Make-or-Buy Entscheidung in der Informationstechnologie: Entscheidungsmodelle beim strategischen IT-Outsourcing in der Automobilindustrie

2.1.2 Vor- und Nachteile von IT-Outsourcing

Wie im Kapitel 1 der Bachelorarbeit angedeutet, entscheiden sich Unternehmen für das Outsourcing der Informationstechnologie, wenn sie essentielle Vorteile durch den Fremdbezug der Dienstleistung erlangen können. Die allgemeinen Vor- und Nachteile des IT-Outsourcings, welche im Rahmen des Entscheidungsprozesses abgewogen werden, sollen im Folgenden anhand der Unterteilung in finanzielle, strategische und servicebezogene Aspekte dargestellt werden. Im Kapitel 4 der Arbeit werden dann auf Basis der allgemeinen Vor- und Nachteile konkrete Kriterien im Make-or-Buy Entscheidungs-prozess der Automobilbranche spezifiziert.

Finanzielle Aspekte

Betrachtet man eingehend die finanziellen Aspekte, so lässt sich die Reduzierung der Kosten, insbesondere der Fixkosten, als elementarer Vorteil beim IT-Outsourcing festhalten. Für das auslagernde Unternehmen entfallen gleichzeitig auch andere Kostenarten wie Investitionen in Hardware, Personal oder auch in Schulungen.^[1] Aus finanzieller Betrachtungsweise führt IT-Outsourcing weiterhin zu einer Erhöhung der Kostentransparenz sowie Kostenplanbarkeit.^[2]

Die finanziellen Nachteile eines IT-Outsourcings bestehen in den einmalig hohen Umstellungskosten im Rahmen des Transformationsprozesses. Diese Kosten können beispielsweise Desinvestitionen hinsichtlich der Infrastruktur, Koordinationskosten, Kommunikationskosten sowie eventuelle Kosten für Mitarbeiterabfindungen sein. Ein weiterer Nachteil in Bezug auf die finanziellen Aspekte umfasst die schwere Abschätzbarkeit der langfristigen Leistungsanforderungen beim IT-Dienstleister sowie die Abhängigkeit vom Preismodell des Outsourcing Partners.^[3]

Strategische Aspekte

Im Hinblick auf die strategischen Aspekte können die Mitarbeiter durch die Ausgliederung der IT langfristig die eigene geschäftliche Kernkompetenz des Unternehmens konzentrieren und weiterhin das Risiko in Verbindung mit der Bereitstellung betriebsnotwendiger IT-Services zum Dienstleister verlagern. Gleichzeitig können durch die strategische Partnerschaft mit dem IT-Dienstleister weitere Synergieeffekte in Form neuer Vertriebswege oder Markterschließungen erzielt werden.^[4] Ein zusätzlicher strategischer Vorteil kann die Steigerung der Qualität und Professionalität der IT darstellen, in dem das technische Know-how und die moderne Technik des Dienstleisters eingesetzt werden.^[5]

Strategische Nachteile bestehen im Verlust des unternehmenseigenen Know-hows sowie in der Erhöhung der Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner. Im Falle eines Geschäftsausfalls des IT-Dienstleisters entstehen enorme Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb des Unternehmens. Durch die Entscheidung zum IT-Outsourcing können weiterführend Spannungen in der eigenen Belegschaft entstehen, welche sich mit einem eventuellen Mitarbeitertransfer konfrontiert sieht. Des Weiteren werden die vertraulichen Daten des Unternehmens nach der Auslagerung von einem fremden Dienstleister verwaltet, welches aus datenschutzrechtlichen Gründen ein zusätzliches Risiko darstellt.^[6]

Servicebezogene Aspekte

Fokussiert man die servicebezogenen Aspekte, so lässt sich aussagen, dass die Steigerung der Servicequalität einen weiteren grundlegenden Vorteil beschreibt, welcher im Speziellen durch die Expertise des Personals sowie den Einsatz neuer Technologien entsteht. Weiterhin verfügt der Service durch den IT-Dienstleister häufig über höhere Kapazitäten, wodurch ein positiver Effekt im Hinblick auf die Verarbeitungsleistung, Verfügbarkeit und Lastspitzabdeckung erzielt wird.^[7]

Ein servicebezogener Nachteil kann aber auch durch die starre Abhängigkeit von der Technologie des Outsourcing Partners entstehen. Aufgrund einer zu hohen Standardisierung in den Prozessabläufen könnte dies weiterführend eine Verschlechterung der Servicequalität implizieren.^[8] Eine Verschlechterung der Servicequalität kann aber auch durch die fehlenden Kenntnisse und Unerfahrenheit des IT-Dienstleisters mit den spezifischen Problemstellungen des Unternehmens entstehen.^[9]

2.1.3 Marktentwicklung

Die geschäftliche Vision für die Auslagerung der IT hat ihren Ursprung in den fünfziger Jahren als aufgrund der steigenden Datenverarbeitung erstmals freie Rechenzentren für kleine und mittlere Unternehmen angeboten wurden. Nach der Geschäftsvision entstand der heutige IT-Outsourcing Markt in den neunziger Jahren als die ersten spezialisierten IT-Dienstleister sowohl operativ als auch strategisch IT-Leistungen von Unternehmen übernahmen.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Gartner Forecast Analysis: IT Outsourcing worldwide 2011-2017; https://www.gartner.com/doc/2414415)

Abbildung 1: Entwicklung des weltweiten IT-Outsourcing Marktes (2012-2017)

Das Marktvolumen für ITO-Dienstleistungen stieg kontinuierlich weiter, sodass der weltweite Markt im Jahr 2012 ca. 272 Mrd. USD betrug, wobei der Anteil des deutschen ITO-Marktes mit etwa 10% ca. 26,4 Mrd. USD umfasste.^[11]

Wie in Abbildung 1 ersichtlich, wird der weltweite IT-Outsourcing Markt nach den aktuellen Marktprognosen im Jahr 2013 ein Volumen von ca. 287 Mrd. USD umfassen, was im Vergleich zum Vorjahr eine Steigerung von 2,8% ausdrücken würde.^[12] Fokussiert man weitergehend die Marktprognosen bis zum Jahr 2017, so wird das Volumen des globalen ITO-Marktes bis auf 369 Mrd. USD weiter steigen. Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate beträgt nach den Angaben der Analysten im Zeitraum zwischen 2013 und 2017 ca. 6,5%.^[13] Ein wichtiger Treiber für das weitere Wachstum im ITO-Markt ist die steigende Nachfrage im Segment Cloud Computing, in welchem „IT-Leistungen flexibel in Echtzeit und als Service über das Internet oder innerhalb eines Firmennetzwerkes bereitgestellt“^[14] werden. Analysten prognostizieren in diesem Zusammenhang eine Vervierfachung des Umsatzes im Business-Sektor des deutschen Cloud Computing Marktes.^[15] „Immer mehr Unternehmen werden diejenigen IT-Services, mit denen sie sich nicht von ihren Wettbewerbern absetzen, aus der Cloud beziehen.“^[16]

2.2 Entscheidungen

In Kapitel 2.2 der Bachelorarbeit sollen wesentliche Informationen gegeben werden, um ein grundsätzliches Verständnis für den Entscheidungsprozess im Rahmen einer Make-or-Buy Entscheidung aufzubauen. Infolgedessen wird der Begriff der Entscheidung und des Entscheidungsmodelles definiert und anschließend die Ziele eines solchen Entscheidungsmodells in Verbindung mit dessen Basiselementen erläutert.

2.2.1 Definition einer Entscheidung

Grundlegend wird das gesamtbetriebliche Geschehen durch Entscheidungen der oberen, mittleren und unteren Führungsebene bestimmt.^[17] Eine Entscheidung wird essentiell als Vollzug einer Wahlhandlung definiert, welche aufgrund eines bestimmten Ziel- bzw. Zweckimpulses und einem Willensimpuls veranlasst wird.^[18] Wichtige Merkmale einer Entscheidung sind weiterhin, dass mindestens zwei Alternativen erforderlich sind, um eine Wahlhandlung zu ermöglichen und dem Entscheidungsträger ein entsprechender Ermessensspielraum gewährleistet wird.^[19] Alternativen sind in diesem Zusammenhang alle in Zukunft durchführbaren Lösungswege, welche bis zur Zielerreichung Gültigkeit haben und darüber hinaus voneinander unabhängig sind.^[20]

Betrachtet man den Entscheidungsprozess, so lässt sich dieser in die 1) Problemformulierung, 2) Präzisierung des Zielsystems, 3) Erforschung der möglichen Handlungsalternativen, 4) Auswahl einer Handlungsalternative und 5) Entscheidungen der Realisationsphase aufteilen.^[21] Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit wird mit der Make-or-Buy Entscheidung daher die Auswahl einer Handlungsalternative als Teilbereich konzentriert, in dem „die im Hinblick auf die angestrebten Ziele beste Alternative ausgewählt“^[22] wird. Aufgrund der inhaltlichen Begrenzung der Bachelorarbeit soll in diesem Kapitel auf eine Erläuterung weiterer Teilbereiche sowie Entscheidungsformen verzichtet werden.

2.2.2 Definition und Ziele von Entscheidungsmodellen

Ein Entscheidungsmodell wird als ein System von Sätzen aufgefasst, welches grundsätzlich ermöglicht, logische Aussagen über die Bewertung der Handlungsalternativen durch eine Lösungsdeduktion zu treffen.^[23] Für die Bewertung der bestehenden Alternativen werden entscheidungsrelevante Größen definiert und anschließend deren jeweilige Ausprägung je Handlungsoption analysiert.^[24] Das Ziel eines Entscheidungsmodells besteht folglich darin, entscheidungsunterstützende Ableitungen bzw. Bewertungen aus der Darstellung des Entscheidungsproblems bereitzustellen.^[25]

Im Hinblick auf die Make-or-Buy Entscheidung beim IT-Outsourcing können Entscheidungs-modelle diese grundsätzliche Unterstützung zur Verfügung stellen, in dem sie die Handlungsalternativen, im Speziellen der Eigen- oder Fremdbezug der IT-Leistungen, anhand der Ausprägung identifizierter Kriterien bewerten.

2.2.3 Basiselemente eines Entscheidungsmodells

Ein Entscheidungsmodell besteht, wie in Abbildung 2 dargestellt, grundlegend aus einer Entscheidungsregel und einem Entscheidungsfeld, wobei eine Entscheidungsregel die Zielgröße festlegt, durch welche der Grad der Bedürfnisbefriedigung oder Zielerreichung interpretiert wird.^[26] Das Entscheidungsfeld wird durch die entscheidungsspezifischen Alternativen, Umweltzustände und jeweiligen Ergebnissen bestimmt.^[27] In diesem Zusammenhang beschreiben die Handlungsalternativen den Entscheidungsraum und die Ergebnisse den Freiraum, der durch die möglichen Wertausprägungen der definierten Zielgrößen entsteht.^[28] Unter Betrachtung der Abbildung 2 wird deutlich, dass das Entscheidungsfeld auch durch Umweltzustände beeinflusst wird, welche grundsätzlich keine Zielgrößen darstellen und infolgedessen nicht vom Entscheidungsträger beeinflusst werden können.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Basiselemente eines Entscheidungsmodells (in Anlehnung an Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes 2012)

Überträgt man die einführenden Informationen aus diesem Kapitel auf die inhaltliche Zielstellung der Bachelorarbeit, so kann zusammenfassend ausgesagt werden, dass das IT-Outsourcing den Unternehmen grundsätzlich eine Möglichkeit bietet, die Informations-technologie als Geschäftsprozess langfristig auszulagern und zu transformieren. Die Attraktivität des IT-Outsourcings wird sich aufgrund steigender Qualität und Erfahrung sowie der zunehmenden Standardisierung der IT-Services erhöhen. Es ist demzufolge davon auszugehen, dass sich die Anzahl der Unternehmen, die die ITO-Möglichkeit in Betracht ziehen und vor der diesbezüglichen Make-or-Buy Entscheidung stehen, im aktuell hohen Wettbewerbsdruck signifikant erhöhen wird.

In diesem Szenario muss der Entscheidungsträger oder das Entscheidungsgremium des Unternehmens final zwischen den Handlungsalternativen entscheiden, ob ein IT-Outsourcing und der dementsprechende Fremdbezug der IT-Leistungen umgesetzt wird oder die IT-Leistungen durch Eigenproduktion bereitgestellt werden. Aufgrund der hohen Tragweite dieser strategischen Entscheidung für die gesamte Unternehmung existieren unterstützende Entscheidungsmodelle für den allgemeinen Outsourcing-Kontext, welche im folgenden Kapitel näher erläutert werden sollen.

3. Make-or-Buy Entscheidungsmodelle für Outsourcing

Für die Make-or-Buy Entscheidung hinsichtlich der Auslagerung einer Unternehmensfunktion existieren zahlreiche branchen- und themenunspezifische Entscheidungsmodelle in der Wissenschaft. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die vier wesentlichen Outsourcing Entscheidungsmodelle vorgestellt, nachdem einführend die Make-or-Buy Entscheidung innerhalb des allgemeinen Outsourcing-Prozesses thematisiert wird.

3.1 Die Make-or-Buy Entscheidung innerhalb des Outsourcing-Prozesses

In der Wissenschaft existiert eine Vielzahl von Prozessdefinitionen im Outsourcing Bereich, wobei sich die ersten Prozessmodelle in den sechziger Jahren vorwiegend auf den Einkaufsprozess konzentrierten.^[30] Danach zielten die Modelle auf die Abbildung aller Einzelaktivitäten entlang des Outsourcing-Verlaufs ab und legten dabei einen besonderen Wert auf die Planungsphase des Prozesses.^[31] In Abbildung 3 ist daher eine Kombination der Prozessmodelle dargestellt, welche einerseits den generischen Outsourcing-Prozess aufzeigt, gleichzeitig aber auch die Analysephase in weitere Einzelschritte detailliert, um die Einordnung der Make-or-Buy Entscheidung herauszukristallisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generischer Outsourcing-Prozess (in Anlehnung an Hätonen 2008 und Duening/Click 2005)

Im Hinblick auf Abbildung 3 beginnt der Outsourcing-Prozess mit der unternehmerischen Entscheidung, die Möglichkeit der Auslagerung einzelner Geschäftsprozesse zu verfolgen. Im ersten Schritt wird diese Möglichkeit daher analysiert, indem eingehend im Prozessschritt 1.1 eine interne IST-Analyse vorgenommen wird.^[32] In diesem Zusammenhang werden aus der übergreifenden Unternehmensperspektive die bestehenden Kompetenzen und Prozesse des Unternehmens identifiziert sowie anschließend die Auswirkungen und Inter-dependenzen im Falle des Outsourcings einzelner Geschäftsprozesse evaluiert.^[33] Nachdem in der übergreifenden IST-Analyse die Geschäftsprozesse für ein potenzielles Outsourcing Szenario identifiziert wurden, wird im nächsten Teilprozess die Make-or-Buy Entscheidung herbeigeführt. In diesem Kontext wird diese Entscheidung eingehend vorbereitet, indem eine umfangreiche Analyse der betrachteten Geschäftsprozesse und weiterhin eine detaillierte Konzeptionierung des Outsourcing Cases erstellt werden.^[34] Möchte das Unternehmen beispielsweise das Outsourcing der IT weiterverfolgen, so wird der Bereich dementsprechend einer detaillierten Analyse unterzogen. Auf Basis der erstellten Konzeptionierung und Analyse wird anschließend die finale Entscheidung getroffen, ob das Outsourcing des Geschäftsprozesses durchgeführt wird. Aufgrund der hohen Komplexität und strategischen Bedeutung der Entscheidung definieren Unternehmen Kriterien, welche die spezifischen Anforderungen an das Outsourcing repräsentieren. Im Rahmen der Bachelorarbeit soll eine Antwort auf die These gegeben werden, dass diese Kriterien eine Abhängigkeit zu dem Unternehmen, der Branche und dem Outsourcing Case aufweisen.^[35] Auf die existierenden wissenschaftlichen Entscheidungsmodelle, welche eine allgemeine Make-or-Buy Entscheidung unterstützen, wird im folgenden Kapitel näher eingegangen. Entscheidet sich das Unternehmen für das Outsourcing eines Geschäftsprozesses, so werden anschließend im Schritt 1.3 und 1.4 die Anforderungen im Hinblick auf die Implementierung sowie die Kontrolle und das Monitoring beschrieben.

Im nächsten Schritt identifiziert das Unternehmen den Outsourcing Partner. Die Auswahl des geeigneten Outsourcing Partners wird häufig durch eine Ausschreibung mit entsprechendem "Request for Proposal" realisiert und stellt innerhalb des Outsourcing-Prozesses einen Meilenstein für den langfristigen Erfolg dar.^[36] Wenn der Outsourcing Partner für die Auslagerung des Geschäftsprozesses festgelegt wurde, wird -wie in Abbildung 3 ersichtlich- ein gemeinsamer Vertrag als Basis der Zusammenarbeit formuliert und abgeschlossen. Bestandteile des Vertrages sind neben dem Preismodell für die Kostenverrechnung, SLAs und KPIs.^[37]

In Schritt 4 findet schließlich die Überführung des bestehenden Geschäftsprozesses zum Outsourcing Partner statt.^[38] Eine weitere Detaillierung soll aufgrund der inhaltlichen Beschränkung der Arbeit an dieser Stelle nicht vorgenommen werden. Sobald der Geschäftsprozess vom Dienstleister vollständig erbracht wird und damit die Auslagerung des Prozess als abgeschlossen gilt, beginnt die operative Leistungsphase des Outsourcing Partners. Zusammenfassend kann eingebracht werden, dass die Make-or-Buy Entscheidung nach einer umfangreichen IST-Analyse im ersten Teil des Outsourcing-Prozesses stattfindet und darüber hinaus einen bedeutenden Meilenstein in der Unternehmensstrategie darstellt.

3.2 „Competitive Advantage vs. Strategic Vulnerability“ nach Quinn & Hilmer

Wie im vorhergehenden Kapitel erläutert, existieren zahlreiche wissenschaftliche Modelle zur Unterstützung der Make-or-Buy Entscheidung.^[39] Diese Entscheidungsmodelle beziehen sich auf eine Vielzahl theoretischer Ansätze, von denen die "Transaktionskostentheorie", die "Resource-Based-View" sowie die "Kosteneffizienz und weitere Aspekte der Unternehmens-performance" die Wesentlichen darstellen.^[40] Da der Umfang dieser wissenschaftlichen Arbeit beschränkt ist, soll jedoch an dieser Stelle auf eine weitere Detaillierung und Einordnung der theoretischen Ansätze verzichtet, im Folgenden jedoch die wichtigsten Entscheidungs-modelle erläutert werden.

Eines der bedeutenden Entscheidungsmodelle, welches mehrere Parameter berücksichtigt, ist das Modell von Quinn und Hilmer.^[41] Grundsätzlich bezieht sich das Modell zum einen auf den "Competitive Advantage" also den Wettbewerbsvorteil, der durch das Outsourcing des Geschäftsprozesses erzielt werden kann. Zum anderen berücksichtigt die zweite Dimension als "Strategic Vulnerability" die strategische Verletzbarkeit, welches die Auslagerung des Geschäftsprozesses impliziert.^[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: „Competitive Advantage vs. Strategic Vulnerability" nach Quinn & Hilmer

Anhand der zwei Dimensionen kann das potenzielle Outsourcing Szenario in neun Felder kategorisiert und anschließend eine Entscheidungsempfehlung ausgesprochen werden. Das Modell von Quinn und Hilmer gibt für drei Felder der Matrix eine eindeutige Handlungsempfehlung.^[43] Ist das Potenzial für die Generierung eines Wettbewerbsvorteils und die strategische Verletzbarkeit hoch, wird empfohlen, den Service durch Eigen-produktion zur Verfügung zu stellen. Im Falle eines mittleren Wettbewerbsvorteils und moderater strategischer Verletzbarkeit, sollte das Outsourcing Szenario durch eine spezifische Unternehmung oder eine besondere Vertragsgestaltung abgesichert werden. Ist die strategische Verletzbarkeit und das Potenzial für die Schaffung eines Wettbewerbs-vorteils gering, wird die Durchführung des Outsourcing Cases empfohlen. Im Rahmen der Wissenschaft wird das Modell aufgrund fehlender Handlungsempfehlungen für die restlichen sechs Felder der Matrix kritisiert.

3.3 Die „Outsourcing Decision Matrix” nach McCormick & Duff

Betrachtet man die existierenden wissenschaftlichen Modelle für Outsourcing Entscheidungen, so konzentriert ein Teil der Modelle die Make-or-Buy Entscheidung aus der Perspektive des strategischen Kostenmanagements des Unternehmens. In diesem Bezug stellt die "Outsourcing Decision Matrix" von McCormick und Duff ein wichtiges Modell dar, welches einen Entscheidungsrahmen bei der Auswahl geeigneter Services oder Prozesse für ein Outsourcing bereitstellt.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: „Outsourcing Decision Matrix“ nach McCormick und Duff (in Anlehnung an McCormick/Duff 2009)

Die in Abbildung 5 dargestellte Matrix von McCormick und Duff bewertet die Make-or-Buy Entscheidung anhand zweier Dimensionen. Einerseits wird der Geschäftsprozess sowohl anhand seiner enthaltenen Kernkompetenz, andererseits aber auch sein Anteil an den Gesamtkosten des Unternehmens bewertet.^[45] Eine negative Kostenleistung, wie sie in Abbildung 5 dargestellt wird, entsteht wenn die Bereitstellung des Services Kosten für die Unternehmung verursacht. Entstehen durch die Serviceerbringung grundlegend keine Kosten oder es wird ein Gewinn generiert, handelt es sich infolgedessen um eine positive Kostenleistung. Generiert der Service einen positiven Beitrag aus Gesamtunternehmenssicht und weisen die enthaltenen Aktivitäten keine Kernkompetenzen des Unternehmens auf, wird nach dem Entscheidungsmodell ein Outsourcing zu den bestehenden Dienstleistern empfohlen. Ist der Geschäftsprozess neben einer positiven Kostenleistung mit den Kern-kompetenzen des Unternehmens verbunden, so sollte kein Outsourcing durchgeführt werden. Handelt es sich jedoch um einen Service, welcher einen negativen Kostenbeitrag impliziert und gleichzeitig keine Kernkompetenzen beinhaltet, empfiehlt die „Outsourcing Decision Matrix“ von McCormick und Duff eine Durchführung des Outsourcings. Sofern der Service neben dem negativen Kostenbeitrag auch Kernkompetenzen verbindet, wird in diesem Fall auch die Durchführung des Outsourcings oder eine hohe Investition empfohlen.

Im Vergleich zur Entscheidungsmatrix von Quinn und Hilmer, gibt die „Outsourcing Decision Matrix“ nach McCormick und Duff eine Handlungsempfehlung für alle Bewertungsergebnisse im Rahmen des Entscheidungsmodells.

3.4 Der „Make or Buy Decision Process” nach Bajec & Jakomin

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, nutzen die Unternehmen die Möglichkeit des Outsourcings vorwiegend, um die Kosten des bestehenden Services oder Prozesses langfristig zu senken. Infolgedessen wird die Make-or-buy Entscheidung häufig von finanziellen Faktoren beeinflusst.^[46] Die Einbeziehung finanzieller Faktoren setzt folglich voraus, dass im Rahmen der vorgehenden IST-Analyse, welche in Kapitel 3.1. näher erläutert wurde, auch die bestehenden finanziellen Strukturen analysiert werden. Diesbezüglich müssen alle Kosten einbezogen werden, welche bei der Service- oder Prozessbereitstellung anfallen, um die Gesamtkosten für den Service/Prozess aufzustellen.^[47] Nach eingehender Kostenbewertung des bestehenden Services kann anschließend durch einen Kostenvergleich mit dem Outsourcing Szenario eine finale Aussage bezüglich der Durchführung des Outsourcings getroffen werden. Diese Form des Entscheidungsmodells hat zur Folge, dass ein finaler Kostenvergleich erst mit einem konkreten Angebot des Dienstleisters stattfinden kann. Unter Berücksichtigung dieses Zusammenhangs wurde der „Make or Buy Decision Process“ von Bajec und Jakomin erstellt, welche die Make-or-Buy Entscheidung anhand eines finanziellen Kostenvergleiches in Verbindung mit der jeweiligen Leistung beantwortet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: „Make or Buy Decision Process” nach Bajec und Jakomin (in Anlehnung an Greaver 2009) Assessment of <buy-it> Performance

Der in Abbildung 6 dargestellte Entscheidungsprozess betrachtet das Kostenszenario des Eigenbezugs „Make“ und des Fremdbezugs „Buy“. Im Szenario des Eigenbezugs werden die Personal-, Material- und Investierungskosten berücksichtigt und die bestehende Serviceerbringung anhand definierter KPIs bewertet.^[48] Die IST-Kosten des bestehenden IT-Prozesses können beispielsweise anhand einer Tätigkeitsstrukturanalyse identifiziert werden.^[49] Im Outsourcing Szenario werden dementsprechend die Einmal- und Proposalkosten sowie die Kosten während der Leistungserbringung durch den Dienstleister eingezogen und diese in einem Zusammenhang zur Serviceleistung gestellt.^[50]

Grundsätzlich werden die Kosten und Leistungen als Kriterien für die Outsourcing Entscheidung verwendet. Ein essentieller Kritikpunkt im „Make or Buy Decision Process“ besteht jedoch in der ausgelassenen Handlungsempfehlung für das Unternehmen mit Outsourcing Option. Da die Bachelorarbeit auf die im jeweiligen Modell berücksichtigten Faktoren abzielt, wird auf eine weitere Detaillierung bezüglich der möglichen Auswertung des Entscheidungsprozesses an dieser Stelle verzichtet.

[...]

^[1] Vgl. Lux 1997, S.7

^[2] Vgl. Biethahn 1996, S.142

^[3] Vgl. Lux 1997, S.11 f.

^[4] Vgl. Lux 1997, S.7

^[5] Vgl. ebd., S.7 f.

^[6] Vgl. Krcmar 2003, S.295

^[7] Vgl. Lux 1997, S.9 f.

^[8] Vgl. Krcmar 2003, S.295

^[9] Vgl. Lux 1997, S.10 f.

^[10] Vgl. Lux 1997, S.1 f.

^[11] Vgl. BITKOM URL: http://www.bitkom.org/de/markt_statistik/64086_68151.aspx [Stand: 17.12.2013]

^[12] Vgl. Gartner URL: http://www.gartner.com/newsroom/id/2550615 [Stand: 17.12.2013]

^[13] Vgl. Gartner 2012, S.21

^[14] Vgl. BITKOM URL: http://www.bitkom.org/de/markt_statistik/64086_68151.aspx [Stand: 17.12.2013]

^[15] Vgl. ebd.

^[16] Vgl. ebd.

^[17] Vgl. Ebert 2011, S.145

^[18] Vgl. ebd.

^[19] Vgl. ebd.

^[20] Vgl. ebd.

^[21] Vgl. Heinen 1976, S.19

^[22] Vgl. ebd.

^[23] Vgl. ebd. 1968, S.50

^[24] Vgl. Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes 2012, S.31

^[25] Vgl. ebd., S.29

^[26] Vgl. ebd., S.34

^[27] Vgl. ebd.

^[28] Vgl. ebd., S.31

^[29] Vgl. ebd., S.32

^[30] Vgl. Hätonen 2008, S.54

^[31] Vgl. ebd.

^[32] Vgl. ebd., S.57

^[33] Vgl. Hätönen 2008, S.57-60.

^[34] Vgl. ebd., S.61

^[35] Vgl. ebd., S.63

^[36] Vgl. Duening/Click 2005, S.76-78.

^[37] Vgl. ebd., S.78

^[38] Vgl. ebd., S.80

^[39] Vgl. Sonderquist 2010, S.3

^[40] Vgl. Pfaller 2012, S.25 f.

^[41] Vgl. Sonderquist 2010, S.4

^[42] Vgl. ebd.

^[43] Vgl. Sonderquist 2010, S.4

^[44] Vgl. Nielsen 2013, S.240

^[45] Vgl. Nielsen 2013, S.240

^[46] Vgl. Greaver 2009, S.7

^[47] Vgl. ebd.

^[48] Vgl. Bajec/Jakomin 2010, S.289

^[49] Vgl. ebd.

^[50] Vgl. ebd.