Alles wird grün: Herausforderungen bei der Gestaltung eines ökologisch nachhaltigen Images von Unternehmen

2. Theoretische Grundlagen und Zusammenhänge eines Unternehmensimages

Um unter den heutigen, verstärkt dynamischen Marktbedingungen konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihren Anspruchsgruppen einen Nutzenvorteil bieten (Barich/Kotler 1991, S. 94; Simoes/Dibb/Fisk 2005, S. 153). Da der Wert eines Unternehmensimage in seiner direkten und indirekten Einflussnahme auf die Unternehmensperformance liegt (van Riel 1995, S. 74), bieten Unternehmensimages eine Möglichkeit zur Differenzierung und zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen (Caves/Porter 1977, S. 246; Fombrun/Shanley 1990, S. 252f.; Gray/Smeltzer 1993, S. 5). Ferner ermöglicht die Ausarbeitung eines bedeutsamen Unternehmensimages, Unternehmen mit positiven Assoziationen zu verbinden (Dowling 1993, S. 101). Durch den Aufbau eines Unternehmensimages sollen Identifikations- und Unterstützungsmerkmale aufgebaut, sowie eine Basis für Aspekte der Glaubwürdigkeit, des Vertrauens und der Akzeptanz geschaffen werden (Wiedmann 1992, S. 15). Wissenschaftliche Studien beweisen, dass Unternehmensimages Handlungen ihrer Anspruchsgruppen beeinflussen (Riordan/Gatewood/Bill 1997, S. 401). So besteht bei Konsumenten ein Wirkungszusammenhang zwischen dem Unternehmensimage und der persönlichen Preiswahrnehmung (Klein/Leffler 1981, S. 630). Bei Arbeitssuchenden wird die Unternehmensauswahl (Gatewood/Gowan/Lautenschlager 1993, S. 423) und bei Angestellten die Einstellung, sowie das Verhalten gegenüber der Unternehmensorganisation beeinflusst (Dutton/Dukerich 1991, S. 542). Des Weiteren beeinflussen Unternehmensimages den Zugang zu Kapitalmärkten und das Interesse von Investoren (Beatty/Ritter 1986, S. 216; Milgrom/Roberts 1986, S. 24ff.). Im Folgenden wird beschrieben, wie ein Un-ternehmensimage aufgebaut ist und in welcher Beziehung es zum Unternehmen steht. Desweiteren werden die Einflussfaktoren mit Wirkung auf die Unternehmensimagegestaltung betrachtet.

2.1 Aufbau eines Unternehmensimages

Images stellen das Resultat der direkten und indirekten Einwirkung unterschiedlicher Stimuli auf Individuen dar. Dabei kann die Interpretation dieser Stimuli von mehreren Faktoren beeinflusst werden. Der Bildungsprozess von Images stellt ein Informationsverarbeitungsprozess dar (van Riel 1995, S. 81). Engel und Blackwell (1982, S. 273ff.) untersuchen den Wirkungszusammenhang der einzelnen Prozessschritte in ihrem Informationsverarbeitungsmodell. Sie zeigen, dass der Verarbeitungsprozess in fünf Schritten abläuft (Anhang 1). Indem die Stimuli von Personen aufgenommen werden, bewirken sie Aufmerksamkeit, Verständnis, sowie Akzeptanz und werden schließlich mental abgespeichert. Dabei wird der Prozess durch bereits abgespeicherte Informationen beeinflusst. Bei der Betrachtung von Unternehmenimages stellen interne und externe Anspruchsgruppen einer Unternehmung die verarbeitenden Subjekte dar (Dowling 1986, S. 109). In der externen Anspruchsgruppe bilden Kunden generell die Hauptgruppe (Barich/Kotler 1991, S. 94; Patti/McDonald 1985, S. 44). Als weitere Anspruchsgruppen einer Unternehmung lassen sich Mitarbeiter, der Staat, Anteilseigner, Angestellte, Lieferanten, Händler und weitere nennen (Anhang 2). Dabei ist wesentlich, dass Stimuli richtig oder falsch, real oder nur in der persönlichen Vorstellung verstanden werden können (Barich/Kotler 1991, S. 95). Boulding (1956, S.5f.) verdeutlicht die Beziehung zwischen Image, Wissen und individuellem Verhalten, indem er sagt: „Knowledge has an implication of validity, of truth. What I am talking about is what I believe to be true; my subjective knowledge. It is this Image that largely governs my behavior.” Subjektive Unternehmenimages formen und leiten das Verhalten von Personen, unabhängig von ihrer tatsächlichen Korrektheit, Gesamtheit, bzw. dem eigentlichen Unternehmensprofil (Barich/Kotler 1991, S. 95; Bernstein 1984, S. 33ff.). Dowling (1986, S. 112) beschreibt diese Formation mit den Worten: „ Images have the capacity to replace reality. “

Somit besitzt jedes Unternehmen ungeachtet seiner Größe und seines Produkt- oder Serviceangebots ein Image (Christian 1959, S. 80). Jedoch handelt es sich nicht um ein einziges Image. Unternehmen sehen sich mit einer Vielzahl von Images über ihr Unternehmen konfrontiert, da jedes Individuum ein anderes Verständnis besitzt (Kapferer 2002, S. 176). Ein subjektives Unternehmensimage bildet sich aus unterschiedlichen physischen und verhaltensbezogenen Unternehmensmerkmalen wie bspw. dem Namen des Unternehmens, der Architektur, Produkt- und Servicepalette, Tradition und Ideologie, sowie der vermittelten Qualität (Nguyen/Leblanc 2001, S. 228). Dabei lassen sich funktionale und emotionale Komponenten differenzieren (Kennedy 1977, S. 127f.). Die funktionale Komponente der Bildungsfaktoren eines Unternehmenimages steht in Beziehung zu materiellen Eigenschaften, welche einfach und gut zu messen sind. Hingegen steht die emotionale Komponente in Beziehung zu psychologischen Dimensionen, die durch Gefühle und Einstellungen gegenüber einem Unternehmen zum Ausdruck gebracht werden. Obwohl die Wissenschaft seit rund 60 Jahren die Thematik des Un-ternehmensimages untersucht (u.a. Boulding 1956, Christian 1959), ist keine einheitliche Definition postuliert (Abratt 1989, S. 64ff.; Gioia/Schultz/Corley 2000, S. 66f.). Vielmehr unterschiedliche Betrachtungsweisen, wie bspw. aus der Marketingperspektive oder der Organisationalen Literatur (Hatch/Schultz 1997, S. 358f.). MacInnis und Price (1987, S. 474) weisen auf die Übereinstimmung der Annahme, dass ein Unternehmensimage das Resultat eines aus vielen Einzelteilen bestehenden Prozesses ist, hin. Dieser sensorische Prozess entsteht nach dem Ansatz von Yuille und Catchpole (1977) durch Ideen, Gefühle und bisherigen Erfahrungen im Unternehmenskontakt (nachgewiesen in Nguyen/Leblanc 2001, S. 228). Demnach bilden Individuen subjektive Unternehmenimages, allerdings können Unternehmen und andere Gruppen diese beeinflussen.

2.2 Gestaltungsprozess eines Unternehmensimages

Das führen und beeinflussen von Unternehmensimages ist der Schlüssel zu Sicherheit und dem Aufrechterhalten öffentlichen Vertrauens (Gray 1986, S. 4). Dowling (1993, S.101) argumentiert, dass Unternehmen ihre Images in Vermögenswerte des Marketings umformen, indem sie interne Abläufe als Basis für die Umsetzung des gewünschten Images ihrer Anspruchsgruppen verwenden. In Kapitel 2.1 wurde bereits erläutert, dass Unternehmen nicht allein ein Image besitzen. Diese Tatsache ist grundlegend für das Verständnis, wie und wo der Managementprozess eines Unternehmensimages ansetzen kann (Dowling 2001, S. 50ff.). Inkongruente Sichtweisen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen sind zu harmonisieren, da diese entgegen vorteilhafter Wirkungen eines positiven Unternehmensimages, agieren (Nguyen/ Leblanc 2001, S. 228). Für den Ablauf des Gestaltungsprozesses eines Unternehmensimages sind in der Wissenschaft unterschiedliche Modelle vertreten. Im Modell von Abratt (1989, S. 74) wird der Einfluss von Unternehmenspersönlichkeit auf die Unternehmensidentität und deren Wirkung auf das Unternehmensimage untersucht. Dabei bilden die unterschiedlichen Erfahrungen der Anspruchsgruppen das Unternehmensimage (Anhang 3). Allerdings ist in seinem Modell die gegenseitige Einflussnahme dieser Erfahrungen außen vorgelassen. Ferner gibt es Modelle, welche die Beziehung von Kultur, Identität, Kommunikation und Image einer Unternehmung untersuchen (Anhang 4/Anhang 5). Das Modell von Kennedy (1977, S. 124ff.) ist um die Wirkung von fremden Einflussfaktoren auf ein Unternehmensimage erweitert. Diese wirken auf den strategischen Formationsprozess einer Unternehmung, welcher ein Faktor im Gestaltungsprozess des Unternehmensimages darstellt (Anhang 6). Das Modell von Dowling (2001, S. 52) betrachtet die Gestaltungsfaktoren eines Unternehmensimage mit Wirkung auf Mitarbeiter und externe Anspruchsgruppen. Allerdings werden diese nicht getrennt betrachtet, sondern auf ihre Wechselwirkung untersucht (Anhang 7). Das Modell ist mehrfach veröffentlicht und weiterentwickelt.

Für die folgende detaillierte Untersuchung des Gestaltungsprozesses eines Unternehmensimages werden die letzteren beiden Modelle als Basis verwendet (Anhang 6/Anhang 7), begründet durch den wichtigen wechselseitigen Einfluss von internen und externen Anspruchsgruppen einer Unternehmung auf sein Image (Kennedy 1977, S. 127; Dowling 1986, S. 112, Dutton/Dukerich 1991, S. 550; Riordan/Gatewood/Bill 1997, S. 410). Wichtige Betrachtungspunkte sind dabei nicht nur die Wechselwirkungen, sondern ebenso die möglichen Überschneidungen von Anspruchsgruppen. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter sowohl Kunde als auch Organisationsbestandteil einer Unternehmung sein (Cochran 1994, S. 97; Schultz/Ervolder 1998, S. 29ff.). Somit lassen sich der Struktur halber die beeinflussenden Imagefaktoren für interne und externe Unternehmensanspruchsgruppen trennen, jedoch dürfen die Verflechtungen, sowie Feedbackeffekte nicht außen vor gelassen werden (Dowling 2001, S. 51f.).

2.2.1 Gestaltungsfaktoren für das Unternehmensimage der internen Anspruchsgruppe Mitarbeiter

Das Unternehmensimage von Mitarbeitern wird maßgeblich durch die Persönlichkeit und Identität einer Unternehmung beeinflusst. Bestandteile bilden u.a. die Unternehmensstrategie, Philosophie, Kultur und das organisationale Design (Gray/Balmer 1998, S. 696f.). Im Detail spiegelt sich die Unternehmenspersönlichkeit in der Unternehmensphilosophie wieder (Abratt 1989, S. 70). Die gelebten Unternehmenswerte sind ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensphilosophie (Gray/Balmer 1998, S. 697). Wenn diese nachhaltig konstruiert und von der führenden Managementebene vorbildlich umgesetzt werden, haben sie einen positiven Effekt auf das von Mitarbeitern gebildete Unternehmensimage. Dabei ist das Definieren von Visionen durch die Unternehmensführung ein häufig intern genutztes Instrument um die intangiblen Seiten einer Unternehmung festzulegen (Dowling 2001, S. 67). Collins/Porras (1996, S. 66) verdeutlicht die zu erfüllenden Teilbereiche einer Vision. Visionen müssen richtungweisend für den Erhalt und gleichzeitig stimulierend für den Wandel einer Unternehmung sein (Anhang 8). Schriftlich verfasste Visionen sollten allgemein gehalten werden, damit Organisationen dem externen Wandel, neuen Möglichkeiten und Änderungen der Kundenbedürfnissen flexibel gegenüber stehen (Dowling 1993, S. 102f.). Sind diese Parameter erfüllt spielen Visionen eine positiv tragende Rolle in der Kommunikation von Unternehmenswerten, mit Wirkung auf das Unternehmensimage (Dowling 2001, S. 83). Im Detail stellt der Kommunikationsstil von Unternehmen eine aggregierte Form von Botschaften offizieller und informaler Quellen dar. Durch ihn übermitteln Unternehmen ihre Identität zu den Anspruchsgruppen (Gray/Balmer 1998, S. 696). Die Kommunikationsphilosophie eines Unternehmens zeigt, mit wem, was, in welchem Umfang und wie ein Unternehmen mit seinen Anspruchsgruppen kommuniziert. Unternehmen bauen durch ihre Kommunikationsphilosophie eine Brücke zwischen organisationaler Persönlichkeit und strategischem Management (Abratt 1989, S. 72). Das Modell von Gray und Balmer (1998, S. 696ff.) betrachtet die Unternehmenskommunikation als Verbindung zwischen Unternehmensidentität und Unternehmensimage der Anspruchsgruppen (Anhang 5). Die Organisationskultur, ein weiterer Imagegestaltungsfaktor, stellt den symbolischen Kontext zur Interpretation der organisationalen Identität dar und beabsichtig die Einflussnahme auf das organisationale Image (Hatch/Schultz 1997, S. 360). Kotter und Heskett (1992, S. 3ff.) unterteilen die Organisationskultur in zwei Sektoren, die sich in ihrer Sichtbarkeit und Wandlungsresistenz unterscheiden. Die tiefere, weniger sichtbare Ebene stellt die gemeinsamen Werte der Organisation dar. Diese tendieren zu einem langfristigen Bestehen, trotz möglichen Bestandsänderungen von Organisationsmitgliedern. Auf einer sichtbareren Ebene repräsentiert die Organisationskultur Verhaltensmuster, Symbole und den Organisationsstil. Diese Aspekte tendieren zu einer vereinfachten Abänderbarkeit. Im Kontext des gesamten Imagebildungsprozesses spielt die Organisationskultur eine zentrale Rolle, um Visionen in Mitarbeiterverhalten zu transformieren. Oftmals bildet das fehlende Verständnis der Organisationskultur den Grund für ein Scheitern von Maßnahmen der Imagegestaltung (Dowling 2001, S. 105).

Die Wahl des Geschäftszweiges, indem ein Unternehmen seinen strategischen Wettbewerbsvorteil sucht, besitzt großen Einfluss auf sein Unternehmensimage. Die bisherigen Unternehmenstaktiken schließen alle Entscheidungen ein, welche die Strategie, Struktur, Investitionspolitik, Abläufe und Kontrollsysteme einer Unternehmung betreffen (Dowling 2001, S. 87). Jedoch operieren Unternehmen nicht in Isolation. Ihr Image wird maßgeblich durch andere Unternehmensimages der Branche tangiert (Miles/Covin 2000, S. 300). Außerdem werden Unternehmensstrategien von externen Faktoren, wie bspw. der Gesetzgebung, Wirtschaftskonjunktur, Wettbewerbssituation und von Länderkulturen beeinflusst. Diese bilden den Rahmen für eine unternehmensinterne und -externe Akzeptanz der Unternehmenstaktiken (Kennedy 1977, S. 124). Damit Unternehmen ihre Taktiken erfolgreich umsetzen, müssen sie einen strategischen „Fit“ zwischen ihrer Unternehmensumwelt und ihren Strategien erreichen. Dabei müssen die Strategien gut ausgearbeitete Strukturen und Managementkontrollprozesse beinhalten (Miles/Snow 1984, S.10). Das 7-S-Modell von McKinsey bildet eine Bezugsgrundlage für den strategischen „Fit“ von Unternehmen. Das Modell besteht aus den Elementen: „strategy“, „structure“, „systems“, „style“, „staff“, „skills“ und „shared values“. Um den optimalen Strategie-„Fit“ zu erzeugen, müssen alle Elemente identisch ausgerichtet sein (Peters/Waterman 1982, S. 10). Organisationen mit einem guten internen und externen „Fit“ besitzen operationell und finanziell große Stärke (Anhang 9). Wenn diese internen und externen Aspekte eines starken Strategie-„Fits“ kommuniziert und innerhalb der Organisation verstanden werden, stellen sie einen bedeutenden Treiber für ein positives Unternehmensimage dar (Dowling 2001, S. 92).

Feedbackeffekte formen die Verbindung des internen (Unternehmensimage von Mitarbeitern) und externen (Unternehmensimage der Umwelt) Gestaltungsprozesses von Unternehmensimage (Anhang 6/Anhang 7). Ferner beruhen Mitarbeiter einen Teil ihrer Selbsteinschätzung auf die Mitgliedschaft in einer Unternehmung (Dutton/Dukerich 1991, S. 550). Dies ist auf das menschliche Bedürfnis der Selbstkategorisierung und Selbststeigerung zurückzuführen (Smidts/Pruyn/van Riel 2001, S. 1058; Turner 1987, S. 66). Die Beziehung zwischen Zugehörigkeit zur Unternehmensidentität, dem individuellen Unternehmensimage, sowie der persönlichen Auffassung, wofür man steht und wer man ist, stellt eine sehr persönliche Verbindung aus Unternehmensverhalten und individueller Motivation für Mitarbeiter dar. Mit anderen Worten bilden externe Unternehmensimages die Basis für Verhaltensreaktionen von Mitarbeitern auf Unternehmenshandlungen (Dutton/Dukerich 1991, S. 550). Die Studie von Riordan, Gatewood und Bill (1997, S. 410) zeigt, dass Handlungen einer Unternehmung, welche positive Reaktionen in der Unternehmensumwelt erhalten, einen direkten, positiven Einfluss auf die Jobzufriedenheit und einen direkten, negativen Einfluss auf die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern besitzen. Desweiteren belegt die Studie, dass Mitarbeiter in einem Unternehmen mit gutem externem Image eine hohe Jobzufriedenheit und niedrige Kündigungsabsicht aufweisen. Im Folgenden wird der Gestaltungsprozess von Unternehmensimages aus Sichtweise der externen Anspruchsgruppen untersucht.

2.2.2 Gestaltungsfaktoren für das Unternehmensimage externer Anspruchsgruppen

Die Markenimagebildung ist ein Bestandteil des Gesamtgestaltungsprozesses von Unternehmensimages (Dobni/Zinkhan 1990, S. 116). Dabei stellt das Markenimage die Summe marketingbezogener Aktivitäten einer Unternehmung dar (Park/Jaworski/ MacInnis 1986, S. 135). Die Markenpersönlichkeit bildet dabei eine Schlüsselkomponente für das Image. Sie reflektiert die Werte, Aktionen und das Verhalten aller Mitarbeiter einer Unternehmung (Keller/Richey 2006, S. 75f.). Ind (1997, S. 83) bezeichnet die Mitarbeiter einer Unternehmung als eigentliche Unternehmensmarke. Mosley (2007, S. 126) belegt, dass speziell in der Servicebranche Mitarbeiter ein verstärkt einflussnehmender Faktor auf die nachhaltige Gestaltung einer Unternehmensmarke sind. Nicht nur durch eine beständig positive Serviceeinstellung, auch über eine emotionale Wertevermittlung können intangible Markencharakteristika die Markenpersönlichkeit einer Unternehmung vom Wettbewerb abheben. Zudem bildet die Markenpersönlichkeit ein Garant für Qualität, sowie eine Versicherung bei Leistungs- oder Finanzrisiken (Balmer 2006, S. 33). Da unterschiedliche Anspruchsgruppen eine Markenpersönlichkeit betrachten, nehmen sie höchst individuelle Dimensionen wahr (Aaker 1999, S. 54f.). Im Vergleich zu einer Produktmarke kann die Unternehmensmarke einen stärkeren Bezug zwischen gewöhnlichen Produkten und ihrem Nutzen, zwischen Menschen und Beziehungen, sowie Programmen und Werten aufbauen (Aaker 2004, S.7). Eine Unternehmensmarke fungiert als Kommunikationsmittel zwischen Unternehmenswerten und Markenkultur (Balmer 2006, S. 33). So fördert eine erfolgreich eingeführte Unternehmensmarke die verbesserte Wahrnehmung der Unternehmensglaubwürdigkeit und korrigiert die Einschätzung einer ungleichen Markenausweitung (Keller/Aaker 1992, S. 46f.; Keller/Aaker 1998, S. 374). Marketingaktivitäten und Marketingprogramme richten sich speziell nach der Positionierung einer Unternehmensmarke aus (Keller/Lehmann 2006, S. 740). Des Weiteren beinhaltet die Markenpositionierung das Entwickeln von mentalen Kernmarkenassoziationen der externen Anspruchsgruppen. Kotler und Keller (2006, S. 310) beschreiben den Prozess der Markenpositionierung mit den Worten: „Brand positioning is the act of designing the company’s offer and image so that it occupies a distinct and valued place in the target customer’s mind“. Dieser Prozess stellt die Basis für eine Differenzierung, sowie einen Ausbau von Wettbewerbsvorteilen dar (Keller/Sternthal/Tybout 2002, S. 4). Aus Unternehmenssicht dient eine starke Unternehmensmarke unterschiedlichen Aufgabenfeldern. Sie unterstützt die Effektivität der Werbemittel, das Absatzvolumen, den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen, birgt infolgedessen einen zusätzlich monetären Nutzen und unterstützt die Unternehmensimageformation (Dobni/Zinkhan 1990, S. 116; Keller/Lehmann 2006, S. 745).

Weitere Faktoren, die das Unternehmensimage von externen Anspruchsgruppen beeinflussen, stellen persönliche Erfahrungen, interpersonale Kommunikation, sowie Werbung einer Unternehmung dar (Dowling 1986, S. 111). Die persönliche Erfahrung ist ganzheitlicher Natur und besteht aus kognitiven, affektiven, emotionalen, sozialen und materiellen Faktoren (Verhoef et al. 2009, S. 32). Diese lassen sich von Unternehmen durch Gestaltungsstrategien der Kundenerfahrung, wie z.B. Faktoren des sozialen Umfelds, der Serviceschnittstellen oder durch die Markengestaltung beeinflussen. Allerdings wirken auf die Kundenerfahrung ebenso exogene, situative Effekte und individuelle Konsumenteneffekte, wie bspw. kulturelle Faktoren, interpersonale Kommunikation, persönliche Absichten oder Umweltfaktoren, wie Jahreszeiten (Anhang 10). Durch die interpersonale Kommunikation von Kunden, Freunden, Journalisten, einflussnehmenden Funktionären oder von Mitarbeiter der Vertriebswege wird das individuelle Unternehmensimage geprägt (Dowling 1993, S. 105). Die interpersonale Kommunikation besitzt einen größeren Einfluss, im Vergleich zu unternehmensgesteuerten Kommunikationsmitteln, auf die persönliche Einstellung und Imagesauffassung (McGuire 1985, S. 255ff.). Durch unternehmerische Marketingkommunikationsmittel wird externen Anspruchsgruppen trotz alledem die Unternehmenspersönlichkeit näher gebracht (Patti/McDonald 1985, S. 42). Um ein Unternehmensimage langfristig auszurichten, müssen alle Kommunikationsaktivitäten abgestimmt werden (Park/Jaworski/MacInnis 1986, S. 136). Durch Veränderungen der Marketingumwelt hat sich der Ansatz von Hartigan und Fitch (1986) durchgesetzt, nachdem die Werbung für ein positives Unternehmensimage nicht nur Wohlwollen kommunizieren muss, sondern die Förderung von Produkten oder Services mit der Unternehmensbotschaft zu verbinden hat (nachgewiesen in Schumann/Hathcote/West 1991, S. 36). Sind Kunden mit der Unternehmenswerbung konfrontiert, bilden sie Eindrücke. Nicht nur das Markenwissen, auch Kenntnisse der Unternehmenswerbung wirken auf Einstellungen, Emotionen, sowie auf den Glauben von Kunden (Keller 1993, S. 2; MacKenzie/Lutz/Belch 1986, S. 140ff.). Aus diesem Grund werden Kenntnisse der Unternehmenswerbung als Teil des Wissens über eine Unternehmung abgespeichert. Dieser Prozess ist mit der traditionellen Sichtweise der Unternehmenswerbung, welche die Absicht des Gestaltens und Erhaltens eines positiven Unternehmensimages besitzt, konsistent (Schumann/Hathcote/West 1991, S. 37ff.).

Gute Mitarbeiterbeziehungen korrelieren üblich mit guten Beziehungen zu unternehmensexternen Anspruchsgruppen, da Mitarbeiter mit ihrer Umwelt geschäftlich und privat kommunizieren. Sie besitzen enormen Einfluss auf die Vermittlung des positiven oder negativen Unternehmensimage von Freunden, Familie, sozialen Kontakten, Geschäftskunden, Lieferanten und Vertriebspartner (Gregory/Wiechmann 1999, S. 191). Im Detail entwickeln externe Anspruchsgruppen nur ein einheitliches Unternehmensimage, wenn interne Anspruchsgruppen, wie Mitarbeiter und Manager ein konsistentes Image formen (Kennedy 1977, S. 123). Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensidentität beeinflusst ebenso die Imagewahrnehmung externer Anspruchsgruppen (King 1991, S. 49). Dieser Zusammenhang lässt sich durch den Gestaltungseffekt zwischen Mitarbeiterimage und dem Image von externen Anspruchsgruppen verdeutlichen (Anhang 7). Im folgenden Kapitel werden die in Kapitel 2 aufgeführten theoretischen Grundlagen auf eine ökologisch nachhaltige Imageformation von Unternehmen bezogen. Dabei werden speziell kritische Faktoren und Herausforderungen für Unternehmen aufgezeigt, die eine ökologisch nachhaltige Imagegestaltung beeinflussen.

3. Die ökologisch nachhaltige Imageformation von Unternehmen mit Fokus auf ihre Gestaltungsbarrieren

Unternehmen sehen sich mit einer verstärkt ökologisch nachhaltigen Wertevorstellung ihrer Anspruchsgruppen konfrontiert (Schultz et al. 2005, S. 470). Um ihr ethisches Image zu wahren und auszuweiten ist den internen und externen Anspruchsgruppen Gehör zu bieten (Berry/Rondinelli 1998, S. 39). Diese äußern ihre ökologisch nachhaltigen Bedenken und Interessen mittels direktem Handeln, Druck oder Informationsträgern (Henriques/Sadorsky 1999, S. 89). Dabei können drei Äußerungsformen mit direkter und indirekter Wirkung auf Unternehmen unterschieden werden. Das konformitätsbasierte Umweltbewusstsein äußert sich in Gesetzen, Verwaltungsvorschriften und Gerichtsbeschlüssen, welche die ökologische Haltung und nachhaltigen Bedenken der Gesellschaft untermauern (Post/Altman 1994, S. 64). Das marktgesteuerte und wertegetriebene Umweltbewusstsein stellt ein direktes Handlungsmittel für Anspruchsgruppen dar (Hockerts 2001, S. 8). Durch den verbesserten Informationszugang, sowie neue Medien und einflussreichen Organisationen, wie bspw. NGOs, haben Konsumenten eine neue Sensibilität bezüglich ihrer moralischen Verantwortung entwickelt (Pruzan 2001, S. 51). Bei maximaler Eskalationsstufe können Unternehmen in ihrer ökonomischen Nachhaltigkeit und ihrem imagebeeinflussenden Ansehen durch bspw. boykottierende Kunden, streikende Mitarbeiter und demonstrierende Umweltgruppierungen getroffen werden (Hockerts 2001, S. 8). Angespornt diese Imagekrisen zu verhindern, sowie durch die öffentliche Nachfrage, staatlichen Vorschriften, Imagegestaltungsprozessen und Geschäftsvorteilen implementieren immer mehr Unternehmen ökologisch nachhaltige Regularien in ihr Managementkonzept (Guimaraes/Liska 1995, S. 10). Dabei stellen unterschiedliche Anforderungen von Anspruchsgruppen eine enorme Herausforderung für die Managementgestaltung des Unternehmensimages dar (Dowling 2001, S. 29).

3.1 Gestaltungsschwierigkeiten einer ökologisch nachhaltigen Unternehmensidentität

Die Unternehmensidentität bezeichnet alle Charakteristika einer Unternehmung. Diese betreffen Geschäftstätigkeit, Unternehmenskultur, Verhalten und Gefühle von Mitarbeitern, sowie den Umgang von Mitarbeitern mit externen Anspruchsgruppen (Gray/ Balmer 1998, S. 697; Kiriakidou/Millward 2000, S. 51). Um eine nachhaltige Identität intern, sowie extern zu kommunizieren implementieren Unternehmen häufig sogenannte „Verhaltensmaßregeln“ (Jenkins 2001, S. 8). Wenn Unternehmen einem fundamentalen Wandel gegenüberstehen, muss sich die oftmals als unveränderbar beschriebene Unternehmensidentität formbar zeigen. Die Herausforderung liegt allerdings zwischen Kontinuität und kurzfristigem Wandel. Albert und Whetten (1985) zeigen, dass die Unternehmensidentität auf lange Sicht veränderbar ist. Aufgrund der sich schnell ändernden Umwelt von Unternehmen müssen Image und Identität allerdings in erheblichen kürzeren Zeitintervallen variabel sein (nachgewiesen in Gioia/Thomas 1996, S. 398). Werden Unternehmenswerte, sowie schriftliche Maßregeln betrachtet, besteht die Herausforderung nicht in ihrer Festlegung, viel mehr in ihrer tiefen Verwurzelung in den Eigentümereinstellungen der Unternehmung. Da unbeständige Eigentümerstrukturen für Unternehmen den Implementierungsprozess von Prinzipien, aufgrund von Strukturrisiken, enorm schwächen (Thomsen 2004, S. 40). Allerdings ist eine Implementierung von neuen Unternehmenswerten oftmals nur in Verbindung mit neuen Strukturen, Verträgen und einem möglichen Wandel des Wirtschaftsumfelds verbunden. Aufgrund des Wandels kann es zu Neuverhandlungen und Vertragsbrüchen kommen (Shleifer/Summers 1988, S. 38ff.; Thomsen 2004, S. 41). Schumpeter (1950, S. 137f.) beschreibt den dauerhaften, internen Veränderungsprozess einer Unternehmung als „Prozess schöpferischer Zerstörung“, welcher in der Natur des Kapitalismus seine Basis findet. Ferner stellen nicht nur Änderungen, auch die Zusammensetzung des Führungsgremiums und der leitenden Managementebene einen kritischen Einflussfaktor für die Neugestaltung von Werten und Regeln dar (Thomsen 2004, S. 40). Führungspersonen sind Schlüsselfiguren in und Symbole für die Organisation. Ihre Fähigkeit die Unternehmensidentität umzusetzen liegt in ihrem persönlichen und kulturellen Kontext (Hatch/Schultz 1997, S. 363). Anspruchsgruppen von Unternehmen interpretieren diese Symbolik und gewinnen daraus einen Eindruck (Gray 1986, S. 72). Für ein ökologisches Image bildet die emotionale Bindung und Moral von Führungspersonen eine Basis für die tatsächliche Umsetzung umweltorientierter Werte in einem Unternehmen (Fineman 1996, S. 480). Besitzt eine Führungsperson ein geringes, moralisches Umweltbewusstsein, wird keine authentische umweltbefürwortende Werteeinstellung vermittelt (Fineman 1996, S. 493). Die RWE AG, einer der vier energiemarktbeherrschenden Konzerne in Deutschland (Bundeskartellamt 2011, S. 6ff.), besitzt in ihrem schriftlichen Unternehmenswertecodex den „Global Compact“ der Vereinten Nationen (RWE AG 2010). Prinzip 7 und 8 dieses Unternehmenscodex nennt den vorsorgenden Umweltschutz, sowie Initiativen für ein größeres Verantwortungsbewusstsein der Umwelt. Das symbolisch für die Unternehmung stehende Führungsverhalten des Vorstandsvorsitzenden Dr. Jürgen Großmann auf seiner Reise in Japan im Jahr 2011, spiegelt hingegen speziell nach der Atomkraftwerkskatastrophe in Fukushima keine authentische Umsetzung des ökologisch nachhaltigen Unternehmenscodex der RWE AG wieder (Willeke 2011). Stellt das Verhalten einer Führungskraft rein monetär maximierende Prinzipien dar, wird das von der Gesellschaft bestehende Vorurteil, Führungspersonen würden nach rein profitmaximierenden Aspekten handeln, bestätigt (Gray 1986, S. 73). Die Gestaltung der Unternehmensidentität ist vollständig mit dem Imagegestaltungsprozess verwoben (Hatch/Schultz 1997, S. 363). Wird folglich kein einheitliches Werteverhalten durch die Führungsebene vorgelebt, bilden auch Mitarbeiter kein homogenes Unternehmensimage (Kennedy 1977, S. 123). Da Mitarbeiter ihr eigenes Handeln an dem Verhalten der Führungsriege orientieren (Riordan/Gatewood/ Bill 1997, S. 404), bilden sich weitere Herausforderungen für den Gestaltungsprozess eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages. Balmer (1995, S. 40) bestätigt die Annahme, dass das Verhalten der Organisation einen enormen Einfluss auf das Unternehmensimage besitzt. Da das Organisationsverhalten aus dem Mitarbeiterverhalten resultiert, besitzen Mitarbeiter großen Einfluss auf das Gestalten einer starken Unternehmensidentität. Wenn die Unternehmensorganisation allerdings Instabilitäten aufweist, führen diese bei Mitarbeitern zu Verwirrung und Widerstand gegen neue Unternehmenswerte. Die fehlende Identifikation stellt ein Verhaltenskonflikt in Bezug auf neue Zielvorgaben der Unternehmensführung dar (Rousseau 1998, S. 221). Eine negative Mitarbeiteridentifikation birgt besonders für die Gestaltung des externen Unternehmensimages enorme Herausforderungen. Durch den verbesserten Zugang zu Informationen ist der Grat zwischen Unternehmensinsidern und -outsidern schmäler geworden (Stuart 2002, S. 36). Die verstärkte Sichtbarkeit interner Unternehmensmitglieder für externe Personen setzt speziell Mitarbeiter unter Druck, Werte und Visionen im Sinne der Unternehmung zu repräsentieren. Mitarbeiter müssen sich den Unternehmensparadigmen verpflichten, damit die externe Imageauffassung den intern gewünschten Unternehmensvisionen und -missionen entsprechen (Kiriakidou/Millward 2000, S. 49f.). Wenn Mitarbeiter allerdings eine geringe Unternehmensidentifikation besitzen, bzw. Verwirrung über gelebte und festgelegte Unternehmenswerte bestehen, wird die Unternehmensorganisation instabil. Dies stellt ein Negativkreislauf dar, da die Anzahl identitätstragender Mitarbeiter in einer instabilen Unternehmensorganisation sinkt (Stuart 2002, S. 30). Wenn die Unternehmensidentität eine große Soll-Ist-Differenz besitzt, besteht die Gefahr der Resignation von Mitarbeiter, da diese die Unternehmensideale für unerreichbar halten. Dies kann zu einer Distanzierung und Ablehnung der Unternehmensorganisation seitens der Mitarbeiter führen (Higgins 1987, S. 322). Diese Soll-Ist-Differenz kann ebenso durch externe Einwirkung entstehen. Wenn Mitarbeiter von externen Anspruchsgruppen neue Informationen über die externe Wahrnehmung der Unternehmung erfahren, erfolgt ein Soll-Ist-Abgleich der Unternehmensidentität mit den Informationen über das externe Unternehmensimage. Entsteht dabei eine Differenz sind Unternehmen aufgefordert zu Handeln (Gioia/Schultz/Corley 2000, S. 68). Wenn Unternehmen diese Informationen nicht ernst nehmen, können weitreichende Folgen für das externe, ökologisch nachhaltige Unternehmensimage entstehen, wie in Kapitel 3.2 der Zusammenhang zwischen Umweltkrisen und ökologisch nachhaltigem Unternehmensimage zeigt. Weiterhin müssen Unternehmen ihre Gründe, Prozesse und Ergebnisse der Identitätsbemühungen überprüfen. Viele Identitätsänderungsversuche sind zu sehr auf Visionen der Unternehmensführung fokussiert, ohne die eigentliche Unternehmenskultur zu betrachten (Kiriakidou/Millward 2000, S. 57). Wiedmann (1992, S. 35) beschreibt diese Visionen als „Pulverfässer, wenn keine Unternehmenskultur vorliegt, die einen fruchtbaren Boden für die Verwirklichung der erzeugten Aufbruchsstimmung bereitet.“ Für die Implementierung eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages gehört der Wertewandel als Gestaltungsaspekt, wie Kapitel 2.2.1 zeigt, mit dazu. Ferner ist ein umfassendes Kulturmanagement nötig, um das Denken und Handeln der Unternehmung in die richtige Richtung zu lenken (Anhang 11). Allerdings zeigen Alvesson und Berg (1992, S.50), dass das Gebiet des Wertewandels von Entwürfen, Modellen, Theorien, sowie Spekulationen dominiert ist und nur wenig empirische Basis besitzt. Im Folgenden werden ökologisch nachhaltige Unternehmensstrategien und deren Umsetzung kritisch betrachtet.

3.2 Hindernisse einer ökologischen Strategieimplementierung mit Fokus auf das Unternehmensimage

Strategieänderungen senden Signale über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens an seine Anspruchsgruppen (Fombrun/Shanley 1990, S. 252). Durch den Wandel der Zeit haben Unternehmen das Potenzial von Umweltstrategien nach und nach realisiert und dafür ihre Unternehmensstrategie neu ausgerichtet (Berry/ Rondinelli 1998, S. 38ff.). Innovative Strategien besitzen nicht nur Kostenaspekte, sondern auch den Gestaltungsfokus des Unternehmensimages als Entscheidungsmittel (Taylor 1992, S. 669). Seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts fokussieren Unternehmen insbesondere eine proaktive Umweltstrategie um neuen Nutzen zu generieren (Anhang 12). Eine proaktive Strategieausrichtung gibt Unternehmen nicht nur die Chance bei Festlegungen von Standards und Vorschriften Einfluss zu nehmen, sondern außerdem ein positiv nachhaltiges Unternehmensimage zu gestalten (Frondel/Horbach/Rennings 2007, S. 6; Pun et al. 2002, S. 691; Sharma/Pablo/Vredenburg 1999, S. 99). Da strategische Unternehmensentscheidungen von Natur aus höchst ambitioniert, komplex und unstrukturiert sind, beeinflusst die Führungsebene diese Entscheidungen durch persönliche Sichtweisen und Interpretationen (Dutton/Duncan 1987, S. 284f.). Ferner besitzt nur das Führungsgremium die Position und das Potential einen tatsächlichen Strategiewandel der Unternehmung in Gang zu setzen (Boeker 1997, S. 165ff.). Speziell für Umweltstrategien sind die individuelle Auffassung und das Innovationsverständnis beeinflussende Basisfaktoren (Jennings/Zandbergen 1995, S. 1041). Für einen strategischen Unternehmenswandels bilden die durchschnittliche Amtszeit, sowie Verschiedenartigkeit des Führungsgremiums kritische Gestaltungsfaktoren. Bei langer Amtszeit und homogener Zusammensetzung werden neue Kernstrategieausrichtungen signifikant erschwert (Boeker 1997, S. 163; Kelly/ Amburgey 1991, S. 608). Außerdem bilden erfolgreiche Unternehmensergebnisse weitere Hemmnisse für eine innovative Strategieausrichtung, da in „guten Zeiten“ kein negatives Marktsignal das Unternehmen erreicht und somit auch kein extern induzierter Wandel erfolgt (Boeker 1997, S. 166). Trotz der Notwendigkeit von Strategieänderungen, ist die tatsächliche Beständigkeit bzw. Firmenhistorie ein wichtiger Unternehmensimagegestaltungsfaktor (Gioia/Schultz/ Corley 2000, S. 71). Wenn der „Fit“ zwischen bestehenden Strukturen und neuen Umweltstrategien nicht aufgebaut werden kann, steigt das Risiko des Scheiterns einer Unternehmensstrategie (Miles/Snow 1994, S. 14f.; Wiedmann 1992, S. 18). Neuausrichtungen sind stets mit Risiken verbunden, da Unternehmensanspruchsgruppen, wie Mitarbeiter, Investoren und Kunden sich auf die Beständigkeit der unternehmerischen Leistungsfähigkeit verlassen. Somit induziert Wandel für diese Gruppen immer ein Grad an Ungewissheit (Hannan/Freeman 1984, S. 159f.). Damit Unternehmen ein ökologisch nachhaltiges Image aufbauen, müssen sie nachhaltig strategische Kernkompetenzen entwickeln. Diese beziehen sich speziell auf das Umweltmanagement von Unternehmen (Chen 2008, S. 532f.). Bevor Unternehmen Umweltmanagementsysteme implementieren, sollten jedoch auch monetäre Konsequenzen der Unternehmensimagegestaltung betrachtet werden, da in einem kapitalistischen Marktsystem das unternehmerische Handeln durch das Prinzip der Nutzenmaximierung abgewogen werden sollte (Boulding 1956, S. 83). Somit sollten sich Unternehmen fragen, ob ein erhöhtes Risiko finanzieller Rückschläge durch eine ökologisch nachhaltige Imageausrichtung besteht, weil bspw. Kunden das Unternehmen für ökologisch ungenügend oder unglaubwürdig halten könnten. Ferner muss geprüft werden, ob das Unternehmen ausreichende Ressourcen, sowie das interne Verständnis für eine ökologisch nachhaltige Strategieimplementierung besitzt. (Ginsberg/Bloom 2004, S. 81). Um die Unternehmung möglichst gut strukturiert auf eine ökologische Strategieausrichtung vorzubereiten, kann ein ökologisch nachhaltiger „Balanced-Scorecard-Ansatz“ angewandt werden (Anhang 13). Diese Ausrichtung bildet für Unternehmen die erste Hürde, da Umweltbemühungen von der Öffentlichkeit und dem Staat kritisch untersucht werden (McDaniel/Rylander 1993, S. 6). Im Unternehmen stellen Umweltmanagementsysteme ein Teil des strategischen „corporate sustainability process“ dar (Hockerts 2001, S. 18), zumal Umweltmanagementsysteme die gesamten Strukturen und Prozesse des Organisationsmanagement betreffen (Zutshi/Sohal 2004, S. 400). Laut DIS 14001 Absatz 4.3 (1996) stößt die ISO 14001 strukturellen, zuständigkeitsbezogenen, kommunikationspolitischen, ausbildungsbezogenen, kontroll-, sowie dokumentationsbezogenen Wandel in einer Unternehmensorganisation an (nachgewiesen in Chin/Chiu/Tummala 1999, S. 344). Durch diese ökologische Zertifizierung besitzen Unternehmen die Möglichkeit eine ökologisch nachhaltige Imagegestaltung ihren Kunden, Behörden, Bürgern und Umweltgruppen leichter zu vermitteln (Bansal/ Bogner 2002, S. 270; Berry/Rondinelli 1998, S. 48; Boiral 2007, S. 141). Allerdings birgt das Konzept der ISO 14001 einige Herausforderungen, da zwischen der idealen Strategieausrichtung, sowie der realen Implementierung einige Gestaltungsbarrieren liegen (Beer/Eisenstat 2000, S. 29). Grundsätzlich ist jedes System durch organisationale Eigeninteressen beschränkt (Trist 1981, S. 43). Bei einem Umweltmanagementsystem kann dies auf Individualinteressen von Mitarbeiter und Führungspersonen bezogen werden. Weiterhin muss die Führungsebene eine geschlossene, sichtbare, proaktive Haltung zeigen, damit Mitarbeiter als Beispiel folgen können (Daily/Bishop/Steiner 2007, S. 104). Eine weitere Herausforderung liegt in der zusätzlichen Bürokratie für das Unternehmen. Diese ist unumgänglich, da das Unternehmen für seine Kontroll- und Auswertungsprozesse eine genaue Dokumentation aller verfügbaren Informationen benötigt (Ann/Zailani/Wahid 2006, S. 75). Dafür bedarf es im Unternehmen an hohen Zeit-, sowie Humankapitalressourcen (Liyin/Hong/Griffith 2006, S. 248). Unternehmen müssen hierfür Ressourcen erweitern, oder ein „Ressourcen-tradeoff“, aufgrund gegebener Restriktionen, durchführen (Keller/Richey 2006, S. 78). Die Implementierung eines Umweltmanagementsystems fordert allerdings nicht nur Bemühungen durch Komplexitätserweiterungen, sondern auch monetären Aufwand (Pun et al. 2002, S. 705). Durch eine ISO 14001 Implementierung entstehen neben den anfänglichen Gestaltungskosten auch langfristige Wartungs- und Verbesserungskosten (Chin/Chiu/Tummala 1999, S. 353). Die Buchhaltung einer Unternehmung steht zudem vor der Herausforderung Umweltkosten und –nutzen zu ermitteln (Medley 1997, S. 599). Parker (2000, S. 48) beschreibt diese Prozessbarrieren mit den Worten: „It is a matter of rendering transparent the formerly invisible.“. Ferner bemängeln Newton und Harte (1997, S. 78ff.) “akademischen Evangelismus“ in Bezug auf die tatsächlich nutzenspendende Umweltausrichtung von Unternehmen. Sie kritisieren, dass umweltstrategische Erfolgsbeispiele von Unternehmen bereits vor ihren Umweltbemühungen in umweltorientierten Märkten angesiedelt waren. Das stets angeführte „win-win“-Szenario einer ökologisch nachhaltigen Strategieimplementierung in Unternehmen ist wissenschaftlich höchst umstritten, da empirische Studien zu unterschiedlichen Ergebnissen führen (Levy 1997, S. 132f.). Hart/Ahuja (1996, S. 34ff.) und Russo/Fouts (1997, S. 551f.) belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Umweltmanagementinvestitionen, sowie operativen Unternehmenserfolgen. Hingegen zeigt Levy (1995, S. 57ff.) in seiner Studie, dass kein positiver Zusammenhang zwischen Umweltmanagement und Unternehmensergebnissen entsteht. Diese Seite der konträren Ansichten lässt sich mit den Worten von Walley und Whitehead (1994, S. 46f.): „The idea that environmental initiatives will systematically increase profitability has tremendous appeal. Unfortunately, this popular idea is unrealistic … Talk is cheap, environmental efforts are not.” zusammenfassen. Die strategische Abwägung von Unternehmenszielen und –ressourcen stellt Unternehmen vor große Herausforderungen (Maxwell et al. 1997, S. 130). Wenn sich Unternehmen allerdings gegen Umweltmanagementsysteme entscheiden, stehen sie ebenso vor Herausforderungen, da sie die ökologisch nachhaltige Imagegestaltung selbst strategisch formulieren müssen. Dabei sind bedeutsame Hürden kreativer, sowie innovativer Problemlösungen durch freiwillige Umweltstrategien für Unternehmen zu beachten (Jennings/Zandbergen 1995, S. 1020; Russo/Fouts 1997, S. 552). Ferner betreffen Umweltstrategien nicht nur den organisationalen Ablauf sondern auch Produkt- und Leistungsprozesse. So stellt die zweite Ebene des nachhaltigen Strategiemanagements von Hart (1995, S. 999) die Produktführungsstrategie dar. Diese schließt besonders das Umweltmarketing für Produkte ein. Ottman (1992) zeigt, dass der Fokus ökologisch nachhaltiger Produktentwicklungen auf einer optimalen Balance aus Leistung, Preis, Nutzen, sowie Umweltverträglichkeit liegt. Dieses Gesamtproduktimage muss dem Kunden möglichst effektiv kommuniziert werden (nachgewiesen in Stead/Stead 2000, S. 325). Allerdings ist es fraglich, in wie weit ökologisch nachhaltige Produkt-, Leistungs- und Organisationsstrategien zu einer tatsächlichen Förderung der Ökologie beitragen. Studien zeigen, dass standartbasierte Strategiesysteme einen „Mittel versus Zweck“-Ansatz verfolgen, der die Standardkonformität dem tatsächlichen Umweltschutz vorzieht (Nash/Ehrenfeld 2001, S. 73f.; Tenbrunsel et al. 2000, S. 862). Weiterhin verdeutlicht Levy (1997, S. 134), dass Umweltmanagement in einer Unternehmung keinerlei Mechanismen zur Gewährleistung des Ansammeln und Reduzieren menschlicher Eingriffe in die Natur umfasst. Dieser „unwirkliche“ Umweltschutz kann für Unternehmen eher Last als Vorteil sein. Denn Verhaltensstudien zeigen, dass von Unternehmen ausgehende Informationstäuschungen in einem drastischen Vertrauensverlust ihrer Anspruchsgruppen resultiert (Darke/Ritchie 2007, S. 125). Betroffene Personen wenden sich von den aus ihrer Sicht sog. „Tätern“ ab (Wang/Galinsky/Murnighan 2009, S. 638ff.). Bezieht man diese Erkenntnisse auf den Gestaltungsprozess von Unternehmensimages, sollten Unternehmen vorsichtig im Umgang mit tatsächlichen Umweltschutzinformationen ihrer Unternehmung sein, da diese bei kritischer Würdigung dem Unternehmen erheblichen Schaden zufügen können. Ein weiterer kritischer Faktor für die Gestaltung eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages stellen die gestiegenen Umweltschutzerwartungen externer Anspruchsgruppen, aufgrund der unternehmerischen Umweltschutzorientierung der letzten Jahre, dar (Maxwell et al. 1997, S. 129). Durch das öffentliche Ansehen eines bereits entwickelten, ökologisch nachhaltigen „Namens“ im Markt, setzten Unternehmen Signale. Diese beeinflussen wiederum das Verständnis der Anspruchsgruppen (Fombrun/Shanley 1990, S. 234). Kombiniert mit gestiegenen Erwartungen, der verstärkten gesellschaftlichen Sensibilität und dauerhaften Aktualität von Umweltschutzthemen (u.a. aufgrund von stetig wachsenden Umweltschutzgesetzen) stehen Unternehmen einem größer werdenden Handlungsdruck gegenüber (Banerjee 2001, S. 502). Ein positives, ökologisches Unternehmensimage stellt Unternehmen in die Pflicht stets an ihrer ökologischen Haltung zu arbeiten, da Unternehmensanspruchsgruppen diese Haltung einer ständigen Prüfung unterziehen (Fombrun 1996, S. 10). Wiedman (1992, S. 48) spricht bei ausufernden Tendenzen einer Anspruchsgesellschaft sogar von Widerstandsstrategien durch die Unternehmung: „Widerstandsstrategien werden … erforderlich, wenn … Unternehmen mehr und mehr in die Rolle von „Wohlfahrtsinstitutionen“ gedrängt werden … oder die vom Unternehmen für die Gesellschaft insgesamt erbrachten Leistungen nicht ausreichend gewürdigt und honoriert werden, weil etwa nur noch Beiträge zur Verbesserung der ökologischen Situation zählen.“. Krisensituationen stellt die Unternehmensimagegestaltung vor weitere Herausforderungen. Dabei formt die Informationsverarbeitung den Grundstein für kreative Strategieentscheidungen in Krisen (Daft/Weik 1984, S. 285). In den vergangenen Jahren ist die Krisenanfälligkeit durch die wachsende Komplexität der Technologie und Gesellschaft stetig gestiegen (Lerbinger 1997, S. 4) Zusätzlich zwingen Konjunkturkrisen Unternehmen zu drastischen Einsparungsprogrammen, die ökologisch nachhaltiges Verhalten enorm erschweren (Bowen/Power 1993, S. 99). Durch die Wahl der Krisenkommunikationsstrategie beeinflussen Unternehmen die Wahrnehmung der Anspruchsgruppen über die Krise, sowie das Unternehmensimage in der Krise (Stephens/Malone/Bailey 2005, S. 390f.). Unternehmen müssen realisieren, das in Krisensituation nicht ihre wahrgenommene Realität, sondern die wahrgenommene Realität ihrer Anspruchsgruppen, von Bedeutung ist (Benoit 1997, S. 178). Das imagebezogene, operationale und finanzielle Überleben der Unternehmung hängt weniger von der Schwere der Krise, vielmehr von einer rechtzeitig effektiven Antwort auf die Krisensituation ab (Garcia 2006, S. 4). Allerdings liegt darin die Krux des Krisenmanagements für Unternehmen. Für den Erhalt eines guten Unternehmensimages müssen Unternehmen in der Krise Verantwortung übernehmen. Aufrichtigkeit und Reue stellt die oberste Priorität des Krisenmanagements dar (Small 1991, S. 22). Die Exxon-Valdez-Katastrophe im Jahr 1989 zeigt, dass die Führungsebene mit Beschuldigungen anderer Personen dem Unternehmensimage schwerwiegend schadet (Benoit 1997, S. 180). Coombs (1999) zeigt, dass Unternehmen ihre Glaubwürdigkeit durch Falschinformationen verletzten und damit das Vertrauen der Anspruchsgruppen auf lange Sicht verlieren können (nachgewiesen in Stephens/Malone/Bailey 2005, S. 395). Anspruchsgruppenbeziehungen werden mit Wirkung auf das Unternehmensimage stark belastet (Sturges 1994, S. 303ff.). Dieser Imageschaden wirkt sich auf das Unternehmensimage von Mitarbeiter aus. Die Exxon-Valdez-Katastrophe hat den negativen Zusammenhang zwischen Branchenimage und Organisationsimage für Mitarbeiter verdeutlicht, da in dieser Phase die gesamte Ölförderbranche das ökologisch nachhaltige Branchenimage eingebüßt hat (Dowling 2001, S. 56). Bestandteil ökologisch nachhaltiger Krisen zu sein, stellt das gesamte Unternehmen auf eine harte ökologieorientierte Strategiebewährungsprobe. Im Folgenden wird die gestaltende Wirkung der Kommunikationspolitik, sowie des Markenimages von Unternehmen auf das ökologisch nachhaltige Unternehmensimage kritisch untersucht.

3.3 Kommunikationspolitik und Markenimage als einflussnehmende Faktoren eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages

Durch die fortschreitende Globalisierung der Märkte sehen sich Unternehmen mit den Herausforderungen einer globalen Unternehmensimagegestaltung konfrontiert (Pinkham 1998, S. 34). Dabei stellen unterschiedliche Kulturen eine globale Kommunikationsausrichtung von Unternehmen vor enorme Hürden (Clausen 2007, S. 317f.). Durch die Gestaltungspräferenz eines ökologisch nachhaltigen Images können Unternehmen vor länderspezifischen Herausforderungen stehen, da Wertepräferenzen durch individuelle und kulturelle Traditionen (Forester 1999, S. 463), sowie durch den Entwicklungsstand eines Landes geprägt werden (Porter 2000, S. 14ff.). Das Modell von Balmer und Gray (1999, S. 175) zeigt den kommunikationspolitischen Wirkungszusammenhang zwischen Unternehmensidentität und Unternehmensimage. Aufgrund der wichtigen Bindegliedfunktion sind aufkommende Barrieren für die Unternehmensimagegestaltung abzubauen (Forman/Argenti 2005, S. 248f.), da bei optimaler Kommunikationsausrichtung Unternehmen durch die Förderung, Aufrechterhaltung und Entwicklung ihres organisationalen Ansehens, Transaktionskosten einsparen können (Burke 1998, S. 8). Allerdings stellt der informationstechnologische Trend Unternehmen vor Bürden enormer Transparenz. Unternehmen müssen stetig aktuelle und wettbewerbsdifferenzierende Botschaften in imagelegitimer Form kommunizieren (Christensen/Cheney 2000, S. 261ff.; Fombrun/Rindova 2000, S. 92ff.; van Riel 2000, S. 162ff.). Weiterhin wird das unternehmerische Handeln von Medien und Analysten kontinuierlich untersucht und kommentiert (Florini 1998, S. 52; Fombrun/Shanley 1990, S. 240). Für Unternehmen kann somit ein lokales Problem zu einer globalen Imagetragödie mutieren (Murray 2003, S. 142). Jedoch erhöht nicht nur die Transparenz den Informationsdruck auf Unternehmen, auch interne und externe Anspruchsgruppen drängen in direkter Form auf uneingeschränkten Zugang zu Unternehmensinformationen (Christensen 2002, S. 163). Volle Transparenz herrscht allerdings noch nicht auf den Märkten (Milliken 1987, S. 139). So stellen Veröffentlichungen über Risiko-Rendite-Verhältnisse, Betriebsmittelverwendungen, Veröffentlichungen über die Integration nachhaltiger Aspekte und die Medienwirksamkeit, aufgrund von Informationsasymmetrien auf den Märkten, wichtige Einflussfaktoren auf das nachhaltige Unternehmensimage externer Anspruchsgruppen dar (Fombrun/Shanley 1990, S. 252). Diese Daten sind allerdings mit Vorsicht zu betrachten, da sie imagepolitischen Kommunikationsentscheidungen unterliegen (Fiol 1995, S. 525). Wenn Unternehmen diese Berichte für „kommunikationspolitische Schönfärberei“ missbrauchen, erhöhen sie das Risiko des Glaubwürdigkeitsverlustes aufgrund verstärkter, unternehmerischer Transparenz (Jahansoozi 2006, S. 84f.; Wiedmann 1992, S. 17). Eine rein ökologisch inhaltliche Kommunikationspolitik ohne Verwurzelung im unternehmerischen Kerngeschäft, stellt aus „Transparenz“-Gründen zusätzliche Imagerisiken für die Unternehmung dar (Simon 1992, S. 280). Kommunikationspolitisches Versagen eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages lässt sich am Beispiel des Konzern Royal Dutch Shell inc. verdeutlichen. So argumentiert Royal Dutch Shell inc., dass das Versenken der Förderplattform „Brent Spar“ in den Atlantik kostenpolitisch, sowie ökologisch, durch die Erlaubnis des britischen Parlaments, vertretbar ist (Hooghiemstra 2000, S. 62). Die daraufhin von der Umweltschutzorganisation Greenpeace International ausgelöste Kampagne verdeutlicht Unternehmen den möglichen Umfang einer maximalen ökologisch nachhaltigen Imagezerstörung aufgrund von falschen Kommunikationsstrategien (Neale 1997, S. 99). Kommunikationspolitisch seine Marktmacht zu zeigen, stellt, Mangels diplomatischen Sinns, das nachhaltige Unternehmensimage langfristig in Frage (Hooghiemstra 2000, S. 64). Im Innenverhältnis müssen Unternehmen bei neuer Imageausrichtung auf die Kommunikation des Imageziels achten (Gioia/Thomas 1996, S. 398). Herausforderungen entstehen, wenn der interne Kommunikationsfluss des Imageprogramms nicht vertikal, kontinuierlich und nachhaltig verläuft, da die Identifikation von Organisationsmitglieder erheblich erschwert würde (Wilson 2001, S. 364). Der Dialog zwischen Führungsebene und Mitarbeiter muss aktiv gepflegt werden, damit das Unternehmen interne Informationsquellen als Imagerisikominimierung wahrnehmen kann (Beer/Eisenstat 2000, S. 30f.). Allgemein betrachtet stehen Unternehmen fortwirkend vor der Herausforderung interne und externe Anspruchsgruppen durch ihre Kommunikationspolitik zu überzeugen. Hawkins, Best und Coney (1998) verdeutlichen den kritischen Faktor von emotionalem Gehalt der Werbung, welcher die Aufmerksamkeit der Anspruchsgruppen erhöht. Da emotionale Botschaften verstärkt aufgenommen werden und sich damit die Abspeicherung aufgrund gestiegener Wachsamkeit deutlich erhöht (nachgewiesen in Pickett-Baker/Ozaki 2008, S. 282f.). Somit stellt die „letzte kommunikationspolitische Hürde“ Überzeugungsbarrieren des Informationsprozesses dar. Das Modell von Petty und Cacioppo (1986, S. 4) zeigt, dass trotz kommunikationspolitischen Überzeugungsversuchen die einzelne Person durch ihre Akzeptanz, Einstellung und Auffassung das „letzte Wort“ für eine ökologisch nachhaltige Imagebildung von Unternehmen innehat (Anhang 14). Andererseits besitzen Unternehmen das Imageeinflussmittel der Werbung, wie Kapitel 2.2.2 zeigt. Die Basisherausforderung der Imagewerbung liegt in drei kritischen Faktoren. Der erste stellt die richtige Imageschwerpunktsetzung für Unternehmen dar. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, ob sie ihre Imageziele nachhaltig und unternehmenskompatibel gesetzt haben und ob die richtige Anspruchsgruppe mit dem richtigen Medienumfang angesprochen wird. Der zweite Faktor bildet die Kreativität. Werden durch die Imagewerbung auch alle Anspruchsgruppen angestoßen, wird die Werbung bemerkt, erinnert und beeinflusst sie die Anspruchsgruppen. Die dritte Basisherausforderung stellt die Kampagnenkonsistenz dar. Dabei ist zu prüfen, ob Unternehmen die Kampagnendauer richtig festgelegt haben, ob alle Kommunikationskanäle auf ein einheitliches Image ausgerichtet sind und ob die Imagewerbung auch mit der länderspezifischer Unternehmenswerbung kompatibel ist (Gregory/Wiechmann 1999, S. 7). Um erneutes Vertrauen wider der geschwundenen Glaubwürdigkeit nachhaltiger, gesellschaftspolitischer Unternehmensentscheidungen zu bilden (Sethi 1979, S. 68f.), können Unternehmen ihr ökologisch nachhaltiges Image mit Produkt- und Servicekonsumentscheidungen kombinieren. Dafür richten sie ihre Werbekommunikationsmittel auf nachhaltige Produkt- und Servicelifestyles in Kombination mit ökologischen Unternehmensideologien aus (Banerjee/Gulas/Iyer 1995, S. 22). Das bestehende Wissen von Anspruchsgruppen über eine ökologisch nachhaltige Unternehmensausrichtung, beeinflusst zusätzlich die Wahrnehmung der Unternehmenswerbung. Wenn Personen das bestehende Wissen als nicht ökologisch einordnen, reagieren sie negativ auf eine ökologische Produkt- und Unternehmensvermittlung der Werbung (Davis 1994, S. 31). Außerdem verbinden Kunden abgespeichertes Werbewissen mit neu vermitteltem Werbewissen. Wenn aus Anspruchsgruppensicht das Unternehmen eine bisherig nonkonforme Ökologiepolitik verfolgt hat, kann aus dem mentalen Wissensabgleich Misstrauen gegenüber neuplatzierten, ökologisch nachhaltigen Produkten entstehen (Sheinin/Biehal 1999, S. 64). Ferner kann das bestehende Wissen von Menschen durch interpersonale Kommunikation, wie Kapitel 2.2.2 zeigt, beeinflusst werden. Bezieht man dieses Wissen auf eine ökologische Imagegestaltung von Unternehmen, könnten, trotz optimaler Ausrichtung der Kommunikationsmaßnahmen, Unternehmen vor enormen Überzeugungsbarrieren stehen. Sheinin und Biehal (1999, S. 72) bestätigen mit ihrer Studie, den direkten Einfluss der Unternehmenswerbung auf das Markenwissen von Personen. Dieses Wissen wird zusätzlich von individuell bereits abgespeichertem Markenwissen beeinflusst. Eine Herausforderung der Imagepolitik von Unternehmen stellt die Positionierung der Marke dar. Um die Absicht eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages zu realisieren, muss die Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen „korrekt“ platziert werden. Sonst würden Unternehmen Gefahr laufen ihre einzigartige und wettbewerbsdifferenzierende Markenstellung zu verlieren (Keller/Apéria/Georgson 2008, S. 95). Eine weitere Hürde liegt in einer authentischen Markenimagegestaltung gekoppelt mit der grundlegenden Schwierigkeit einer Authentifizierung des Markenmanagements. Primär ist es wichtig, dass Kunden die Marke als ökologisch nachhaltig authentifizieren (Beverland 2005, S. 460f.). Fraglich ist dabei, ob allein die Information einer ökologisch nachhaltigen Marke positive Emotionen der Anspruchsgruppen hervorrufen, oder ob ein spezieller, emotionaler Nutzen der Marke benötigt wird (Hartmann/Ibánez 2006, S. 677). Für die Kommunikation eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages, muss die Markenpersönlichkeit diese Aspekte tragen (Keller/Richey 2006, S. 75). Aaker (2004, S. 7) spricht von einer notwendigen Kommunikation der Markenherkunft. Diese soll die eigentliche Authentifizierung und Differenzierung der Unternehmensmarke kreieren. Ein wichtiger Faktor für eine langfristig erfolgreiche Marke, sind somit die unveränderten Kernelemente einer Marke, welche trotz taktischem Markenwandel kontinuierlich bestehen bleiben müssen (Keller/Apéria/Georgson 2008, S. 654). Würde diese Markenherkunft nicht vermittelt werden, hätten Mitarbeiter das Problem der Markenidentitätsentwicklung und damit auch die Unternehmung, aufgrund fehlender Markenidentitätskommunikation (Wheeler et al. 2006, S. 107). Allerdings gehören viele Unternehmen nicht mehr ihren Gründerväter oder –mütter. So ist die Eismarke „Ben & Jerry’s“ speziell für ihre ökologische nachhaltige Markenphilosophie bekannt, die Aspekte wie Nachhaltigkeit, Fairtrade und Klimaneutralität beinhaltet (Ben&Jerry’s 2011). Allerdings ist die Marke „Ben & Jerry’s“ seit dem Jahr 2000 Eigentum der anglo-niederländischen Unilever Gruppe, die für ihre ökologisch nachhaltige Firmenführung bei ihren Anspruchsgruppen weniger bekannt ist (Balmer 2006, S. 40). In diesem Kontext ist die Frage nach einer Markenarchitektur für Unternehmen nicht sehr überraschend (LaForet/Saunders 1994, S. 66ff.). Gerade deshalb müssen Unternehmen bei einer ökologisch nachhaltigen Imagegestaltung auch auf ihre Markenarchitektur achten, da Neben- und Untermarken Einfluss auf eine potenzielle, ökologische Kernmarke besitzen. Allerdings liegt in Neben- und Untermarken ebenso enormes Potenzial. Die Schwierigkeit für Unternehmen könnte in der Entscheidung, einer neuen ökologischen Marke mit enormen Kosten und Implementierungsbarrieren oder einer Ausweitung der bereits bestehenden Marke mit dem Risiko der Imagevermischung, liegen (Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 8ff). Insgesamt stehen Unternehmen während einer Imageneugestaltung unterschiedlichen Trade-Off-Möglichkeiten gegenüber. Die Herausforderung liegt in ihrer kreativen und disziplinierten Entscheidungsfindung durch das Unternehmensmanagement (Anhang 15). Hierdurch kann gegen häufig auftretende Konfliktpotenziale, bspw. zwischen Absatzförderung und Markenaufbau, gewirkt werden (Keller/Richey 2006, S. 78). Der Wandel von Produktmarken hin zu Unternehmensmarken begründet Mitchell (1997) mit den Worten: „We have moved from the industrial age, which stressed tangible assets, to the information age which seeks to exploit intangibles such as ideas, knowledge and information.“ (nachgewiesen in De Chernatony 1999, S. 159). Eine weitere Herausforderung der ökologischen Imagegestaltungen liegt in der Negativpublicity von Unternehmen, da besonders wertebezogene Negativpublicity enormen Einfluss auf die Markenstellung von Unternehmen besitzt (Pulling/Netemeyer/Biswas 2006, S. 540). Rios et al. (2006, S. 29) zeigen in ihrer Studie einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem Glauben von Anspruchsgruppen einer ökologisch nachhaltiger Markenperformance und deren Haltung gegenüber dieser Marke. Somit bestätigen sie, dass die Markenimagegestaltung ein wichtiger Teilaspekt der ökologisch nachhaltigen Imageformation darstellt. Jedoch muss in einem effektiven, imageorientierten Markenmanagement der Fokus auf einer proaktiven Markenwertestrategie stets gegeben sein (Keller/Richey 2006, S. 79).

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