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Controlling und seine Instrumente in Nonprofit-Organisationen

Bachelorarbeit 2013 58 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

2.7 Funktionen des Controlling

Eine Reihe von Funktionen, von denen drei detaillierter betrachtet werden sollen, hat Controlling, die ›Koordinationsfunktion‹, die ›Steuerungs- und Regelungsfunktion‹ sowie die ›Informationsfunktion‹.[1] Über die Funktionen und den daraus resultierenden Aufgaben des Controlling gibt die folgende Tabelle einen Überblick, welche im folgenden Text vertieft werden soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Funktionen des Controlling

Bachert/Pracht (2004), S. 15

2.7.1 Koordinationsfunktion

Auf Horvath geht der Ansatz zurück, welcher Controlling auf eine Koordinationsfunktion bezieht. Von einem systemorientierten Ansatz, in dem das Führungssystem in ein Planungs- und Kontrollsystem und ein Informationssystem differenziert wird, geht er aus. Diese Teilsysteme soll Controlling koordinieren.[2] Das Planungssystem ist ein wesentliches Teilsystem, welches es zu koordinieren gilt. Eine besondere Bedeutung kommt ihm zum Beispiel für die Planung der finanzwirtschaftlichen Zahlen im Wirtschaftsplan zu. Teilpläne sind im Zusammenhang mit dieser Planung zu erstellen. Erforderlich sind diese beispielsweise für Investitionen, Instandhaltungen, für das Personal (Stellenpläne), vor allem aber für die angebotenen Leistungen (Angebots-, Auslastungsstatistik). Alle betrieblichen Funktionsbereiche und Abteilungen werden hierbei geplant. Die Koordinationsfunktion gewinnt mit zunehmender Dezentralität und Komplexität von Unternehmen an Bedeutung, darauf weist Horvath hin. Alle beteiligten Subsysteme würden ohne Koordination auseinanderdriften. Dass das Unternehmensergebnis geplant und kontrolliert wird und dass die für das Management notwendigen Informationen vorliegen, darum kümmert sich das Controlling, die Koordinationsfunktion besteht demnach darin.[3] Nicht unabhängig voneinander aufgebaut werden können das Rechnungswesen (Buchführung und Kosten- und Leistungsrechnung) und das Controlling, dieses bedeutet die optimale Erfüllung der Koordinierungsaufgabe. Für den inhaltlichen und formal abgestimmten Aufbau eines koordinierten Informationsversorgungs- sowie Planungs- und Kontrollsystems muss das Controlling vielmehr sorgen.[4] Auf die persönliche Kommunikation und Interaktion des Controllers kommt es ganz wesentlich neben der Gestaltung von institutionellen Schnittstellen zwischen den Bereichen und Systemen an. Bei einer Befragung unter 280 Controllern wird dies bestätigt, die bei den persönlichen Eigenschaften die Fähigkeiten der Kooperationsbereitschaft (106 Nennungen) und Kontaktstärke (116 Nennungen) als wesentlich angeben.[5]

2.7.2 Steuerungs- und Regelungsfunktion

„Hier soll – unter Rückgriff auf die Kybernetik – von einem Regelkreismodell ausgegangen werden. Dem kommt insbesondere im Planungs- und Kontrollprozess der Managementfunktion eine besondere Bedeutung zu. Controlling steuert und regelt den gesamten Budgetierungsprozess im Unternehmen, der sich von der Planung bis zur Kontrolle der Budgets zieht. Kernstück der Regelungsfunktion ist der Soll-Ist-Vergleich und die Frage der Konsequenzen, die aus eventuell auftretenden Abweichungen zu ziehen sind.“[6] Nach Planung, nach Soll-Vorgaben und Budgetierung sowie nach Steuerung und Kontrolle kann unter diesen Gesichtspunkten die Steuerungs- und Regelungsfunktion des Controlling untergliedert werden. „Unter Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und die Entscheidung für den günstigsten Weg der Zielerreichung zu verstehen.“[7] Als Synonyme sollen die Begriffe Soll-Vorgaben und Budget verwendet werden. „Ein Budget ist (…) ein schriftlich und in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einem organisatorischen Verantwortungsbereich für einen bestimmten Zeitraum und einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“[8] Bei der Steuerung und Kontrolle werden im Berichtswesen Abweichungen zwischen Plan-Zahlen und Ist-Zahlen über die Erstellung von Soll-Ist-Vergleichen verdeutlicht. Die Darstellung von Ergebnissen und Abweichungen und eine darauf aufbauende Steuerung und Kontrolle ermöglicht das Controlling im Berichtswesen dadurch.

2.7.3 Informationsfunktion

„Entsprechende Controlling-Ansätze bauen auf der rechnungswesenorientierten Sichtweise auf. Im Rahmen dieser Ansätze wird Controlling als das zentrale Element des Informationssystems der Unternehmung verstanden. Seine Kernaufgabe besteht darin, Wirtschaftlichkeitsprüfungen aller betrieblichen Prozesse und Systeme durchzuführen, um eine gewinn- beziehungsweise ergebnisorientierte Führung des Unternehmens zu gewährleisten.“[9] Den Servicecharakter des Controllings spiegelt in besonderem Maße die Informationsfunktion wider. Bevor Informationen für die Managementebene bedarfsgerecht aufzuarbeiten sind, sollen sie in erster Linie gesammelt werden. Im Einzelnen beinhaltet die Informationsfunktion das Sammeln von Informationen, Informationsspeicherung, Informationsverarbeitung und -aufbereitung sowie die Informationsvermittlung.[10] „Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Frage der Informationsaufarbeitung und zielgruppengerechten Informationsversorgung. Das heißt, dass unterschiedliche Funktionsträger zu unterschiedlichen Zeiten verschiedene Informationen benötigen, die dann Controlling am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen hat.“[11]

2.8 Operatives und strategisches Controlling

Das operative und strategische Controlling hat sich in Deutschland nacheinander entwickelt, das zeigen die geschichtlichen Entwicklungslinien des Controlling. Eine strategische und operative Aufteilung des Controlling bedingte die dem Controlling übertragene Aufgabe zu der Realisierung der Unternehmensziele beizutragen. Identisch ist dabei die grundlegende Aufgabenstruktur der beiden Controllingebenen. Aus Planung (Zielvorgabe), Information (Berichtswesen), Analysen und Gegensteuerungsmaßnahmen besteht sie. In ihrer jeweiligen inhaltlichen und zeitlichen Orientierung bestehen Unterschiede zwischen der strategischen beziehungsweise operativen Ausrichtung des Controlling.[12] Die langfristige und prospektive Unternehmensplanung werden beim strategischen Controlling behandelt. Entwickelt und gesichert werden so die strategische Organisationseffektivität, Erfolgspotenziale, Unternehmensziele und die langfristige Ausrichtung. Es geht also um die Effektivität des Unternehmens, also welche Dinge in Angriff genommen werden sollen oder was die Einrichtung tun soll. Die Einrichtung als Ganzes betreffen diese Gesichtspunkte und umfassen alle angebotenen Leistungen und Produkte. Um die Planung und Gestaltung der Zukunft geht es dabei. An Anforderungen an strategische Instrumente formuliert Horak, dass sie Unterstützung im Rahmen des Aufbaus eines strategischen Managementsystems leisten, dass sie die Koordination verschiedener Interessengruppen unterstützen müssen und dass sie zur Reduktion der Komplexität beitragen.[13] Bei der Entwicklung und Formulierung von längerfristigen Zielen und Strategien gilt es im Rahmen des strategischen Controlling, den Vorstand (Geschäftsführung) zu unterstützen. Die sich durch mögliche Veränderungen der Unternehmensumwelt ergebenden Chancen und Risiken sind dabei im Wesentlichen zu identifizieren. Das Instrumentarium des strategischen Controlling gestaltet sich entsprechend anders als das des operativen Controlling. Um eine schnellstmögliche Anpassung des Unternehmens an die dynamischen Veränderungen der Umwelt zu ermöglichen sollen ja gerade durch das strategische Controlling zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden. Indem es wesentliche Einflussgrößen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen hin auflistet, analysiert und bewertet, dient Controlling in dieser Hinsicht auch als Frühwarnsystem.[14]

Der Organisationseffizienz nimmt sich dagegen das operative Controlling an. Um die Steuerung der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, die quantitativen Ziele und die Maßnahmensteuerung geht es hier. Wie sollen wir es tun oder wie tun wir die Dinge richtig? Diese Frage wird über zahlreiche Kennzahlen und Instrumente bearbeitet. Auf die eingesetzten Ressourcen in Form der Personal- und Sachmittel und auf die damit erzielten Resultate (zum Beispiel Gewinn) bezieht sich das wie.[15] „Betrachtet man die Planungsebene, kann man sagen, dass Controlling der Rahmen- oder Grobplanung dient. Der kurzfristige Zeitraum wird vom operativen Controlling abgedeckt. Hier erfolgt die Feinplanung und zeitnahe Erfolgssteuerung durch regelmäßige Informationsversorgung an die entsprechenden Entscheidungsträger. Das operative Controlling ist eng verbunden mit den Tätigkeiten aus dem Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung. Es dient der laufenden Kontrolle und Steuerung der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität pro Periode (Monat, Quartal, et cetera). Das operative Controlling arbeitet mit Ist-Zahlen und vergleicht diese mit den Plan- oder Soll-Vorgaben der Periode. Es leistet somit einen kritischen Blick in die Vergangenheit, ohne die Gegenwart aus dem Auge zu verlieren.“[16] Anhand der aufgelisteten Kriterien versucht die folgende Tabelle die beiden Ebenen des Controlling abzugrenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ebenen des Controlling

Vgl. Weber (1999), S.30 ff.

Wenn die Erreichung des geplanten wirtschaftlichen Ziels (zum Beispiel Gewinn) einer Nonprofit-Organisation gefährdet scheint, dann ist es immer die grundlegende Aufgabenstellung des operativen Controlling, in den Betriebsablauf einzugreifen. Durch eine Vielzahl quantifizierbarer Größen, die sich als Kosten und Leistungen sowie Aufwendungen und Erträge niederschlagen, wird es bestimmt. Im taktischen Bereich ist das operative Controlling anzusiedeln und es orientiert sich demnach mehr an einem kurzfristigen Zeithorizont, es ist außerdem ergebnisorientiert. Beispielsweise sind die Instrumente des operativen Controlling die Buchführung, die Kostenstellenrechnung, welche auch oftmals als Vorstufe des operativen Controlling bezeichnet wird, die Wirtschaftsplanung (operative Planung) und das Berichtswesen (operative Kontrolle und Information). Dagegen hilft das strategische Controlling Ziele und Strategien zu entwickeln und dient der dauerhaften Existenzsicherung der Nonprofit-Organisation. Erfolgspotenziale werden hier systematisch erschlossen. Eine strategische Planung, eine strategische Kontrolle sowie ein strategisches Informationsmanagement benötigt das strategische Controlling, um diese Aufgaben zu erreichen. In der Gegenwart beginnt der Zeithorizont des strategischen Controlling und reicht in eine offene Zukunft. Eine Vielzahl an möglichen Instrumenten um der Verwirklichung eines optimalen Controlling gerecht zu werden, bietet sowohl das operative als auch das strategische Controlling.[17]

2.9 Ausgewählte Instrumente des Controlling

Für das strategische Controlling gibt es beispielsweise die Portfolie-Methode, die Stärken-Schwächen-Analyse und die Szenario-Methode im Instrumentenbereich, neben dem Wirtschaftsplan und dem Berichtswesen, die als Instrumente des operativen Controlling bezeichnet werden können.[18] Die folgende Tabelle stellt jeweils 3 ausgewählte Instrumente des operativen und strategischen Controlling vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Instrumente des operativen Controllings

Bachert (2006), S. 65

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[19]

Abbildung 8: Instrumente des strategischen Controllings

Bachert (2006), S. 66

3 Nonprofit-Organisationen

3.1 Einleitung

In nahezu allen Staaten der Welt haben sich Nonprofit-Organisationen im gesellschaftlichen Leben fest etabliert. Beispielsweise gehören zum Spektrum der im Nonprofit-Sektor tätigen Organisationen verschiedenartige Institutionen wie Museen, Krankenhäuser, Kirchen, Vereine, Altenpflegeheime oder Parteien, es ist daher breit gefächert. Die Motive, welche zur Entstehung von Nonprofit-Organisationen geführt haben, sind genauso unterschiedlich wie die verschiedenen Organisationen. In Bezug auf bestimmte Leistungen oder auf die quantitative und qualitative Unterversorgung bestimmter Bevölkerungsgruppen bezieht sich ein allgemeingültiger Erklärungsansatz, der für die Entstehung von NPOs oftmals herangezogen wird. Da soziale NPOs ihre Leistungen jenen Bevölkerungsgruppen zur Verfügung stellen, für die der Staat beziehungsweise der Markt keine ausreichende Versorgung bietet, lässt sich mit diesem Ansatz insbesondere die Entstehung von NPOs im sozialen Bereich gut erklären. Vor allem als Folge von Staats- beziehungsweise Marktversagen wird die Entstehung von NPOs somit angesehen. Bei NPOs wird in diesem Zusammenhang deswegen auch vom so genannten ›Dritten Sektor gesprochen‹, der sich einerseits vom Staat, andererseits von erwerbswirtschaftlichen Organisationen abgrenzt.[20]

3.2 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

Bei Kotler, 1975 (Marketing for Non-Profit Organizations) und Hasitschka/Hruschka, 1982 (Nonprofit-Marketing) hat sich die Bezeichnung NPO bereits in den 1970er Jahren etabliert. Freiwilligenorganisation, Zivilgesellschaftliche Organisation oder Social Profit Organisation sind Alternativen, welche überlegt werden, da der Begriff wegen seines negativ-abgrenzenden Charakters permanent in Frage gestellt wird. Für ein selbstbewusstes Beibehalten der etablierten Begrifflichkeiten wird aus folgenden Gründen plädiert:

- Wie der Begriff NPO sind die Alternativen mindestens genauso problematisch. Entweder betonen sie Aspekte, die für alle Organisationen zutreffen können oder sie heben nur bestimmte Aspekte mancher NPOs hervor (NGO, Zivilgesellschaftliche Organisation, Freiwilligenorganisation). ›social profit‹ kann so auch vielen Wirtschaftsunternehmen zugeschrieben werden. Die Innovationen der Pharmaindustrie für Kranke hatten genau so einen ›social profit‹ wie die Entwicklung von Wegwerfwindeln für die Entlastung von Müttern (und auch Vätern). Warum der ›social profit‹ eines nicht gewinnorientierten Pflegeheimes zwingend geringer sein sollte als der eines gewinnorientierten, ist daher umgekehrt nicht nachvollziehbar.
- An einer Konfliktaustragung oder gewaltfreien Erziehung, einer ›atomwaffenfreien‹ Zone oder ›gentechnikfreien‹ Lebensmitteln stößt sich niemand. Ein Anlass zur Freude sind meist negative Befunde beim Arzt. Aus einer Zeit, in der bewusste Abgrenzung von schnöder Gewinnerzielung positiv konnotiert war, stammt der Begriff ›Nonprofit‹. Kein zwingender Anlass für neue Begrifflichkeiten, aber ein interessantes Phänomen ist es, dass das heute für manche nicht mehr gilt. Negative Abgrenzungen sind daher notwendigerweise nicht schlecht.
- Begriffserklärungen sollten nicht übertrieben werden, sind aber oftmals notwendig und sinnvoll. Nicht fruchtbar im Fall der NPOs ist die aus essentialistischen Wurzeln gespeiste Liebe der deutschsprachigen Wissenschaft zu leidenschaftlichen Begriffskontroversen.
Der Verzicht auf Profit (Gewinnausschüttung) als dominante Entscheidungsorientierung ist die Gemeinsamkeit des Objektbereiches. Damit erfüllt der Begriff NPO seine Funktion und ist hinreichend klar umrissen.[21]

Der Begriff ›Nonprofit‹ kann zugegebenermaßen zu Missverständnissen führen. NPOs würden oder dürften keine Gewinne erzielen, ist wohl das häufigste so die Vermutung. Als ›no profit‹ wird der aus dem Englischen stammende Ausdruck ›nonprofit‹, der eigentlich ›not for profit‹ meint, missverstanden. Der Praxis vieler NPOs sowohl einer praktikablen Definition des NPO-Begriffs widerspricht ein solches Verständnis.

Ein spezifisches angelsächsisches Phänomen, welches für Europa nur bedingt gültig ist, spiegelt der Begriff ›Nonprofit-Organisation‹ wider. Im Gegensatz zu Europa sind NPOs in der amerikanischen Gesellschaft ein Widerpart und in viel stärkerem Ausmaß eine Alternative zum gewinnorientierten Unternehmenssektor. In der Theoriebildung kommt dieser typisch amerikanische Zugang zum Nonprofit-Sektor zum Ausdruck, wo amerikanische AutorInnen der Grenzziehung zwischen gewinnorientierten Unternehmen und den NPOs viel mehr Aufmerksamkeit widmen als dies (noch) in der Schweiz, Österreich oder in Deutschland der Realität entspricht. Während es in Europa viel öfter darauf ankommt, NPOs primär als nicht staatliche Unternehmen zu begreifen, bringt das Wort Nonprofit diese Abgrenzung gegenüber den gewinnorientierten Unternehmen zum Ausdruck. Im Vorfeld internationaler Organisationen beziehungsweise großer internationaler Konferenzen (wie etwa der Weltbank oder der Europäischen Kommission) ist der dieses Faktum bezeichnende Ausdruck der ›Nicht-Regierungsorganisation‹ (›NGO‹, ›Nongovernmental Organization‹) bereits üblich geworden, trägt jedoch den Keim anderer Missverständnisse in sich. Solange sie nur nicht staatlich sind, müssten nämlich NGOs wörtlich genommen nicht auf Gewinn ausgerichtete sowohl gewinnorientierte Organisationen umfassen. In der Praxis ist dies aber nicht intendiert.[22] Gegenüber einem in verschiedenen Ländern unterschiedlich oder nicht klar definierten Phänomen lässt sich keine einheitliche Politik betreiben. Somit hat das Definitionsproblem jedenfalls eine hohe praktische Relevanz. Von der akademischen Pflichtübung zum Politikererfordernis mutiert damit die Suche nach einer international vergleichbaren Definition.

3.3 NPOs als ›Dritter Sektor‹

Den Sektoren ›Staat‹ und ›Markt‹ wird die Gesamtheit der NPOs gegenübergestellt, welche auch häufig als ›Dritter Sektor‹ bezeichnet wird. Durch ihre Nähe zu den gesellschaftlichen Polen Staat und Markt werden Organisationen in diesem Dreisektoren-Modell verortet. Unternehmen, die durch markfinanzierte und gewinnorientierte Tätigkeiten charakterisiert sind (Profitunternehmen), umfasst demnach der Sektor ›Markt‹. Öffentliche Organisationen, also Gebietskörperschaften wie Kommunen, Länder, Gemeinden, Bund, welche durch die Finanzierung über öffentliche Gelder und durch Erfüllung hoheitlicher Aufgaben charakterisiert sind, gehören zum Sektor ›Staat‹. Durch Abgrenzung werden Dritter-Sektor-Organisationen bestimmt, also durch ein ›Weder-noch‹. NPOs sind weder Organisationen der öffentlichen Hand noch Wirtschaftsunternehmen, obwohl sie häufig auch in hohem Maße öffentliche Aufgaben übernehmen und sich auf Märkten bewegen. Durch ihre Gemeinnützigkeit bzw. als deren operationalisierbares Kriterium also durch ihre Orientierung an nicht monetären Zielen bzw. an einer Mission werden Organisationen des Dritten Sektors darüber hinaus charakterisiert. Durch Mehrsprachigkeit der Organisationen also durch die Fähigkeit der Vermittlung zwischen verschiedenen Logiken sehen viele Zugänge den Sektor durch ein ›Sowohl als auch‹ geprägt. Die Zivilgesellschaft, eine zwischen Wirtschaft, Privatem und Staat angesiedelte Sphäre, in der Menschen ihre Anliegen selbst gestalten und zu vertreten versuchen, ist ein weiterer Referenzpunkt. Die Hoffnung auf mehr soziale Gerechtigkeit, Partizipation und Demokratie ist mit dem nicht gewinnorientierten, privaten Engagement der Zivilgesellschaft verbunden. Gruppen von AktivistInnen oder soziale Bewegungen bzw. engagierte BürgerInnen zählen zu den zivilgesellschaftlichen Akteuren, somit sind NPOs zwar wichtige Akteure der Zivilgesellschaft, aber nicht die einzigen. In der Zivilgesellschaft können sich aber auch Wirtschaftsunternehmen engagieren.[23]

3.4 Der Nonprofit-Sektor in Deutschland

3.4.1 Einleitung

In Deutschland ist der Nonprofit-Sektor traditionsreich, vielfältig und nach wie vor auf Wachstumskurs. Eine wichtige Bedeutung kommt ihm sowohl für die Politik als auch für die Gesellschaft zu. In die Politikgestaltung sind die ›Verbände‹, die Dachorganisationen des Sektors, traditionell eingebunden. Sie sind als Vertreter von Anliegen Dritter (Advocacy) und Mitgliederinteressen auf den verschiedenen Ebenen des politischen Systems (Kommunen, Bund, Länder) tätig. Wesentlich zur Sozialintegration trägt der Sektor bei. In allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens bieten insbesondere die zahlreichen lokal tätigen ›Vereine‹ Foren des bürgerschaftlichen Engagements und der Selbstorganisation. Umfänglich in den deutschen Sozialstaat eingebunden und in wirtschaftlicher Hinsicht Teil der Dienstleistungsindustrie mit den Schwerpunkten Gesundheitswesen und Soziale Dienste ist der Sektor. In einem grundlegenden Wandel befindet sich derzeit die Tradition der engen Zusammenarbeit zwischen Sozialstaat und Nonprofit-Sektor. Zunehmend sehen sich NPOs privat-kommerzieller Konkurrenz gegenüber.

3.4.2 Organisations- und Rechtsformen

Für den Bereich zwischen Markt und Staat ist Vielfalt charakteristisch. Für die Bezeichnungen des Sektors sowie für die Rechts- und Organisationsformen von NPOs gilt dies auch. Um den Unterschied von NPOs zu Unternehmen und staatlichen Einrichtungen herauszustellen, wurde im Kontext des Johns-Hopkins-Projektes primär auf ›Dritter Sektor‹ rekurriert.[24] ›Nonprofit-Sektor‹ ist inzwischen im Management der Organisationen wie auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur üblich. Auf die steuerrechtliche Sonderstellung von NPOs nimmt der Begriff ›Gemeinnütziger Sektor‹ Bezug, dieser findet sich auch häufig.[25] Keine eigenständige Rechtsform für NPOs gibt es in Deutschland. Zur Organisation gemeinnütziger Zwecke können im Grundsatz alle Rechtsformen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) herangezogen werden. Eine Kategorie des Steuerrechts ist ›Gemeinnützigkeit‹. Mit der Befreiung von der Körperschaftsteuer wird formal die Zugehörigkeit zum NPO-Sektor in Deutschland gleichgesetzt. Bei Erfüllung spezifischer, im Steuerrecht (Abgabenordnung) festgelegter Kriterien erfolgt die Befreiung. Dieser eher formalrechtliche Zugang wird bei statistischen Erfassungen des NPO-Sektors in der Regel gewählt. Der Verein ohne wirtschaftliche Zwecke bzw. der ›Idealverein‹ ist die häufigste Rechts- und Organisationsform von NPOs in Deutschland. Lokal tätige und eher kleine Mitgliederorganisationen werden umgangssprachlich eher mit ›Verein‹ bezeichnet. Mit lokalen aktiven Freizeit-, Sport- und Hobbyvereinen wird das ›Vereinswesen‹ daher gleichgesetzt.[26] Auch große Einrichtungen, wie etwa Beratungseinrichtungen oder Krankenhäuser, finden sich in der Organisationsform des Vereins. Durch Eintrag im vom Amtsgericht geführten Vereinsregister (nach Prüfung der Finanzbehörde) wird der Verein als gemeinnützig anerkannt. Ein e.V. wird aus dem Verein. Zunehmend populärer wird aktuell die Organisations- und Rechtsform der ›Stiftung‹. Die ›Stiftung‹ ist eine auf Dauer gestellte Zweckverbindung von Vermögenswerten im Gegensatz zum ›Verein‹ als Vereinigung von Mitgliedern. Unter anderem werden auch Organisationen als ›Stiftung‹ bezeichnet, die von ihrer Rechtsform als Verein organisiert sind und über kein Stiftungsvermögen verfügen (z.B. die Adenauer-Stiftung), da die Bezeichnung Stiftung rechtlich nicht geschützt ist. Aufgrund der Eigeninitiative der Mitglieder ist umstritten, ob ›Genossenschaften‹ dem NPO-Sektor zuzurechnen sind. Als Vereinigungen von Mitgliedern, welche gemeinnützige Projekte, wie etwa den Bau und Betrieb von Tante-Emma-Läden, Seniorenwohnungen oder Kindergärten, betreiben, gewinnen ›Genossenschaften‹ allerdings aktuell im Bereich einer bedarfsbezogenen lokalen Ökonomie an Bedeutung.[27] In den letzten Jahrzehnten hat sich die gemeinnützige ›GmbH‹ zur Organisations- und Rechtsform erster Wahl für NPOs entwickelt, welche in zentralen Bereichen, wie etwa soziale Dienste oder Gesundheit (Krankenhäuser), mit privat-kommerziellen Anbietern in Konkurrenz stehen.[28] Die haftungsbeschränkte Unternehmensgesellschaft (UG) ist eine Unterform der GmbH. Da sie auch im Unterschied zur Genossenschaft oder Stiftung keine Mindestkaptaleinlage erfordert, bietet die ›gemeinnützige UG‹ insbesondere für kapitalschwache, kleinere NPOs eine Alternative zur GmbH. Die gemeinnützige ›Aktiengesellschaft (AG)‹ ist auch möglich, aber eher selten. Der Berliner Zoo oder genauer, die ›Zoologischer Garten Berlin AG‹ ist ein bekanntes Beispiel. Überregional tätige Dachorganisationen bzw. Verbünde von Mitgliederorganisationen werden mit ›Verband‹ bezeichnet. Hierzu zählen die Gewerkschaften, alle überregionalen Zusammenschlüsse lokaler NPOs, wie zum Beispiel der Naturschutzbund Deutschland (NABU) oder der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) als Dach von rund 93.000 Sportvereinen, die Interessen- und Berufsvereinigungen (z.B. Deutscher Beamtenbund sowie ADAC) sowie das breite Spektrum der Wirtschaftsverbände. Den Verbänden des Gesundheits- und Sozialbereichs kommt im NPO-Sektor Deutschlands eine besondere Rolle zu. Zu den Spitzenverbänden der ›Freien Wohlfahrtspflege‹ sind diese zusammengeschlossen (Diakonie, Zentrale Wohlfahrtsstelle der Juden, Caritas, Arbeiterwohlfahrt (AWO), Deutsches Rotes Kreuz, Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband (DPWV)) und genießen als solche eine besondere Privilegierung und Anerkennung seitens des Staates. Die ›Wohlfahrtverbände‹ bzw. die sogenannten Verbände der ›Freien Wohlfahrtspflege‹ sind im föderalen System Deutschlands wichtige Ansprechpartner der Politik und als Lobbyisten und Interessenvertreter umfänglich im Bereich Sozialpolitik tätig. Maßgebliche Akteure der sozialen

Dienstleistungserstellung sind die angeschlossenen Mitgliederorganisationen der ›Wohlfahrtverbände‹ vor Ort. Der ›Zivilgesellschaft‹ werden NPOs in Deutschland zugerechnet. Weit über die Bezugnahme auf gemeinnützige Organisationen geht das Begriffsverständnis von Zivilgesellschaft hinaus und umfasst neben einem Plädoyer für ein individuelles Engagement im Dienst von Gemeinschaft und Gesellschaft und für einen zivilen Umgang miteinander auch normative Zielvorstellungen. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ›Zivilgesellschaft‹ in Deutschland als Bereichszugehörigkeit von NPOs weniger üblich. Als Bezeichnung nicht primär wirtschaftlich orientierter und nicht-staatlicher Selbstorganisation wird meist ›Bürgergesellschaft‹ verwendet. Das Engagement des Einzelnen für Gemeinschaft und Gesellschaft steht im Zentrum, es wird hierbei aber in der Regel nicht primär auf Organisationen abgehoben.[29]

3.4.3 NPO-spezifische Traditionen und Veränderungen

3.4.3.1 Einleitung

Durch eine bemerkenswerte Anpassungsfähigkeit an wechselnde politische Verhältnisse und gleichzeitig durch Kontinuität zeichnet sich der deutsche Nonprofit-Sektor aus. Stiftungen, die bereits im Mittelalter entstanden sind, sind trotz markanter politischer Umbrüche heute noch in Deutschland aktiv. Bis weit ins 19. Jahrhundert können eine ganze Reihe von Genossenschaften, Vereinen und Verbänden ihre Organisationsgeschichte zurückverfolgen (zum Beispiel Caritas, Kunstvereine). Seit Beginn der Industriemoderne sind die heutige politische wie ökonomische Bedeutung des Sektors und die interne Strukturierung Ergebnis einer engen Zusammenarbeit zwischen Staat und NPOs. Eine durch die Sozialgesetze verbriefte privilegierte Position im deutschen Wohlfahrtsstaat genießen traditionell die im Sozial- und Gesundheitsbereich tätigen NPOs, die Mitgliedsorganisationen der ›Wohlfahrtverbände‹. Vereine und Lokalverwaltungen arbeiten im Kontext der Kommunalen Selbstverwaltung auf lokaler Ebene eng zusammen. Deutliche Veränderungen sind hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen Staat und Nonprofit-Sektor seit Mitte der 1990-er Jahre festzustellen. Diese beziehen sich auf das wachsende Interesse und die zunehmende Aufmerksamkeit von Politik und Verwaltung für ›Bürgerschaftliches Engagement‹, die Veränderung der Förderbedingungen (Kontraktmanagement) von NPOs, die sich problematisch entwickelnde finanzielle Unterstützung von NPOs auf lokaler Ebene infolge finanzieller Engpässe und nicht zuletzt die Privilegierung der Wohlfahrtsverbände in den Sozialgesetzen, die zunehmend relativiert wird.

3.4.3.2 NPOS als Steuerungs- und Modernisierungsressource

Die Nähe zum Staat ist ein wesentliches Charakteristikum des NPO-Sektors in Deutschland. Gesellschaftliche ›Modernisierung von oben‹ zu initiieren und erfolgreich umzusetzen, dazu werden NPOs seit den Anfängen der Moderne ganz bewusst genutzt. Gilden und Zünfte, Organisationen der traditionellen ständischen Gesellschaft, wurden im Kontext gesellschaftlicher Modernisierung in Deutschland nicht abgeschafft, sondern für staatliche Steuerungszwecke nutzbar gemacht (zum Beispiel Ärzte-Anwaltskammern) und als (berufsständische) Kammern und Verbänden neuen Aufgaben zugeführt. Als Form des Regierens unter Einbeziehung und Mitwirkung von Verbänden, einschließlich der Gewerkschaften entwickelte sich in der Folge die deutsche Variante neo-korporatistischer Politikgestaltung und -umsetzung und zwar aus dieser Tradition der politischen Indienstnahme gesellschaftlicher Organisationen.[30] Auf Kernbereiche der Industrie-, Agrar- und Zollpolitik erstreckte sich die Mitwirkung der Verbände zunächst. Auf den Bereich der Sozialpolitik wurde bereits in den 1920-er Jahren und nach dem II. Weltkrieg auch auf lebensweltliche Bereiche, wie etwa Freizeit, Bildung und Sport, diese Form von Governance ausgedehnt. In Form der Politikformulierung und des Agenda Setting ergibt sich infolge des ›Regierens mit Verbänden‹ die Bedeutung von NPOs als Mitgestalter von Politik. Zwischen den Verbänden und ihren Mitgliedsorganisationen kommt es hierbei innerhalb des NPO-Sektors zu einer Arbeitsteilung. Die NPOs übernehmen vor Ort die Politikimplementation oder Umsetzung, während die Verbände Politik auf den verschiedenen Ebenen des politischen Systems mitgestalten und die Voice-Funktion innehaben. Die Einführung der kommunalen Selbstverwaltung war für die Entwicklung der engen Kooperation zwischen Staat und Nonprofit-Sektor in Deutschland zentral.[31] Die Kommunen sind danach allzuständig und haben ihre Belange in finanzieller wie personeller Hinsicht weitgehend selbständig zu regeln. NPOs wurden in einem beachtlichen Umfang in die Leistungserstellung vor Ort eingebunden, frühzeitig wurde dadurch die Kommunale Selbstverwaltung in einem breiten Spektrum von Bereichen ausgestaltet. Mit der Entstehung lokaler Wohlfahrtsstaatlichkeit und ihrer kommunalen Verwaltung ist diese Entwicklung wiederum im engen Zusammenhang zu sehen.[32] Bereits Ende des 19. Jahrhunderts erfolgte eine sukzessive Einbindung der lokalen NPOs in die soziale Dienstleistungserstellung vor Ort und in den öffentlichen Planungsverbund, zunächst wurden jedoch ›Honoratioren‹ ohne Bezüge und insofern zu ehrenamtlichen Leistungen im Dienst von Sozialverwaltung und Kommune herangezogen. Mit den damals entstehenden öffentlichen sozialen Einrichtungen wurden die NPOs hierbei unter Garantie ihrer Selbstverwaltung und Eigenständigkeit gleichgestellt. Das Konzept der ›dualen Wohlfahrtspflege‹ als enge Absprache und Kooperation zwischen öffentlicher und der ›Freien Wohlfahrtspflege‹ wurde bereits in den 1920-er Jahren in Deutschland etabliert und diese Zusammenarbeit auf die nationalstaatliche Ebene erweitert.[33] Zu überregionalen Dachorganisationen, den Vorläufern der heutigen Wohlfahrts- und Spitzenverbände, hatten sich damals bereits die lokalen karitativen Organisationen entlang ihrer politischen oder auch normativ-ideellen Orientierung zusammengeschlossen. Angefangen bei den Qualitätsstandards bei der häuslichen Pflege bis hin zu den Fördermaßnahmen für Arbeitslose, sind diese bis heute zentrale Ansprechpartner der Ministerialbürokratie in Berlin in allen wohlfahrtsstaatlich relevanten Belangen. Seit den frühen Anfängen im 19. Jahrhundert hat sich Politikumsetzung mit NPOs und zwar in Form der jeweiligen Mitgliederorganisationen im operativen Geschäft vor Ort einerseits sowie Politikgestaltung mit NPOs und zwar in Gestalt ihrer Dachorganisationen beziehungsweise Verbände auf Ebene von Bund, Ländern und Kommunen andererseits in Deutschland als stabiles Muster der Ausgestaltung des Verhältnisses des Verhältnisses zwischen Staat und Nonprofit-Sektor entwickelt. Neben Partei und Führer duldete der Nationalsozialismus keine konkurrierenden normativ-christlichen oder politisch-ideologischen Orientierungen, in dieser Zeit wurde diese Kooperation unterbrochen und nach einer anfänglichen Tolerierung von NPO-Dachorganisationen und ihre Mitgliederorganisationen vor Ort entweder gleichschaltete oder aber verbot und den NSDAP-Massenorganisationen zuordnete. Auf alle Tätigkeitsbereiche von NPOs traf dies zu. An die Tradition der engen Zusammenarbeit mit NPOs wurde während der Zeit der Teilung Deutschlands in der BRD direkt wieder angeknüpft. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, tolerierte die DDR dagegen keine eigenständigen NPOs. Vereinsaktivitäten wurden entweder den parteinahen Massenorganisationen zugeordnet oder als Freizeitbereich den Betrieben angegliedert (zum Beispiel im Bereich Kultur oder Sport). Wenige Organisationen, so zum Beispiel die den Kirchen nahestehende Diakonie und Caritas waren von der strikten ›Parteilinie‹ ausgenommen. Ein bewährtes Muster der Politikgestaltung, welches bereits zu Beginn der Moderne erfolgreich erprobt wurde und in der Folge wiederholt zur Anwendung kam, ist in Deutschland auch die Indienstnahme der NPO ›von oben‹ zu staatlichen Steuerungszwecken. Die Integration der im Umfeld der neuen sozialen Bewegungen entstandenen, anfänglich alternativen NPOs im Ökologie-, Kultur- und insbesondere Selbsthilfebereich sind prominente Beispiele.[34] Durch den umfänglichen Einsatz arbeitsmarktpolitischer Instrumente (Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen = ABM) sowie durch Projektförderung wurde ihre Institutionalisierung und Etablierung ermöglicht. Ein weiteres Beispiel ist der sogenannte Institutionstransfer nach der Wiedervereinigung. In der ehemaligen DDR wurde der NPO-Sektor mit ABM und staatlichen Förderprogrammen aufgebaut. In den neuen Ländern dienten NPOs hierbei vor allem auch als Puffer gegenüber einem weiteren Anstieg der Arbeitslosigkeit.[35]

[...]


[1] Vgl. Horak (1995), S. 116 ff.

[2] Vgl. Weber (2002), S. 24

[3] Vgl. Horvath (2000), S. 6

[4] Vgl. Horvath (2000), S. 10

[5] Vgl. Horak (1999), S. 421

[6] Bachert/Pracht (2004), S. 15

[7] Peemöller (1997), S. 34

[8] Küpper/Weber (1995), S. 40

[9] Bachert (2003 a), S. 22

[10] Vgl. Bachert (2010), S. 32

[11] Bachert/Pracht (2004), S. 16

[12] Vgl. Bachert (2003 a), S. 24

[13] Vgl. Horak (1995), S. 301

[14] Vgl. Höntsch (2003), S. 13

[15] Vgl. Bachert (2003 a), S. 25

[16] Höntsch (2003), S. 13

[17] Vgl. Bachert (2003 a), S. 27

[18] Vgl. Pracht/Bachert (2005), S. 29 ff.

[19] Horak (1995), S. 16

[20] Vgl. Bruhn (2012), S. 15

[21] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (2013), S. 6

[22] Vgl. World Bank (1997), S. 45

[23] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (2013), S. 10

[24] Vgl. Priller/Zimmer (2001), S. 14

[25] Vgl. Pressler (2010), S. 32

[26] Vgl. Zimmer (2007), S. 73

[27] Vgl. Alscher (2008), S. 16

[28] Vgl. Zimmer/Priller (2007), S. 78

[29] Vgl. Zimmer (2012), S. 287

[30] Vgl. Zimmer/Speth (2007), S. 267 ff.

[31] Vgl. Bogumil/Holtkamp (2006), S. 14

[32] Vgl. Aner/Hammerschmidt (2010), S. 63 ff.

[33] Vgl. Sachße (1995), S. 123 ff.

[34] Vgl. Zimmer (1998), S. 247 ff.

[35] Vgl. Priller (1998), S. 535 ff.

Details

Seiten
58
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783958205192
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v297937
Institution / Hochschule
Fachhochschule Stralsund
Note
1,7
Schlagworte
Rechnungswesen Kennzahl Profit-Organisation NPO Nonprofit

Autor

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