Die Krisenkommunikation von BP beim Untergang der Deepwater Horizon: Wie „ein bisschen Öl“ zur kommunikativen Krise führt

1.2 Entstehung und Förderung von Erdöl

Um das Prinzip und die Schwierigkeiten, die mit der Förderung von Erdöl verbunden sind, zu verstehen, soll nachfolgend ein Überblick in die Entstehung und Förderung von Erdöl gegeben werden. „Erdöl ist ein in der Erdkruste eingelagertes, hauptsächlich aus Kohlenwasser-stoffen bestehendes lipophiles Stoffgemisch“ (Nilok 2010, 30). In der vorherrschenden Ansicht zur Entstehung, bildet sich Erdöl aus ab-gestorbenen Meeresorganismen, die bei Sauerstoffarmut am Meeresboden von Destruenten nicht vollständig destruiert^[1] werden. Ein fauliger Schlamm entsteht, über den sich innerhalb mehrerer Millionen Jahren neue Gesteins- oder Sandschichten ablagern. Die hohen Temperaturen und der hohe Druck haben zur Folge, dass sich der Faulschlamm chemisch zersetzt, beziehungsweise dass sich die enthaltenen Kohlenwasserstoffketten umwandeln. Dies kann nach aktuellem Kenntnisstand nur bis in eine Tiefe von 4000 Metern geschehen (Nilok 2010, 31f). In der Industrie wird dieser natürliche Vorgang als Cracken bezeichnet. Die Kohlenwasserstoffe, welche nun auch als Erdöl bezeichnet werden, können durch poriges Gestein migrieren, bis sie entweder an die Erdoberfläche oder in eine so genannte Erdölfalle gelangen. In einer Erdölfalle ist das Gestein so dicht, dass sich das Erdöl weder vertikal noch horizontal bewegt. Neben dem Erdöl lagert sich auch sogenanntes Lagerstättenwasser und Erdgas, welches unter ähnlichen Bedingungen wie Erdöl entsteht, an. Meist liegt das Wasser aufgrund seiner höheren Dichte unter und das Erdgas mit seiner niedrigeren Dichte wie eine Glocke über dem Erdöl.

Dem Menschen ist das Erdöl bereits seit 12000 Jahren als Rohstoff bekannt (Nilok 2010, 30). Durch die Eigenschaft leichter als Wasser zu sein, steigt es unter günstigen Umständen an die Erdoberfläche, wo es leicht eingesammelt werden kann. Die Einsatzmöglichkeiten waren bereits zur Zeit der Babylonier vielseitig. So wurde es als Beleuchtungsmittel, Dichtungsmaterial für Schiffe oder als Asphalt auf wichtigen Handelsrouten eingesetzt. Die Gewinnung im großindustriellen Umfang begann Ende des 19. Jahrhunderts. Ein Grundstein dafür war ein 1855 erteiltes Patent zur Umwandlung von Erdöl oder Kohle in Kerosin. Zwar wurde bis zum flächigen Einsatz von Automobilen in den 1920er Jahren Kerosin hauptsächlich als Brennmittel für Lampen benutzt, doch die Erforschung von Einsatzmöglichkeiten und Fördertechniken wurde stetig vorangetrieben. 1919 waren in Deutschland nördlich von Hannover 2000 Bohr­türme aktiv. Sie förderten in einer Tiefe von circa 50 Metern rund 80% des deut­schen Gesamtbedarfs an Erdöl. (Nilok 2010, 30ff)

Heute ist Erdöl der wichtigste Energieträger unserer Industriegesellschaft. Von Benzin über Düngemittel und Kunststoffen bis hin zu Farben und Medikamenten ist Erdöl ein essenzieller Bestandteil. Mit Grundlage dieses breiten Spektrums an Einsatzmöglichkeiten wird Erdöl auch oft als „schwarzes Gold“ bezeichnet.

Die Förderung erfolgt entweder zu Lande (Onshore) oder zu Wasser (Offshore). Allgemeinen verläuft in beiden Fällen die Förderung in drei Phasen ab (Nilok 2010, 34): In Phase eins (primary oil recovery) wird das Öl aufgrund des natürlichen Drucks vom über dem Erdöl eingeschlossenen Erdgas (Eruptive Förderung) oder durch „Verpumpen“ gefördert. Für eine weitere Ausschöpfung des Vorkommens werden in der zweiten Phase (secondary oil recovery) Gas oder Wasser in die Erdöllagerstätte gepumpt (Wasserfluten und Gasinjektion). Anschließend können um die verbliebenden Mengen Erdöl zu fördern in einer dritten Phase (tertiary oil recovery) beispielsweise Dampf, Polymere, Chemikalien, CO2 oder Mikroben injiziert werden.

Für die Förderung von Erdöl und Erdgas besitzt BP weltweit eigene Ölfelder und Förderanlagen.

Im März 2010 erstand BP ein Paket von Ölfeldern von der Firma Devon Energy. Die Felder liegen in Aserbaidschan, Mexiko und Brasilien und gelten als die größten, entdeckten Vorkommnisse der letzten zehn Jahren. Im sieben Milliarden US-Dollar Deal enthalten ist auch das Brasilianische Ölfeld „Tupi“ mit einer erwarte­ten Kapazität von fünf bis acht Milliarden Barrel Öl. Brasilien gilt im Zuge der Ölproduktion als eines der zukunftsträchtigsten Länder überhaupt. Riesige Öl-Funde und eine den Mineralölkonzernen gegenüber „freundliche“ Regierung sind gute Rahmenbedingungen für eine Investition der Energiekonzerne. (Stein 2009)

1.3 Deepwater Horizon

Im Golf von Mexiko stehen Anfang 2010 rund 4000 Bohrinseln und Förderplatt­formen. Darunter auch die Bohrinsel Deepwater Horizon. (ZDF 2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Animation der Bohrinseln im Golf von Mexiko; Quelle: ZDF

Die Deepwater Horizon ist eine Explorationsbohrinsel. Sie erschließt neue Ölfelder und bereitet diese für eine spätere Förderung von einer Förderplattform vor. BP war Pächter; Eigner- und Betreiberfirma war Transocean. Der letzte Einsatz der Deepwater Horizon fand im Golf von Mexiko statt. Dort wurde in 5500 Metern Tiefe ein Teil des Macondo-Feldes von ihr erschlossen.

1.3.1 Technologie und Einsatz

Rund ein Drittel der globalen Förderung von Erdöl erfolgt Offshore unter der Wasseroberfläche. Die Bohr- und Förderplattformen stehen überwiegend in flachen Regionen direkt auf dem Meeresgrund oder fest verankert. In der Tiefsee werden bis 3500 Meter Meerestiefe mobile Halbtaucherbohrinseln (engl.: Semi-submersible rigs) wie die Deepwater Horizon eingesetzt. Eine feste Konstruktion oder Verankerung mit dem Meeresboden ist in den großen Tiefen nicht mehr möglich. Auf Pontons schwimmend wird die Plattform von mehreren 360° schwenkbaren Strahlrudern (engl.: Thruster) permanent auf der per GPS abgeglichenen Position gehalten. Für eine ruhige Schwimmlage befinden sich unter dem Meeresspiegel mit Wasser gefüllte Ballast­tanks. (Nilok 2010, 60) Blowout-Preventer Als Blowout bezeichnet man durch das Bohrloch unvorhergesehen und unkontrol­liert aufsteigendes Gas oder Erdöl. Die zentrale Sicherheitsausstattung einer Bohrinsel ist der bis zu zehn Meter hohe und 200 Tonnen schwere Blowout-Preventer; Ein mehrfach redundantes Ventil, das beispielsweise am Meeresboden über dem Bohrloch sitzt und einen Blowout verhindern soll. Dies gelingt mit Hilfe von Gummidichtungen oder scherenartigen Schneidplatten, die das Bohrrohr abschneiden und gleichzeitig den Bohrraum abdichten. Der Einsatz ist aufgrund der technischen Anfälligkeit solcher Systeme umstritten (Nilok 2010, 60f). Einsatztaugliche Alternativen sind jedoch nicht vorhanden. Der von der Firma Cameron stammende Blowout-Preventer an der Deepwater Horizon wurde im Jahr 2001 von Transocean analysiert. Das Ergebnis der Untersu­chung sind 260 mögliche Fehlerfälle, die zum Versagen des Ventils führen können (Commitee On Energy And Commerce 2010, 4).

1.3.2 Der Untergang

Am 20. April explodiert die Bohrinsel Deepwater Horizon und versinkt zwei Tage später, am 22 April um 10:21 Uhr im Meer. Bei dem Vorfall verlieren elf Menschen ihr Leben. Auslöser der Explosion ist ein Gas-Blowout, Ursache waren Sicherheitsmängel und Kommunikationsfehler an Bord (Eley 2010). Neben einem abgestellten Sicherheitsalarm auf der Bohrinsel sind Sicherheitsmängel an dem Blowout-Preventer vorhanden gewesen. Die Ventile des Blowout-Preventer werden nach der Explosion betätigt, doch funktionieren sie nicht sachgerecht. Der Grund für die Fehlfunktion ist durch Menschen herbeigeführtes, technisches Versagen. Interne BP-Dokumente und Aussagen von Mitarbeitern belegen, dass den Ingenieuren die technischen Mängel bekannt waren. (Schrader 2010) (ZDF 2010)

Dem Blowout gingen eine Reihe von kommunikativen Entscheidungen durch BP-Manager voraus, die bei Untersuchungen von US-Abgeordneten als fragwürdig eingestuft werden (Schrader 2010). Demnach werden Warnungen von Mitarbeitern und Sicherheitsstandards aus Zeit- und Kostengründen vernachlässigt oder ignoriert. Leitende Mitarbeiter von Transocean, die auf der Bohrinsel vor dem Unglück anwesend waren, widersprechen ausdrücklich den Entscheidungen der BP-Manager den Bohrvorgang schneller als vorgeschrieben abzuschließen. Aufgrund der Pächter / Eigner Konstellation sind die Zuständigkeiten auf der Bohrinsel über den genauen Ablauf der Bohrung nicht eindeutig geklärt.

In der Folge des Untergangs bricht das Bohrloch am Meeresboden auf. Es tritt ungehindert Öl durch das defekte Bohrloch in den Golf von Mexiko. Es ist die schwerste Ölkatastrophe in der Geschichte der USA und kann sich bei weiteren technischen Versiegelungsproblemen zu einer der schwersten Ölkatastrophen in der Menschheitsgeschichte ausweiten.

1.3.3 Die mittelbaren ökologischen und politischen Folgen Ökologische Folgen

Die Unglückstelle liegt in einem Gebiet von mehreren Tierschutzreservaten. Diese sind durch das austretende Öl und durch die Gegenmaßnahmen massiv gefährdet. Um die Umweltkatastrophe einzudämmen setzt BP die Chemikalie Corexit 9500 ein. Rund sieben Million Liter werden mit Flugzeugen an der Oberfläche und durch Tauchroboter in der der Tiefsee versprüht. Damit wird das treibende Öl dispergiert^[2] und sinkt unter die Wasseroberfläche. Dort fällt es auf den Grund der Tiefsee oder treibt in bis zu 16 Kilometer langen Ölschwaden umher. Die Küsten­strände und Vögel werden von dicken Ölteppichen deshalb nicht direkt verschmutzt. Die typischen Fernsehbilder wie beispielsweise von 1978, als der Tanker „Amoco Cadiz“ vor Frankreich zerschellte, bleiben somit auch aus (ZDF 2010). Der Einsatz und die Wirkung von Corexit 9500 auf die Nahrungskette ist grundlegend umstritten. Der Nationale Wissenschaftsrat (USA) gibt zu bedenken, dass die Wirkung von Corexit nicht geklärt ist (Wikipedia 2010b).

Zeitweise werden Ölteppiche zum Schutz der Tiere abgebrannt, da Vögel einem Feuer leichter entkommen können, als einem Ölteppich. Starke Luftverschmutzung und im Wasser ver­bleibende Giftstoffe sind jedoch nachteilig.

Politische Folgen Der Präsident der Vereinigten Staaten Barack Obama, versucht unmittelbar nach dem Unglück eine auf sechs Monate befristetes Pause von Tiefseebohrungen durchzusetzen. Bereits im Juni hebt ein amerikanisches Bundesgericht nach einer Klage von 32 Öl Unternehmen der Ölindustrie die Pause auf. Die Berufungs-verhandlung ändert an diesem Urteil nichts (Walsh 2010).

BP zahlt ab Mitte 2010 für drei Quartale keine Dividenden aus. Ein Treuhandfond von über 20 Milliarden US-Dollar wird für die Betroffenen eingerichtet. Gegen BP werden drei Klagen von Geschädigten unter dem RICO Act eingereicht. Sollten diesen stattgegeben werden, könnte sich die Schadensersatzsumme ver­dreifachen.

Ferner wird gegen 17 Firmen in den USA Anklage erhoben. Ihnen wird vorgeworfen bei der Bekämpfung des Brandes auf der Deepwater Horizon gegen Industrienormen ver­stoßen zu haben. Die Bohrinsel beginnt am 20. April zu brennen und versinkt am 22. April im Meer. Die Kläger sind der Ansicht, dass das Löschwasser der Grund für den Untergang der Bohrinsel und somit Ursache für das Ausmaß der Ölkatastrophe sei. Die Löschschiffe warfen pro Minute bis zu 1,5 Millionen Liter Wasser auf die Bohrinsel (Wikipedia 2010b).

Zahlreiche Firmen verstärken in ihrer Kommunikation das Umweltengagement durch Abgrenzung von der Verhaltensweise von BP. Der deutsche Schmierstoffhersteller Liqui Moly beispielsweise nutzt den Unfall für einen medienwirksamen Protest gegen Verantwortungslosigkeit und Umwelt-zerstörung (Buchenau und Slodcyk 2010, 22f). Desweiteren gilt seit dem 2. Juni 2010 ein unbegrenztes Fischfangverbot im gesamten Bereich des Tierschutzgebiets am Mississippi und an der Küste von Florida. Nach Schätzungen von Analysten der Fischindustrie ist ein Verlust von bis zu 2,5 Milliarden US-Dollar möglich. Die Tourismusbranche rechnet mit einem Einkommensausfall von bis zu 3 Milliarden US-Dollar (Walsh 2010).

2. Die Krisenkommunikation

2.1 Allgemeine Grundlagen 2.1.1 Die Krise

Das deutsche Wort Krise leitet sich vom griechischen Wort „krisis“ ab, welches ursprünglich „Entscheidung“ bedeutet. Eine Krise wird als eine heikle Entscheidungssituation bezeichnet, die in ihrem Verlauf einen Wendepunkt und ein definiertes Ende besitzt. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 28ff)

Bei einer Krise in einem Unternehmen handelt es sich um einen ungeplanten Verlust von Kontrolle über Prozesse. Übliche Routinemechanismen zur Problem-lösung greifen nicht, da eine Krise unregelmäßig und nicht linear verläuft (Vgl. V. Schultz 2006 32ff). Eine Krise hat einen definierten Endpunkt. Dadurch wird sie weitläufig von einem Konflikt, der zeitlich unbegrenzt bestehen kann, unterschieden. Durch öffentlichen Druck und innere Spannungen kann die Ertragsgrundlage oder Wettbewerbs-fähigkeit gravierend und womöglich dauerhaft beeinträchtigt werden. (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 36) Ungelöste Krisensituationen führen zu Chaos, Desorganisation oder Beendigung der Geschäftstätigkeit. Bei Weiterbestehen des Unternehmens und einer Überwindung der Krise ist eine organisatorische Erneuerung und Reorganisation des Unternehmens häufig. Einer Krise kann zusammen mit den Problemlösungsversuchen erfolgreich kommunikativ entgegengearbeitet werden. Diese Disziplin wird Krisenkommunikation genannt. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 29) (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 36ff)

2.1.2 Die Kommunikation

Die aufgeführte Erläuterung von Kommunikation dient zum Verständnis der nachfolgenden Auswertung der Kommunikationsarbeit von BP. Eine vielschichtige Einführung in die Kommunikationswissenschaft ist nicht Ziel des Kapitels.

Um das Prinzip der Kommunikation darzustellen und zu verstehen gibt es verschiedene Modelle und Ansichten von Experten (Wikipedia 2010a). Die grundlegendste Form Kommunikation vorzustellen ist das vereinfachte Prinzip des Senders und Empfängers. Der Sender sendet eine Information, welche der Empfänger wahrnimmt – also empfängt. Die Kommunikation geschieht bewusst oder unbewusst, verbal oder nonverbal durch Gestik, Körperhaltung und Mimik immer durch das eigene Verhalten. Da es unmöglich ist sich nicht zu Verhalten ist es auch unmöglich nicht zu kommunizieren.^[3] Eine Botschaft als gesendete Information kann inhaltlich mit dem Kommunikationsquadrat des deutschen Psychologen und Kommunikationswis­senschaftlers Friedmann Schulz von Thun erklärt werden. Eventuelle Kommunikationsfehler und Kommunikationsregeln lassen sich mit dem Modell darstellen. Schulz von Thun sieht in jeder Botschaft (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 143ff):

- eine Sachinformation (worüber informiert der Sender)
- eine Selbstkundgabe (was gibt der Sender von sich zu erkennen)
- ein Beziehungshinweis (wie steht der Sender zum Empfänger)
- einen Appell (was möchte der Sender erreichen)

Eine gesendete Sachinformation kann beim Empfänger beispielsweise als Beziehungsinformation empfangen werden. In einem solchen Fall ist der Informationsaustausch kommunikativ gescheitert und ein daraus resultierender Streit im schlimmsten Fall möglich. Ziel einer gelungenen Kommunikation ist es, die Botschaft beim Sender und Empfänger auf derselben Ebene zu halte­n oder sie auf dieselbe Ebene zu ziehen. Eine Sachliche Diskussion und Argumentation ist bei hoher Emotionalität schwer möglich. Fachlich richtige Argumente werden auf der Beziehungsebene „gehört“ und womöglich nicht akzeptiert (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 141ff).

2.1.3 Die Krisenkommunikation

Eine spezielle Form der Kommunikation ist die Krisen­kommunikation.

Im Krisenfall kann das Unternehmen entweder offensiv Öffentlichkeitsarbeit leisten oder nicht aktiv kommunizieren und abwarten. Wenn das Unternehmen keine aktive Krisenkommunikation betreibt, kommuni­ziert es dennoch. Ein Schweigen ist in diesem Fall ein Signal, dass keine Informationen an die Öffentlichkeit gegeben werden. (Siehe 2.1.2) Die erste Handlungsweise entscheidet darüber wie der gesamte spätere Krisen­verlauf von der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Eine Öffentlichkeitsarbeit die durch Stillschweigen geprägt ist und eventuell schon auf eine erste aktive Handlungsweise verzichtet, wird wahrscheinlich einen negativeren Verlauf nehmen als eine offene, schnelle und professionelle Kommunikation. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 33) (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 35)

Betreibt das Unternehmen Öffentlichkeitsarbeit, sind im günstigen Verlauf eine hohe Akzeptanz, steigende Bekanntheit und ein positives Image die Folge. Werden Kommunikationsfehler begangen oder ist die Kommunikation unprofessionell, besteht die Gefahr von Imageschäden und der Erhöhung des öffentlichen Drucks auf das Unternehmen. Kommunikationsfehler lassen sich nur mit erheblichem finanziellen und personellen Aufwand wieder umkehren. Entschließt sich das Unternehmen zu einer „stillen“ Kommunikation, werden keine aktiven Kommunikationsfehler begangen und die Krisensituation oder das öffentliche Interesse könnte sich mit der Zeit auflösen. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 44) Umgekehrt kann gerade diese defensive Verhaltensweise das Interesse der Öffentlichkeit und der Medien weiter steigern. Die Medien suchen eigenständig Antworten auf offene Fragen. Gerüchte entstehen, welche die Diskussionen emotionaler werden lassen. Dadurch verliert das Unternehmen sein positives Image und seine Reputation (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 35).

Aufgrund der oben genannten Verlaufsoptionen ist eine offensive Kommunikation vorzuziehen, speziell dann, wenn die Medien Druck ausüben. Hinter diesen stehen meist verschiedene Ängste der Rezipienten. Eine offene, aktive Krisenkommunikation erreicht die Menschen sachlich wie emotional und akzeptiert die bestehenden Ängste (siehe 2.2). Das Unternehmen reagiert nicht sondern agiert. Dabei schafft es im Idealfall eine Meinungsführerschafft in den Medien und den Ansichten der Rezipienten. Ein zögerliches Vorgehen treibt das Unternehmen in eine Verteidigerrolle, geprägt von Dementis und Richtigstellungen (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 33). In allen Fällen muss die Krisenkommunikation wahrheitsgemäß sein. Aufgedeckte Vertuschungsversuche, Lügen, Falschaussagen, Manipulationen oder ein Ver­schweigen von relevanten Tatsachen vernichten das Vertrauen des Rezipienten zum Unternehmen (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 121).

2.1.4 Die Rolle der Medien

Das Unternehmen muss sich der tragenden Rolle von Medien bei dem kommunikativen Verlauf einer Krise bewusst sein. Die Leitmedien schaffen öffentliches Interesse und Meinungen. Ängste der Rezipienten vor einem Risiko, welches von dem Unternehmen selbst, deren Produkten und/oder deren Handlungen ausgeht, werden von den Medien ausgelöst, verstärkt oder abgeschwächt. Die Medien nutzen dabei die natürlichen, existenziellen Ängste der Menschen. Diese „Macht“ der Medien zeigt das folgende Beispiel:

Nach umfangreichen Berichterstattungen zu der SARS-Epidemie in Hongkong im Jahr 2002/2003, bei der einige hundert Menschen starben, brach der Tourismus im gesamten asiatischen Bereich zusammen. Der Vergleich zu rund einer Millio­nen Todesopfer der Malaria zeigt wie unverhältnismäßig die Angst beziehungsweise die Reaktion der Menschen durch die Berichterstattung in den Medien ist (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 62).

Der Begriff Krise wird in den Medien auch in Fällen gebraucht wo wissenschaftlich gesehen keine Krise besteht. Ihrer Aufgabe zu unterhalten, zu informieren und Service zu bieten, kommen moderne Medien bei der Suche nach interessanten Geschichten zunehmend skandalisierend nach (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 50). Möchten die Medien über einen aktuellen Vorfall berichten und werden sie nicht von Unternehmensseite infor­miert, ist eine Berichterstattung fundiert auf Gerüchten, Aussagen von Augenzeugen oder Bürgern wahrscheinlich.

Der Wahrheitsgehalt ist dabei nicht immer im Fokus. Es kann somit passieren, dass eine Sachlage ohne genaue Prüfung als Skandal oder Krise veröffentlicht wird. Ein Unternehmen kann ohne eigene Schuld in die Schlagzeilen und gerade deswegen in eine latente Krise geraten (Siehe 2.2.1).

2.1.5 Die Unternehmenskrise

Unternehmenskrisen sind in allen wirtschaftlichen Bereichen in unterschiedlicher Intensität und Dauer möglich. Dies betrifft eine Pizzeria ebenso wie einen Flugzeugbauer. Übersichtshalber lassen sich die Arten von Krisen in die nachfolgenden Kategorien einordnen (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 6):

- Schadensereignis
- Naturkatastrophe
- Personalkrise
- Feindliche Übernahme
- Bedrohung des Ansehens (Gerüchte)
- Kriminelle Akte (Entführung und Erpressung)
- Informationskrise
- Änderung der Gesetzgebung
- Produktkrise

Schadensereignisse und Naturkatastrophen können auch unter einer Kategorie angesehen werden, da eine Naturkatastrophe sachlich gesehen ein großer Schadensfall ist. In dieser Arbeit werden die beiden Kategorien kommunikationstechnisch getrennt aufgeführt, da die Dimension einer Naturkatastrophe ungleich größer und der Handlungsspielraum zur Bewältigung deutlich kleiner ist als bei einem Schadenereignis. Die Auswirkungen bei einem Unfall oder einem Produktfehler betreffen einige oder zahlreiche Menschen. Bei einer Natur­katastrophe sind zehntausende Menschen existenziell bedroht oder sogar in Lebensgefahr. An die Konzernkommunikation stellen sich kommunikativ, personell und finanziell andere Anforderungen als bei einem Schadenereignis.

2.2 Grundregeln der Krisenkommunikation

2.2.1 Ablauf einer Krise Eine Krise kann vorhersehbar, schleichend oder explosiv sein. Bei schleichenden Krisen ist es für das Unternehmen schwer die Situation frühzeitig zu erkennen. Das in dieser Phase wahrscheinlich positive Ergebnis des operativen Tagesgeschäfts erschwert die Wahrnehmung und die Akzeptanz der schwachen Signale einer drohenden Krise. Eine vorhersehbare Krise ermöglicht Zeit zur Vorbereitung. Es ist Aufgabe des Managements das Risiko oder die Gefahr vor einer Krise richtig zu deuten und somit zu agieren. Explosive Krisen erfordern schnelles handeln und entscheiden. Krisenhandbücher und passendes, das heißt ausgebildetes, Personal erleichtern den Umschwung vom Tages- zum Krisengeschäft.

Nach der vorherrschenden Meinung zur Krisenkommunikation unterteilen sich Krisensituationen in vier Stufen (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 38):

1. Die potenzielle Unternehmenskrise
2. Die latente Unternehmenskrise
3. Die akut beherrschbare Unternehmenskrise
4. Die akut nicht beherrschbare Unternehmenskrise

Diese Reihenfolge kann entweder aufeinander aufbauen oder es werden Stufen übersprungen.

Gedankliche Vorarbeit zur Krisenprävention ist in der ersten Stufe wichtig. Das Suchen von möglichen Risiken und Gefahren, die zu einer Krise führen können muss in großen Unternehmen täglicher Bestandteil der Öffentlichkeitsarbeit sein. „Eine rationale […] Kommunikationspolitik muss auf einer […] durchdachten theoretischen Grundlage basieren, bei der Leitbilder, Ziele und Instrumente klar benannt sind“ (Gläser 2008, 370). Viele Unternehmen bündeln die erarbeiteten Vorgehensweisen in einem Krisenhandbuch oder Krisenkonzept. Ein Krisenkonzept mit den wichtigsten Grund- und Verhaltensregeln ist zwar nur bei Chemieunternehmen und internationalen Fluggesellschaften^[4] Pflicht, doch lohnt sich eine Erstellung auch für mittlere und kleinere Unternehmen (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 107ff). Konzerne wie der Essener Energiekonzern RWE haben für verschiedene Krisen-fälle Verhaltenskodizes und wichtige Informationen wie Telefonnummern und spezifische Fakten bereit liegen. Gerade Premium-Anbieter können ihre Leistungsfähigkeit durch einen definierten Ablauf in Ausnahme- oder Krisensituationen werbewirksam durchführen (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 158f).

2.2.2 Beispiel eines Krisenverlaufs

In der potenziellen Krisensituation befindet sich das Unternehmen in einer möglichen, aber noch nicht realen Krise.

Eine potenzielle Krise ist beispielsweise die Gefahr vor einem negativen Gerücht zur Lohnstruktur im eigenen Unternehmen. Wird ein solches Gerücht öffentlich diskutiert, befindet sich das Unternehmen bis zur ersten Stellungnahme in einer latenten Krise. Sind für solch einen Fall keine Vorbereitungen getroffen worden oder schlagen die Gegenmaßnahmen nicht an, rutscht das Unternehmen in eine akut beherrschbare Krisensituation. In dieser Situation sind innerhalb eines schmalen Zeitfensters starker Handlungsdruck und Entscheidungszwang gegeben. Reagiert das Unternehmen falsch oder gar nicht ist eine akut nicht beherrschbare Situation – eine Katastrophe mit existenzieller Bedrohung möglich (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 36).

2.3 Handlungsmöglichkeiten in der Krisenkommunikation

Einen „richtigen“ und „kompletten“ Leitfaden für Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen ist insofern nicht möglich und auch nicht sinnvoll, da sich jede Krisenart und schließlich jede Krise unterscheidet (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 7). Allerdings haben viele Krisen bei den kommunikativen Lösungsansätzen Gemein­samkeiten, denen diese Übersicht gerecht wird. Die grundlegenden Verhaltens-regeln sind universell anwendbar.

Grundlage für die nachfolgende Übersicht der Handlungsmöglichkeiten und Verhaltensregeln ist eine explosive Krise, die das Unternehmen in den Fokus der Öffentlichkeit gebracht hat. Diese Übersicht wird als Basis für die Auswertung der Beobachtungen aus Kapitel 5 genutzt. Die Summe der rechtzeitig erkannten und verhinderten Fehler entscheidet darüber ob das Krisenmanagement erfolgreich oder vergeblich ist. Eine Reaktion auf die Krise bedeutet sofortiges Handeln. Erfährt das Unterneh­men von der Krise wird die Routine des operativen Tagesgeschäfts unterbrochen. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 58).

Wird ein Unternehmen mit einer Krise konfrontiert sind die ersten Stunden entscheidend. In diesen wird fundamental geklärt ob das Unternehmen offensiv oder defensiv reagiert (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 11). Aus den in Kapitel 2.1 genannten Gründen verspricht eine offensive Kommunika­tion höhere Chancen die Krise als Unternehmen zu überstehen.

Das Unternehmen wendet sich mit einer ersten Pressemitteilung an die Öffent­lichkeit. Ideal ist es, die erste Meldung 30 Minuten nach der eigenen Erkenntnis herauszugeben. Schnelligkeit geht dabei vor Vollständigkeit. Der Leiter der Konzernkommunikation sollte eine Befugnis zu einer Herausgabe einer Pressemitteilung besitzen.

Inhaltlich relevant sind für die erste Pressemitteilung sind folgende universellen Punkte (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 59) (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 11):

- Es ist etwas geschehen und wir wissen das
- Wir haben die nötigen Schritte eingeleitet
- Wir wissen was wir tun
- Mehr können wir gegenwärtig nicht sagen
- Sobald wir weitere Informationen haben, werden wir aktiv kommunizieren

Dabei sollte kommuniziert werden, dass das Unternehmen kompetent und aktiv an der Lösung des Problems arbeitet.

Die Handlungsmöglichkeiten im Internetzeitalter haben sich deutlich erweitert. Die Krisenkommunikation ist nicht mehr nur an die Print-, Fernseh- und Rund­funkmedien gebunden. Öffentlichkeitsarbeit muss auch online geschehen. Eine „Darksite“ ist eine in die bestehende Struktur der Internetseite bereits eingebundende, aber bis zum Einsatz unsichtbare Unterseite mit leichter Navigation. Hier können schnell alle Relevanten Informationen gebündelt angeboten werden. Bilder, Videos, Interviews und Datenblätter vervollständigen die Auskünfte.

Bevor das Unternehmen aktive PR-Arbeit betreibt sollte eine Bestandsaufnahme der derzeitigen Medienaktivitäten durchgeführt werden. Läuft beispielsweise derzeit eine Imagekampagne, worin das saubere Image explizit vermittelt wird, könnte eine Krise mit Umweltverschmutzung den Effekt der weiter ausgestrahlten Werbung umdrehen (Roselieb 2010). Es ist daher ratsam die typisch positive Öffentlichkeitsarbeit durch verantwortungsvolle und ehrliche Kommunikation zu ersetzen. Ein Unternehmen welches in den letzten Jahren oft den Vorwürfen der Öffentlichkeit ausgesetzt war, ist der Textilanbieter KiK. Nachdem im Fernsehen ein Bericht über die katastrophalen und marternden Arbeitsverhältnisse in den ausländischen Werkstätten gesendet wurde, reagierte KiK nicht (Lütgert 2010). Es läuft weiterhin ein Werbespot mit Verona Poth in der Hauptrolle, die auf eine lustige Art erklärt, dass Qualität von quälen kommt.

Mit dem Hintergrund der Ausbeutung ist der klar negative Effekt bei Menschen, die den Beitrag gesehen haben, denkbar.

Kommunikationstechnisch sollten die Botschaften schwerpunktmäßig stets sowohl sachlich als auch emotional gesendet werden. Eine Einseitigkeit beispielsweise zur Sachlichkeit wird von den betroffenen Menschen nicht richtig aufgenommen. Andersherum lässt zu viel Kommunikation auf der Beziehungsebene (z.B. Beschwichtigungen) an den Fähigkeiten zur Problemlösung zweifeln und fördert Misstrauen. Dabei ist die Krisenkommunikation nicht nur externe Kommunikation. Die Mitarbeiter, Tochtergesellschaften, Aktionäre und Anteilseigner müssen über interne Kanäle Informiert werden.

Szenen wie vor der Schließung des Bochumer Nokia-Werkes, wo die Mitarbeiter über einen Zettel am Schwarzen Brett und über einen Zeitungsartikel von der bevorstehenden Auslagerung der Produktion ins Ausland informiert wurden, gilt es zu vermeiden.

Jedoch steht der Wunsch der Krisenkommunikatoren zu einer offenen, selbstbe­wussten und transparenten Kommunikation zur Imagewahrung und Vertrauens­bildung konträr zu den Ratschlägen der Juristen. Diese fordern präjudizierende Aussagen zu vermeiden und sich defensiv zu verhalten. Von einem Fernsehinterview wird folglich von Juristen abgeraten, da Details an die Öffentlichkeit geraten könnten, die das Unternehmen in einem Gerichtsprozess belasten. Die Kommunikatoren möchten die Chance nutzen, sich positiv darzustellen und den Medien nicht das Gefühl geben, dass sie etwas zu verbergen haben. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 122f)

Die für den normalen Betrieb kalkulierten und ausgebildeten Mitarbeiter eines Unternehmens müssen in der Krise ihr Arbeitsspektrum erweitern. Alternativ können externe PR-Berater hinzugezogen oder Aufgaben ausgelagert werden. Einmal beschlossene Personalentscheidungen sollten unter Berücksichtigung der für die mediale Wahrnehmung wichtigen Kontinuität beibehalten werden. Wechselnde Personen können kein anhaltendes Vertrauen zwischen Unternehmen und Rezipienten aufbauen. Die Abberufung eines hochrangigen Kommunikators kann als Schuldeingeständnis ausgelegt werden. Die Krise braucht eine geeignete Führungskraft. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 59)

Dieser Kommunikator ist aufgrund seiner Erfahrung und Ausbildung meist der Leiter der Konzernkommuni­kation. Er muss zum einen direkten und permanenten Kontakt zum Vorstand haben und diesen beraten, zum anderen bekommt er alle internen und externen Informationen umgehend und aus erster Hand. Die Führungskraft wird von einem Chef vom Dienst (CvD) oder auch „Anchorman“ genannt ergänzt. Seine bedeutendsten Aufgaben sind die Koordinierung aller Medienaktivitäten und die Vereinheitlichung der Sprachregelungen des Unternehmens. Ziel ist es, dass bei allen Stellungsnahmen oder Interviews auf allen Kanälen und von allen Beteiligten konsequent mit dem gleichen Tenor gesprochen wird. Wiedersprüche führen zu Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsverlust. (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 60) Die hinsichtlich der Außenwahrnehmung wichtigste Person in der Krise ist der Sprecher. Die Krise bekommt durch ihn oder sie ein Gesicht und wird für die Menschen begreifbar. Es findet in den Medien und den Köpfen der Rezipienten eine Personalisierung statt. Es übernimmt nun ein Mensch symbolisch die Verantwortung für das Handeln des Unternehmens. Das Unternehmen als solches wird aus der direkten Schusslinie der Medien genommen (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 60f). Verantwortung zu übernehmen bedeutet nicht, die Schuld einzugestehen. Tritt der Sprecher in angemessener Kleidung und mit passender Gestik und Mimik auf, kann er eine Krise oder deren Wirkungen deutlich abschwächen. Diese Aufgabe sollte nicht an externe Anbieter ausgelagert werden (Ditges, Höbel und Hofmann 2008, 60).

Krisenkommunikation ist mit Kosten verbunden. Idealerweise hat das Unternehmen bereits in die tägliche Öffentlichkeitsarbeit und Krisenprävention inves­tiert. Die kurz- und langfristige Wertschöpfung ist schwierig zu bestimmen. Generell kann die Investition in Kommunikation als eine Art Versicherung verstanden werden. Genauso wie die tägliche Kommunikationsarbeit im Zusammenhang mit der Krise in die Krisenkommunikation übergeht, ist eine geordnete Rückkehr in das Tages­geschäft nötig. Krisen müssen nachbesprochen und ausgewertet werden. Gezogene Schlüsse sollten in die Krisenprävention einfließen.

[...]

^[1] Destruenten sind Organismen, die organische Substanz (tote Organismen) in anorganisches Material destruieren (umwandelt). Sie schließen die Nahrungskette zu einem Stoffkreislauf

^[2] Feine Verteilung von zwei unlöslichen Stoffen ineinander

^[3] Von Paul Wazlawick entwickelte Kommunikationstheorie. Erstes von insgesamt fünf Axiomen (Wikipedia 2010c) (Hering, Schuppener und Schuppener 2009, 62f).

^[4] Bedingung ist ein Flugverkehr in oder über die USA