Möglichkeiten und Grenzen der Organisationsentwicklung: Eine Übersicht theoretischer Grundlagen und Methoden zur erfolgreichen Implementierung des Wandels

3.5.3 Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder - Partizipation

Den Erfolgsfaktor der Organisationsentwicklung stellt hauptsächlich die aktive Integration sämtlicher betroffener Mitarbeiter in den Veränderungsprozess dar. Dies dient zur Identifikation von verbesserungsbedürftigen Tatbeständen, zur Unterstützung des Problemlösungsprozesses sowie dadurch zur Verpflichtung zum Mittragen und Akzeptieren von organisatorischen Veränderungen durch die Mitarbeiter^[1]. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die Führungskräfte, die durch ihr Engagement und ihre Signale für die Veränderung eine Vorbildfunktion ausüben sollen^[2].

3.5.4. Kontinuierlicher Prozess - Evolution statt Revolution

Organisationsentwicklung muss als langfristige, fortlaufende Maßnahme praktiziert werden. Sie kann dabei von Erfolgen aber auch Misserfolgen, von denen man sich nicht beirren lassen sollte, geprägt sein.

Sie muss als Prozess gesehen werden: Der Weg stellt oft das Ziel dar - die Zielsetzungen eines Organisationsentwicklungsprogramms dienen meist als Leitfaden und Richtlinien und weniger als konkrete Endzustandsbeschreibung. Organisationsentwicklung ist ein ständig rollierender Vorgang, da es einen Idealzustand in dem Sinne nicht gibt. Aufgrund immer wieder neu auftauchender Probleme sind stetige Veränderungen nötig.^[3]

Man muss also „ständig am Ball bleiben“. Das Ziel des prozessorientierten Organisationsentwicklungsvorgangs lässt sich gut anhand eines chinesischen Sprichwortes beschreiben: „Wenn du einen Menschen einmal satt machen willst, gib ihm einen Fisch. Wenn du einen Menschen auf Dauer sättigen willst, so lehre ihm das Fischen.“^[4].

Dabei sollte ein evolutionärer Wandel bzw. Veränderungsprozess angestrebt werden, da zu starke und schnelle Einschnitte von den betroffenen Personen kaum akzeptiert werden. Er sollte deshalb kontinuierlich in kleinen Lernschritten über längere Zeit erfolgen - nur in unbedingten Ausnahmefällen sollte ein revolutionäres Vorgehen gewählt werden (siehe Anhang, Abb. 11).^[5]

3.5.5. Humanistisches Menschenbild

Organisationsentwicklung geht grundsätzlich von einem positiven Menschenbild nach der Y-Theorie von McGregor ^[6] sowie dem Selbstverwirklichungsstreben gemäß Maslow aus^[7].

Der Mensch wird als dreidimensionales Wesen verstanden (siehe Anhang, Abb. 12): als körperlich-biologisches, seelisch-soziales und geistiges Wesen^[8]. Es wird insgesamt davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter als Mensch „ein individuelles Entwicklungspotential besitzt, das unter geeigneten sozialen und organisatorischen Voraussetzungen zum Nutzen des Unternehmens entfaltet werden kann“^[9]. Deshalb sollen die Strukturen einer Organisation zur Entfaltung und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter beitragen^[10].

3.6 Ziele

Generelles Ziel der Organisationsentwicklung ist die Verbesserung der Anpassungs-, Handlungs-, Problemlösungs- und Zielsetzungsprozesse einer Organisation^[11]. Die beiden gleichrangigen Hauptziele, Humanisierung und Effektivität, sollen etwas genauer erläutert werden.

Daneben gibt es weiterhin Ziele wie die Förderung von Selbsterneuerung, -gestaltung und -organisation in einem Unternehmen (siehe Anhang, Abb. 13)^[12]. Dabei sollte stets ein sinnvolles Verhältnis zwischen ökonomischen und sozialen Zielen bestehen bzw. angestrebt werden^[13].

3.6.1. Steigerung der Qualität des Arbeitslebens - Humanisierung

Dieses Ziel umfasst die Schaffung von Bedingungen, welche die Persönlichkeitsentfaltung und Förderung der Fähigkeiten sämtlicher Organisationsmitglieder^[14] ermöglicht^[15].

Es beinhaltet die Verbesserung der Persönlichkeitsentwicklung, Arbeitszufriedenheit, Selbstverwirklichung, Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit, Erhöhung der Unabhängigkeit und Selbständigkeit am Arbeitsplatz, Mitbestimmung am betrieblichen Entscheidungsprozess, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gesundheitsschutz, materielle Existenzsicherung sowie erhöhte Spontanität und Individualität des Verhaltens. Des weiteren soll ein vertrauensvolles, offenes Klima geschaffen, die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessert sowie eine bessere Übereinstimmung von Werten, Normen und Zielen im gesamten Unternehmen erzielt werden.^[16]

3.6.2. Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation - Effektivität

Effektivität umfasst die Steigerung der Flexibilität und Innovationsbereitschaft der Organisation. Dabei wird die Förderung und Verbesserung von Kreativität, Veränderungsbereitschaft, Problemlösungsverhalten, Konfliktsteuerung und -austragung sowie höhere Identifikation der Organisationsmitglieder mit den Unternehmenszielen angestrebt. Weiterhin soll eine zielorientierte Organisationsstruktur geschaffen und Statusautorität abgebaut werden.^[17]

4. Ablauf der Organisationsentwicklung

4.1. Aktionsforschung als Grundlage von Organisationsentwicklung

Aktionsforschung, die ihren Ursprung in den Dreißiger Jahren hat, ist ein auf Daten basierender Problemlösungsprozess, der aus drei, sich ständig wiederholenden, Vorgängen besteht: das systematische Sammeln empirischer Daten über ein System^[18], dem Feedback dieser an das System sowie der daraus folgenden Handlungsplanung und Durchführung zur Veränderung einzelner Systemvariablen (siehe Anhang, Abb. 14). Die Organisationsentwicklung kann als Ergebnis des experimentellen Aktionsforschungsmodells gesehen werden, weshalb ein effektives Organisationsentwicklungsprogramm auch ein Aktionsforschungsmodell implizieren sollte.^[19]

4.2. Art und Weise der Durchführung von Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung stellt ein moderatorengestütztes Prozessbegleitungsmodell dar. Das Unternehmen („change client“) wird - meist von außen - unterstützt, begleitet, gespiegelt und gestaltet die Veränderungsprozesse aus sich heraus^[20]. Die Problemlösung muss dabei von den beteiligten Mitarbeitern aus der Organisation selbst heraus gefunden werden^[21]. Nach anfänglicher Hilfe durch einen Fachmann sollen die Organisationsmitglieder somit fähig sein, die weitere, durch ständigen Anpassungszwang nötige, Entwicklung mit eigenen Mitteln durchzuführen.

4.2.1. Rolle des Organisationsentwicklungs-Beraters

Die Berater^[22] greifen in die laufenden Organisationsvorgänge ein^[23]. „Sie vermitteln keine Rezepte sondern Konzepte, keine Vorgaben sondern Suchhilfen“^[24]. Der Veränderungshelfer („change agent“) hat dabei die Aufgabe, den Organisationsentwicklungsprozess zu initiieren, anzuregen, zu moderieren und unterstützend in Gang zu halten^[25] sowie Umdenkungs- und Lernprozesse für die „Hilfe zur Selbsthilfe“ bei den Organisationsmitgliedern auszulösen^[26].

4.2.2 Interner oder externer Berater

Die Durchführungsart hängt von der jeweiligen Situation ab. Für einen internen Berater sprechen die höhere zur Verfügung stehende Zeit, geringere Kostenverursachung sowie die Kenntnis der kulturellen Eigenheiten und politischen Machtverhältnisse der eigenen Organisation^[27]. Vorteile für einen externen Spezialisten sind vor allem Unabhängigkeit und Distanz^[28], Erfahrung sowie höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern^[29].

Nach herrschender Meinung sollte - zumindest am Anfang - ein externer Berater hinzugezogen werden, wobei der gesamte Prozess konsequent in die Organisation eingebunden^[30] werden sollte^[31]. Aufgrund der jeweiligen Vor- und Nachteile wird häufig eine kombinierte Mischform bevorzugt - ein Beraterteam aus externen und internen Mitgliedern^[32].

4.2.3. Anforderungen an den Berater

Ein externer oder interner Organisationsentwicklungs-Berater muss neben Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz u.a. Diagnosefähigkeit, Vorbildcharakter, Neutralität, Glaubwürdigkeit, das Wissen um Hilfsquellen sowie die innere Bereitschaft^[33] zur Veränderungsaufgabe besitzen^[34].

4.3. Genereller Prozess der Organisationsentwicklung

Der Grundablauf der Organisationsentwicklung spiegelt sich im Drei-Phasen-Ansatz von Lewin (siehe Anhang, Abb. 15 und Abb. 16) wieder.

4.3.1. Auftauen - unfreezing

Anfangs ist das Auftauen des (sozialen) Systems, die Problemdefinition sowie eine Situationsbeurteilung nötig^[35] - die Organisation muss mithilfe von Energie und offener Kommunikation aus ihrem Gleichgewichtszustand gebracht werden. Dazu gilt es, die Veränderungsbereitschaft bei den Organisationsmitgliedern zu erzeugen^[36], indem gewohnte Sichtweisen, Handlungen, Strukturen und die Gleichgültigkeit der Alltagsroutine in Bewegung gebracht und hinterfragt werden müssen^[37]. Der Prozessanstoß dafür kann sowohl von außen^[38] als auch von innen^[39] kommen^[40].

Zum „Auftauen“ können dabei zusätzlich folgende Mechanismen angewandt werden: Verunsicherung^[41], Induzierung von Schuldangst^[42] sowie Sicherheit trotz Wandel^[43].

4.3.2. Ändern - moving/changing

In der folgenden Phase soll nun der ursprüngliche Zustand neu gestaltet werden, wobei sich die Neuerung im Stadium des Konzipierens und Implementierens befindet. Die Organisationsmitglieder haben sich dabei entweder passiv an neue strukturelle Bedingungen anzupassen oder bevorzugt aktiv an der Gestaltung teilzunehmen.^[44]

4.3.3. Wiedereinfrieren - refreezing

Die Veränderung muss jetzt stabilisiert bzw. konsolidiert werden, damit die Organisation nach gewisser Zeit nicht wieder in den alten Zustand zurückfällt. Um das zu erreichen, müssen die betroffenen Personen den Erfolg persönlich und subjektiv zu spüren bekommen^[45]. Gleichzeitig soll in dieser abschließenden Phase die Grundlage für notwendige weitere Verbesserungen und individuelle Lernprozesse gelegt werden.^[46]

4.4. Phasen der Organisationsentwicklung

Die Grundstruktur dieses Lewin -Modells ist inzwischen erweitert und verfeinert worden (siehe Anhang, Abb. 17 und Abb. 18)^[47].

4.4.1. Vorphase

Am Anfang steht gewöhnlich eine Orientierungsphase, in der Probleme - durch externe und/oder interne Anstöße - erkannt werden und daraufhin ein Veränderungsbewusstsein innerhalb der Organisation entsteht. Da das Problem meist noch unscharf umschrieben ist und oft Uneinigkeit über Art und Ausmaß dieses besteht, ist es nötig, mithilfe eines Organisationsentwicklungs-Beraters als Moderator die Schwierigkeiten der Organisation aufzudecken^[48].

Diese Startphase umschließt hauptsächlich einen Selbsterkenntnis- sowie „Bewußtwerdungsprozeß, den alle Beteiligten bezüglich ihrer Einstellungen, Werte, Normen und Verhaltensweisen erfahren“^[49]. Weiterhin ist die Betroffeneninvolvierung sowie die Verständniserzeugung für die Notwendigkeit von Organisationsentwicklung bei allen Beteiligten unverzichtbar, sodass am Ende dieser Phase die Problem- bzw. Änderungsbereiche größtenteils identifiziert sind und als Grundstein für eine gute (Zusammen-)Arbeit ein vertrauensvolles „Verhältnis“ zwischen dem Unternehmen und der Organisationsentwicklung an sich bzw. dessen Berater besteht^[50].

4.4.2. Diagnosephase

Die darauffolgende Phase dient der Beschreibung der Sachlage bzw. des Ist-Zustands sowie der Erkennung der Wirkungen und Konsequenzen von erwogenen Maßnahmen^[51]. Dies erfolgt durch systematisches Sammeln und Aufbereiten von problemrelevanten Unternehmensdaten bezüglich Organisationsstruktur, -kommunikation und -klima, Arbeitsprozesse, sozialer Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Strukturmerkmalen, situativen Bedingungen sowie dem Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder^[52]. Dabei kann der Berater, je nach Situation, auf verschiedene Durchführungsmittel^[53] zurückgreifen^[54]. Die Art und Weise wie die Informationen gesammelt und ausgewertet werden, ist ebenso wichtig wie die Ergebnisse dieser diagnostischen Aktivitäten^[55]. Nur durch die Rückkopplung der Ergebnisse, dem Feedback, an die Beteiligten sowie die anschließende Verarbeitung dessen^[56] kann der Organisationsentwicklungsprozess erfolgreich gestaltet werden^[57].

4.4.3. Entwicklungsphase

Diese zeitintensivste Phase beinhaltet den eigentlichen Veränderungsprozess und beruht auf Handeln und Lernen. Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse findet nun eine Formulierung, Konkretisierung und Wichtung von Veränderungszielen und -schwerpunkten zur Problemlösung bzw. -minderung statt^[58].

Zur Zielerreichung müssen konkrete Maßnahmen sowie deren Inhalt und Umfang festgelegt, ein Zeitplan für die Umsetzung erstellt sowie alle Änderungen mit der Unternehmensleitung in Bezug auf deren (strategische) Bedeutungen bzw. Auswirkungen abgestimmt werden. Dabei sollte das Wissen sämtlicher Beteiligter und deren Mitarbeit einbezogen werden, da diese die Organisation als Problemverursacher am besten kennen.^[59]

Die Bearbeitung und Durchführung der ausgewählten Ziele und Maßnahmen erfolgt meist in Teilprojekten. Dafür ist es notwendig, den Organisationsentwicklungsprozess strukturell und personell in die Organisation zu verankern. So kann z.B. eine Entwicklungs- bzw. Projektgruppe die Koordination sämtlicher Organisationsentwicklungsprojekte übernehmen, für Transparenz bezüglich Fortschritte oder Ergebnisse des Veränderungsprozesses im ganzen Unternehmen sorgen und zu weiteren Verbesserungsvorschlägen anregen.^[60]

4.4.4. Stabilisierungsphase

Die Stabilisierungsphase bildet den Abschluss des in die Organisation integrierten Organisationsentwicklungsprozesses und dient der Absicherung dieses. Dies geschieht u.a. durch die Einbeziehung auftretender aktueller Probleme sowie die Unterstützung individueller Entwicklungsprozesse der Organisationsmitglieder.^[61] Die eingeleiteten Veränderungsaktivitäten müssen fortlaufend einer Erfolgskontrolle^[62] anhand weicher^[63] und harter leistungsbezogener^[64] Kriterien unterzogen und gege­benenfalls durch ergänzende Maßnahmen in ihrer Wirkung abgesichert werden^[65].

Ratsam ist weiterhin die Erstellung eines „strategischen Plans“, der die Ziele, Verfahren und zeitliche Vorausschau der Organisationsentwicklung in dem Unternehmens verdeutlicht^[66].

4.5. Techniken und Methoden der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklungstechniken sind Maßnahmen, die sich auf die Verbesserung des Funktionierens einer Organisation richten, indem sie den Mitgliedern helfen, die Organisationskultur der Gruppen und der Gesamtorganisation besser zu steuern. Sie sind die eigentlichen Antriebsmomente der Organisationsentwicklung.^[67]

Diese Instrumente umfassen dabei, je nach Methode unterschiedlich stark ausgeprägt, sowohl Aspekte des Lernens als auch des Handelns^[68].

Dabei werden die Organisationsentwicklungstechniken selten isoliert und einmalig angewandt, sondern meist als Maßnahmenbündel^[69].

Die Methoden sollten u.a. folgende Grundsatzmerkmale besitzen: Beteiligung der entscheidenden Personen und deren ganze Persönlichkeit, konkrete Problemorientierung, klare Ziel- und Strategieformulierung, realistische Erwartungshaltung an die Maßnahme, kognitiv-theoretisches und erfahrungsorientiertes Lernen über Inhalt und Prozess sowie Motivationscharakter^[70].

Objekte von Organisationsentwicklungsinterventionen sind die gesamte Organisation und deren Wirkungsgefüge^[71]. Sie zielen dabei hauptsächlich auf folgende kausale Mechanismen ab: Feedback, Veränderung des Normen- und Wertesystems, Steigerung der Interaktion und Kommunikation, Konfrontation sowie Ausbildung (siehe Anhang, Abb. 19)^[72].

Die verschiedenen herausgebildeten Techniken können anhand ihrer Bezugsebenen in Interventionen bezüglich der Gesamtorganisation, der Team- bzw. Gruppenebene und der Individualebene sowie ihrer sozialen Beziehungen untereinander gegliedert werden^[73], wobei eine direkte Abgrenzung oft schwierig ist. Die wichtigsten Methoden sollen im folgenden etwas erläutert werden.

4.5.1. Survey-Feedback

Diese Technik basiert auf der systematischen, organisationsumfassenden und wiederholten Datensammlung (Survey) über das Organisationssystem^[74] mithilfe von Fragebögen oder strukturierter Interviews und der anschließenden ausführlichen Daten-Rückkopplung (Feedback) an alle Organisationsmitglieder zur Soll-Ist-Analyse, Interpretation und Planung von Verbesserungsaktivitäten. Die Ergebnisdiskussionen werden in Gruppensitzungen durchgeführt und beraterunterstützend von Vorgesetzten, die konsequent einbezogen werden, geleitet. Die Rückkopplung führt aufgrund des Vergleichs zu einem gestiegenen Verhaltensbewusstsein der Mitarbeiter.^[75]

4.5.2. Konfrontationstreffen

Diese Methode hat zum Ziel, latent vorhandene Probleme und Blockaden rasch aufzudecken sowie zu reflektieren und setzt dabei ein hinreichendes Maß an Vertrauen und Problemlösungsbereitschaft voraus. Diese tagesumfassenden Gruppensitzungen richten sich vor allem an die Führungskräfte und die betroffenen Organisationsbereiche.

Einem Konfrontationstreffen liegt i.d.R. folgendes Ablaufschema zugrunde:

1. Einstimmung bzw. Klimaschaffung über Hintergründe, Ziele und Erwartungen,
2. Informationssammlung,
3. Informationsaustausch,
4. Prioritätensetzung und Entwicklung eines Aktionsplans,
5. Nachfolgetreffen des Top-Managements mit konkreter Maßnahmen-festlegung und
6. Erfolgskontrolle bzw. Fortschrittsbeurteilung.^[76]

4.5.3. Grid-Organisationsentwicklung

Hierbei handelt es sich um das umfassendste^[77] und systematischste Organisationsentwicklungsprogramm zur Veränderung und Entwicklung von Personen bzw. ganzen Organisationen, bei dem sozialwissenschaftliche und betriebswirtschaftliche Elemente miteinander verbunden sind. Sie beruht auf einem, von Blake/ Mouton entwickelten, mitarbeiter- und sachaufgabenorientierten Verhaltens­gitter (Managerial Grid) als Führungskonzeption. Angestrebt wird dabei der „9.9-Führungsstil“, der ein starkes Eingehen auf die menschlichen Bedürfnisse sowie gleichzeitig starke Leistungsorientiertheit impliziert.

Der Grid-Organisationsentwicklungsprozess läuft in sechs Phasen (siehe Anhang, Abb. 20) ab:

1. Grid-Seminar - Kennenlernen von Ideen und Methoden sowie Analyse des individuellen Führungsverhaltens,
2. Teamentwicklung - Anwendung der erlernten Verhaltensweisen,
3. Intergruppenentwicklung - Analyse der Beziehungen zwischen den Gruppen und Erarbeitung von Verbesserungsmöglichkeiten,
4. Entwicklung eines strategischen Idealmodells - Behebung bestehender Probleme und Diskussion über die strategische Planung aller Unternehmensbereiche zur optimalen Organisationsleistung,
5. Implementierung des Idealmodells - Verwirklichung und Koordination sowie
6. Systematische Kritik und Stabilisierung - Ergebnisbewertung, Analyse und Überwinden von Fehlentwicklungen.^[78]

4.5.4. Sensitivitäts-Training

Diese auch als Laboratoriumstraining bezeichnete Methode hat Bewusstseinsschulung bezüglich Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen, bessere Folgenwahrnehmung eigenen Handelns sowie Entwicklung persönlicher Zielvorstellungen zum Zweck.

Sensitivitätstraining erfolgt unter Anleitung eines Trainers wie folgt:

1. Verhaltensverunsicherung durch ungewohnte und unerwartete Informationen,
2. Änderung des eigenen Lernverhaltens durch Verhaltensalternativen,
3. Aneignung neuer Verhaltensweisen durch passende Übungen bzw. Praxis und
4. Fortschreitende Selbsterkenntnis sowie erneute Verunsicherung.^[79]

4.5.5. Open-Space

Open-Space kann als „strukturierte Kaffeepause“ gesehen werden und stellt eine neuere Methode zur offenen, freien und freiwilligen Diskussion oder Lösung eines komplexen Problems mit einer großen Anzahl von Menschen dar, die schnelle und kreative Ansätze zum Veränderungsprozess mit sich bringt (siehe Anhang, Abb. 21).

Sie erfolgt nach Vorgabe eines Leitthemas und unter Begleitung eines Moderators in einem offenen Rahmen weitgehend unter Selbstorganisation der veränderungsbereiten Mitarbeiter.

Für eine mehrtägige Open-Space-Veranstaltung gelten folgende Grundprinzipien (siehe Anhang, Abb. 22): „Wer kommt, ist die richtige Person“, „Offenheit für alles, was passiert“, „Es beginnt, wenn die Zeit reif ist“, „Vorbei ist Vorbei“ sowie das „Gesetz der zwei Füße“.

Nach einer kurzen Einführung kann jeder Teilnehmer Anliegen bzw. Themen vorschlagen, die diskutiert werden sollen. Nach zeitlicher und räumlicher Koordination der Workshops suchen sich alle Teilnehmer auf dem „Marktplatz“ ein gewünschtes Thema aus. Während der anschließenden Gruppendiskussionen werden die Ergebnisse gespeichert und am Ende der Veranstaltung allen im Plenum vorgestellt. Nach gemeinsamer Analyse und Prioritätensetzung werden Teams gebildet, die sich nach Beendigung der Veranstaltung weiter mit den erkannten Problemen bzw. Verbesserungsvorschlägen beschäftigen.^[80]

4.5.6. Unternehmenstheater

Unternehmenstheater ist eine neuartige, von der Unternehmensspitze arrangierte, Technik, bei der konkrete Problemsituationen in Organisationen in szenischer Form eines Theaterstückes aufbereitet, mit professionellen Schauspielern aufgeführt, reflektiert und verändert werden, um verkrustete Einstellungen, Verhaltensweisen sowie langwierige Konflikte aufzubrechen und zu verändern. Die Zuschauer bilden sämtliche Organisationsmitglieder^[81]. Die betriebsspezifischen Inhalte können sowohl in verfremdeter^[82] als auch in realistischer Form aufgeführt werden.

Der typische Ablauf eines solchen Theaters vollzieht sich wie folgt (siehe Anhang, Abb. 23):

1. Auftrag - Einigung über Ziele und Umfang,
2. Exploration - detaillierte Problemanalyse und -recherche,
3. Dramatisierung -Schreiben des Stücks,
4. Inszenierung - vorbereitende Maßnahmen, z.B. Akteur- und Kostümwahl,
5. Aufführung des Stücks und
6. Nacharbeit - Eindrucksverarbeitung und Diskussion über Konsequenzen.

Durch ein gesundes Maß zwischen Realitätsnähe und -ferne erzeugt das Theater emotionale Irritationen beim Publikum und führt daraufhin zu anderen Sichtweisen (siehe Anhang, Abb. 24). Für den Erfolg einer solchen Methode sind eine ausführliche Nacharbeit, eine passende Unternehmenskultur sowie konkret darauf folgende Veränderungen notwendig, damit es sich nicht nur ein „erheiterndes Event“ handelt.^[83]

[...]

^[1] Vgl. von Eiff, Wilfried: Organisations-Entwicklung (OE). Das SKE-Kraftfeldkonzept, in: von Eiff, Wilfried (Hrsg.): Organisation - Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, Landsberg am Lech 1991, S. 202

^[2] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 20

^[3] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 66 f.

^[4] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Arbeitsorg/G_OE.htm?csok=1

^[5] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 255 f.

^[6] Mensch ist arbeitsam, verantwortungsbewusst, motivierbar und besitzt Selbstdisziplin bzw.-kontrolle (vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 33)

^[7] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 50

^[8] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 34

^[9] von Eiff, Wilfried: a.a.O., S. 188 f.

^[10] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 51

^[11] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 60

^[12] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 28 ff.

^[13] Vgl. Wagner, Dieter: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, 2. Aufl., Freiburg 1991, S. 218

^[14] Mitarbeiter und Führungskräfte

^[15] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 184

^[16] Vgl. Wagner, Dieter: a.a.O., S. 215

^[17] Vgl. Wagner, Dieter: a.a.O., S. 215

^[18] Unternehmen bzw. Organisation

^[19] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 110 ff.

^[20] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.supervision-graber.ch/organisa.htm

^[21] Vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 551

^[22] normales Auftragsverhältnis - Beratungsleistung gegen Bezahlung

^[23] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 35

^[24] Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Arbeitsorg/G_OE.htm?csok=1

^[25] Vgl. Bisani, Fritz: a.a.O., S. 552

^[26] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 247; Schanz, Günther: a.a.O., S. 401

^[27] Vgl. Schanz, Günther: a.a.O., S. 402 f.

^[28] somit keine Betriebsblindheit

^[29] dadurch größere Einflussmöglichkeit; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 107

^[30] in Form eines Projektleiters oder einer Verbindungsperson

^[31] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 108

^[32] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 186; Schanz, Günther: a.a.O., S. 402

^[33] ethisch und wertschätzend

^[34] Vgl. Bennis, Warren G.: a.a.O., S. 84; Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 186; Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www2.vol.at/topos/html-texte/start.htm

^[35] Vgl. Probst, Gilbert J. B.: a.a.O., S. 560

^[36] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 249

^[37] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 110

^[38] z.B. durch Fehleranalyse oder neue Mitarbeiter

^[39] z.B. durch Marktanteilseinbußen oder öffentliche Kritik

^[40] Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 492; Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.vordenker.de/gerald/orgentw.html

^[41] Auflösung der psychischen Einbettung in die bisherige Situation

^[42] Erwecken von Angstgefühlen durch Denunziation

^[43] Angstnahme vor potentiellen Gefahren durch in Aussichtstellung von Vorteilen; vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 249; Schanz, Günther: a.a.O., S. 404 f.

^[44] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 250; Schanz, Günther: a.a.O., S. 405

^[45] z.B. durch verbesserte Arbeitsbedingungen, höhere Verantwortung oder Gratifikationen

^[46] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 250 f.; Schanz, Günther: a.a.O., S. 406 f.

^[47] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 57

^[48] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 58

^[49] Grochla, Erwin: a.a.O., S. 86

^[50] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 57 ff.

^[51] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 49 ff.

^[52] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 57 ff.

^[53] z.B. Interviews, Fragebögen, Beobachtungen, Rollenanalysen und Workshops

^[54] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 50 ff.; Grote, Martin: a.a.O., S. 59

^[55] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 57

^[56] u.a. Erkennen von Veränderungsansätzen

^[57] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 59

^[58] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 93, 144 ff.

^[59] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 60

^[60] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 93 f., 144 ff.

^[61] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 94, 172 ff.

^[62] Veränderungsbewertung und -beurteilung anhand der Zielformulierungen

^[63] z.B. Arbeitszufriedenheit, Engagement und Organisationsklima

^[64] z.B. Quantität und Qualität der Arbeitsergebnisse

^[65] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 60 f.

^[66] Vgl. Bennis, Warren G.: a.a.O., S. 90

^[67] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 124 ff

^[68] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 61

^[69] Vgl. von Eiff, Wilfried: a.a.O., S. 231

^[70] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 127 ff.

^[71] infrastrukturbestimmende, prozessorientierte und humankapitalorientierte Faktoren; vgl. von Eiff, Wilfried: a.a.O., S. 223

^[72] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 138 f.; Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 193

^[73] Vgl. von Eiff, Wilfried: a.a.O., S. 224; Grote, Martin: a.a.O., S. 62 f.; Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 503

^[74] u.a. bezüglich Führungsstil, Organisationsklima und Arbeitszufriedenheit

^[75] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 162; Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 193 f.; Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 503 ff.; Schanz, Günther: a.a.O., S. 425

^[76] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 194 f.; French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 159 ff.; Schanz, Günther: a.a.O., S. 424 f.; Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 506 f.

^[77] drei bis fünf Jahre

^[78] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 166 ff.; Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 196 f.; Grote, Martin: a.a.O., S. 74 ff.; Schanz, Günther: a.a.O., S. 425 ff.

^[79] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 209 ff.; French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 176 ff.; Grote, Martin: a.a.O., S. 64 f.

^[80] Vgl. Klimek, Axel: Zukunft erfinden, in: zfo 2/2002, S. 105 ff.; Gutenschwager, Kai/Schönrock, Steffen/ Voß, Stefan: Die Open Space-Technologie als Methode der Organisationsentwicklung, in: zfo 4/2000, S. 193 ff.; Maleh, Carole: Open Space: Eine bahnbrechende Methode der Personal- und Organisationsentwicklung, in: Personal 11/2000, S. 610 ff.

^[81] meist Pflichtveranstaltung

^[82] z.B. als Tragödie, Drama oder Komödie

^[83] Vgl. Schreyögg, Georg: Unternehmenstheater als neuer Ansatz organisatorischer Kommunikation und Veränderung, in: zfo 5/2001, S. 268 ff.; Krause, Diana E./Piske, Reiner: Theater im Unternehmen?, in: zfo 5/2001, S. 276 ff.