Vorurteile, Rollenbilder, Frauenquote: Frauen in Führungspositionen

2. Zahlen, Daten und Fakten – Aktuelle Situation

2.1. Gesamtbevölkerung in Deutschland

Das Statistische Bundesamt Deutschland gibt zum 31.12.2005 eine Gesamtbe­völkerungszahl von 82.438.000 in Deutschland an. Davon haben Frauen einen An-teil von 51,07 %.^[1]

2.2. Erwerbstätige in Deutschland

Die Ergebnisse des Mikrozensus^{[2] [3]} 2005 ergaben, dass es durchschnittlich 36.567.000 Erwerbstätige im gesamten Bundesgebiet gibt.^[4] Daraus ergibt sich ein Anteil von 44,36 % der Gesamtbevölkerung.

2.2.1. Erwerbstätige nach der Stellung im Beruf

Der überwiegende Teil der Erwerbstätigen sind abhängig Beschäftigte^[5], diese haben einen Anteil von 32.066.000. Als nächstes folgen die Selbstständigen mit einem Anteil von 4.080.000 und das Schlusslicht bilden die mithelfenden Familien­angehörigen mit 421.000.^[6]

2.2.2. Anteil der erwerbstätigen Frauen

Aus der Abbildung 4 wird ersichtlich, dass im Jahr 1990 auf 1991 ein starker An­stieg der Erwerbstätigen zu verzeichnen ist. Dies ist damit zu begründen, dass bis 1990 nur die Zahlen des früheren Bundesgebietes (alte Bundesländer) erfasst worden sind. Ab 1991 sind sämtliche Erwerbstätigen der Bundesrepublik Deutsch­land erfasst worden. Ein kontinuierlicher Anstieg ist im Erfassungszeitraum 1991 bis 2004 im Bereich der erwerbstätigen Frauen von 15,57 Mio. auf 16,20 Mio. zu verzeichnen.^[7] Siehe Abbildung 4: Entwicklung der Erwerbstätigen nach Geschlecht von 1990 – 2004 (Abbildungsverzeichnis S. VII)

2.2.3. Durchschnittlich normalerweise geleistete Wochenarbeitsstunden

Mit einer normalerweise geleisteten Wochenarbeitszeit von unter 15 Stunden, wurden im Zeitraum 2003 bis 2005 ca. 8,66 Mio. Arbeitsstunden erbracht. Der Frauenanteil liegt bei 6,75 Mio. Stunden. Das bedeutet, knapp 78 % der erwerbstä­tigen Frauen haben nicht einmal ein Drittel der üblichen Wochenarbeitsstunden geleistet. Bei einer wöchentlichen Arbeitszeit von 15 bis 20 Stunden haben Frauen 7,55 Mio. von insgesamt 8,92 Mio. Stunden erbracht. Dies entspricht einem Anteil von ca. 85 %. 14,99 Mio. Arbeitsstunden wurden insgesamt in einer Wochenar-beitszeit zwischen 21 und 35 Stunden verrichtet. Der Männeranteil liegt bei 5,55 Mio. Stunden. Auch hier sind die Frauen mit einem Anteil von 9,44 Mio. Arbeitsstunden Spitzenreiter. Bei einer allgemein üblichen Arbeitszeit zwischen 36 und 40 Stunden wöchentlich sinkt der Anteil der Frauen deutlich auf 16,42 Mio. Stunden von insgesamt 59,98 Mio. Stunden. Nur 27,3 % aller erwerbstätigen Frauen können eine Vollzeitarbeitsstelle nachweisen. In einer Arbeitswoche mit 41 und mehr Stunden beteiligen sich Frauen mit 3,41 Mio. Stunden an den insgesamt 15,83 Mio. geleisteten Arbeitsstunden.^[8] Siehe Abbildung 5: Geleistete Wochenarbeits­stunden nach Geschlecht 2003 – 2005 (Abbildungsverzeichnis S. VIII)

2.2.4. Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste

In der Abbildung 6 wurden lediglich die Gehälter der Angestellten im produzieren­den Gewerbe, Handel, Kredit und Versicherungsgewerbe berücksichtigt. Diese An-gaben sollen allgemein verdeutlichen, wie sich die Gehälter von Männern und Frauen unterscheiden. Im Durchschnitt hatte ein Mann 1996 ein monatliches Ein­kommen von 3.079 EUR. Eine Frau verdiente im gleichen Jahr monatlich 990 EUR weniger. Im Verhältnis erhielt eine Frau ein ca. 32 % geringeres Einkommen als ein Mann. Dieser Anteil verringerte sich in den letzten zehn Jahren auf ca. 28 %. 2006 erhielt eine Frau für ihre Leistungen ein Bruttogehalt von 2.785 EUR im Monat. Der Mann bekam 3.889 EUR. Das Gehalt einer Frau ist im Zeitraum 1996 – 2006 um 24,99 % angehoben worden. Ein Mann konnte in der gleichen Zeitspanne eine Gehaltserhöhung von durchschnittlich 20,83 % verzeichnen.^[9] Siehe Abbildung 6: Durchschnittlicher Bruttomonatsverdienst nach Geschlecht 1996 – 2006 (Abbildungsverzeichnis S. VIII)

2.3. Frauen in Führungspositionen

Der Wochenbericht Nummer 35/2005 des DIW Berlin stellt mit Stand zum 01. Juli 2005 fest, dass in 29 von den 100 größten Unternehmen in Deutschland keine Frau im Aufsichtsrat vertreten ist. Von den vertretenen Frauen haben ca. 80 % ihr Man­dat durch die Arbeitnehmervertretung erhalten.^[10] Wieso ist es bei z. B. Daimler Chrysler AG, Robert Bosch GmbH, Thyssen Krupp AG, HOCHTIEF AG, Vodafone D2 GmbH, um nur einige zu nennen, so schwer, Mitglied im Aufsichts- bzw. Ver­waltungsrat zu werden? Wird Frau die Überwachung der Geschäftsführung und die Bestellung des Vorstandes eines Unternehmens nicht zugetraut? Oder sind es die wichtigen unternehmerischen Planungen und Entscheidungen, die häufig vom Auf­sichtsrat zu genehmigen sind? Barbara Bierach hat sich in ihrem Buch „Das dämliche Geschlecht – Warum es kaum Frauen im Management gibt“ intensiv mit diesem Thema beschäftigt und ist zu folgendem Ergebnis gelangt. Es liegt nicht an der Intelligenz der Frauen, denn sie sind genauso intelligent wie Männer, sie setzen ihre Intelligenz nur anders ein. Für die wichtigen Themen wie Politik, Wirtschaft, Forschung und Technik können Frauen nur wenig Begeisterung aufbringen.

Aber genau hier liegt der Knackpunkt, gerade in diesen Bereichen werden wichtige Themen diskutiert, Entscheidungen getroffen und Karriere gemacht.^[11] Um einen Platz an der Spitze eines Unternehmens einzunehmen, sei es als Vorstandsmit­glied, Aufsichtsrat, als Filialleitung oder in einer Geschäftsführungsposition ist das Verständnis für diese Bereiche unentbehrlich. Schließlich hängt der Erfolg des Un­ternehmens unmittelbar davon ab. Wirtschaftliche, politische und technologische Veränderungen und Neuerungen müssen von der Führungsriege erfasst werden und auf die Unternehmenssituation heruntergebrochen werden. Nur so ist es mög-lich, erfolgsorientierte Entscheidungen zu treffen.

Ein weiterer Punkt ist, dass sich nur wenige Frauen in Männer dominierte Berufe vorwagen. Schaut man sich die Immatrikulationen in den Bereichen Wirtschafts­wissenschaften oder Jura an, findet man überwiegend männliche Studenten.^[12] Die Gründerin und Vorstandsvorsitzende der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft (EAF), Prof. Barbara Schaeffer- Hegel, berichtet, dass sehr viele Anfragen von Unternehmen eingehen, die händeringend Frauen für Füh­rungspositionen suchen.^[13] Die EAF ist das erste Kompetenzzentrum für den weib­lichen Führungsnachwuchs in Politik und Wirtschaft in Deutschland. Gemeinsam mit der Technischen Universität Berlin (TU) gründete sie die Femtec. Hochschul­karrierezentrum für Frauen Berlin GmbH, mit dem Ziel, junge Frauen für ein natur- oder ingenieurwissenschaftliches Studium zu gewinnen. Weiterhin fördert die Femtec. die Karrierebereitschaft und den Unternehmergeist von Studentinnen und sie stellt den Kontakt zwischen Unternehmen und dem High- Potenzial der Studen­tinnen her.

2003 wurde das Femtec- Network initiiert, welches die Kooperation in Bezug auf die natur- und ingenieurwissenschaftliche Ausbildung und die Gleichstellungspolitik intensiviert. Die Kooperationspartner wie z. B. DaimlerChrysler AG, Porsche, Sie­mens, ThyssenKrupp AG können sich sehen lassen.^[14] Selbst die Unternehmen, die im Wochenbericht 03/2005 des DIW Berlin keine einzige Frau im Aufsichtsrat vorweisen können, setzen sich intensiv mit dem Thema auseinander und sind sehr stark daran interessiert, Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. Die ersten

Schritte sind getan, aber dennoch liegt Deutschland im europäischen Vergleich unter dem Durchschnitt. Die Europäische Kommission hat den Anteil der Frauen, die Mitglieder der höchsten Entscheidungsgremien der 50 größten börsennotierten Unternehmen sind, in Europa miteinander verglichen. Deutschland liegt knapp unter dem Durchschnitt. Spitzenreiter bei diesem Vergleich waren Norwegen, Bul­garien und Schweden.^[15] Siehe Abbildung 7: Mitglieder der höchsten Entscheidungsgremien der größten 50 börsennotierten Unternehmen (Abbildungsverzeichnis S. IX)

Für die deutsche Privatwirtschaft sind 2004 erstmals Daten zur Führungsstruktur in den Betrieben im Rahmen des IAB- Betriebspanel erhoben worden. Die umfas­sendste empirische Betriebsstichprobe der Privatwirtschaft schließt ca. 13.000 Unternehmen aller Branchen und Größen ein. Bei der Führungsstruktur wurde zwischen der Vorgesetztenfunktion auf der obersten Führungsebene (Geschäfts­führung, Vorstand, Filialleitung) und auf der zweiten Führungsebene (alle darunter liegenden Führungspositionen) unterschieden. Die wesentlichen Ergebnisse dieser Studie sind, dass Frauen mit ca. einem Viertel (24 %) auf der ersten Führungs­ebene vertreten sind. Eine zweite Führungsebene besitzen nur rund 19 % der Firmen, da die Mehrzahl der privatwirtschaftlichen Betriebe Klein- und Kleinstbe­triebe sind. Kleinstbetriebe mit 1 bis 9 Beschäftigten haben ca. ein Viertel und Kleinbetriebe mit 10 bis 49 Beschäftigten haben in etwa ein Fünftel der obersten Leitungspositionen mit Frauen besetzt. In Großbetrieben sind lediglich 5 % dieser Positionen an Frauen vergeben.

In Bezug auf die Organisationsform der Betriebe werden auch geschlechts­spezifische Unterschiede deutlich. So sind z. B. in der Struktur von Niederlassungs- bzw. Filialbetrieben insgesamt mehr Frauen als Männer beschäftigt (ca. 53%). In Ein- Betrieb- Unternehmen sind ca. 45 % der Beschäftigen Frauen und in Zentralen oder Hauptverwaltungen ca. 46 %. Die erste Führungsebene wird zwischen 19 % bis 30 % mit Frauen besetzt und die zweite mit ca. 31 % bis 43 %.^[16] Siehe Abbildung 8: Frauenanteil der Beschäftigten und an Führungspositionen nach Organisationsformen der Be­triebe (Abbildungsverzeichnis S. X)

2.4. Erklärungs ansätze

Obwohl Frauen mit 51,07 %^[17] den größeren Anteil an der Bevölkerung aus­machen, sind sie in den Topetagen mit nur 3,7 %^[18] vertreten. Eine These für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen stellt das Faktum dar, dass sie ggf. Kinder bekommen. Frauen, die sich in Spitzenpositionen befinden, haben oftmals entweder keine Kinder bzw. die Kinder sind bereits insoweit selbstständig, dass sie auf eine umfassende Betreuung nicht angewiesen sind oder die Frauen sind allein stehend. Der 2. Bilanz Chancengleichheit der Bundesregierung ist zu entnehmen, dass qualifizierte Frauen weniger Kinder haben. Bei den 37 bis 40 jäh­rigen westdeutschen Frauen hatten im Jahr 2004 43 % keine Kinder, die mit im Haushalt lebten. In Ostdeutschland liegt die Zahl der kinderlosen Akademikerinnen bei 24 %.^[19] Entscheiden sich Paare oder vielmehr die Frauen dennoch für das Kinderkriegen, übernimmt die Betreuung der Kinder überwiegend die Frau.

Ein Blick auf die Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen lässt deutlich erkennen, warum Frau den Anspruch auf Elternzeit geltend macht. Das Einkom­men des Mannes stellt oftmals die Existenzgrundlage der Familie dar, diese würde erheblichen Einschränkungen unterliegen, wenn Mann die Elternzeit für sich bean­spruchen würde.^[20] Weiterhin ist die Vereinbarkeit von Beruf, Karriere und Familie unter den heute vorherrschenden Arbeits- und Betreuungsbedingungen nur ver-einzelt herstellbar. Die Konsequenz besteht darin, dass Frauen überwiegend in Teilzeit beschäftigt sind. Daraus resultierend sinkt die Höhe des Einkommens der Frau beachtlich. Die flexiblere Gestaltung der Arbeitsbedingungen sowie der Aus­bau der Kinderbetreuung sind hier erforderlich, damit die volle Erwerbstätigkeit von Müttern, zumindest in Bezug auf diese beiden Faktoren, gewährleistet ist. Ein weiterer Grund für die Unterrepräsentation von Frauen in den Topetagen könnten die geschlechtsspezifischen Unterschiede sein. Festzustellen ist, dass es Unter-schiede gibt, die jedoch kein geschlechtsspezifisches männliches oder weibliches Verhalten in dem Sinne darstellen, dass sich beide Geschlechter in jeder Situation nur ihrem Geschlecht entsprechend verhalten müssen. Die dritte These könnte mit der Bildung einhergehen. Bildung ist im internationalen Wettbewerb zu einem wich­tigen Standortfaktor geworden. An das Bildungsniveau der Arbeitskräfte werden immer höhere Ansprüche gestellt. Weiterbildungszertifikate und hohe Bildungsab­schlüsse sind Grundvoraussetzung, um Zutritt zu den Unternehmen zu haben. Daraus resultierend muss das eigene Wissen mit den sich ständig verändernden Anforderungen im Berufsleben wachsen. Je höher die schulischen Bildungsab­schlüsse und je besser die berufliche Ausbildung, desto mehr Möglichkeiten erge­ben sich auf dem Arbeitsmarkt.^[21]

Ob und inwieweit die drei o. g. Thesen zutreffend sind wird im Verlauf dieser Arbeit analysiert. Des Weiteren gilt es, entsprechende Lösungsansätze aufzuzeigen.

3. Stereotypisierung - Verhaltensunterschiede zwischen Mann und Frau

Ein gut dokumentiertes Ergebnis in der sozialpsychologischen Forschung besagt, dass gewissen Menschengruppen in häufig wertender Weise bestimmte Merkmale oder Eigenschaften zugeschrieben werden.^[22] Das stereotype Verteilungsbild von Persönlichkeitseigenschaften geht davon aus, dass sich Männer und Frauen hin­sichtlich ihrer Fähigkeiten unterscheiden. Daraus soll sich in der Folge ein weib­liches und männliches Führungsverhalten ableiten lassen.^[23]

3.1. Stereotyp Mann

Männer gelten gemeinhin als dominant und autonom. Ihr Auftreten ist selbstsicher und dynamisch. Ihr Denken und Handeln ist unemotional rational. Sie sind aktiv und leistungsorientiert. Das Männliche wird also eher mit aktiven, handlungsorien­tierten Merkmalen assoziiert.^[24]

3.2. Stereotyp Frau

Frauen verhalten sich unterordnend und abhängig. Sie reagieren emotional und empfindlich. Sie handeln intuitiv und fürsorglich. Weiterhin sind sie beziehungs­orientiert, einfühlsam und kooperativ. Weiblichkeit wird häufig mit Emotionalität verbunden.^[25]

3.3. Zusammenfassung

Empirisch sind die konkreten Verhaltensunterschiede zwischen Mann und Frau nur in geringem Maße nachweisbar. Mit der Wahrnehmung und Interpretation gewisser Verhaltensweisen verhält es sich aufgrund der Rollenstereotype anders. Verschie­dene Verhaltensweisen und daraus folgende geschlechtsbezogene Interpreta­tionen wurden von Krebsbach- Gnath / Schmid- Jörg zusammengestellt.

Auffällig ist, dass die Auswirkungen von z. B. Familie und Kindern anders inter­pretiert werden. Bei der Frau erhöhen sich die Fehlzeiten und das Fluktuations­risiko steigt. Dem Mann hingegen vermittelt Familie Stabilität. Hier zwei weitere kurze Beispiele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[26]

Fragt man nun nach den signifikanten Eigenschaften einer Führungskraft, so werden in der Regel die stereotypischen Merkmale des Mannes wie z. B. Domi­nanz, Autonomie und Selbstsicherheit genannt. Siehe Abbildung 9: Das männliche Stereotyp des Managers (Abbildungsverzeichnis S. X)

Demzufolge schauen die Personalverantwortlichen bei der Besetzung einer Füh­rungsposition eher auf die männlichen Bewerber.^[27] Stereotype lösen bei ihren Trä­gern Erwartungen aus und steuern über diese ein konkretes Verhalten. Dadurch wird die bestehende gesellschaftliche Rang- und Wertordnung gefestigt. „Ein männlicher Vorgesetzter wird in dem Maße, in dem er glaubt, Frauen seien für Füh­rungsaufgaben weniger geeignet als Männer, seine Mitarbeiterinnen diesbezüglich weniger beobachten (Wahrnehmung) und fördern (Handeln) als ihre männlichen Kollegen.“^[28] Diese Wirkungsweise stellte Friedel- Howe fest. Die Konsequenz ist, dass die Frauen, aufgrund der fehlenden Anerkennung und Ermutigung, die Sicht­weise ihres Vorgesetzten übernehmen und sich diskriminiert fühlen. Sie zeigen demzufolge kein aufstiegsorientiertes Verhalten mehr und bestätigen die anfängliche Meinung des Vorgesetzten. Frauen unterschätzen auch ihre Fähig-keiten und meinen, obwohl objektiv durchaus qualifiziert, nicht die Leistungen erbringen zu können wie ihre männlichen Pendants. Dieses Verhalten wird von dem Vorgesetzten wahrgenommen und es folgt eine entsprechende Behandlung. Die Frau wird somit in ihrer Selbststereotypisierung bestärkt. Osterholz stellte fest, dass Frauen oft mit den Erwartungen in den Beruf einsteigen, dass nicht sie die­jenigen sind, die primär gefördert werden und an die appelliert wird, ihre Karriere zielgerichtet zu verfolgen. Die Konsequenz ist, dass sich Frauen weniger für Füh­rungspositionen bewerben, die Frauen, die sich trotzdem vorstellen, müssen re­gelmäßig die Erfahrung machen, dass die zu besetzende Stelle an einen Mann vergeben wird. Hat es eine Frau doch ins Management geschafft, so wird sie ent­sprechend ihres weiblichen Stereotyps angesprochen und sie erledigt weiterhin typisch weibliche Aufgaben.

Der Zugang zu den karriereförderlichen informellen Netzwerken wird Frauen oft­mals verweigert, denn daraus können sich Vorteile ergeben, die bei der Erlangung gefragter Positionen dienlich sind. Die Stereotypisierung wirkt also weiter als Ein­stiegs- und Aufstiegsdiskriminierung, selbst bei den Frauen, die den Zutritt ins Ma­nagement erhalten haben. Aufgrund dieser Erfahrungen verstärkt sich das Bild, dass Frauen nicht die gleichen Chancen haben wie Männer. Osterholz hat Bank­angestellte beider Geschlechter zum Thema Chancengleichheit befragt. Hinsicht­lich der Aufstiegschancen, der Höhe des Gehaltes sowie der Förderung bei Wei­terbildungen herrscht Einigkeit unter den Geschlechtern: Frauen und Männer sehen hier eine Benachteiligung von Frauen.^[29] Hier muss ein Denkprozess statt-finden, denn unterschiedliche Leistungszuschreibungen nur am Geschlecht festzu-machen ist in der heutigen Zeit nicht mehr akzeptabel. Durch wiederholte und deutlich andere Erfahrungen können diese verfestigten Vorstellungen korrigiert werden.^[30]

4. Führungstheorien, Führungsforschung und Führungsstile

Es soll herausgefunden werden, wie und in welcher Weise das Führungsverhalten am effektivsten gestaltet werden kann, damit eine Optimierung der ökonomischen Effizienz und der sozialen Effizienz gewährleistet ist.^[31] Die Führungsforschung beschäftigt sich weiterhin mit der Frage, welche Faktoren eine Person zum Führer werden lassen und wie eine effektive Führung möglich wird. Welches Führungs­verhalten am besten angewendet wird, hängt von verschiedenen Einflüssen ab. Im Anschluss werden die Begrifflichkeiten der Faktoren ausführlich erläutert.

4.1. Eigenschaftstheorie (Trait Approach)

In älteren wissenschaftlichen Erklärungsansätzen wird angenommen, dass Per­sonen, die Führereigenschaften besitzen, automatisch zum Führen geeignet sind. Mit diesen Eigenschaften sei es unabhängig von der Gruppenstruktur und Situation möglich, ein erfolgreicher Führer zu sein. Nach heutiger Auffassung wissen wir, dass die Eigenschaften, die eine Führungskraft ausmachen, erlernbar sind.

Durch die Sammlung von empirisch statistischen Daten wurde versucht, die Führereigenschaften zu bestimmen. In mehr als 124 analysierten Untersuchungen fand Stogdill nur wenige Eigenschaften, die häufiger bei Führern als bei Geführten auftraten. Letztendlich konnten nur fünf Kriterien abgeleitet werden, die eine Füh­rungskraft auszeichnen.^[32]

Stogdill fasst diese wie folgt zusammen: Die Person muss die Befähigung haben, durch ihre Intelligenz, Urteilskraft und sprachliche Gewandtheit den Geschäfts­prozess erfolgsorientiert zu leiten. Um sich selbst und das Mitarbeiterteam zum Ziel zu führen, bedarf es einer entsprechenden Leistung. Diese Leistung beinhaltet nicht nur die Arbeitsleistung an sich, sondern auch das hinreichende Wissen. Eine gute Führungskraft zeichnet sich durch Zuverlässigkeit, Initiative und Ausdauer aus. Auch ein hohes Maß an Selbstvertrauen und Angriffslust sollte vorhanden sein, schließlich übernimmt die Führungskraft die Verantwortung für das gesamte Team. Kontaktfähigkeit, Einsatzwille und Anpassungsfähigkeit sind weitere wichtige Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringen sollte. Diese fasst Stogdill unter dem Begriff Teilnahme zusammen. Das fünfte und letzte Kriterium bezeichnet er allumfassend als Status. Hiermit meint er die soziale und wirtschaftliche Lage so­wie die sozioökonomische Position des Einzelnen. Die o. g. Persönlichkeits­merkmale spielen eine wichtige Rolle im Zusammenspiel zwischen Führer und Ge-führten, sind aber dennoch, ohne Berücksichtigung anderer Faktoren, nicht aus-reichend. Es müssen zwangsläufig die Eigenschaftsmerkmale der Gruppe und der Situation beachtet werden.^[33]

4.2. Verhaltenstheorie (Behavioral Approach)

Ende der 40er Jahre konzentrierte sich das Interesse der Führungsforschung dar­auf, wie sich ein erfolgreicher Führer verhalten soll. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Ergebnisse der Eigenschaftstheorie unbefriedigend waren. Um den Füh­rungserfolg durch das persönliche Verhalten innerhalb von Gruppen oder Teams zu erläutern, muss hier auf die Gruppentheorie zurückgegriffen werden. Die Be­triebspsychologie kam zu der Erkenntnis, dass nicht nur die formalen Aspekte, also die schriftlich fixierten Regeln, für die Führung eines Teams relevant sind, sondern auch die informale Struktur eine wichtige Rolle spielt. Diese lässt erkennen, welche Rollen und Positionen die einzelnen Gruppenmitglieder einnehmen und welche persönlichen Beziehungen bestehen.

Die informale Struktur ist häufig für Außenstehende nicht sichtbar. Die „Alpha- Po­sition“ wird durch das Teammitglied besetzt, welches optimal die Bedürfnisse der Gruppe befriedigen kann. Der Gruppenführer muss über den formalen und infor­malen Aufbau der Gruppe Kenntnis haben als auch das Bewusstsein besitzen, die Sachziele nur erreichen zu können, wenn die Bedürfnisse des Teams befriedigt sind. Außerdem muss er in der Lage sein, das Team entsprechend zu moti-vieren. ^[34]

4.3. Situationstheorie (Situational Contingency Approach)

Bei den bereits erörterten Verhaltensansätzen wurde nur mangelhaft berück­sichtigt, dass auch andere Faktoren für den Führungserfolg wichtig sind. Es wurde versucht, neue Modelle einzuführen, die weitere Merkmale zur Beeinflussung der Führung berücksichtigen. Hier wird nicht nur nach verschiedenen Führungsstilen oder Führungsverhalten unterschieden, sondern es finden auch die situativen Faktoren Berücksichtigung. Um das effektivste Führungsverhalten zu bestimmen, ist z. B. die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter zu bedenken.^[35]

Die Einflussgrößen, die den Führungserfolg maßgeblich mitbestimmen, sind der Vorgesetzte, die Gruppe sowie die Situation. Weitere Merkmale, wie das Führungs­verhalten des Vorgesetzen, die Struktur und Größe der Gruppe sowie z. B. die Marktlage, in der sich das Unternehmen momentan befindet, sind ausschlagge­bend für den Führungserfolg. Siehe Abbildung 10: Einflussfaktoren des Führungserfolgs (Ab-bildungsverzeichnis S. XI)

4.4. Interaktionstheorie

Durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren wird Führen zum interaktiven Prozess. Die Persönlichkeitsmerkmale der Beteiligten, die objektiven Bedingungen der Situation sowie deren subjektiver Wahrnehmung sind hierfür entscheidend. Demnach ist Führung ein Wechselwirkungsprozess zwischen Vorgesetzen, Mit­arbeitern und Situation.

Zu der Interaktionstheorie gehören folgende Einflussfaktoren: Die Persönlichkeit, die Bedürfnisse, Erfahrungen und Einstellungen der Führungskraft als auch des Mitarbeiters. Beim Mitarbeiter kommt außerdem die Erwartungshaltung hinzu. Weiterhin müssen die interpersonalen Status- Rollen- Beziehungen und die ge­meinsamen Normen berücksichtigt werden sowie die äußeren Bedingungen und spezifischen Situationen, in der sich die Gruppe befindet.^[36] Zusammengefasst kann man sagen, dass weder eine ausgeprägte Persönlichkeit des Führers noch sein Verhalten, ein Garant dafür ist, Mitarbeiter erfolgsorientiert zu führen. Weiter­hin kommt es auf die derzeitige Situation an, in dem sich das Team befindet, und auf die Beziehungen untereinander. Ein weiterer Faktor in diesem Geflecht sind die unterschiedlichen Führungsstile, die zur Anwendung kommen.

4.5. Führungsstile

Wie so oft, gibt es auch für das Wort Führungsstil keine eindeutige und umfassend gültige Begriffsbestimmung. Selbstverständlich sind in der Literatur einige Defini­tionen ausfindig zu machen, jedoch steht man vor der unterschiedlichen Beant­wortung der Frage, „ […] durch wen der Führungsstil geprägt wird und was der Begriff alles umfassen soll.“^[37] Lattmann beschreibt den Begriff Führungsstil als eine Grundausrichtung des Führungsverhaltens des Vorgesetzten bei der Gestal­tung seiner Beziehung zu seinen Mitarbeitern. Er konzentriert sich auf das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter und meint, die hierbei formende Rolle nimmt der Vorgesetzte ein. Hentze schließt sich dem grundsätzlich an, fügt aber noch hinzu, dass es sich um Verhaltensmuster des Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter handelt, die regelmäßig wiederkehren und situationsunabhängig sind. Bis auf Rühli, der den Begriff am ausführlichsten beschreibt, beziehen auch andere Autoren wie z. B. Baumgarten oder Häusler das gesamte Führungsver-halten in ihre Betrachtungsweisen mit ein.^[38]

Definition Führungsstil: „Der Führungsstil umfasst die charakteristischen, zeitspezi­fischen aber situativ adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereiche der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitgestaltet werden.“^[39] Die folgenden vier Führungsstile sind die idealtypischsten Ansätze der Typologie der Herrschaftsansprüche nach Max Weber. Im Laufe der Zeit haben sich jedoch die Werte der Mitarbeiter sowie die Menschenbilder verändert, sodass die Existenzgrundlage dieser Typologie überholt ist. Jedoch die Tatsache, dass auch heute noch einige dieser Führungsstile zum Einsatz kommen, verlangt nach einer kurzen Erläuterung dieser. ^{[40] [41]}

4.5.1. Der patriarchalische Führungsstil

Der Begriff Patriarch kommt aus dem Griechischen und bedeutet soviel wie erster unter den Vätern oder auch Stammesführer. Dieser Stil ist geprägt durch eine Auto­rität wie z. B. die eines Familienoberhauptes und verlangt die unaufgeforderte An­erkennung der Familien- bzw. Teammitglieder. In kleinen Familienbetrieben ist dieser Stil heute noch anzutreffen. Der Patriarch verpflichtet sich seinen Geführten zur Fürsorge und Treue, fordert aber im Gegenzug Loyalität, Dankbarkeit, Treue und vor allem Gehorsam. Dieser Führungsstil verfügt lediglich über eine Füh­rungsinstanz und lässt keinerlei Delegation von Entscheidungsbefugnissen zu. Daraus folgt, dass er auf das geistige und kreative Potenzial seiner Mitarbeiter ver­zichten muss. Des Weiteren sieht sich der Patriarch nicht in der Lage, einem größeren Personenkreis entsprechende Aufmerksamkeit zu widmen.^{[42] [43]}

4.5.2. Der autokratische Führungsstil

Autokratisch, ebenfalls aus dem Griechischen, bedeutet Selbstherrschaft. Voraus­setzung hierfür ist ein mit unerschöpflicher Machtfülle ausgestatteter Führer. Sämt­liche Entscheidungen werden von ihm getroffen, lediglich zur Herrschaftsausübung bedient er sich eines umfänglichen, hierarchisch aufgebauten Führungsapparates. Diese Form der Führung findet man häufig in Großunternehmungen und im Heer. Soll heißen, die Realisierung der Anweisungen ist auch in großen Organisationen möglich. Der Autokrat muss allerdings über vielfältige Spezialkenntnisse auf allen Gebieten verfügen, um wirtschaftlich vernünftige Entscheidungen treffen zu können. Aufgrund der vielschichtigen Zusammenhänge in bestimmten Führungs­situationen kann eine Führungskraft die Voraussetzung ebenso wenig erfüllen, wie das Vorhandensein von unkritisch, zu Gehorsam verpflichteten Mitarbeitern.^{[44] [45]}

4.5.3. Der bürokratische Führungsstil

Bürokratisch bedeutet umgangssprachlich: „sich übergenau an die Vorschriften halten [ohne den augenblicklichen Gegebenheiten Rechnung zu tragen].“^[46] Dieser Führungsstil bildet die extremste Form der Strukturierung und Reglementierung organisatorischer Verhaltensweisen. In diesem hierarchischen System gibt es klar definierte Zuständigkeiten in Form von Dienstanordnungen, Stellenbeschreibungen und Richtlinien. Damit Kompetenzübergriffe vermieden werden, ist der Grundtenor dieses Stils die Kontrolle. Der Bürokrat besticht durch seine Sachkompetenz, die als Legitimation seiner Herrschaft von den Mitarbeitern akzeptiert wird. Die festen Strukturen dieses Führungsstils ersticken jede Art von Flexibilität im Keim.^{[47] [48]}

4.5.4. Der charismatische Führungsstil

Das Charisma beschreibt u. a. die besondere Ausstrahlungskraft einer Person.^[49] Aufgrund seiner außergewöhnlichen Persönlichkeitszüge leitet der Führer seinen alleinigen Herrschaftsanspruch ab. Der „Übermensch“ lässt keinen Nebenbuhler zu, weder als Stellvertretung noch als Vorgänger geschweige denn als Nachfolger. Er ist fehlerlos und lässt keine Kritik zu. Von seinen Untergebenen erwartet er be­dingungslosen Gehorsam, hat ihnen gegenüber jedoch keinerlei Verpflichtungen. Dieser Führungsstil findet häufig in Krisen- und Notsituationen seinen Erfolg. Der Glaube an eine Rettung durch den Führer verdrängt die Zuversicht zu rationalen Problemlösungsstrategien. Der charismatische Führer bezieht seinen Erfolg vor allen Dingen auf seinen persönlichen Auftritt und verzichtet somit auf die Unter­stützung durch strukturelle Maßnahmen.^{[50] [51]}

4.6. Zusammenfassung

Die Kontinuum- Theorie von Tannenbaum und Schmidt hat in der amerikanischen Führungsliteratur weite Verbreitung gefunden. In einem normativ- analytischen Teil dieser Theorie haben sie versucht, die bedeutsamsten Faktoren zu bestimmen, die bei der Auswahl des richtigen Führungsstils zu berücksichtigen sind. Die folgende Ausführung ist das Ergebnis:

Charakteristika des Vorgesetzten:

- Wertsystem
- Vertrauen in die Mitarbeiter
- Führungsqualitäten
- Sicherheitsempfinden in einer bestimmten Situation

Charakteristika der Mitarbeiter:

- Ausmaß an Erfahrungen in der Entscheidungsfindung
- Fachliche Kompetenz
- Problemengagement
- Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung

Charakteristika der Situation:

- Art der Organisation
- Eigenschaften der Gruppe
- Art des Problems
- Zeitlicher Abstand zur Handlung

Aufgrund der unterschiedlichen Führungsstile im Zusammenwirken mit den persön­lichen Eigenschaften eines Führers, die des Mitarbeiters und der Situation ist es nicht möglich einen konkreten Stil festzulegen. Egal, wie die o. g. Charakteristika zusammentreffen, es ist immer ein unterschiedlicher Führungsstil erforderlich. Wer eine erfolgreiche Führungskraft sein will, dem muss es gelingen, die verschiedenen situativen Einflussfaktoren realistisch einzuschätzen und sich mit seinem Verhalten entsprechend darauf einzustellen. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Flexibilität des Führungsverhaltens.^[52]

Die oben angeführten Führungstheorien und Führungsstile lassen nicht erkennen, welches Geschlecht die bessere Führungskraft wäre. Dass sich männliche und weibliche Führer bezüglich bestimmter Dispositionen und Verhaltensmuster unter­scheiden, ist eine Vermutung, die auf jahrhundertealten Annahmen basiert. Es wird davon ausgegangen, dass Unterschiede zwischen den Geschlechtern bestehen, die physischer als auch psychischer Art sind, die das Handeln beeinflussen. Kon­kret belegbar sind davon nur einige. Annähernd sicher kann man sich auf folgende Fakten stützen:^[53]

- Frauen weisen durchschnittlich größere verbale Fähigkeiten auf.^[54]
- Männer können geometrische mathematische Probleme besser lösen, da sie ein besseres räumliches Vorstellungsvermögen besitzen.^[55]
- Männer verhalten sich im Durchschnitt dominanter und aggressiver, ihr Selbstvertrauen ist stärker ausgeprägt.^[56]

Dass Frauen schneller den Zusammenhang zwischen kompatiblen Objekten er­kennen, Rechenaufgaben schneller lösen und eine größere Wahrnehmungsge­schwindigkeit haben, sowie manuelle Präzisionsaufgaben besser erledigen, zeigten diverse Untersuchungen. Männer hingegen können sich besser orientieren und haben ausgeprägtere motorische Fähigkeiten.^[57] Weiterhin wird Frau mehr soziale Intelligenz und das bessere Verstehen von non- verbalen Botschaften akkre-ditiert. ^[58] Worauf konkret das Verhalten und die Disposition zurückzuführen ist, kann bis heute nicht eindeutig geklärt werden.

Es wird davon ausgegangen, dass zum Einen biologische Faktoren (Gehirnstruktur und hormonelle Ausstattung) zum Anderen gesellschaftliche Einflüsse (Erziehung, Mutter- Kind- Beziehung) in einer bisher nicht näher bekannten Weise zusammen-spielen und für die geschlechtstypischen Unterschiede verantwortlich zeichnen.^[59]

Bischof- Köhler räumt die Möglichkeit ein, dass Kinder von Geburt an diese geschlechtertypischen Merkmale in Disposition und Verhalten aufzeigen und somit auch eine unterschiedliche Behandlung durch die Eltern oder andere Bezugs-personen provozieren.^[60] Es lässt sich noch nicht mit Sicherheit sagen, ob die unterschiedliche Behandlung von Jungen und Mädchen auf das Verhalten der Kinder zurückzuführen ist oder ob es die Folge von stereotyper Wahrnehmung der Erwachsenen ist. Fakt ist jedoch, dass die Kinder von Geburt an aufgrund ihres Geschlechts unterschiedlich wahrgenommen und teilweise auch entsprechend behandelt werden.^[61] Diese geschlechtsspezifische Behandlung beginnt bereits mit der Bekanntgabe des Geschlechts mittels Ultraschall und setzt sich über ver-schiedene Sozialisationsinstanzen beständig fort. Aufgrund der gesellschaftlichen Einteilungen in männlich und weiblich lernen Kinder zwangsläufig in diesen An-ordnungen zu denken und zu handeln. Die fördernde oder verhindernde Ein-flussnahme durch die Eltern o. ä. ist nicht erforderlich bzw. möglich.^[62]

Wir haben nun festgestellt, dass Frauen und Männer gleichermaßen Charakterei­genschaften und Verhaltensmuster, angeboren oder durch die Einflussnahme der Gesellschaft anerzogen, besitzen, die sie befähigen, eine Führungsposition einzu­nehmen. Aber wer ist nun die bessere Führungskraft? Mit dieser Frage be-schäftigte sich die empirische Studie von Wunderer und Dick eingehend. Es wurden Teilnehmergruppen, bestehend aus Führungskräften und deren Mitarbeiter sowie Personalexperten zu den Merkmalen Fach- und Führungsqualifikationen, Qualifikationen für die Lösung spezifischer Aufgaben und Anforderungen sowie extrafunktionale Qualifikationen befragt. Die Erhebung wurde in Deutschland und in der Schweiz durchgeführt. Hierbei sind leichte Meinungsunterschiede zu erkennen, die jedoch, in der Gesamtheit betrachtet, zu keiner signifikanten Abweichung der Ergebnisse führen.^[63]

Fach- und Führungsqualifikationen: Die Frage „Gibt es Ihrer Erfahrung nach be­stimmte Fach- oder Führungsqualifikationen, in denen sich Frauen im Durchschnitt besser bewähren als Männer?“ wurde überwiegend mit Nein beantwortet.

Bei den Personalexperten sind fast die Hälfte der weiblichen Vertreter, aber nur 16 % der männlichen Vertreter der Meinung, dass Frauen für bestimmte Positionen besser geeignet seien. In diesen Positionen sind u. a. die sozialen Fähigkeiten, die Kooperations- und Kommunikationsfähigkeiten und die soziale Mitverantwortung besonders wichtig. Eigenschaften, die in den Bereichen Personal- und Sozialwesen förderlich sind. Fasst man die Ergebnisse zusammen, wird festgestellt, dass keine geschlechtstypischen Unterschiede erkennbar sind.

Qualifikationen für spezifische Aufgaben und Anforderungen: Um qualifizierte Er­gebnisse in Bezug auf die Qualifikationsprofile von Männern und Frauen zu er-halten, wurden hier ausschließlich die Personalexperten befragt. Zu beantworten galt die Frage, ob die Qualifizierungen von Frauen und Männern für typische Füh­rungsaufgaben bzw. ‑anforderungen unterschiedlich sind. Gegebenenfalls sollten die Unterschiede benannt werden. 42 % der Befragten konnten bestimmte Unter­schiede feststellen.

Von den insgesamt 18 vorgegebenen Aufgaben bzw. Anforderungen, wurden Frauen 15 und Männern 9 Höherqualifizierungen bescheinigt. Am häufigsten wurden bei den Frauen die Eigenschaften Teamgeist fördern, kooperieren, ver­netztes Denken entwickeln und Vertrauen schaffen genannt. Die Überlegenheit der Männer richtet sich auf klare Entscheidungen treffen, Visionen kommunizieren und delegieren. Prognosen zufolge und die Ergebnisse der Befragten ergeben, dass die attestierten Eigenschaften der Frauen zukünftige Führungsanforderungen darstellen.

Extrafunktionale Qualifikationen: Nach Ansicht der Personalexperten verfügen Frauen über ausgeprägtere Schlüsselqualifikationen in den Bereichen Verantwor-tungsbewusstsein, Kooperationsbereitschaft und Selbstständigkeit. 69 % der Ex-perten sind der Meinung, dass Männer risikobereiter sind.

Anhand dieser Befragungen lässt sich nicht eindeutig klären, ob Frauen über bessere Eigenschaften oder Kompetenzen verfügen, die sie befähigen, besser zu führen als Männer. Weder der Frage nach den Fach- und Führungsfunktionen noch der Frage nach den Führungsanforderungen konnte mehrheitlich zugestimmt werden, dass Frauen hierfür besser geeignet sind als Männer. Bei der Frage nach den Schlüsselqualifikationen waren sich die Experten jedoch relativ einig. Hier wird den Männern eine erhöhte Risikobereitschaft attestiert. Fest steht nun, dass keine geschlechtsspezifischen Führungsunterschiede bestehen. Das heißt, Frauen und Männer sind gleichermaßen als Führungskraft geeignet.^[64]

[...]

^[1] Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm, 21.04.2007,11:45 Uhr

^[2] Erwerbstätige sind alle Personen ab 15 Jahre, die in einem Arbeitsverhältnis (einschließlich Soldaten und mithelfende Familienangehörige) stehen oder selbständig ein Gewerbe, einen freien Beruf oder eine Landwirtschaft betreiben. Vgl. http://www.gesis.org/sozialindikatoren/daten/System_Sozialer_Indikatoren/PDFs/Doku/03_arbeit.pdf, 20.03.2007, 14:47 Uhr

^[3] Der Mikrozensus ist eine statistische Erhebung, bei der im Gegensatz zur Volkszählung nur nach bestimmten Zufallskriterien ausgewählte Haushalte beteiligt sind. Die Anzahl der Haushalte wird so gewählt, dass die Repräsentativität der Ergebnisse statistisch gesichert ist. Der Mikrozensus dient dazu, die im Rahmen von umfassenden Volkszählungen erhobenen Daten in kurzen Zeitabständen mit überschaubarem organisatorischem Aufwand zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren.

Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/abisz/mikrozensus.htm, 19.03.2007, 15:16 Uhr

^[4] Vgl. http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal/de_jb02_jahrtab9.asp, 19.03.2007, 09:07 Uhr

^[5] Abhängig Beschäftigte sind alle Beamten, Angestellte und Arbeiter sowie Auszubildende.

^[6] Vgl. http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal/de_jb02_jahrtab11.asp, 19.03.2007, 16:29 Uhr

^[7] Vgl. http://www.destatis.de/indicators/d/lrerw01ad.htm, 21.04.2007, 11:55 Uhr

^[8] Vgl. http://www.destatis.de/basis/d/erwerb/erwerbtab2.php, 20.03.2007, 10:55 Uhr, Ergebnisse des Mikrozensus - 2003 im Mai 2004 im März 2005 Jahresdurchschnitt.

^[9] Vgl. http://www.destatis.de/indicators/d/lrver06ad.htm, 20.03.2007, 15:09 Uhr

^[10] Vgl. Holst, E.: Führungskräfte im internationalen Vergleich: Frauen in Aufsichtsräten in Deutschland meist von Arbeitnehmervertretungen entsandt, Hrsg. DIW Berlin, Wochenbericht Nr. 35/2005, 72. Jahrgang, Berlin 2005, Seiten 505 - 511

^[11] Vgl. Bierach, Barbara: Das dämliche Geschlecht – Warum es kaum Frauen im Management gibt 2. Auflage, Weinheim 2002, Seite 19

^[12] Vgl. ebd. Seite 18

^[13] Vgl. ebd. Seite 12

^[14] Vgl. http://eaf.vcat.de/content/0/392/393/496/, 21.04.2007, 13:58 Uhr

^[15] Vgl. http://ec.europa.eu/employment_social/women_men_stats/out/measures_out438_de.htm, 01.04.2007, 18:08 Uhr

^[16] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2. Bilanz der Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der Deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft, Berlin Februar 2006, Seite 6 ff.

^[17] Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm, 21.04.2007,11:45 Uhr

^[18] Vgl. Bierach, B.: Das dämliche Geschlecht – Warum es kaum Frauen im Management gibt 2. Auflage, Weinheim 2002, Seite 5

^[19] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2. Bilanz der Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der Deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft, Berlin, Februar 2006, Seite 39

^[20] Vgl. Limbach, J.: Geschlechtergerechtigkeit im 21. Jahrhundert, Hrsg: Peters, S. / Bensel, N.: Frauen und Männer im Management 1. Auflage, Wiesbaden 2000, Seite 17

^[21] Vgl. http://www.bmfsfj.de/Publikationen/genderreport/2-Erwerbstaetigkeit-arbeitsmarktintegration-von-frauen-und-maenner/2-5-erwerbsbeteiligung-nach-qualifikationen.html, 16.05.2007, 12:32 Uhr

^[22] Vgl. Rosenstiel v. L.: Karrieremuster von Hochschulabsolventinnen, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 268

^[23] Vgl. Regent, E. :Frau im Beruf – Stereotype und Aufstiegsbarrieren, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 245 f.

^[24] Vgl. Rosenstiel v. L.: Karrieremuster von Hochschulabsolventinnen a. a. O. Seite 269

^[25] Vgl. ebd. Seite 269

^[26] Vgl. Regent, E. :Frau im Beruf – Stereotype und Aufstiegsbarrieren, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 248

^[27] Vgl. Rosenstiel v. L.: Karrieremuster von Hochschulabsolventinnen, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 269

^[28] Vgl. Regent, E. :Frau im Beruf – Stereotype und Aufstiegsbarrieren, a. a. O. Seite 250

^[29] Vgl. Regent, E.: Frau im Beruf – Stereotype und Aufstiegsbarrieren, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 250 ff.

^[30] Vgl. http://www.genderkompetenz.info/gendermainstreaming/grundlagen/stereotype/, 22.05.2007, 11:37 Uhr

^[31] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 407

^[32] Vgl. Dietel, B. / Müller- Bader, P. in ebd. Seite 408

^[33] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 408

^[34] Vgl. ebd. Seite 410

^[35] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 411

^[36] Vgl. ebd. Seite 412

^[37] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 413

^[38] Vgl. ebd. Seite 413 f

^[39] Vgl. Rühli, E.: in Jung, Hans, ebd. Seite 414

^[40] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O. Seite 414

^[41] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive - 5. überarbeitete Auflage, München 1990, Seite 309

^[42] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive - 5. überarbeitete Auflage, München 1990, Seite 309 f.

^[43] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 414 f.

^[44] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive -, a. a. O. Seite 310

^[45] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O. Seite 415

^[46] Vgl. Duden Band 5 - Fremdwörterbuch 6. auf der Grundlage der amtlichen Neuregelung der deutschen Rechtschreibung überarbeitete und erweiterte Auflage, Mannheim, Wien, Zürich 1997, Seite 134

^[47] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive - 5. überarbeitete Auflage, München 1990, Seite 310

^[48] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 415

^[49] Vgl. Duden Band 5 - Fremdwörterbuch, a. a. O. Seite 144

^[50] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive -, a. a. O. Seite 310

^[51] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O. Seite 415

^[52] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive - 5. überarbeitete Auflage, München 1990, Seite 313

^[53] Vgl. Wunderer, R. / Dick, P.: Besonderheiten und personalpolitische Folgerungen – eine empirische Studie -, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 12 f.

^[54] Vgl. O´Leary; Frieze et al.; Weitzman; Hyman; Case in ebd. Seite 13

^[55] Vgl. Maccoby / Jacklin; Benbow / Stanley; Hyde; Halpern; Kimura in ebd. Seite 13

^[56] Vgl. Bardwick; O´Leary; Frieze et. Al.; Eagly / Steffen in ebd. Seite 13

^[57] Vgl. Kimura in ebd. Seite 13

^[58] Vgl. Hall / Halberstadt; Howard / Bray in ebd. Seite 13

^[59] Vgl. Wunderer, R. / Dick, P.: Besonderheiten und personalpolitische Folgerungen – eine empirische Studie – a. a. O. Seite 20

^[60] Vgl. Bischoff- Köhler, D.: Geschlechtstypische Besonderheiten im Konkurrenzverhalten: Evolutionäre Grundlagen und entwicklungspsychologische Fakten, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997 Seite 211

^[61] Vgl. Rubin und zusammenfassend Bilden in Wunderer, R. / Dick, P.: Besonderheiten und personalpolitische Folgerungen – eine empirische Studie – a. a. O. Seite 21

^[62] Vgl. Wunderer, R. / Dick, P.: Besonderheiten und personalpolitische Folgerungen – eine empirische Studie – a. a. O. Seite 22

^[63] Vgl. ebd. Seite 55

^[64] Vgl. Wunderer, R. / Dick, P.: Besonderheiten und personalpolitische Folgerungen – eine empirische Studie -, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 49 ff.