Dieses dritte Kapitel beendet die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit. Die Kategorisierung der Motivationstheorien in Inhalt und Prozess, ist insoweit hilfreich, da sie unterschiedliche Grundannahmen definieren. Die Inhaltstheorien beschreiben die Ursachen, die für ein bestimmtes Verhalten ausschlaggebend sind. Sie berücksichtigen jedoch keine kognitiven Prozesse der Individuen und bieten damit nur bedingt Ansatzpunkte für eine betriebliche Ausgestaltung. Die Prozesstheorien hingegen, beinhalten neben der Handlungsveranlassung, auch den Aspekt der kognitiven Effekte und gelten als geeignet für intraorganisationale Empfehlungen. Trotz vieler empirischer Untersuchungen und Studien, unabhängig davon ob sie die Motivationstheorien als praxisnah oder praxisfern deklarieren, stellt sich der Aspekt der variablen Vergütung als möglicher Motivationsfaktor, als facettenreich dar (HOLTBRÜGGE, 2010, S. 24-25). Als Ansatzpunkt ist hier, der schon bekannte Verdrängungseffekt zu erwähnen. Die Mehrdimensionalität und Wichtigkeit der variablen Vergütung im organisatorischen Kontext, sind ausschlaggebend dafür, dass sich viele Wissenschaftler mit dieser Thematik, schon seit Generationen beschäftigen. Das folgende Kapitel beschreibt eine Mehrzahl von empirischen Erkenntnissen über Voraussetzungen und Wirkungen der variablen Vergütung und endet mit dem Untersuchungsobjekt des Verdrängungseffektes in Organisationen.

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