Transformationale Führung vs. Aufstiegsförderliche Führung: Welcher Führungsstil ist mit mehr Berufserfolg für MitarbeiterInnen verbunden?

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Berufserfolg

Der eigene Berufserfolg besitzt in unserer heutigen Gesellschaft einen sehr hohen Stellenwert und wird von Berufstätigen, neben einem glücklichen Privatleben, als eines der wichtigsten Ziele im Leben angesehen (Rosenstiel, Lang-von Wins & Sigl, 1997). Ein interessanter und befriedigender Beruf hat besonders bei jungen Menschen Priorität (Abele, 2002), schlägt er sich doch in Wohlbefinden und Lebenszufriedenheit nieder (Rosenstiel et al., 1997).

Berufserfolg lässt sich aufgrund mehrerer Sichtweisen und Schwerpunkte definitorisch schwer eingrenzen. Judge, Cable, Boudreau und Bretz (1995) definieren Berufserfolg als "positiv psychologische und berufsbezogene Ergebnisse, die jemand im Laufe seiner Arbeitserfahrung ansammelt". Es werden zwei Arten von Berufserfolg unterschieden: Objektiver Berufserfolg kann anhand von objektiv greifbaren Kriterien wie Gehalt, Status oder Position abgebildet werden (Vock & Holling, 2007). Subjektiver Berufserfolg, welcher im Fokus dieser Arbeit steht, ist hingegen nicht klar und eindeutig darstellbar. Vock und Holling (2007) nennen "Zufriedenheit mit dem Beruf, Freude an der Arbeit und subjektiv erlebte Anerkennung durch andere" als Ausdruck für subjektiv empfundenen Berufserfolg. Ebenso geben Berufstätige laut den Autoren "die eigene Leistung, das Sinnerleben und den gesellschaftlichen Status" wie auch "psychische und physische Gesundheit sowie das Gefühl, gefordert zu sein oder ein ruhiges Auskommen zu haben" als vordergründig für Berufserfolg an. Besitzen Berufstätige die "Überzeugung, das zu tun, was den eigenen Fähigkeiten und Interessen entspricht" (Schuler, 1996, zitiert nach Vock & Holling, 2007, S. 235) und stellen sie fest, dass sie in ihrer Arbeit und ihrem Kompetenzumfang Fortschritte und Erweiterung erfahren und selbst gesteckte Karriereziele erreicht haben, so empfinden Berufstätige ihr Arbeitsleben als erfolgreich. Zu diesem Empfinden kann ebenso der Glaube an die eigenen beruflichen Fähigkeiten beitragen wie auch sich den Herausforderungen des Arbeitsalltages gewachsen zu fühlen (Dörr, 2006).

Wie stellt sich aber der Berufserfolg bei MitarbeiterInnen ein? Auf Grundlage dieser Frage soll im Folgenden auf Turners (1960) Theorien, der Contest Mobility und der Sponsored Mobility, eingegangen werden. Es handelt sich um zwei Konstrukte, die sich dem Berufserfolg durch unterschiedliche Herangehensweisen nähern. Es wird auf Verhaltensweisen von Vorgesetzten eingegangen, durch welche der Berufserfolg von MitarbeiterInnen aktiv beeinflusst werden kann.

2.1.1 Contest Mobility

In diesem Konstrukt wird angenommen, dass der Vorgesetzte den MitarbeiterInnen Chancen auf eine erfolgreiche Karriere gibt, welche es aus seiner Sicht heraus verdienen. Die MitarbeiterInnen besitzen gleiche Voraussetzungen und stehen in einem fairen Wettbewerb zueinander. Zum Vergleich kann eine Sportveranstaltung dienen, in der mehrere Personen um einen Preis kämpfen. Man kann zu Beginn nicht sagen, welche Person das Rennen machen wird, man darf keine/n TeilnehmerIn über- oder unterschätzen, erst am Ende wird sich zeigen, wer seine Fähigkeiten am besten einsetzen kann. Übertragen auf das Konstrukt der Contest Mobility neigt die Führungskraft dazu, den Vorgang so lange wie möglich hinaus zu zögern, um einen fairen Wettbewerb zu ermöglichen und den MitarbeiterInnen Raum für Engagement und eigene Bemühungen zu geben. Kein/e MitarbeiterIn hat Vorteile gegenüber anderen MitarbeiterInnen. Hat sich die Führungskraft für die Förderung der Karriere einer der MitarbeiterInnen entschieden, so ist dies nicht zwangsläufig der oder die bestgeeignetste, sondern der- oder diejenige, der/die sich am intensivsten bemüht hat. Gefragt sind vor allem Eigenschaften wie Eigeninitiative, Ausdauer und Geschicklichkeit. Ebenso kann clevere Manipulation der Regeln durch die MitarbeiterInnen von Vorteil sein, besonders dann, wenn ein/e MitarbeiterIn nicht die Voraussetzungen erfüllt, wie es andere vorzeigen und er/sie sich auf andere Weise etablieren möchte. Sind intellektuelle oder bildungsbedingte Unterschiede gegeben, können diese durch den Gebrauch von gesundem Menschenverstand, Geschicklichkeit, Wagnissen und Mut zu erfolgsversprechenden, riskanten Manövern und Veränderungen ausgeglichen werden. Besonders als im Mittelpunkt stehend wird das Humankapital angesehen. Becker postulierte 1964, dass die individuelle Bildung sowie persönliche und berufliche Erfahrungen wegweisend für die berufliche Entwicklung und den Karriereerfolg sind. Diese Faktoren wirken sich auf die Leistung im Beruf, den wertschöpfenden Beitrag für das Unternehmen sowie auf individuelle Berufserfahrungen und Wissensansammlungen aus.

2.1.2 Sponsored Mobility

Das Ziel der Sponsored Mobility liegt darin, die zur Verfügung stehenden Talente der MitarbeiterInnen bestmöglich zu nutzen und diese in für sie passende Nischen einzuordnen. Die MitarbeiterInnen werden nach besonderen Qualitäten und Referenzen ausgewählt, spezielle Fertigkeiten schaffen Anerkennung bei Vorgesetzten. Im Gegensatz zur Contest Mobility werden hier MitarbeiterInnen bevorzugt gefördert, die genuine Begabungen besitzen und mit Unterstützung der Vorgesetzten die Möglichkeit haben, sich zu entwickeln und ihre speziellen Begabungen zu verfeinern. Vergleichbar ist das Konstrukt der Sponsored Mobility mit dem Eintritt in einen privaten Club, in den jede/r KandidatIn den Zutritt nur durch die Empfehlung eines der bereits bestehenden Mitglieder bekommt. Der Vorgesetzte entscheidet demnach, welche/r MitarbeiterIn die in seinen Augen besten Fähigkeiten mitbringt und fördert diese/n gezielt. Untermauert wird dieses Konstrukt durch das Konzept der organisationalen Unterstützung, welches besagt, dass diejenigen, die für eine Karriereförderung ausgewählt wurden, mehr Unterstützung durch Führungskräfte erhalten. Dadurch heben sich die Geförderten von ihren Kollegen ab und können bessere Arbeitserfolge erzielen. Grundlage des Konzeptes der organisationalen Unterstützung ist die Labor Market Theory, in welcher Spilerman (1977) aufzeigte, dass Unternehmen in ihre ArbeitnehmerInnen investieren und diese für die Bewältigung von komplexeren Aufgaben befähigen. Einmal als erfolgreich identifiziert, wird der/die MitarbeiterIn auch weiterhin bevorzugt behandelt werden (Turner, 1960). Ebenso zu beachten sind in diesem Zusammenhang soziodemographische Faktoren, welche die Führungskraft zu unterschiedlich verteilter Karriereförderung veranlasst. Kanter stellte 1977 heraus, dass Frauen und ethnische Minderheiten weniger in ihrer Karriere gefördert werden.

Man kann anhand der Konstrukte Contest Mobility und Sponsored Mobility erkennen, dass Karriereförderung bei MitarbeiterInnen zu einem großen Teil in der Hand der Führungskraft liegt. Im Folgenden werden die zwei Führungsstile transformationale und aufstiegsförderliche Führung vorgestellt, welche inhaltliche Parallelen zu diesen Konstrukten aufweisen und Einflüsse auf den Berufserfolg von MitarbeiterInnen haben können.

2.2 Transformationale Führung und Berufserfolg

Das Ziel des Menschen ist es, durch sein Handeln sein Selbstwertgefühl und seine Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Eine Führungskraft, die den transformationalen Führungsstil lebt, spricht bei den MitarbeiterInnen diese höheren Bedürfnisse nach tieferem Sinn, tieferer Bedeutung und tieferem Verständnis an (Arnold, Turner, Barling, Kelloway & McKee, 2007) und geht auf deren Anspruchsniveau ein, um gemeinsame Ziele in der Organisation zu erreichen. Durch die Vermittlung von Visionen erleben die MitarbeiterInnen ihre Arbeit als bedeutungsvoll und bekommen das Gefühl, eine hohe Kontrolle zu besitzen (Dörr, 2006; Purvanova, Bono & Dzieweczynski, 2006). Transformationale Führung bedeutet demnach, individuell zu führen, um eine emotionale Bindung zu den MitarbeiterInnen aufzubauen und deren Selbstvertrauen zu stärken. Gleichzeitig werden eigene Interessen der Führungskraft für die Erreichung der organisationalen und übergreifenden Ziele zurückgestellt (Dörr, 2006). Die Führungskraft erreicht durch Internalisierung der organisationalen Werte und anspruchsvollen Ziele eine erhöhte Leistungsbereitschaft bei den MitarbeiterInnen. Dabei ist die Beziehung der Führungskraft zu den MitarbeiterInnen stets fair, zuverlässig und austauschorientiert (Dörr, 2006). Ausgangspunkt transformationaler Führung ist demzufolge die Transformation der Geführten, für welche Lernen und stetige organisationale Veränderung selbstverständlich ist. MitarbeiterInnen erhalten dadurch die Möglichkeit sich zu entwickeln und gefördert zu werden (Dörr, 2006). Sie nehmen sich als selbstwirksam wahr und engagieren sich stärker für ihre Karriere (Vincent-Höper, Muser & Yanneck, 2012).

Bass definierte 1985 vier konkrete Dimensionen der transformationalen Führung: idealisierter Einfluss, intellektuelle Stimulation, individuelle Zuwendung sowie inspirierende Motivation. Diese Dimensionen fördern das persönliche Wachstum der MitarbeiterInnen und regen zu kreativer Arbeit an. Der/die Geführte bekommt den Sinn seiner Arbeit vermittelt, er/sie sieht den täglichen Workload als Herausforderung an.

Lebt eine Führungskraft den transformationalen Führungsstil in all seinen Facetten, wird er/sie das Vertrauen und die Bewunderung der MitarbeiterInnen ernten (Pelz, 2010). Je stärker das transformationale Führungsverhalten ausgeprägt ist, umso höher werden die Leistungen der MitarbeiterInnen sein (Pelz, 2010). Jung und Sosik (2002) argumentieren, dass zwischen dem transformationalen Führungsstil und Karriere-Mentoring viele Gemeinsamkeiten bestehen. Verhalten sich die Mentoren transformational, so profitieren die Mentees im positiven Sinne davon. Sie entwickeln erhöhte Karriereerwartungen und bekommen Orientierung für ihre Zukunft.

Was versteht man unter den Dimensionen transformationaler Führung im Einzelnen?

Idealisierter Einfluss

MitarbeiterInnen erleben ihre Führungskräfte als charismatische, engagierte Vorbilder und treibende Kraft für das von ihnen erwartete Verhalten (Bass & Avolio, 1995; Bass & Riggio, 2006), die Veränderungen effektiv und erfolgreich anleiten und begeistern können (Dörr, 2006). Stimmen die moralischen Standards, Werte und Ideale der MitarbeiterInnen mit denen der Führungskraft überein, bauen die MitarbeiterInnen Vertrauen und Zuversicht zu ihnen auf und akzeptieren die Führungskraft stärker in ihrer Vorbildrolle (Dörr, 2006). Höhere Ziele werden folglich von den Geführten angenommen und spornen sie zu höheren Leistungen an (Sosik & Godshalk, 2000). Transformationale Führungskräfte verknüpfen organisationale Aufgaben und Ziele mit Motiven der MitarbeiterInnen und erzeugen bei ihnen den Ansporn, ihre eigene Karriereentwicklung selbst zu fördern (Dörr, 2006; Sosik & Godshalk, 2000).

Intellektuelle Stimulation

Transformationale Führungskräfte besitzen eine hohe Fachkompetenz und Wissen. Sie regen kreative und innovative Lösungen durch Eröffnen neuer Blickwinkel an, ermutigen ihre MitarbeiterInnen dazu, Probleme als Herausforderung anzusehen und "übliche" Problemlösungen kritisch zu hinterfragen (Bass & Avolio, 1995). Transformationale Führungskräfte fördern einen positiven Wettbewerb unter ihren MitarbeiterInnen. Dabei schaffen sie es, die Geführten so zu motivieren, dass diese auch zur Erledigung von Aufgaben bereit sind, die über ihre eigentlichen Aufgabengebiete hinaus gehen. Die Führungskräfte sehen ihre MitarbeiterInnen als Spezialisten in ihrem Tätigkeitsfeld an. Zusätzlich unterstützen sie ihre MitarbeiterInnen durch z.B. Qualifikationsmaßnahmen und eröffnen ihnen durch den Wissenszuwachs die Möglichkeiten für höhere berufliche Leistungen (Dörr, 2006). Effekte, die sich daraus ergeben, sind neben der erhöhten Leistung eine gesteigerte berufliche Zufriedenheit und Erfüllung (Xanthopoulou, Baker, Heuven, Demerouti & Schaufeli, 2008).

Individuelle Zuwendung

Transformationale Führungskräfte nehmen ihre MitarbeiterInnen als Menschen mit einzigartigen Bedürfnissen, Fähigkeiten und Antrieben wahr, sind aufmerksam gegenüber deren Anliegen und motivieren sie über deren Erwartungen hinaus (Bass, 1990). Auf dieser anerkennenden Basis entwickelt sich eine emotionale Bindung und gegenseitiges Vertrauen (Dörr, 2006; Sosik & Godshalk, 2000). Transformationale Führungskräfte verbringen Zeit damit, ihre MitarbeiterInnen zu coachen und helfen ihnen durch die Delegation von Verantwortung ihre Stärken und Kompetenzen zu entwickeln (Dörr, 2006). So erhalten die Geführten Unterstützung in der Erreichung eigener Erfolge, wodurch der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und die Selbstwirksamkeit gestärkt wird.

Inspirierende Motivation

Transformationale Führungskräfte motivieren und fördern ihre MitarbeiterInnen durch die überzeugende Projektion und Kommunikation von attraktiven Visionen. Die Geführten spüren, dass der/die Vorgesetzte hinter ihrer/seiner Vision steht und lassen sich von der Begeisterung anstecken (Dörr, 2006). Die Führungskraft kommuniziert das in die MitarbeiterInnen und deren Fähigkeiten gesetzte Vertrauen, sie erkennen den Sinn ihrer Tätigkeit, bauen auf geteilte Werte und verfolgen in Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten gemeinsame organisationale Ziele (Bass & Riggio, 2006). Die Arbeit wird für die MitarbeiterInnen sinnhaft und bedeutsam, sie identifizieren sich mit ihrem Unternehmen und sind stolz auf ihre Tätigkeit (Dörr, 2006).

Als Analogon zu transformationaler Führung kann das Konstrukt der Contest Mobility gesehen werden. Transformationale Führungskräfte werden von ihren MitarbeiterInnen als effektive und vertrauenswürdige Führungspersonen angesehen, die organisationale Aufgaben und Ziele mit den Motiven der MitarbeiterInnen verknüpfen. Die Geführten erhalten Unterstützung in der Erreichung eigener Erfolge. So wird der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und die Selbstwirksamkeit gestärkt. Transformationale Führungskräfte unterstützen ihre MitarbeiterInnen umfangreich und individuell, spornen sie an, ihre eigene Karriere selbst zu fördern (Dörr, 2006; Sosik & Godshalk, 2000) und tragen so zu deren Berufserfolg bei (Bass, 1990).

Dies führt zu folgender Annahme:

H1: Transformationale Führung wirkt sich positiv auf den subjektiven Berufserfolg von MitarbeiterInnen aus.

2.3 Aufstiegsförderliche Führung und Berufserfolg

Die in diesem Abschnitt beschriebene aufstiegsförderliche Führung wurde 2012 von Korek und Rigotti konzipiert und zeichnet sich durch ihre Spezifität und Greifbarkeit aus. Sie setzt sich aus den vier karriereförderlichen Dimensionen Delegation, Feedback, Förderung und Vertrauen zusammen, welche von Führungskräften als konkrete Verhaltensweisen für die Arbeit mit MitarbeiterInnen zugunsten deren beruflichen Erfolgen eingesetzt werden können (Korek & Rigotti, 2012). Korek und Rigotti (2012) sehen es als unabdingbar an, die berufliche Entwicklung von MitarbeiterInnen durch Kompetenzerwerb und die Vermittlung von aufstiegsrelevantem Wissen zu fördern. Diese Wissensvermittlung kann durch die Führungskräfte selbst oder auch durch die Teilnahme an speziellen Seminaren erfolgen. Mit der steigenden Kompetenz der MitarbeiterInnen werden diese zum Aufstieg in höhere Positionen befähigt. Damit einhergehend steigt der subjektiv wahrgenommene Berufserfolg der MitarbeiterInnen, objektive Kriterien wie Gehaltserhöhungen oder Änderungen in der Position im Unternehmen sind weitere Erfolgsindikatoren. Die Autoren fokussieren dabei das Anwenden der karriereförderlichen Verhaltensweisen durch die Führungskräfte in der täglichen Interaktion mit den MitarbeiterInnen.

Im Folgenden werden die Dimensionen aufstiegsförderlicher Führung näher erläutert:

Delegation

Verantwortungsvolle, lernförderliche und herausfordernde Aufgaben werden mit Entscheidungs- und Handlungsspielraum an die MitarbeiterInnen delegiert. Schriesheim, Neider und Scandura (1998) fanden positive Zusammenhänge zwischen dem Delegationsverhalten der Führungskraft und der Berufszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter. Vorgesetzte nehmen ihre Rolle als Verantwortliche für die Prozesse in der Gruppe wahr und tragen durch Kooperation und Teambildung zu einem guten Gruppenklima bei. Lyness und Thompson (2000) konnten belegen, dass sich die Delegation herausfordernder Aufgaben positiv auf den Berufserfolg auswirkt. Dahms (2010) bestätigt dies, indem er sagt: "Die beste Personalentwicklungsmaßnahme ist die Delegation anspruchsvoller Aufgaben und die entwicklungsorientierte Betreuung bei der Bearbeitung".

Feedback

MitarbeiterInnen erhalten durch Feedback Informationen über ihre Arbeitsergebnisse, deren Qualität und den Fortschritt der Zielerreichung (Frese & Zapf, 1994). Dies regt Lernprozesse bei den MitarbeiterInnen an (Kluger & DeNisi, 1996), sie bekommen den aktuellen Stand ihrer Bemühungen auf konstruktive und ehrliche Weise rückgemeldet und können aufgrund dessen vermehrt Aktivitäten einsetzen, welche zu besseren oder anderen Strategien für zukünftige Aufgaben führen (Reason, 2000). Feedback bewirkt demnach eine erhöhte Motivation bei MitarbeiterInnen bezüglich ihres Willens zur eigenen Karriereentwicklung (Ilies & Judge, 2005).

Förderung / Direkte Unterstützung

Vorgesetzte führen ihre MitarbeiterInnen in das mikropolitische Netzwerk des Unternehmens ein und bringen sie mit wichtigen Personen zusammen. Sie zeigen Aufstiegschancen auf und schlagen ihre MitarbeiterInnen für Beförderungen und Weiterbildungen vor (Korek & Rigotti, 2012). Ng, Eby, Sorensen und Feldman (2005) fanden eine hohe Bedeutsamkeit von formalen Trainingsprogrammen für den subjektiven und objektiven Berufserfolg von MitarbeiterInnen. Desweiteren vermitteln die Vorgesetzten Kenntnisse darüber, welche Aufgaben er/sie im Führungsalltag zu bewältigen hat (Blickle, 2000). Durch Leistungsbeurteilungen bekommen die MitarbeiterInnen einen Überblick über ihren aktuellen Leistungsstand und erhalten Empfehlungen ihrer Vorgesetzten für höhere Positionen (Korek & Rigotti, 2012).

Vertrauen

Die Führungskräfte sehen ihre MitarbeiterInnen als kompetent an, schenken ihnen Vertrauen, glauben an ihre Fähigkeiten und verlassen sich auf ihre Aussagen. Dies stärkt die Selbstwirksamkeitsempfindung der MitarbeiterInnen (Korek & Rigotti, 2012). MitarbeiterInnen, denen durch ihre Vorgesetzten ein hohes Maß an Vertrauen geschenkt wird, werden mehr unterstützt und gefördert (Korek & Rigotti, 2012). Sie erhalten anspruchs- und vertrauensvolle Aufgaben (Mayer, 1995). Die Führungskraft teilt eher vertrauliche (Lau, Liu & Fu, 2007) sowie auch karriererelevante Informationen mit ihnen. MitarbeiterInnen, denen ein hohes Maß an Vertrauen entgegen gebracht wird, sind eher dazu bestrebt, in ihren Leistungen stetig zu steigen und das Vertrauen der Führungskraft nicht zu enttäuschen (Korek & Rigotti, 2012).

Diese für MitarbeiterInnen karriereförderlichen Verhaltensweisen von Führungskräften können analog zum Konzept der Sponsored Mobility gesehen werden. MitarbeiterInnen erhalten eine spezielle, aufstiegsrelevante sowie personenbezogene Förderung und Unterstützung von Seiten der Führungskraft, wodurch ihr Berufserfolg gesteigert wird. Dies führt zu folgender Annahme:

H2: Aufstiegsförderliche Führung wirkt sich positiv auf den subjektiven Berufserfolg von MitarbeiterInnen aus.

2.4 Transformationale und Aufstiegsförderliche Führung im Vergleich

Ein direkter Vergleich zwischen transformationaler und aufstiegsförderlicher Führung wurde in bisher durchgeführten Studien noch nicht angestellt. Mit dieser Arbeit wird somit eine Forschungslücke geschlossen.

Der transformationale Führungsstil analog zum Konstrukt der Contest Mobility erzeugt durch fairen und gleichberechtigten Wettbewerb Berufserfolg bei MitarbeiterInnen (Ng et al., 2005). Kein/e MitarbeiterIn hat Vorteile gegenüber anderen MitarbeiterInnen. Erfolgreiche MitarbeiterInnen sind diejenigen, die aufgrund ihrer Fähigkeiten, ihrem starken Willen und ihren Bemühungen im Beruf vorwärts kommen (Ng et al., 2005). Neben den anderen Dimensionen transformationaler Führung können Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen insbesondere durch intellektuelle Stimulation in ihrem beruflichen Werdegang unterstützen (Dörr, 2006).

Die Aspekte der aufstiegsförderlichen Führung analog zum Konstrukt der Sponsored Mobility sprechen für eine gezielte und individuelle Förderung einzelner MitarbeiterInnen. Hierbei nennen Korek und Rigotti (2012) spezifische Verhaltensweisen, mit welchen Führungskräfte arbeiten können, um ihre MitarbeiterInnen in ihrer beruflich erfolgreichen Laufbahn zu unterstützen. Dazu zählen: die Delegation herausfordernder Aufgaben, Feedback, direkte Unterstützung und Vertrauen. Diese Aspekte können von den Führungskräften angewendet werden und sind im Gegensatz zu dem Konstrukt der transformationalen Führung sehr spezifisch und konkret definiert, sie sind erlern- und anwendbar. Die Führungskraft bekommt mit diesem greifbaren Führungsstil ein verständliches Werkzeug an die Hand und Verhaltensweisen aufgezeigt, welche er/sie direkt einsetzen kann, um MitarbeiterInnen aktiv zu unterstützen.

Aufgrund der Vorteile der besseren Greif- und Erlernbarkeit der aufstiegsförderlichen Führung gegenüber der transformationalen Führung kann angenommen werden, dass Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen durch aufstiegsförderliche Führung besser in ihrer beruflich erfolgreichen Entwicklung unterstützen können:

H3: Aufstiegsförderliche Führung zeigt eine positivere, über transformationale Führung hinausgehende Wirkung auf den subjektiven Berufserfolg von MitarbeiterInnen.

3 METHODEN

3.1 Durchführung

Im Zuge des Projektes "Aufstiegskompetenz für Frauen" wurden anhand einer Fragebogenerhebung MitarbeiterInnen in 23 Unternehmen zu ihren Arbeitsbedingungen, zum Verhalten ihrer Führungskräfte, zu ihrer Aufstiegskompetenz und zu ihrem Berufserfolg befragt. Die Befragungen wurden im Abstand von einem Jahr in den Jahren 2010 (t1) und 2011 (t2) durchgeführt. Die Untersuchung entspricht einem Längsschnittdesign. 581 Befragungsteilnehmer haben zu beiden Zeitpunkten an der Erhebung teilgenommen. In dieser Arbeit werden in Bezug auf den transformationalen oder aufstiegsförderlichen Führungsstil folgende, den subjektiven Berufserfolg widerspiegelnde Variablen ausgewertet: die Karrierezufriedenheit, die aufstiegsbezogene Selbstwirksamkeit und der Karriereerfolg.

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