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Interkulturelle Besonderheiten: Deutsche und internationale Unterschiede in Projekten

Bachelorarbeit 2012 69 Seiten

Medien / Kommunikation - Interkulturelle Kommunikation

Leseprobe

3.2 Zentrale Aspekte des Projektmanagements

Wenn ein Vorhaben in einer Unternehmung

- zeitlich befristet,
- kostentechnisch begrenzt,
- erstmalig oder einmalig und
- sparten-/abteilungsübergreifend ist,

sollte dieses innerhalb eines Projekts durchgeführt werden.[1]

Es sind, wie in Kapitel 3.1 aufgezeigt, verschiedene Definitionen von Projektmanagement vorhanden. Die meisten Definitionen haben eine Gemeinsamkeit: deren Autoren verstehen die Steuerung und die Kontrolle des Projekts als Kernstück. Das Projektmanagement, verkörpert durch den Projektmanager, muss sowohl während der Projektdefinition als auch während der Durchführung und des Abschlusses jederzeit das Projekt lenken und steuern. Andernfalls ist der Projekterfolg gefährdet und im schlimmsten Falle droht das Projekt zu scheitern. Diese These wird durch eine Umfrage des PM–Blogs (Abbildung 3.1) gestützt. Über 50 % der befragten Projektmanager gaben zu, dass Projekte misslingen, weil sie schlecht vorbereitet und geplant wurden. Ebenfalls knapp über 50 % gestanden ein, dass durch ihre unklare Rollenverteilung Projekte schief gehen sowie erwähnenswerte 23 % gaben an, dass eine schlechte Projektmanagement–Methodik Grund dafür sei, dass Projekte nicht den gewünschten Erfolg haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Gründe, warum Projekte scheitern (Angaben in %)[2]

Mit Hilfe der Abbildung 3.2 wird verdeutlicht, dass innerhalb der Definitionsphase die Planung sowie die Definitionen der Ziele erarbeitet werden, bei der Durchführung des Projekts aber die Überwachung (Projektcontrolling) und Steuerung in den Vordergrund rücken (z. B. Teamentwicklung). Letztendlich ist der Projektabschluss nicht minder wichtig, da gerade bei der Endabnahme, den Tests sowie der Auflösung des Projektteams, ein gutes Management vorhanden sein muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2: Projektmanagement-Methodik[3]

3.3 Internationales Projektmanagement

Es gibt verschiedene Einsatzgebiete für internationales Projektmanagement. Egal, ob man Projekte mit internationalen Lieferanten, Auftraggebern oder Kooperationspartnern arrangiert, ob man einen Standort im Ausland eröffnen will oder sogar in internationalen Unternehmen Projekte durchführt: internationales Projektmanagement bedeutet, Projekte international so zu lenken, zu überwachen und abzustimmen, dass man durch ihre Internationalität Vorteile gewinnen kann.[4] Alle Aktivitäten, die dazu notwendig sind, müssen länderübergreifend so koordiniert werden, dass die Kosten- und Qualitätsziele im möglichen Rahmen umgesetzt werden können. Die Komplexität des Projekts wird durch die Berücksichtigung fremder Kulturen, Rechts- und Wirtschaftssysteme so ausgeweitet, dass der Projektmanager hier besonders gefordert ist.[5]

Aufgrund mangelnder Definitionen zum relativ jungen Begriff „internationales Projektmanagement“, benutzt der Autor die folgende, von ihm selbst erstellte Definition:

Planung, Steuerung, Kontrolle und Abschluss von Projekten, welche unabhängig vom geografischen Standort sowie der Strukturierung des Teams länderübergreifend unter Berücksichtigung fremder Kulturen so durchgeführt werden, dass die Zeit-, Kosten- und Qualitätsziele erreicht werden können.

3.4 Abgrenzung zwischen nationalem und internationalem Projektmanagement

Internationales Projektmanagement unterscheidet sich auf den ersten Blick nicht grundlegend von nationalem Projektmanagement. Die Managementaufgaben (Steuerung, Controlling etc.) sind weitestgehend identisch, lediglich die Problemstellungen variieren. Allerdings fällt bei international ausgelegten Projekten fällt das Gros der Probleme oft auf kulturelle, rechtliche und menschliche Konflikte. Als Hauptgrund kann hier die Anpassung der Projektstruktur auf fremde Rahmenbedingungen angesehen werden. Projektmanager und teilweise auch -mitarbeiter müssen nach deren sprachlichen und kulturellen Kompetenzen selektiert werden. Diese Soft-Skills (siehe Kapitel 5.1) haben bei internationalen bzw. interkulturellen Projekten einen höheren Stellenwert als bei nationalen. Nicht minder wichtig ist die Bildung von Synergien der miteinander arbeitenden multikulturellen Teams. Internationale Projekte sind dementsprechend Projekte, in denen es entweder einen internationalen Auftraggeber gibt, der Projektmanager und dessen Team international besetzt sind oder einzelne Projektphasen im Ausland durchgeführt werden.

Zur Umsetzung dieser Strategien und zur Durchführung internationaler Projekte bedarf es bestimmter Grundlagen. Folgende Grundlagen können bspw. als interne Voraussetzungen verstanden werden:

- Kenntnis des internationalen Operationsfeldes,
- Kenntnis der jeweiligen Kultur- und Umweltbedingungen im Ausland,
- die Möglichkeit, sich in der jeweiligen Sprache verständigen zu können,
- ausreichende technisch kompatible Kommunikationsmöglichkeiten.[6]

Weiterhin gibt es auch einige externe Voraussetzungen, die die rechtlichen, staatlichen oder politischen Rahmenbedingungen betreffen. Der Autor bezieht sich im Folgenden aufgrund der Einhaltung des Umfangs dieser Arbeit ausschließlich auf die internen Voraussetzungen. Diese müssen mit Hilfe des sogenannten interkulturellen Managements versucht werden, zu beherrschen. Wirtschaftswissenschaftlerin Christin Emrich definiert interkulturelles Management als „eine Kombination aus Wissen, Verständnis und Fähigkeiten, die für den Umgang mit Kulturen und Kulturunterschieden sowohl in den verschiedenen Managementebenen als auch zwischen Unternehmen verschiedener Nationalitäten notwendig sind.“[7] Der Autor ist der Meinung, dass diese Definition zusätzlich noch um die Thematik der Zusammenarbeit innerhalb internationaler Teams erweitert werden sollte.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass ein internationales Projekt viele zwischenmenschliche und kulturelle Probleme beinhalten kann, welche durch gezieltes Projektmanagement behoben werden müssen. Im weiteren Verlauf der Arbeit versucht der Autor, diese Probleme darzustellen und Lösungsansätze darzulegen. Im gesamten Projektprozess kann es zu Problemen innerhalb der Projektstruktur oder der Projektteams kommen. Diese Probleme können sachlichen Ursprungs sein oder sich durch kulturelle Unterschiede herauskristallisieren. Große nationale Projektteams beinhalten Mitarbeiter aus verschiedenen kulturellen Regionen Deutschlands, welche andere Sitten, Gepflogenheiten und Feiertage kennen und leben. Zentrales Ziel des interkulturellen Projektmanagements ist es hier, die verschiedenen nationalen Kulturkreise in Einklang zu bringen und das Team mit so wenigen Problemen wie möglich durch das Projekt zu lenken.

4 Besonderheiten und Probleme in der Zusammenarbeit in interkulturellen Teams im internationalen Projektmanagement

4.1 Organisationsstrukturen

Organisationsstrukturen nationaler wie internationaler Unternehmen lassen sich in vier Organisationsschemata unterteilen:

- Linienorganisation,
- Mehrlinienorganisation,
- Stablinienorganisation und
- Matrixorganisation.

Ein Projekt kann ebenso wie ein Unternehmen mit diesen Organisationsstrukturen (aus-)geführt werden. Bei einer Linienorganisation ist der Aufbau hierarchisch; jeder Mitarbeiter hat einen Vorgesetzten, von dem er Aufgaben und Weisungen entgegennimmt. Kompetenzen sind hier klar geregelt und können einfach kontrolliert werden. Für Projekte heißt das, dass die Unternehmensleitung dem Projektmanager weisungsbefugt ist und dieser die Aufgaben auf die Teilprojektebenen delegiert (siehe Abbildung 4.1). Das Projekt wird hier einfach in die bestehende Struktur integriert.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.1: Linienorganisation[9]

In einer Mehrlinienorganisation kommt einzig die Tatsache hinzukommt, dass eine Stelle von mehreren übergeordneten Leitungsstellen Weisungen bekommt. Dies kann zu kurzen Kommunikationswegen, aber auch zu Kompetenzüberschreitungen führen. Bei einer Stablinienorganisation ist die betroffene Stelle als beratende und unterstützende Stelle für die Vorgesetzten zuständig. In einem laufenden Projekt wäre z. B. das Unternehmenscontrolling eine Stabsstelle der Projektleitung; es versorgt diese permanent mit wichtigen Informationen und Daten (siehe Abbildung 4.2). Der Projektleiter (Projektmanager) hat hierbei allerdings weder Weisungsbefugnis über die Mitarbeiter des Projektteams noch Entscheidungsbefugnis. Diese sind an den Vorgesetzten der Unternehmensstruktur gebunden. Der Projektmanager berät diese wiederum in seiner Funktion als Stabsstelle und kann durch seine Nähe zu den Entscheidungsträgern doch entscheidenden Einfluss auf das Projekt nehmen.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.2: Stablinienorganisation[11]

In einer Matrixorganisation hingegen ist der Projektleiter gegenüber den Mitarbeitern fachlich weisungsbefugt, die organisatorischen Vorgesetzten sind weiterhin die jeweiligen Linienvorgesetzen des Unternehmens. Hierbei kann es zu Kompetenzüberschneidungen kommen, da der Mitarbeiter zwischen zwei Teams hin- und hergerissen ist; der Linienvorgesetze hat jedoch immer die formale und finale Entscheidungsbefugnis (siehe Abbildung 4.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.3: Matrixorganisation[12]

„In der Unternehmenspraxis sind Organisationen aber oft Mischformen, die im Laufe der Unternehmensentwicklung entstanden sind […].“[13] Ebenso ist im Laufe der letzten Jahrzehnte ein stetiger Wandel in der Unternehmensorganisation vonstattengegangen. Während sich bis vor einigen Jahren noch die meisten Unternehmen an funktionalen Hierarchien orientierten, werden heutzutage die Weisungslinien eher flach gehalten. Business-units und Wertschöpfungsketten sind bspw. Begriffe, die erst Anfang des 21. Jahrhunderts an Gewicht gewonnen haben. Zukünftig werden dynamische Netzwerke sowie das internationale Projektmanagement eine tragende Rolle innerhalb von Unternehmensorganisationen spielen; verbunden mit und getrieben durch eine(r) virtuelle(n) Organisation.[14] Dynamische Netzwerke bestehen aus selbstständig arbeitenden, rechtlich unabhängigen (virtuellen) Teams oder Unternehmen, welche als eine Unternehmung in ihrer Außendarstellung auftreten. Eine Kombination der virtuellen mit einer bestehenden Organisationsform von Projektteams wäre laut Meinung des Autors die ideale Organisationsform in internationalen Projekten. Mitarbeiter sitzen teilweise tausende Kilometer voneinander entfernt; persönliche Meetings oder Jours fixes würden beträchtliche Summen des Projektbudgets verbrauchen.

Virtuelle Projektteams sind „Projektteams, deren Mitglieder räumlich verteilt und meist zeitlich versetzt arbeiten und die hauptsächlich über Datenfernübertragung (E-Mail, virtueller Projektraum u. ä.) miteinander kommunizieren“[15]. Schnelle Reaktionszeiten und geringe Kosten sind Vorteile virtueller Teams, die z. B. in modernen Callcentern zum Einsatz kommen.[16] Außerdem kann ein Team unter Berücksichtigung dieser Umstände auf Grund von Fachqualifikationen ausgewählt werden; auf die räumliche Nähe zum Arbeitsort muss kein Wert gelegt werden. Diese Art der Organisationsform benötigt gute Kommunikationstechniken sowie eine strukturierte Gliederung und Zusammenarbeit. Hierbei können allerdings bestimmte interkulturelle Problemfelder, wie die der non-verbalen Kommunikation, vernachlässigt werden, da sich die Mitarbeiter nur via E-Mail oder Telefonkonferenzen austauschen, sich aber in den seltensten Fällen persönlich begegnen. Falls diese persönlichen Begegnungen aber auf Grund von anderen Organisationsstrukturen doch geschehen, oder Mitglieder via moderner Videokonferenzsysteme kommunizieren, treten verschiedenartige Probleme auf, die in den folgenden Kapiteln untersucht werden.

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Abb. 4.4: Wahrnehmungen bei verschiedenen Kommunikationsarten[17]

Die Abbildung 4.4 verdeutlicht, dass beim alleinigen Arbeiten mit Hilfe von E-Mails nur auf einer schriftlichen Kommunikationsebene kommuniziert werden kann. Die Wahrnehmung anderer Kommunikationsebenen (Stimme, Körpersprache etc.) nimmt dann je nach Kommunikationsmedium zu. Die Kommunikation via Fax spiegelt auch eine äußere Form bzw. das Corporate Design eines Unternehmens wider.[18] Die Stimme als Teil der Kommunikation nimmt man lediglich bei Telefonaten sowie Videokonferenzen und in persönlichen Kontakten wahr. Videokonferenzen haben den Vorteil, die Körpersprache und die Stimmung abbilden zu können. Der persönliche Kontakt bleibt allerdings dem „face to face“ Gespräch vorenthalten.

4.2 Geografische Probleme

4.2.1 Räumliche Distanz

Die Entfernungen zwischen zwei Projektorten bzw. Orten, wo sich der Sitz der Projektmitarbeiter oder des Kunden befindet, sind heutzutage enorm. Auch diese Tatsache ist dem immer größer werdenden Bestreben der Unternehmen geschuldet, welche es sich zur Aufgabe gemacht haben, international tätig zu werden und so ihr Unternehmen bzw. Projekt zu optimieren (oft Kostenoptimierung).

Veranschaulichen lässt sich diese Tatsache an folgender Tabelle, welche einen Überblick über die Entfernungen einiger großen Metropolen liefert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4.1: Entfernungstabelle[19]

Für ein internationales Projekt stellen diese Entfernungen natürlich ein immenses Problem dar. Projektmanager oder Teams sind teilweise mehrere Tage unterwegs, um Meetings oder Kundentermine wahrzunehmen. Angenommen, der Kunde für ein IT-Projekt befindet sich in Shanghai, das Projektteam arbeitet verteilt (etwa in Wien, London, Chile sowie New York) und der Auftragnehmer hat seinen Sitz in Berlin. Es erfordert einen enormen zeitlichen, organisatorischen und kostenintensiven Aufwand, diese Parteien auch nur zu einem Termin zusammenzubringen. Ein Treffen bei dem Auftraggeber würde für den Auftraggeber ca. 15 Stunden Zeit pro einfachen Flug kosten (Flugzeit Berlin – Shanghai: zehn Stunden ohne Check-in, Gepäckband etc.). Bei einem jahrelang andauernden Großprojekt ist es laut Meinung des Autors jedoch sinnvoll, alle Beteiligten mindestens zweimal jährlich persönlich zu treffen sowie regelmäßig Reviews zu geben, damit auch Kommunikation auf einer persönlichen Ebene stattfinden kann.[20] Zur Realisierung solcher Treffen kann ein Projekt also ggf. Wochen produktiver Arbeitszeit verlieren und somit auch das Projektbudgets mindern.

4.2.2 Zeitzonen

Für die tägliche Arbeit in Projekten hat die räumliche Distanz noch eine ganz andere Auswirkung: die Zeitunterschiede zwischen unterschiedlichen Projektstandorten. Um die Arbeits-, Tag- und Nachtzeiten weltweit einheitlich zu gestalten, gibt es lokal definierte Zeiten rund um den Globus. Mit Hilfe dieser lokalen Zeiten wird in verschiedenen Orten zu anderen Zeiten dieselbe lokale Zeit angezeigt. Entgegengesetzt zeigen Uhren im selben Moment eine andere lokale Zeit an. Diese lokal definierte Zeit wird durch 24 vertikale Zeitzonen auf der Welt umgesetzt (siehe Abbildung 4.5). Die lokale Zeit ist in einer kompletten Zone überall gleich, gegen Osten hin wird jedoch eine Stunde pro Zeitzone auf die aktuelle Lokalzeit addiert, gegen Westen subtrahiert. Der Nullmeridian (in der Abbildung 4.5 „0“) verläuft und bestimmt sich durch die Stadt Greenwich, Großbritannien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.5: Zeitzonen[21]

Um eine Verwirrung bei Terminabsprachen zu verhindern, wurde die Universal Time Coordinated (UTC) eingeführt; die heutige Weltzeit. „Die UTC besteht aus Uhrzeit und Kalenderdatum als vollständige Datumsangabe. Bei nationalen oder regionalen Zeitzonen steht meist der Hinweis, um wie viele Stunden diese von der UTC abweichen, beispielsweise entspricht UTC+1 der mitteleuropäischen Zeit (MEZ) und UTC+2 der Mitteleuropäischen Sommerzeit (MESZ)“[22]. Bei der Darstellung wird zunächst das Datum vereinfacht wiedergegeben, es folgt die Angabe der Uhrzeit nach UTC sowie die Zeitzone (+ 1 Stunde). Eine Zeitangabe wie z. B. 20:15 Uhr am 31. August 2012 in Köln wird somit wie folgt dargestellt: 20120831T201500+0200 (grundsätzlich +0100, allerdings kommt durch die Sommerzeit noch eine Stunde hinzu).

Um nun für eine Telefon- oder Videokonferenz den geeigneten Zeitpunkt herauszufinden, bedarf es eines großen organisatorischen Aufwands. In der Abbildung 4.6 verdeutlicht sich das Problem. Die Abbildung zeigt, grafisch dargestellt mit Hilfe eines farbigen, zum jeweiligen Land passenden Strahls in der unteren Hälfte, wann ein Projektmitarbeiter aus der jeweiligen Stadt angerufen werden kann bzw. wann die typischen Arbeitszeiten in den Städten sind. Der Verfasser der Abbildung setzt voraus, dass die typische Arbeitszeit zwischen 9:00 Uhr und 17:00 Uhr liegt. Berlin kann so z. B. problemlos mit London, Moskau, Dubai, Tel Aviv, Mumbai, Johannesburg oder Sao Paolo kommunizieren. Falls man sich allerdings mit Projektmitarbeitern oder Kunden in New York unterhalten möchte, sollte dies zwischen 15:00 Uhr und 17:00 Uhr deutscher bzw. 09:00 Uhr und 11:00 Uhr New Yorker Zeit stattfinden. Ebenso wird es selten Telefonate zwischen Berlin und Tokio oder Sydney geben können, da in diesen Breitengraden der Arbeitstag endet, sobald er hierzulande anfängt. Die Westküste der USA, auf Grund des Silicon Valley besonders für IT-Projekte von Bedeutung, trifft es am härtesten. Sobald dort gearbeitet wird, nächtigen in den meisten großen Metropolen und Absatzmärkten die Mitarbeiter bzw. Kunden noch. Diese Tatsache zeigt sich grafisch aufbereitet auch in den fünf Uhren: Los Angeles, New York, Berlin, Mumbai und Tokio. Dort werden jeweils die besten Tageszeiten für eine globale Telefonkonferenz mit den Überschneidungen der farbigen Städtelinien gekennzeichnet. Die „perfekte Uhrzeit“ liegt in Berlin bspw. zwischen 10:00 Uhr und 11:00 Uhr, da dort die meisten Linien gleichzeitig auftreten. In Tokio hingegen eignet sich der späte Nachmittag hervorragend, um Kollegen und Kunden in entfernten Ländern zu erreichen. Angesichts dessen stellt sich der nicht zeitverzögerte Kontakt mit dem Projektteam bzw. dem Kunden mittels virtuellen Kommunikationstechniken als schwierig dar.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.6: Typische Arbeitszeiten in verschiedenen Zeitzonen[24]

4.3 Urlaubs- und Feiertage

Feiertage sind meist kultur- oder landesabhängig. Diese Eigenschaft kann sowohl Vor- als auch Nachteile für ein internationales Projekt haben. Zumindest der Projektmanager muss sich einen Überblick verschaffen, an welchen Tagen und wie lange an den jeweiligen Tagen in den entsprechenden kooperierenden Ländern gearbeitet wird. Positiv kann für ein international durchzuführendes Projekt die Divergenz der Feiertage sein. Denn so kann die Arbeit in Projekten praktisch pausenlos weitergehen, falls das Projektteam international zusammengesetzt wurde. So wäre es u. a. möglich, einen 24-Stunden-Service für den Kunden zu gewährleisten.

In Abbildung 4.7 wurden alle Feiertage der Städte Berlin, New York, Los Angeles, Mumbai und Tokio (für die Zuordnung der Farben siehe Abbildung 4.6) für das Jahr 2011 eingetragen. Auffällig ist hierbei, dass es bereits, wenn man in vier Ländern (bzw. fünf Städten) agiert, eine erhebliche Ansammlung von Feiertagen gibt. Besonders die Monate Januar, Oktober und November können kaum in eine Planung eines internationalen Projektmeetings einbezogen werden. Wenn man die Ferienmonate Juli und August unberücksichtigt lässt, ergibt sich, dass im Monat März ist die meisten Arbeitstage zur Verfügung stehen. Diese Abbildung steht nur beispielhaft für ein Großprojekt mit multinationaler Beteiligung. Für kleinere Projekte müsste analog eine Übersicht mit den jeweiligen arbeitsfreien Tagen erstellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.7: Anzahl der Feiertage 2011[25]

Aus der Abbildung geht nicht hervor, dass es innerhalb der Landesgrenzen auch regionale Feiertage geben kann, welche ebenso Berücksichtigung in der Projektplanung finden müssen (für Deutschland siehe Kapitel 4.9). Sie haben mitunter aber – anders wie z. B. in Deutschland – in Ländern wie den Vereinigten Staaten von Amerika (USA) keine große Bedeutung für das Geschäftsleben.

Auffallend hingegen ist, in Bezug auf die USA, dass viele Feiertage auf einen Montag fallen (z. B. Memorial Day, Labor Day, Presidents Day). Dies wurde bewusst von der Regierung so initiiert, um den Arbeitnehmern verlängerte Wochenenden zu ermöglichen. Ausnahmen gibt es aber auch hier: der Unabhängigkeitstag wird jedes Jahr genauso am 04. Juli gefeiert, Weihnachten fällt auf den 25. Dezember und das Erntedankfest auf den vierten Donnerstag im November.[26]

Urlaubstage haben in vielen anderen Kulturen einen sehr viel höheren Stellenwert als in Deutschland. Hierzulande haben die meisten Arbeitnehmer sechs Wochen Urlaub, mindestens aber die gesetzlich vorgeschriebenen fünf Wochen[27] und liegen somit im internationalen Vergleich auf einem der führenden Plätze.[28] Berücksichtigt man hingegen nur den gesetzlichen Urlaubsanspruch, belegt Deutschland laut einer Studie der Mercer-Gruppe einen der hinteren Plätze.[29] Diese Studie zeigt auch, dass es in den USA, als einziges aufgeführtes Land, keinen gesetzlichen Anspruch auf Urlaub gibt. Arbeitnehmern werden dort vielerorts nur zwei bis vier Wochen Urlaub angeboten. Folglich ist die Entscheidung der Regierung, Feiertage auf den Montag zu legen, nachvollziehbar. In vielen asiatischen Ländern ist es ähnlich; die Anzahl der gesetzlich geregelten Feiertage ist sehr gering – die Summe aller Feiertage hingegen außerordentlich hoch. So verfügen Japaner oder Thailänder über ca. sechs Wochen arbeitsfreie Zeit im Jahr, wohingegen Deutsche im Schnitt acht Wochen Urlaub zur Verfügung haben.[30]

[...]


[1] Vgl. WIKIPEDIA. „Projekt“.

[2] Hagen 2009, PM-Blog.com.

[3] Hobel. „Projektmanagement (PM)”.

[4] Vgl. Walter 2004, Internationales Projektmanagement, S. 2 ff.

[5] Vgl. Cronenbroek 2004, Handbuch Internationales Projektmanagement, S. 99.

[6] Vgl.Dülfer/Jöstingmeier 2008, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, S. 13.

[7] Emrich 2011, Interkulturelles Management – Erfolgsfaktoren im globalen Business, S. 29.

[8] Vgl. TEIA. „Einbindung eines Linienprojektes in die Linienorganisation“.

[9] Ebd.

[10] Vgl. WIKIPEDIA. „Stablinienorganisation“.

[11] TEIA. „Stabsorganisation.

[12] TEIA. „Matrixorganisation“.

[13] Meier 2004, Internationales Projektmanagement, S. 66.

[14] Vgl. Meier 2004, Internationales Projektmanagement, S. 65.

[15] Angemeier. „Virtuelles Projektteam“.

[16] Vgl. Utz, L. „Was sind die Vorteile virtuell arbeitender Unternehmen?“.

[17] Sumetzberger, osb international 2003.

[18] Ggf. funktioniert dies auch bei E-Mail-Konversationen.

[19] Selbst erstellte Tabelle unter Verwendung von Daten aus: 23karat GmbH. „Entfernungsrechner“.

[20] So auch Amberg/Wiener, „Kritische Erfolgsfaktoren für Offshoresoftwareentwicklungs-projekte“.

[21] Bellingrath. „Zeitzonen“.

[22] WIKIPEDIA. „Koordinierte Weltzeit“.

[23] Vgl. Cronenbroek 2004, Handbuch Internationales Projektmanagement, S. 120 ff.

[24] Segalla/Sandner, Harvard Business Manager 2010, S. 20 f.

[25] Segalla/Sandner, Harvard Business Manager 2010, S. 20 f.

[26] Vgl. Germany Trade and Invest GmbH. „Feiertage im Ausland 2012“.

[27] Vgl. § 3 Abs. 1 BUrlG.

[28] Vgl. Süddeutsche Zeitung. „Vize-Europameister im Urlaub“.

[29] Vgl. Mercer. „Gesetzlicher Urlaubsanspruch: Deutschland Schlusslicht in Europa“.

[30] Vgl. Süddeutsche Zeitung. „Vize-Europameister im Urlaub“.

Details

Seiten
69
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783958205215
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v297940
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln
Note
1,3
Schlagworte
Geografisch Organisationsstruktur Kalender Kommunikation Projekt

Autor

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Titel: Interkulturelle Besonderheiten: Deutsche und internationale Unterschiede in Projekten