Betriebliche Gesundheitsförderung im Setting Spitex: Theorie & Praxis

3.4 Ziele der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Allgemeine Zielsetzungen der BGF werden von Trojan und Legewie (2001) wie folgt beschrieben und orientieren sich dabei an den Vorgaben der Ottawa Charta (1987) und der Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (1996).

- „Unmittelbar auf die Gesundheit bezogene Ziele: Erkrankungen vermeiden, Chronifizierung vorbeugen, Arbeitsfähigkeit erhalten, Krankenbestand senken, Stress abbauen und (individuelle) Gesundheit fördern.
- Mittelbare gesundheitsrelevante Ziele: Gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen schaffen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten, Betriebsklima verbessern, Arbeitszufriedenheit fördern, Fluktuation verringern, Produktivität und Qualität von Produkten der Dienstleistungen steigern sowie Image des betreffenden Unternehmens nach innen und aussen verbessern.“ (zit. Trojan/Legewie 2001:187)

In diesem Sinne konnte über vergleichbare Studien in den USA nachgewiesen werden, dass bisherige Programme zur Senkung von Fehlzeiten, niedrigeren medizinischen Behandlungskosten, Verringerung von Risikofaktoren, verbessertem internem Betriebsklima und zu höherer Produktivität geführt haben (vgl. Trojan/Legewie 2001:189).

Untersuchungen der 90er Jahre zeigen, dass zur Erlangung der oben genannten Zielsetzungen die Schwerpunkte der BGF eindeutig in der Verhaltensprävention liegen. Es gibt aber auch einige Beispiele verhältnisorientierter Ebenen (vgl Slesina 2001:17f). Untenstehend sind Beispiele beider Ebenen in einer Übersicht dargestellt.

Tab. 1 Beispiele verhaltensorientierter Massnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Beispiele verhältnisorientierter Gesundheitsförderungsmassnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Tabellen: Zit. Slesina 2001: 18 & 19)

3.5 Wirksamkeit und Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung

Für Betriebe, egal ob kleine, mittlere oder grosse, spielen die Wirksamkeit der Betrieblichen Gesundheitsförderung und der mögliche Nutzen daraus eine wesentliche Rolle. Dabei ist zu beachten, dass Aspekte der BGF in der Regel weit weg sind vom eigentlichen Kerngeschäft vieler Organisationen. In vielen Betrieben ist die Gesundheit der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen nicht im engen Fokus der Investitionen. Umso mehr braucht es bereits in der Phase der Bewusstwerdung überzeugende Argumente auch aus dem Blickwinkel von Kosten und Nutzen.

Geeignetes Datenmaterial ist in der europäischen Region aber noch eher dünn gesäht. Kreis und Bödeker (2003) haben deshalb für ihre Zusammenstellung der wissenschaftlich evidenten Daten öfters auch amerikanische Studien einbezogen. Ihre Metastudie zum gesundheitlichen und ökonomischen Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung hat auf diesem Weg zu interessanten Resultaten mit Überzeugungscharakter geführt.

Sie resümieren, dass durch verhaltenspräventive Massnahmen (entsprechende Programme der BGF) auf der Ebene der Individuen durchaus eine Verbesserung der Gesundheit nachgewiesen werden kann (vgl. Kreis/Bödeker 2003:32ff).

So wurden unter anderem verschiedene Programme zur Raucherthematik, zum Essverhalten, zur Senkung des Cholesterinspiegels und zur Steigerung körperlicher Aktivität in die Studie mit einbezogen. Sie zeigten, wenn auch in unterschiedlichem Ausmass, dass entsprechende Massnahmen auf der Basis Betrieblicher Gesundheitsförderung zu einer Senkung gesundheitlicher Risiken führen. Was die Krankheitskosten und den Absentismus in Betrieben angeht, so kommen Kreis und Bödeker (2003) ebenfalls zum Schluss, dass entsprechende verhaltenspräventive Interventionen zur deutlichen Reduktion in beiden Problembereichen führen. Der daraus resultierende ökonomische Nutzen (Return of Investment) für die Betriebe, wird von ihnen mit 1:2,3 beim Einsparungspotential bei den Krankheitskosten und mit 1:10,3 bei den verringerten Abwesenheiten angeben. Also auch hier scheinen die Vorteile recht deutlich.

Als problematisch wurde jedoch festgehalten, dass die meisten bisherigen derartigen Messungen nicht auf der Basis des Gesamtbetriebes entstanden sind. Es stellt sich also die Frage der Teilnehmerzusammensetzung. Es ist davon auszugehen, dass ein guter Teil der Teilnehmenden schon vor der Intervention eine erhöhte Bereitschaft zur Wahrnehmung der eigenen Gesundheit an den Tag legte. Wie werden aber diejenigen erreicht, die diese Aufmerksamkeit noch nicht besitzen und ihr gesundheitsschädigendes Verhalten nicht einfach auf freiwilliger Basis bearbeiten und ablegen wollen oder können? Kreis und Bödeker (2003) kommen zum Schluss, dass es empfehlenswert ist, umfassende Programme zur Betrieblichen Gesundheitsförderung zu bieten. Programme, welche nur auf einzelne Risikofaktoren abzielen, seien oft zu eingleisig nur auf bestimmte MitarbeitInnengruppen ausgerichtet. Zudem zeigte sich in den Studien, dass risikoreiches Verhalten im Sinne von Rauchen, Fehlernährung und Bewegungsarmut oft nicht isoliert sondern in Kombination gelebt wird.

Betreffend der Massnahmen, welche auf die Verhältnisse in Betrieben abzielen, sind die Ergebnisse der Metastudie von Kreis und Bödeker (vgl. 2003:38) weniger aussagekräftig. Verschiedene hier nicht weiter ausgeführte Gründe sind dafür verantwortlich. Am meisten Erfolg sprechen die Autoren der Einführung von partizipatorischen Massnahmen zu. Dabei wird vor allem die Einführung eines Gesundheitszirkels genannt. Wobei darauf zu achten ist, dass dieser funktions- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt ist. Themenkreise, die häufig erfolgreich bearbeitet werden können, sind solche der Arbeitsplatzgestaltung. Zur häufig in der Argumentation aufgegriffenen Steigerung der Produktivität konnten indes von Kreis und Bödeker (2003) keine stichhaltigen Beweise gemacht werden.

Mögliche Determinanten, die sich durch Betriebliche Gesundheitsförderung positiv verändern, können sein:

- Reduktion der Fehlzeiten
- Verringerung der Gesundheitsrisiken in einem Betrieb
- Produktivitätssteigerung insgesamt und je nach Betrieb auch auf der individuellen Ebene
- Verbesserung des erarbeiteten Produktes (Genauigkeit, Menge o.ä.)
- Höhere Zufriedenheit der Kunden und Kundinnen
- Grössere Flexibilität der Mitarbeitenden
- Weniger Fluktuation
- Imageverbesserung (Rückmeldung von Aussen)
- Verbesserung des Betriebsklimas und der Zusammenarbeit verschiedener Bereiche
- usw. (vgl. Meuser 2004:244)

Die Aufwandseite ist indes aber auch nicht ausser Acht zu lassen. Meuser (2004) beschreibt die ökonomische Wirkung von Gesundheitsmanagements auf zwei Ebenen: Auf der Ebene der Betriebswirtschaft und der Volkswirtschaft. Wobei er den grösseren Teil des Nutzens von Massnahmen der BGF der Umgebung des Betriebes (also der volkswirtschaftlichen Ebene) zuschreibt (höhere Lebenserwartung, stabilere Gesundheit, Verbesserung der Lebensqualität usw.). Die eigentlichen Kosten werden aber durch den Betrieb und damit durch die betriebswirtschaftliche Ebene getragen. Er plädiert denn auch dafür, aus Sicht der Betriebe und der Ökonomie die volkswirtschaftlichen Anteile für eine Aufwand- und Nutzenberechnung abzutrennen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht fallen Kosten in den Bereichen Personal, Material sowie Raum- und Energiekosten an (vgl. Meuser 2004:241f). Diese wiederum sind unter anderem abhängig von der Grösse der Betriebe, der Projekte und der betriebsinternen und –externen Ressourcen.

3.6 Die Evaluation Betrieblicher Gesundheitsförderung

Um den Nutzen von BGF sichtbar machen zu können, braucht es geeignete Vorgehensweisen und Instrumente zur Evaluation.

Dabei werden drei verschiedenste Evaluationsebenen unterschieden. Sie orientieren sich wiederum an drei ineinander verschachtelten Formen Betrieblicher Gesundheitsförderung. Es sind dies das Managementsystem, Programme der BGF und konkrete BGF Massnahmen. In der realen Umsetzung wird davon ausgegangen, dass BGF Teil des Managementsystems sein sollte und sich auch bestens dazu eignet, innerhalb eines Qualitätsmanagementsystems eines Betriebes eingesetzt zu werden. Darauf ausgerichtet werden von Pfaff (2001:27ff) folgende Ansatzpunkte für die Evaluation von BGF beschrieben.

1. Die Managementevaluation Das Ziel dieser Evaluation ist es, beurteilen zu können, ob es dem Managementsystem gelungen ist, selbst- oder fremdgesetzte Zielvorgaben der BGF zu erreichen.
2. Die Programmevaluation Diese Evaluation hat zum Ziel, die Erreichung von Programmzielen entsprechender BGF Programme zu überprüfen. Wobei der Begriff Programm nach Pfaff (2001:29) als Ebene über den Massnahmen verstanden wird. Dementsprechend werden bei dieser Evaluation auch übergeordnete Zielsetzungen überprüft.
1. Die Massnahmenevaluation Bei dieser Evaluationsform steht die Überprüfung der Wirksamkeit einzelner Interventionen von BGF im Zentrum. (Vgl. Pfaff 2001:29)

Pfaff (2001) geht davon aus, dass in eine umfassende Evaluation alle drei Ebenen einbezogen werden müssen. Dabei werden meist Instrumente zur Selbsteinschätzung benutzt. Das Unternehmen selbst beurteilt damit anhand vorgegebener Kriterien die Wirksamkeit des Programms, der Massnahmen und des Managementsystems. Eine externe Fremdevaluation wird dann als sinnvoll bezeichnet, wenn an das Ergebnis der Einschätzung finanzielle Konsequenzen geknüpft werden.

3.7 Gesundheit und Arbeit

3.7.1 Gesundheit in Organisationen

Die Arbeit ist, wie in Kapitel „Einleitung“ beschrieben, ein wichtiger Bestandteil des menschlichen Lebens. Da viele Menschen in Organisationen arbeiten und dort angestellt sind, bilden diese einen sehr wichtigen Bestandteil ihrer physischen und auch sozialen Umwelt. Deren Einfluss auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen ist dementsprechend ebenfalls von grosser Bedeutung.

Organisationen stellen nicht nur die materielle Sicherheit - ein Einflussfaktor auf unsere Gesundheit - ihrer Mitarbeitenden sicher, sie sind auch gleichzeitig wichtige Orte der Sozialisation. Ihren Normen und Werten können sich einzelne nicht entziehen. In diesem Sinne sind Organisationen, egal welcher Art, prädestiniert als Multiplikatoren für gesundheitsförderliche Lebens- und Arbeitswelten. Diese Verantwortung wirkt sich nicht nur am Arbeitsplatz aus, sondern hat auch nachhaltige Auswirkungen ausserhalb der Arbeit. Die Art und Weise der Zusammenarbeit in einem Betrieb hat nicht nur Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, sondern auch auf deren privates Umfeld und auf einen allfälligen Kundenkreis, wie zum Beispiel Patientinnen und Patienten in einem Spital oder eben solchen Personen die von einer Spi-texorganisation betreut werden (vgl. Grossmann & Scala 2001:15ff).

Abb. 3 Organisationen sind die wirkungsvollsten Gesundheitserzieher

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Grossmann/Scala 2001:17)

Auf diesem Hintergrund wird sichtbar, dass Organisationen eine hohe Verantwortung dafür haben, Bedingungen für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu schaffen. Auf der Ebene der Präventionen wird sie auch oft wahrgenommen. Hier gibt es entsprechende Kontrollinstanzen ausserhalb der Organisation. Aber Gesundheit als solches zu erhalten und zu fördern, wird von Organisationen als Aufgabe des Individuums betrachtet. Die Prioritäten der Organisationen folgen grundsätzlich einer anderen Logik. Sie müssen sich auf dem Markt behaupten oder sich, wie am Beispiel von Organisationen im Gesundheitswesen sichtbar wird, mit zunehmend schwierigeren Rahmenbedingungen arrangieren und in erster Linie enger werdende finanzielle Ressourcen verkraften und trotz allem noch die Kerngeschäfte aufrechterhalten. Dazu kommt, dass Organisationen oft einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen. Daraus resultiert, dass sie dazu neigen, nur gerade diejenigen Probleme wahrzunehmen, die mit der unmittelbaren Erfüllung ihrer Aufgaben korrespondieren.

Dies macht sichtbar, dass gesundheitsförderliche Anliegen von sich aus zumindest nicht an vorderster Stelle des „Geschäftes“ stehen. Gesundheitsförderung muss dementsprechend transparent machen, dass ihr Nutzen darin besteht, Probleme zu lösen, welche die Organisation ohnehin lösen müssten wie zum Beispiel Absenzenmanagement oder Fluktuationsratensenkung in Pflegeinstitutionen. Es gilt also als Grundlage für Projekte der Gesundheitsförderung in Organisationen nach möglichen Win-Win-Situationen Ausschau zu halten und diese aufzuzeigen. Zudem muss die Gesundheitsförderung in die Strukturen eines Betriebes verankert werden und als Profession wahrgenommen werden damit sie von Bestand ist (vgl. ebenda).

3.7.2 Allgemeiner Wandel der Anforderungen und Belastungen im Arbeitsleben

Noch vor einigen Jahren standen Bestrebungen zum Schutz vor Arbeitsunfällen im Vordergrund betrieblicher Prävention und Gesundheitsförderung. Diese wurden zwischenzeitlich durch gesetzliche und präventive Massnahmen grösstenteils umgesetzt.

Heute geben in einer europäischen Studie, die quer durch alle Altersgruppen von Erwerbstätigen gemacht wurde 60% an, dass die ausgeübte Arbeit ihre Gesundheit gefährde. Zudem klagt in dieser Studie jede(r) Dritte über Rückenschmerzen und jede(r) Vierte über Stress, Schulter-Nacken-Schmerzen oder allgemeine Erschöpfung. Beschwerden des Bewegungsapparates und psychische Belastungen nehmen trotz zunehmender Technologisierung in der Arbeitswelt zu. Jede hundertste Person in dieser Befragung gibt an, dass sich die Arbeit positiv auf die eigene Gesundheit auswirke (vgl. Weiss 2005:7).

Verallgemeinert lässt sich sagen, dass Modernisierung, Rationalisierung und Neustrukturierungen in diversen Berufssparten einen erheblichen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. In Deutschland scheiden deshalb zwei Drittel der Arbeitnehmer frühzeitig aus dem Erwerbsleben aus (vgl. Trojan/Legewie 2001:186).

Zudem wird die Erwerbsbevölkerung zunehmend älter. Bereits heute beträgt der Anteil der über 64-Jährigen der gesamten Erwerbsbevölkerung 30%, Tendenz steigend. Dem gegenüber steht eine stetige Zunahme der Invaliditätsfälle zwischen 60 Jahren und der Pensionierung und der steigende Wunsch nach individueller, frühzeitiger Pensionierung. Die Erwerbsbevölkerung wird einerseits älter und andererseits wird bis 2030 eine Abnahme der gesamten Erwerbsbevölkerung um bis zu 6% prognostiziert. Daraus lässt sich schliessen, dass ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen zukünftig an Bedeutung gewinnen werden. Die These, dass ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen einfach nur an Leistungsfähigkeit verlieren, wird in verschiedenen Studien widerlegt. Arbeitsfähigkeit gekoppelt an Lernfähigkeit kann durch gezielte Massnahmen in Betrieben über die ganze Zeit der Erwerbsfähigkeit erhalten bleiben. Hier liegen denn auch zukünftige Ansatzpunkte der BGF. Diese werden durch entsprechende Bestrebungen des Bundes unterstützt. Die real existierende Gefahr, wenn ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen keinen Platz mehr finden in der Wirtschaft, besteht darin, dass Knowhow und Erfahrung nicht mehr an jüngere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen weiter- und dadurch verloren gehen (vgl. Weiss 2005:7f).

Andere Forschungsansätze zeigen auf, dass heute eine Abkehr von der Normalbiografie passiert. Unter Normalbiografie wird verstanden, dass ein Arbeitsverhältnis in Vollzeitarbeit ein ganzes Arbeitsleben lang (bis zur Pensionierung) beim gleichen Arbeitgeber verbracht wird. Dies hat zur Folge, dass Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen öfters den Arbeitgeber wechseln müssen, flexibler und mobiler sein müssen und sich immer wieder auf Neues einlassen müssen. Auch innerhalb von Betrieben kommt es häufiger zu gravierenden Veränderungen, die das Bestehen auf dem Markt erfordern. Nicht alle Menschen werden diese Flexibilität einfach so schaffen können. Der entstehende Veränderungsdruck wird zunehmen und dadurch werden auch physische, psychische und soziale Schwierigkeiten verstärkt (vgl. Ilmarinen /Tempel 2002:24f). Gerade dieser Veränderungsdruck ist es, der in verschiedenen Altersgruppen unterschiedlich belastend wahrgenommen wird. Dabei spielt die gewünschte und die effektiv erlebte Veränderungsgeschwindigkeit eine Rolle. Jüngere ArbeitnehmerInnen erleben eine geringere Diskrepanz zwischen der gewünschten und der effektiven Veränderungsgeschwindigkeit als ältere (siehe Abb. 5).

Abb. 4 Erlebtes und gewünschtes Tempo der Veränderung in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Illmarinen/Tempel 2002:52)

Abb. 5 Erlebtes und gewünschtes Tempo der Veränderung nach Altergruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Illmarinen/Tempel 2002:53)

Damit ist ein weiteres Gesundheitsrisiko verbunden. ArbeitnehmerInnen, welche über längere Zeit unter dem drohenden Verlust ihres Arbeitsplatzes leiden, verfügen über ein deutlich verschlechtertes subjektives Gesundheitsbefinden (vgl. Illmarinen/Tempel 2002:57). Auch zu diesen Themen gibt es Handlungsbedarf der BGF.

Die Luxemburger Deklaration zur Gesundheitsförderung (Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997) benannte wichtige sich verändernde Rahmenbedingungen die zum aktuellen Wandel gehören und sich mit dem oben Beschriebenen zum Teil decken. Es sind dies:

- „Globalisierung
- Arbeitslosigkeit
- wachsende Verbreitung neuer Informationstechnologien
- Veränderungen der Beschäftigungsverhältnisse (z.B. befristete Teilzeitarbeit, Teilzeitarbeit, Telearbeit)
- älter werdende Belegschaft
- wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors
- Personalabbau (Downsizing)
- wachsender Anteil von Arbeitnehmern in Klein- und Mittelunternehmen (KMU)
- Kundenorientierung und Qualitätsmanagement.“ (zit. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997:1)

3.7.3 Einflussfaktoren auf das gesundheitliche Wohlbefinden in Betrieben

Illmarinen und Tempel (2002) beschreiben in ihrem Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit Grundlagen zum Erhalt einer guten Arbeitsfähigkeit und Gesundheit.

Abb. 6 Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit – Vier Dimensionen von Massnahmen und die Konsequenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Illmarinen/Tempel 2002:237)

Die Autoren gehen davon aus, dass sowohl das Individuum als auch der Arbeitgeber durchaus unterschiedliche Interessen mit guter Arbeitsfähigkeit und Gesundheit verbinden dürfen. Aber das Verhältnis von Individuum, Arbeitsumgebung, Führungsorganisation und professioneller Kompetenz muss ausgewogen sein. Daraus sollte eine gesunde Arbeitskultur und als Folge davon auch eine gute Produktivität und Qualität der Arbeit resultieren.

Das Modell zeigt auf, dass u.a. die individuellen Entwicklungsperspektiven, die psychosozialen Bedingungen im Betrieb und das Führungsverhalten wichtige Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit und das betriebliche Wohlbefinden sind. Zudem spielt es eine grosse Rolle, wie die eigenen Kompetenzen eingesetzt werden können und inwiefern jedem Einzelnen auch angemessene Entscheidungskompetenzen gegeben sind.

Parallel dazu stehen die Vorsorgeleistungen des Betriebes zum eigentlichen Gesundheitsschutz und zur Unfallverhütung.

3.8 Strategien, Konzepte, Programme und Methoden der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Im Folgenden wird eine Auswahl von Strategien, Konzepten, Programmen und Methoden der Betrieblichen Gesundheitsförderung aufgezeigt. Dadurch soll ein Eindruck über die Vielfalt der Möglichkeiten und Ansatzpunkte entstehen. Es ist jedoch nicht das Ziel, eine vollständige Sammlung aufzuzeigen, da Massnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung immer individuell auf Betriebe zugeschnitten werden müssen und sich inhaltlich von Betrieb zu Betrieb unterscheiden können.

3.8.1 Der Settingansatz

Von Baric/Conrad (1999:18ff) werden Settings verallgemeinernd als Organisationen bezeichnet. Organisationen, in welchen Menschen leben, arbeiten und spielen können (Baric/Conrad 1999). In diesem Sinne stellen Organisationen eine „(…) durch ihre Struktur und Aufgabe anerkannte soziale Einheit (…)“ (zit. Baric/Conrad 1999:18) dar. Organisationen wiederum werden beschrieben als „(…) eine bewusst koordinierte soziale Einheit, mit relativ klar abgrenzbaren Zugehörigkeiten, die auf einer relativ kontinuierlichen Basis zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele arbeitet.“ (zit. Baric/Conrad 1999:18).

Baric und Conrad (vgl. ebd.) beschreiben das Konzept Setting denn auch als Organisationssystem. Dieses Konzept soll alle Ebenen, Prozesse und Mechanismen, die ein Setting charakterisieren in gesundheitsförderliche Massnahmen einbeziehen. Wobei ein Schwerpunkt bei der Einführung eines partizipativen Managements liegt. Diese Definition von Setting hat einen erweiterten Blickwinkel und Aktionsradius zur Folge, da nun nicht nur spezifische Zielgruppen innerhalb eines Settings im Fokus stehen, sondern alle Menschen, die in und mit dem Setting zu tun haben. Ein weiterer wichtiger Aspekt des settingspezifischen Ansatzes ist die Vernetzung über das eigene Setting heraus mit anderen gleichartigen Settings. Diese Vernetzung soll einem Dialog zu anstehenden Methoden der Qualitätssicherung dienen. Es wird zudem noch die Form der Allianzen unterschieden. Darunter wird eine Vernetzung von unterschiedlichen Settings verstanden (siehe Abb. 7).

Abb. 7 Beispiel von Netzwerken und Allianzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Baric/Conrad 1999:16)

Grundsätzlich wird in diesem Sinne auch eine Unterscheidung gemacht zwischen Gesundheitsförderung in Settings - dieser Ansatz kommt der Betrieblichen Gesundheitsförderung näher - und den gesundheitsfördernden Settings. Letzteres deckt wie in Abb. 7 gezeigt, ein viel breiteres Spektrum ab, bezieht alle Menschen inner- und zum Teil auch ausserhalb der Settings in ihren Funktionen und Rollen mit ein und stellt höhere Anforderung an die Qualifikationen der Fachpersonen in Gesundheitsförderung sowie deren Strategien und Methoden (vgl. ebd.).

Der Settingansatz stellt also eine grundlegende Form der Betrieblichen Gesundheitsförderung dar. Es ist jedoch gut zu definieren, wie weit das zu bearbeitende Setting reicht.

Für Baric und Conrad (1999) geht der Settingansatz sehr tief in die Organisationsentwicklung hinein. Sie gehen davon aus, dass sich Veränderungen auf der Managementebene wie auch auf der MitarbeiterInnenebene in einem längeren Prozess abspielen.

Der Settingansatz verfolgt dabei folgende Ziele:

- Schaffung einer gesunden physischen, psychischen und sozialen Umwelt
- Volle Integration der Gesundheitsförderung in den Settingalltag
- Unterstützung zur Bildung von Netzwerken und Allianzen (vgl. Baric/Conrad 1999:38)

Methodisch schlagen Baric und Conrad (1999) ein dreiphasiges Vorgehen vor.

1. Phase: Grundlagenarbeit Diese Arbeit muss auf der Ebene der Leitung und Verwaltung eines Settings erfolgen. Es geht in einem 1. Stadium um die Bewusstmachung und Überzeugung der Leitung, dass eine Umwandlung ihres Settings in ein gesundheitsförderndes Setting notwenig, machbar und viel versprechend ist. In der Folge muss die Leitung eine Reihe von Verpflichtungen eingehen und für die Entwicklung des Programms ein Team zusammenstellen. In einem 2. Stadium sollen Fall- und Datenanalysen Informationen über das Setting und Angaben über Gesundheitsprobleme der Settingmitglieder liefern. Im 3. Stadium geht es darum, die geplanten Veränderungsabsichten bekannt zu geben. Das 4. Stadium der Grundlagenarbeit dient zur Rekrutierung von Gesundheitsberatern, welche bei der Bearbeitung einzelner Gesundheitsprobleme mithelfen sollen. Ein 5. Stadium dient dazu, den Gesundheitsberatern zu genügend Information betreffend des Umwandlungsprogramms zu verhelfen und ihr Wissen je nach Bedarf zu aktualisieren.

2. Phase: Umsetzung auf der institutionellen Ebene In dieser Phase informiert das Programmteam die Settingleitung über die Vorbereitungen, die nötigen Entscheide und die effektive Ausdehnung des Projektes im Setting. Darin enthalten ist in einem 1. Stadium, der Leitung aufzuzeigen, welche Verpflichtungen sie einzugehen hat. In einem 2. Stadium geht es dann um die konkrete Rollenverteilung in Bezug auf die Festlegung der zu bearbeitenden Bedürfnisse der Beschäftigten, das Einrichten von Gesundheitszirkeln, das Entwickeln eines Zeitplans und das Planen der Evaluation. Schlussendlich sollen in einem 3. Stadium Expertenworkshops stattfinden, um die am Programm Mitarbeitenden mit der nötigen Fachkenntnis auszustatten.

3. Phase: Umsetzung auf der Ebene der Konsumenten Diese Phase betrifft die eigentliche Umsetzung der Gesundheitsförderung im Setting. Im 1. Stadium wird der Aktionsplan dargestellt, welcher die Auswahl der Schwerpunktthemen in den einzelnen Einheiten des Settings umfasst und die Methoden zur Bearbeitung und Evaluation beschreibt. Das 2. Stadium beinhaltet die konkrete Umsetzung: Die Zeitplanung, die Beteiligten, den Ort. Es umfasst auch die Unterstützung durch Experten, geeignete Materialien und die ausgewählten Verfahren zur Evaluation. Im 3. Stadium geht es schlussendlich darum, die Rechenschaftspflichtigkeit und den weiteren Prozessverlauf zu sichern. Dies kann durch bereits vorhandene oder noch aufzubauende Qualitätsmanagementsysteme geschehen, die um die Dimension der Gesundheitsindikatoren erweitert werden. (vgl. Baric/Conrad 1999:38ff)

3.8.2 Work Life-Balance

Die bereits aufgezeigten Veränderungen der Arbeitswelt machen deutlich, dass die Balance zwischen Arbeit und Privatleben, die Balance zwischen Arbeits- und Lebensqualität, an Bedeutung für die Gesundheitsförderung zunehmen muss.

Ein konkretes Thema, welches auch die BGF betrifft, ist die Work-Life-Balance. Wobei es bei diesem Thema nach heutigem Verständnis um eine ausbalancierte Lebensqualität unter Einbezug der Arbeit und aller Bestandteile des Privatlebens geht. Es entstehen Gesamtkonzepte in denen familienfreundliche Arbeitszeiten einerseits und gesund erhaltenden Arbeitsbedingungen andererseits zusammenfliessen. Dies soll dem Umstand Rechnung tragen, dass ArbeitnehmerInnen heute eine immer höhere Arbeitsdichte bewältigen müssen und andererseits der Ausgleich in der Freizeit zu kurz kommt. Konzepte der Work-Life-Balance beschäftigen sich denn auch mit verschiedensten Aspekten dieser Kombination von Arbeit und Privatleben.

Einerseits sind dies die Motive die für Kuhn und Sommer (2004) auf persönlichkeitsspezifischen Merkmalen, welche durch die kindliche Sozialisation ausgeprägt werden, aufbauen. Andererseits umfassen diese Motive die Berufs- und Arbeitszufriedenheit. Die Berufszufriedenheit bezieht sich auf die ursprünglich einmal getätigte Berufswahl und die daraus entstanden Möglichkeiten zur Entwicklung und Veränderung. Die Arbeitszufriedenheit wiederum hat einen direkten Bezug zum individuell erlebten Arbeitsalltag. Weitere Motive beinhalten Aspekte des individuell geprägten Gesundheitsverhaltens (Gewohnheiten, Lebensstil und soziale Bezüge), der privaten Situation (Partnerschaft und familiäre Situation) und der Arbeitssituation (Aufgabenbereiche, Anforderungen, Arbeitsplatzsicherheit). In all diesen Aspekten liegt Konfliktpotenzial und damit auch die Gefahr für Gesundheitsschädigung. Denn sie wirken sich auf die psychische, körperliche und soziale Gesundheit aus und sind bestimmend für die Kooperation mit den Organisationszielen.

Obwohl sich gesundheitliche Konsequenzen in erster Linie auf den Arbeitnehmer und die Arbeitnehmerin auswirken, haben diese auch eine betriebliche Dimension. Fehlzeiten durch Krankheiten und daraus resultierende Mehrbelastung von anderen Mitarbeitenden sind für Betriebe eine ernst zu nehmende Problematik. Deshalb sollen Work-Life-Programme auf folgende Ziele ausgerichtet sein:

- Zu einer Verbesserung des Lebensgefühls beizutragen
- Den persönlichen und beruflichen Problemdruck zu senken
- Die Arbeitsfähigkeit zu erhalten
- Das private Umfeld zu stärken
- Die Identitätsfindung im Beruf zu fördern

Dazu werden wiederum konkrete Schritte vorgeschlagen:

3. Problemanalyse der Arbeitssituation und des Privatlebens

4. Vermittlung der dynamischen Balance zwischen Arbeit und Privatleben

5. Einzelcoaching zur Benennung und Reflexion von individuellen Problemen mit anschliessender Lösungssuche und entsprechenden Probeläufen

6. analog dazu Aufbau von Gesundheitszirkeln im Betrieb: zur Benennung von betrieblichen Problemen und möglichen Lösungsstrategien, allenfalls auch ergänzt mit Angeboten zur Konfliktlösung bei betriebsinternen Beziehungsproblemen

7. Aufbau eines strukturierten Treffens einer Gruppe von Mitarbeitenden zur fortlaufenden Bearbeitung weiterer betriebsinterner Hemmnisse und Widerstände und zur Integration der Gesundheitsförderung in den Betriebsalltag. (vgl. Kuhn/Sommer 2004:158f)

3.8.3 Massnahmen und Strategien zum Thema: Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) ortet neben den bereits bekannten Risiken am Arbeitsplatz auch zunehmend neue Ursachen für Gesundheitsstörungen in der Arbeitswelt. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Anforderung durch immer neue Arbeitsmethoden und Technologien, die Verdichtung der Arbeit, die Beschleunigung der Arbeitsabläufe und in vielen Sparten die Angst vor dem drohenden Verlust des Arbeitsplatzes und damit der Existenz zu zunehmend mehr Stress bedingten Erkrankungen führen.

Das SECO initiierte deshalb die Schriftenreihe Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz (Teil 1 bis 4) (vgl. Debiz/Gruber/Richter 2003; Pohlandt/Heymer/Gruber 2003; Richter/Friesen-bichler/Vanis 2004; Wenchel 2003). Diese besteht aus verschiedenen Instrumenten zur Betriebsanalyse (inkl. Checklisten), zur Informationsvermittlung und zur Lösungssuche. Im Weiteren gibt es eine ebenfalls von SECO mitinitiierte Internetplattform, welche sich zum gleichen Thema spezifisch an KMUs wendet: www.stressnostress.ch.

Wie wichtig es ist, dieses Thema in den Blickwinkel der BGF und der Prävention zu rücken, macht eine vom SECO in Auftrag gegebene, in der Schweiz durchgeführte und Studie zum Thema „Die Kosten des Stresses in der Schweiz“ sichtbar. Die von Ramaciotti und Perriard (2000) durchgeführte Studie zeigt auf, dass sich 82% der Befragten gestresst fühlen. Davon geben 70% an, keine gesundheitlichen Einschränkungen durch den Stress zu verspüren. Von den Gestressten geben aber mehr als ein Viertel (26.6%) an, oft bis sehr oft gestresst zu sein. Davon wiederum sind 12.2% zu einer gefährdeten Gruppe zu zählen, da sie Stress nicht oder nur ungenügend bewältigen können, sich nicht gesund fühlen und in diesem Zusammenhang Medikamente einnehmen, den Arzt aufsuchen und sich in ihrer Leistungsfähigkeit (beruflich und privat) eingeschränkt fühlen. Die Studie beziffert die Summe der „Stresskosten“ auf 4.2 und 8 Milliarden Franken (vgl. Ramaciotti/Perriard 2000).

Indikatoren für arbeitsbedingten Stress auf der Organisationsebene können sein: häufige Beschwerden der Mitarbeitenden, dass die Arbeit nicht zu schaffen sei, hohe Fehlzeiten, hohe Personalfluktuation, Disziplinprobleme, Mobbing, geringere Arbeitsleistung oder Abnahme der Qualität, gehäufte Unfälle, höhere Fehlerquote, usw.

Auf der individuellen Ebene kann dies heissen: gehäufte Suchtproblematiken, Schlafprobleme, Ängste, Depressionen, Konzentrationsschwierigkeiten, Reizbarkeit, familiäre Probleme, Rückenschmerzen, Herzprobleme, Magenulceras, Bluthochdruck usw. (vgl. Böhm/Böhm 2004:147).

Deshalb sollten sich BGF Konzepte und Strategien zur Minderung von arbeitsbedingten Stressproblematiken den folgenden Ansatzpunkten widmen.

Abb. 8 Ansatzpunkte zur Bewältigung von arbeitsbedingtem Stress

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Böhm/Böhm 2004:145)

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