Coaching als Instrument der Personalentwicklung: Chancen und Herausforderungen bei der Einführung in Unternehmen

2.1.2 Begriffsabgrenzungen zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen

Um Coaching noch konkreter zu beschreiben, erfolgt in diesem Abschnitt die Abgrenzung bzw. die Beschreibung der Schnittstellen zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Insbesondere jene Schnittstellen sind ein weiterer Grund, weshalb eine gewisse Unsicherheit bei Coaching-Interessierten vorherrscht, da die Erkennung des Unterschiedes zu ähnlichen Konzepten wie Psychotherapie, Beratung, Training, Mentoring und Supervision sich als schwierig erweist. Des Weiteren befinden sich am Markt zahlreiche Coaching-Begriffe, die keine etablierten Systeme sind, „sondern umbenannte klassische Trainings- und Beratermaßnahmen, […] die mit teilweise exotischen Erfolgsversprechen angepriesen werden“ (Rauen, 2003a, S. 21). Aus diesem Grund ist es für das Unternehmen äußerst wichtig, die verschiedenen Konzepte korrekt definieren und voneinander differenzieren zu können, um auf keinen „falschen“ Coach hereinzufallen.

Der Unterscheidung zwischen Psychotherapie und Coaching erscheint noch am deutlichsten. So richtet sich Coaching, im Gegensatz zur Psychotherapie, nur an psychisch gesunde Menschen, deren Probleme aus einem beruflichen Kontext resultieren (vgl. Kniep-Taha, 2013, S. 25).

Bei einer Gegenüberstellung zu Beratung ist auffällig, dass es bei Coaching nicht vordergründig um Direktiven geht, sondern die Reflektion von Sinneseindrücken oder Begebenheiten im Fokus stehen. Dessen ungeachtet, fällt die Abgrenzung, im Gegensatz zur Psychotherapie, deutlich schwerer, da auch der Coach bei bestimmten Fragen als fachlicher Ansprechpartner fungiert bzw. von dem Klienten zur persönlichen Stellungnahme aufgefordert werden kann (vgl. ebd.).

Die Schnittstelle zu Training, definiert als Ausbildung bzw. Entwicklung bestimmter Verhaltensweisen, ist besonders prägnant. So können ausgesuchte Trainingsbestandteile auch im Coaching gezielt eingesetzt werden, wenn spezielle Fähigkeiten entfaltet bzw. optimiert werden sollen (vgl. ebd.).

Eine große inhaltliche Nähe ist auch zu Mentoring, welches die „Patenschaft zwischen einem jungen oder neuen Beschäftigen und einer erfahrenden Führungskraft“ (ebd.) demonstriert, gegeben. Folglich kann sich bei der Aufgabe des Mentors, unternehmensbezogene Kenntnisse zu vermitteln und karrierebezogen zu beraten, eine gewisse Coaching-Haltung des Mentors vorteilhaft auswirken (vgl. ebd.)

Die geringste Distanz weist Coaching zu Supervision auf. Während Supervision nur in psychosozialen Berufsgruppen, z. B. Therapeuten, Anwendung findet, kann Coaching in allen anderen Berufsbereichen durchgeführt werden (vgl. ebd.). Daraus ergeben sich unterschiedliche Zielausrichtungen, sodass bei Supervision, im Gegensatz zu Coaching, eine Fokussierung auf rein (betriebs-) wirtschaftliche Ziele nicht möglich ist (vgl. Rauen, 2003b, S. 66).

2.3 Zielgruppe

Die folgende Ausführung zu den Adressaten von Coaching basiert auf den Ergebnissen der Böning-Consult-Studie (BC 2004) aus dem Jahre 2004 (vgl. Böning, Fritschle, 2005, S. 62ff.), welche eindrucksvolle Zahlen über den deutschen Coaching-Markt liefert. Die Daten wurden unter 70 Personalmanagern und 50 Coachs telefonisch mittels Fragebogen erhoben (vgl. ebd., S. 12):

Entgegen der verbreiteten Meinung, dass Coaching vorrangig etwas für Führungskräfte und dem Topmanagemen t sei (vgl. Rauen, 2003b, S. 35; vgl. Stephan et al., 2010, S. 43), ließ sich durch die Studie diagnostizieren, dass das Mittlere Management die primäre Zielgruppe darstelle (siehe Abb. 1).

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Abb. 1: Zielgruppe von Coaching (Böning, Fritschle, 2005, S. 62)

Zwar gaben über 60% der interviewten Unternehmen an, Coaching im Topmanagement bereits angewandt zu haben, aber nur bei 19% spielt Coaching für diese Zielgruppe eine übergeordnete Rolle und wird regelmäßig angeboten. Bei 44% findet es gelegentlich statt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass fast ein Drittel der befragten Personalmanager kaum bzw. keine Erfahrungen im Coaching des Topmanagements gemacht haben.

Die Tatsache, dass die Entwicklung von Coaching erst vor ca. 20 Jahren in Deutschland begann, schmälert die Erkenntnis der Befragung, da angesichts dieser kurzen Zeitspanne und trotz der unter 2.1 erwähnten Intransparenz des Coaching-Marktes, die Nachfrage des Topmanagements nach Coaching gestiegen ist.

Aus der BC 2004 resultiert die Erkenntnis, dass Coaching vorrangig im Mittleren Management seine Anwendung findet. Gründe hierfür sind u. a. die große Lern- und Veränderungsbereitschaft dieser Personengruppe in Richtung Karriereaufstieg (vgl. auch Kap. 3.2). So gaben fast 80% der befragten Personalmanger an, Coaching häufig bzw. gelegentlich im Mittleren Management durchzuführen. Wohingegen aus der Sicht der Coachs die Coaching-Aktivitäten auf dieser Ebene sogar zu 74% regelmäßig erfolgen und lediglich 20% angaben, dass es nur gelegentlich sei.

Nachwuchskräfte, das Unteren Management, Abteilungen und Projektgruppen sind für Coaching-Maßnahmen, laut der Studie, ebenfalls bedeutsame Zielgruppen. Da der Fokus in der Fachliteratur, und auch in der grundsätzlichen Definition von Coaching, auf dem mittleren bzw. dem Top-Management liegt, werden die letzten beiden Gruppierungen im Folgenden nicht näher betrachtet. Aus diesem Grund beschränke ich mich bei den weiteren Ausführungen nur auf die Gattung Einzel-Coaching, wohingegen die zweite Gattung Gruppen-Coaching nicht rückgemeldet wird.

2.3 Der Coaching-Prozess

In diesem Abschnitt soll der Ablauf eines Coachings, für die eben beschriebene Zielgruppe im Rahmen des Einzel-Coachings, exemplarisch dargestellt werden, um eine abschließende Vorstellung dieser äußerst vielseitigen und komplexen Personalförderungsmaßnahme zu erhalten. Diese Kenntnis ist essentiell, um die Bedeutsamkeit des Auswahlverfahrens des „richtigen“ Coachs zu verstehen. Da Coaching ein „höchst dynamischer und individueller Interaktionsprozess“ (Stenzel, 2010, S. 426) ist, lässt sich der Ablaufplan nicht standardisieren. Demzufolge hat der von Rauen dargestellte Prozess größtenteils eine exemplarische Funktion (siehe Abb. 2). Die Dauer des Coaching-Ablaufs ist stets zweckbezogen. Grundsätzlich ist es ein langfristiger Prozess, der mitunter Jahre anhalten kann (vgl. Rauen, 2003b, S. 163).

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Abb. 2: Schematischer Ablauf eines Coaching-Prozesses (Rauen, 2003b, S. 162)

2.3.1 Voraussetzungen

Bevor Coaching als Maßnahme in Betracht gezogen und erfolgsversprechend initiiert werden kann, sind bestimmte basale Voraussetzungen unverzichtbar. Wenn bereits eine Bedingung nicht gewährleistet ist, kann kein Coaching stattfinden bzw. muss der Klient den Prozessschritt „Kontaktaufnahme“ mit einem anderen Coach wiederholen (vgl. Rauen, 2003b, S. 164). Die folgenden Voraussetzungen müssen nach Rauen (vgl., 2003b, S. 163f.) erfüllt sein:

Das Prinzip der Freiwilligkeit ist unabdingbar, da es die Basis jeder Beratungsform ist. Der Klient muss ein fundiertes Interesse an der Maßnahme besitzen. Darüber hinaus erfolgt die Veranlassung des Coaching-Prozesses stets von Seiten des Klienten, der ein Problem nicht selbstständig zu lösen vermag und demzufolge professionelle Beratung in Anspruch nehmen möchte

Die Diskretion ist ebenfalls wesentlich für ein sinnvolles Coaching, zu der sich der Coach verpflichtet. Ohne Diskretion kann die Offenheit und Vertrautheit, seitens des Klienten, nicht sichergestellt werden.

Die letzte wichtige Voraussetzung ist die gegenseitige persönliche Akzeptanz, welche das Fundament zwischen Coach und Klient darstellt.

Die Prüfung dieser Bedingungen erfolgt in einem offenen Gespräch. Gelten jene Bedingungen als erfüllt, mündet das Gespräch in folgendem knapp beschriebenen Prozess (siehe Abb. 2).

2.3.2 Potenzieller Ablauf eines Coachings

Die Kontaktaufnahme zu einem qualifizierten Coach gestaltet sich als große Hürde im Prozess, da der Markt, wie in Abschnitt 2.1 bereits erwähnt, intransparent ist und die meisten Anbieter von Seminaren oder Trainings auch Coaching anbieten. Die Spannweite der Qualifikation ist somit groß und schwer einsehbar (vgl. Rauen, 2003b, S. 164). Wurde eine Wahl getroffen, findet das Erstgespräch statt, bei welchem die unter 2.3.1 beschriebenen Voraussetzungen durch „gegenseitige persönliche Kalibrierung [und] Sympathiefragen“ (Stenzel, 2010, S. 428) geprüft werden. Des Weiteren erfolgt eine Erwartungsklärung sowie eine erste Problemschilderung und -abgrenzung (vgl. Rauen, 2003b, S. 165).

Die Einigung beider Parteien zu einer Zusammenarbeit, mündet in einem Vertragsschluss, welcher sich in einem formalen und psychologischen Part untergliedert. Der formale Vertrag klärt Punkte wie Anzahl und Dauer der Termine sowie Ort des Coachings und die Kostenfragen (vgl. ebd., S. 167). Der psychologische Vertrag ist nicht schriftlich festgehalten, hierbei handelt es sich um mündlich ausgehandelte Rahmenbedingungen zwischen Coach und Klient, welche im Laufe des Prozesses immer wieder angepasst werden können. Thematisiert werden z.B. die ideologische Orientierung, die Kritikfähigkeit, das Problembewusstsein, Erwartungen sowie die Vorgehensweisen (vgl. ebd., S. 168). Bei der Klärung der Ausgangssituation steht die gemeinsame Analyse des Ist- und Sollzustandes im Fokus. Des Weiteren werden die Schwächen und Stärken des Klienten identifiziert und ein Persönlichkeitsprofil erstellt (vgl. ebd., S. 171).

Die erste Hauptphase Zielbestimmung steht im direkten Zusammenhang mit der vorherigen Phase, da hier, zur Erreichung des angestrebten Sollzustandes, konkrete Ziele und deren Lösungsansätze entwickelt und bewertet werden. Die Zielfindung gehört zu dem prägnantesten Abschnitt im Coaching, da es Klienten oftmals schwerfällt konkrete Ziele zu definieren, wenn die Problemsituation sehr komplex erscheint bzw. ist (vgl. ebd., S. 172).

Interventionen bilden die zweite Hauptphase im Prozess und zeichnen sich größtenteils durch Gespräche aus, wo das Für und Wider potenzieller Lösungsansätze, z.B. durch Simulationen, erprobt wird. Ferner wird versucht Wahrnehmungsblockaden zu lösen, um den Platz für neue Sichtweisen zu ebnen (vgl. ebd., S. 174).

Im Anschluss erfolgt die Evaluation der Interventionen und der bewirkten Ergebnisse. Hierbei ist auch die subjektive Wahrnehmung des Klienten entscheidend, da die Bewertung schlussendlich auch von der individuellen Zufriedenheit des Klienten abhängig ist. Sind die explizit vereinbarten Ziele nicht erreicht, werden Interventionen erneut vorgenommen, wie der Rückkopplungspfeil verdeutlicht (vgl. ebd., S. 182).

Der Abschluss des Coachings beinhaltet eine Besprechung des gesamten Coaching-Prozesses, inklusive Reflektion der erzielten Veränderungen (vgl. ebd. S. 184).

Trotz des umfangreichen und langwierigen Verlaufs des Coaching-Prozesses nimmt die Bedeutung in Unternehmen immer weiter zu. Die Gründe hierfür, die letztendlich auch die Entscheidung zur Einführung bewirken, werden im folgenden Abschnitt erläutert und kritisch reflektiert.

3 Der Stellenwert von Coaching im Personalentwicklungsbereich

Obwohl Coaching noch eine „junge Disziplin“ (Böning, 2007, S. 131) ist und der Professionalisierungsgrad noch nicht als ausgereift gilt, steigt der Coaching-Bedarf der letzen Jahre proportional zu dem Wandel in Organisationen an (vgl. Trebesch, 2007, S. 102). Dieser Wandel ist gekennzeichnet durch einen exorbitanten Anstieg von Geschwindigkeit und Komplexität der organisatorischen Entscheidungs- bzw. Veränderungsprozesse und einem zeitgleichen Anwachs der daraus resultierenden Unsicherheit des Einzelnen (vgl. ebd.).

Ziel dieses Kapitels ist die Aufzeigung der Chancen und des Mehrwertes, dem Added Value, für Unternehmen, die aus der Einführung von Coaching hervorgehen und als Motivation gelten können, sich für dieses innovative Personalentwicklungsinstrument zu entscheiden. Hierfür erfolgt zunächst die Darstellung der Gründe für den zunehmenden Coaching-Bedarf im Personalentwicklungsbereich. Des Weiteren wird die Funktionalität, durch Erläuterungen der Anlässe und die unspezifische Wirksamkeit, in Form des Erfolgs und des Nutzens dieser Maßnahme, beleuchtet. Der abschließende Fokus liegt auf den spezifischen Wirkungen von Coaching, als weiterer Beweggrund, Coaching als innovatives Instrument zu betrachten und den Entschluss zur Einführung in das Unternehmen zu fassen.

3.1 Gründe für die zunehmende Coaching-Nachfrage

Einen bedeutsamen Anstoß für den steigenden Bedarf bildet das Coaching von Führungskräften durch einen organisationsexternen Coach (vgl. auch Kap. 5.2.1), da dieser als unparteiischer und unabhängiger Feedbackgeber fungiert (vgl. Rauen, 2003b, S. 26). Der Klient bekommt eine konstruktive Rückmeldung seines Verhaltens, die er sonst von niemand erwarten kann (vgl. ebd.). Dieser Mangel liegt begründet in der Tatsache, dass der Klient von untergeordneten Mitarbeitern, Konkurrenten und Erfolg anstrebenden Vorgesetzen umgeben ist (vgl. ebd.). Darüber hinaus können in der Regel auch Freunde und Familie nur bedingt Rückmeldung geben, da meistens die betriebswirtschaftliche und psychologische Sachverständigkeit fehlt (vgl. ebd.; vgl. Rückle, 2001, S. 48).

Ein weiterer essentieller Grund ist die „Angst vor Gesichtsverlust“ (Rauen, 2003b, S. 26). Sollten sich doch kompetente Urteilsgeber in jenem Kreis befinden, besteht die Schwierigkeit darin, die Kritik anzunehmen und konstruktiv zu nutzen. Von Seiten des Klienten wird diese häufig als persönlicher Angriff deklariert und Lob als Schmeichelei missverstanden (vgl. Baisch, 1988, zit. n. Rauen, 2003b, S.26). Des Weiteren existiert auch die Angst, vor dem beruflichen und privaten Umfeld „eine Niederlage einzugestehen“, weil Probleme nicht mehr selbstständig gelöst werden können (vgl. Schreyögg, 2003, S. 55).

Im Gegensatz zu Coaching bieten herkömmliche Seminare keine ernsthafte Alternative, da diese meist in Gruppen stattfinden und nur fachspezifische Themen erörtern, um keinen „Gesichtsverlust“ vor den anderen Teilnehmern zu riskieren (vgl. Rauen, 2003b, S. 27). Folglich fehlen die Behandlung persönlicher Themen sowie die Diskretion eines persönlichen und intimen Beratungsgesprächs (vgl. ebd.).

Das Resultat ungenügender bzw. fehlender Feedbacks ist ein „unrealistisches Selbstbild“ (ebd., S. 28), welches den Anstieg auf der Karriereleiter verhindert (vgl. ebd.). Aus diesen Gründen benötigen Führungskräfte aus dem Top- und Mittleren Management kompetente und objektive Gesprächspartner, da die Einsamkeit bzw. Isolation an der Spitze ein gravierendes persönliches Problem darstellt (vgl. ebd., S. 27). Dieses Phänomen hat auch langfristig Auswirkungen auf das unternehmerische Leistungspotenzial, wenn die Führungskraft nicht mehr in dem gewünschten Maße funktioniert bzw. die Leistungsfähigkeit nicht ausgeschöpft wird, um den angestrebten Erfolg am Markt zu garantieren bzw. zu optimieren (vgl. Backhausen, Thommen, 2006, S. 151f.).

Für die eben erörterte Problemsituation kann Coaching Abhilfe leisten, sodass, durch die Implementierung in Unternehmen, sich der positive Effekt einer höheren Qualifikation der Mitarbeiter ergibt, wovon die Organisation profitiert (vgl. Rückle, 2000, S. 55f.). Ein weiterer Effekt ist, dass der Klient ebenfalls von der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung profitiert (vgl. ebd., S. 56).

3.2 Anlässe

Neben den Gründen für die zunehmende Coaching-Nachfrage im Personalentwicklungsbereich, benennt die Fachliteratur (z.B. Rauen, 2003b; Witt-Bartsch, Becker, 2010; Schreyögg, 2003; Böning, Fritschle, 2005; Backhausen, Thommen, 2006) eine Vielzahl an weiteren Anlässen, warum Coaching in einem Unternehmen als Personalentwicklungsinstrument in Anspruch genommen werden könne.

Böning und Fritschle (2005, S. 88) konstatieren diese Behauptung und ergründen in der BC 2004 die fünf häufigsten Anlässe mit der offen gestellte Frage, warum es, nach der Meinung des Personalmanagements^[1], zur Durchführung eines Coachings kam und somit die Einführung rechtfertigt (siehe Abb. 3).

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Abb. 3: Überblick der Anlässe für Coaching in Unternehmen (Böning, Fritschle, 2005, S. 88)

An erster Stelle stehen hierbei die organisationalen Veränderungsprozesse, gefolgt von der Einführung und Vorbereitung auf u.a. neue Aufgaben oder Positionen. Als dritthäufigster Anlass wurde die Führungskompetenzentwicklung genannt. Folglich steht die „Wahrung der Unternehmensziele“ (Böning, Fritschle, 2005, S. 89) im Vordergrund. Die weiteren Anlässe, welche sich nur marginal von den ersten an Häufigkeit unterscheiden, beziehen sich vermehrt auf die „Individualausrichtung und Problemorientierung“ (ebd., S. 88). Hierbei wurden der Umgang mit Konflikten, Persönlichkeits-, Potenzialentwicklung, persönliche oder berufliche Probleme sowie Karriereplanung genannt (vgl. ebd.). Die soziale Kompetenz, im Sinne von Kommunikation oder die Verbesserung der Zusammenarbeit, gehört zu den Anlässen, die nur gelegentlich bzw. selten den Coaching-Bedarf auslösen (vgl. ebd.).

Witt-Bartsch und Becker (2010, S. 218f.) kommen zu einer ähnlichen Erkenntnis. Sie stellen fest, dass vermehrt ein „Chancencoaching/Mehrwertcoaching anstelle eines Defizitcoachings“ stattfindet. Aufgrund des frühen Einsatzes, im Rahmen der Vorbereitung auf eine neue Aufgabe oder der Verbesserung der Führungskompetenz, ist Coaching somit wesentlich nützlicher und wirksamer, um den gewünschten Mehrwert für das Unternehmen zu erzielen (vgl. ebd.).

In einem Unternehmen mit einem hohen Stand an Managern bzw. Führungskräften ergeben sich noch weitere Anlässe, neben jenen aus Sicht des Personalmanagements, welche vorrangig die Unternehmensziele fokussieren. Auch aus der Perspektive der Manager bzw. Führungskräfte existiert das Anliegen Coaching-Maßnahmen zu beanspruchen, um z.B. ihren eigenen Befähigungsgrad zu optimieren und die eventuell daraus resultierenden Unsicherheiten abzubauen. (vgl. Backhausen, Thommen, 2006, S. 150). Schließlich fühlen auch sie sich den Werten und Zielen des Unternehmens mitverantwortlich. Aus deren Sichtweise heraus, nennen Backhausen und Thommen (2006, S. 151f.), den bedeutsamen Wunsch der „Wiedererlangung effektiver Handlungsfähigkeit“. Dessen Ziel ist die Bewältigung problembehafteter Situationen bzw. die Optimierung der eigenen Handlungsfähigkeit. Beispiele für solche Problemsituationen sind u.a. ungenaue Zieldefinitionen bzw. schwankende Erfolgskriterien, individuelle Überlastung oder Schwierigkeiten bei Entscheidungssituationen (vgl. ebd., S. 151).

Obwohl Coaching, aufgrund der Vielzahl an Anlässe, ein großes Einsatzfeld aufweist, ist es „kein Allheilmittel“ (Rauen, 2003a, S. 20). Ohne die breite Akzeptanz und Bereitschaft seitens Unternehmen, Klient und aller involvierten Personenkreise, ist Coaching faktisch ergebnislos und nicht von Nutzen (vgl. ebd.). „Wer nicht beraten werden will, kann nicht beraten werden“ (ebd.).

[...]

^[1] Die Meinung der Coachs ist in diesem Zusammenhang nicht zielführend, da Coaching auch abseits von Unternehmensinteressen in Anspruch genommen wird.