Der Bekleidungseinzelhandel im Fokus: Strukturwandel im Einzelhandel für Bekleidung in Deutschland

3.2 Veränderungen der Nachfrage

Der Konsument des 21. Jahrhunderts ist dynamisch, sprunghaft, unberechenbar und keinem einheitlichen Schema zuzuordnen.^[1] So muss die Mehrzahl der Einzelhändler sich fortwährend gegenüber den neuen Konsumwünschen der Verbraucher sowie gegen die Kostensteigerungen behaupten.

Im deutschen Bekleidungshandel sind die Umsätze in den letzten 60 Jahren deutlich langsamer als in der Gesamtwirtschaft gewachsen. Als Hauptgrund wären wohl die unterdurchschnittlichen Preissteigerungen zu benennen.^[2] Die resultieren unter anderem daraus, dass die Preiswahrnehmung des Kunden, speziell in Deutschland, der dominierende Faktor für die Kaufentscheidung ist, wie die folgende Abbildung 3 illustrativ veranschaulicht. Insbesondere bei Kleidungs- und Schuhartikeln scheint die überwiegende Mehrheit der deutschen Kunden ausschließlich auf den Preis zu achten.

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Abbildung 3: Der Preis dominiert (Angaben in Prozent) ^[3]

Erschwerend für den Bekleidungshandel kommt hinzu, dass das Ausgabenverhalten im Inland Sättigungstendenzen aufweist. Gleichzeitig gibt es auch eine auffallende Spreizung zwischen teurer Designerkleidung und günstiger Discounterware, auch Polarisierung der Kundenwünsche genannt, die sich kontinuierlich vergrößert. Wohingegen früher die Mehrheit der Konsumenten ein mittleres Anspruchsniveau hatte, verschieben sich die Ansprüche jetzt von der Mitte zu den Extremen, den sogenannten Polen. Somit nimmt die Mitte ab und die Konsumenten stellen verstärkt entweder hohe oder niedrige Ansprüche.^[4] Im Idealfall wünscht sich der moderne Konsument die Quadratur des Kreises: Service und Exklusivität in guter Qualität zu kleinen Preisen.^[5]

Konsumforscher sind davon überzeugt, dass sich diese Entwicklung in Zukunft verschärfen und auf drei wesentlich Käufertypen hinauslaufen wird. Die Abbildung 4 fasst diese Beobachtungen kompakt zusammen, es werden links die drei deutschen Grundkäufertypen, ihre aktuellen Prozentanteile an der Gesamtbevölkerung und ihre Eigenschaften beschrieben; rechts im Bild wird durch die Pyramide die polarisierende Marktstruktur im Bekleidungsmarkt dargestellt. Die Abbildung lässt die Prognosen in Bezug auf den Smart Shopper-Käufertyp erahnen. Denn spätestens 2011 wird er über 50 Prozent erreicht und so die am stärksten anwachsende Kundengruppe gebildet haben.^[6] Die „Qualitätskäufer“ dagegen, in 1995 noch mit 36 Prozent an der Grundgesamtheit vertreten, gehen Voraussagen zufolge in 2011 auf unter 25 Prozent zurück und gehören somit eher einer „aussterbenden“ Spezies an.^[7]

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Abbildung 4: Die drei Grundtypen in der deutschen Konsumbevölkerung / Marktstruktur für Fashion ^[8]

Herausfordernd für die gesamte Bekleidungsbranche ist ferner die Tatsache, dass das Verbraucherverhalten sich, insbesondere im gehobenen Segment, in immer kürzeren Zeitabständen verändert. Es gibt eine Vielzahl von Modetrends und saisonalen Schwankungen. Insbesondere die Bekleidungshersteller sind hier gezwungen, mit einer Beschleunigung der Orderrhythmen und der Fertigungsprozesse etwa bis hin zu sogenannten „rollenden Kollektionen“ auf die Schnelllebigkeit des Geschäfts zu reagieren. „Fast fashion“ als immer wichtigeres Marketingkonzept auf dem Bekleidungseinzelhandel erfordert immer kleinere und immer rascher wechselnde Kollektionen, wie auch der Artikel „Schnelle Mode“ in der Zeitschrift Akzente vom 01.2009 beschreibt. Während früher je eine Kollektion pro Sommer- und Wintersaison produziert wurde, liegt der Durchschnitt in Europa im Jahr 2007 bei 4,7 Kollektionen p.a. und wird nach den Prognosen des Institut Français de la Mode (IFM) bis spätestens 2011 auf 6,8 Kollektionen p.a., also mehr als drei pro Saison angestiegen sein.^[9]

Zusammenfassend wird deutlich, dass es einen kolossalen und vielschichtigen Wandel in der Nachfrage gibt, der mit einer großen Anzahl an kleineren Einflüssen und Veränderungen zusammenhängt. Um dem gerecht zu werden, versucht man die Kunden nach den unterschiedlichsten Denkmodellen zu clustern, um dann mit neuen Strategien besser an die Marktgegebenheiten angepasst zu sein. Dies wiederum resultiert im vorherrschenden strukturellen Wandel.

4 Entwicklungstrends

Wie bereits erläutert, hat sich das äußere Erscheinungsbild des Fashion-Einzelhandels in den letzten Jahren stark gewandelt. Die belastenden Marktentwicklungen machten dem Bekleidungseinzelhandel stark zu schaffen. Die Internationalisierung führte zu einer weltweiten Neuverteilung der Arbeit. Wenn es um die internen Veränderungen der Branche geht, sind Vertikalisierung, Vertriebsallianzen und Handelsmarken die Zauberworte der jüngsten Zeit. Vielen Unternehmen gelingt es nicht, diese Turbulenzen zu überleben. Es resultiert ein drastisches Sinken der Beschäftigten und der Unternehmen. Gleichzeitig findet sich eine ganze Reihe von Unternehmen, die auf eine dauerhaft positive wirtschaftliche Entwicklung verweisen können. Welche Strategien oder Methoden entscheiden nun über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen des Bekleidungseinzelhandels?^[10]

4.1 Vertikalisierung

Der Bekleidungshandel der letzten Jahre ist durch die Bildung von Unternehmenskooperationen geprägt. Diese gibt es in horizontalen, lateralen und vertikalen Ausführungen.

Bei horizontalen Zusammenarbeiten werden zwischen Unternehmen derselben Stufe strategische Allianzen gebildet. Es wird beabsichtigt, durch taktische Verbindungen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz herauszuarbeiten, bestehende Erfolgspotenziale zu sichern sowie neue zu schaffen. Von lateraler Kooperation wird gesprochen, wenn Hersteller mit Dienstleistern eine Partnerschaft bilden und so ergänzende Produkte anbieten können. Noch ist diese Form der Vertriebsallianzen im Bekleidungseinzelhandel eher unüblich. Die mit Abstand am meisten verbreitete Form innerhalb der Bekleidungsbranche ist die vertikale Unternehmenskooperation.^[11] Vertikalisten sind Hersteller und Händler zugleich, d.h. sie sind integriert. Sie treten gegenüber dem Konsumenten als Handelsmarke mit eigenen Verkaufsflächen auf und kontrollieren dabei die komplette dahinter liegende Wertschöpfungskette – von der Zielgruppendefinition über die Kollektionsentwicklung bis zur Flächenbewirtschaftung und Abverkaufssteuerung am PoS (Pont of Sale). Diese neue integrierte Wertschöpfungskette für vertikalisierte Bekleidungsunternehmen zeigt Abbildung 5.

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Abbildung 5: Wertschöpfungskette für vertikalisierte Bekleidungsunternehmen ^[12]

Dabei spielt es keine Rolle, ob und welche Unternehmen ursprünglich eher von der Handels- oder von der Herstellerseite stammen – ist ein Anbieter komplett vertikal, verliert diese Unterscheidung ihre Bedeutung. Neben den rein vertikalen existiert auch eine Reihe von semivertikalen Anbietern. Diese ehemals ausschließlichen Markenhersteller zeigen heute sowohl vertikale Ausprägungen als auch das klassische Herstellergeschäft – in unterschiedlichen Kombinationen und Intensitäten. Zu dieser Spezies gehören beispielsweise Esprit, s.Oliver, Tom Tailor oder auch Hugo Boss und René Lezard.^[13]

Neben dem Preis sind es Flexibilität und Schnelligkeit, die sich zunehmend zu den marktentscheidenden Kriterien entwickeln. Daher ist es der Faktor Zeit, der den vertikalisierten Unternehmen zusätzlich erhebliche Wettbewerbsvorteile verschafft, wie Abbildung 6 verdeutlicht. Das Aufgreifen von Trends und deren schnelle Umsetzung in verkaufsfertige Kollektionen ist und bleibt vorerst der entscheidende Vorteil dieser Organisationsform. Er ermöglicht ihr neben der Reduzierung des Flop-Risikos eine effektive, da bedarfsorientierte Steuerung des Warenflusses.^[14]

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Abbildung 6: Zeitgewinn eines vertikalen Systems ^[15]

Gemein ist den Vertikalen auch die Ausrichtung auf eine bestimmte Konsumentengruppe. Häufig sind es junge, modebewusste Kunden im so genannten “young fashion-Segment“. Jedoch sind auch andere Spezialisierungen möglich. Die Verknüpfung einer Kontrolle über den Stil der Produkte einerseits und einer Konzentration auf bestimmte Kundensegmente andererseits macht es diesen Unternehmen möglich, die Gestaltung der Ladenlokale und der verkauften Produkte zu einer Einheit, die dann als Marke präsentiert wird, zu verbinden.^[16]

Des weiteren unterscheidet man zwischen einer Ausdehnung der Einzelhandelsaktivitäten auf die vorgelagerten Herstellerstufen (Rückwärtsintegration) und der Herstelleraktivitäten auf die nachgelagerten Händlerstufen (Vorwärtsintegration).^[17]

Wichtig ist die Vorwärtsintegration für die Bekleidungshersteller unter anderem aufgrund des Zugangs zu Marktinformationen. Der direkte Kontakt zum Kunden ermöglicht es dem Hersteller, zuverlässige Informationen über gängige Artikel, Abverkaufszahlen, Farben, Schnitte, etc. zu erhalten, die der Handel selten preisgeben möchte. Die Vorwärtsintegration kann in Kooperation mit dem Handel oder durch eigenen Verkauf geschehen.^[18] Einer der profiliertesten Vertreter dieser Gattung ist bspw. die Bekleidungskette Zara Deutschland, an der die spanische Inditex-Gruppe und die Otto-Gruppe zu je 50% beteiligt sind. Die Inditex-Gruppe ist somit ein Herstellerunternehmen, das den Handel in Folge der Vorwärtsintegration als letztes Glied im Absatzkanal umgeht. Voraussetzend für das Funktionieren dieses Konzepts sind eine nachfragegesteuerte flexibilisierte Produktion und ein exzellentes Informationssystem.^[19]

Ein Beispiel für den Absatzerfolg einer Rückwärtsintegration bietet das schwedische Unternehmen H&M, das 1980 nach Deutschland kam. Es kontrolliert den Handel und übernimmt so die Steuerung der Produktion der abzusetzenden Güter. Während das Unternehmen also in Schweden Artikel für die gesamte Familie anbietet, positioniert sich das Unternehmen in Deutschland als Anbieter für junge Mode und ist in den letzten Jahren – parallel zur Veränderung seiner Kundschaft – auf ein Sortiment umgestiegen, die auch eine breitere und etwas ältere Zielgruppe anspricht.^[20] Mittlerweile stehen die über 350 Filialen in Deutschland für ungefähr ein Drittel des gesamten Absatzes des Unternehmens.^[21]

Allerdings bedienen die Bekleidungshersteller das so genannte „Wachstumsfeld eigener Einzelhandel“ mit unterschiedlichen Konzepten, die von den Unternehmen meist parallel gefahren werden. Es folgt eine Beschreibung der Erfolgreichsten unter ihnen.

4.1.1 Franchising-Konzepte

Eine herausragende Bedeutung für die bekleidungswirtschaftliche Vertikalisierung haben Franchising-Strategien, wie anhand der Implementierung zahlreicher vielfältiger Franchising-Systeme in den zurückliegenden Jahren auf den Flächen des Handels sichtbar wird.^[22] Franchise-Konzepten eigen ist, dass sie sich auf ein bestimmtes Angebot spezialisieren und dadurch ein Leistungspaket schnüren. Dieses wird für eine Multiplikation optimiert, damit am Markt einheitlich aufgetreten werden kann, um dadurch unverwechselbar zu werden.^[23] Hierbei übernimmt der selbstständige Händler (Franchisenehmer) vom Lieferanten (Franchisegeber) die komplette Geschäftsidee inkl. Ladengestaltung und Vermarktungskonzept. Der Händler arbeitet auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko, profitiert aber vom Know-how des Franchisegebers, der ebenso für das Marketing verantwortlich ist.^[24] Der Vorteil dieses Konzepts liegt auf der Hand. Die Partner genießen einerseits einen gewissen Grad an Selbständigkeit entsprechend einer marktlichen Steuerung. Andererseits aber werden sie entsprechend einer hierarchischen Koordination zentral durch den Franchisegeber gesteuert. Meistens übernimmt der Franchisegeber alle Funktionen die, aufgrund von Größen- und Synergievorteilen, durch eine zentrale Abstimmung effizienter geleistet werden können. Der Franchisenehmer dagegen übernimmt alle Funktionen, die eher einer lokalen Durchführung bedürfen. Da er vor Ort zumeist mehr lokales Wissen besitzt, können die Leistungen auf diesem Wege effizienter erbracht werden. Folglich vereinbart das Franchising Vorteile einer zentralen Organisation – wie z.B. Know-How, Marktstärke, einheitlicher Marktauftritt, Economies of Scale – mit denen einer dezentralen – wie z.B. Marktnähe und Flexibilität.^[25] Zusätzlich von Vorteil ist hier die Tatsache, dass der Franchisegeber anders als in anderen Branchen im Rahmen des Bekleidungshandels oftmals nur eine verhältnismäßig geringe Eintrittsgebühr vom Franchisenehmer verlangt.^[26] Aus Sicht der Franchisegeber bestehen die Vorzüge darin, dass das Image einer Marke intensiver nach außen getragen werden kann. Immerhin ist Einkaufen keine reine Deckung des Bedarfs nach Bekleidung, sondern vielmehr eine Art der Freizeitgestaltung geworden. So gewinnt das Ambiente des Modegeschäfts verstärkt an Bedeutung. Der Konsument verbindet eine Marke mit einer bestimmten Umgebung, die ihm durch Werbung und Marketing vorgegeben wird. Diese soll er beim Kauf wiederfinden. Der Franchise-Ladentyp eignet sich hervorragend, um diese Erlebniswelt zu schaffen, die der Kunde von einer Marke erwartet.^[27]

Franchise-Läden werden zunehmend zu einem Wachstumsmotor für die gesamte Bekleidungsbranche. Durch die Partner-Stores werden zügig weiße Flecken auf der Landkarte besetzt und Markenkonzepte multipliziert. Problematisch ist allerdings, dass die Flächen knapp werden, insbesondere in 1a-Lagen. Im Jahr 2006 z.B. wurden über 330 Stores in Deutschland eröffnet und es hätten noch mehr sein können, wenn die Standortsuche sich nicht enorm schwierig gestalten würde.^[28] Es existiert eine Vielzahl an Varianten der in der Praxis zu findenden Franchising-Handelskonzepte.^[29] Es folgt eine Übersicht der Wichtigsten davon.

4.1.1.1 Shop-in-Shop-Konzepte / Corner

Der Begriff des Shop-in-Shop-Systems wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert. Die Ursache liegt darin, dass zwischen Shops in Kooperation und selbständigen, d.h. durch den Hersteller betriebenen Shops unterschieden werden muss.^[30] Shop-in-Shop-Systeme sind optisch abgetrennte Flächen, die meist zwischen 40 und 100 qm umfassen, auf denen die Artikel eines Herstellers in räumlicher bzw. thematischer Nähe zur entsprechenden Stammabteilung präsentiert werden. Das Layout entspricht dabei stark der Handschrift des Produzenten, da die Ladenbau-Elemente von vielen Herstellern geliefert bzw. vorgegeben werden. Schließlich soll das Angebotskonzept des Herstellers dabei – im Sinne von Franchising – vom Händler übernommen werden. Die Beteiligungen an den Kosten hängen von der Verhandlungsstärke der Händler ab. Das Merchandising und die Limithoheit bleiben im „Machtbereich” des Händlers.^[31] Ziel ist es, das Image der Marke auf das Einzelhandelsgeschäft ausstrahlen zu lassen.^[32] Grundsätzlich können Shop-in-Shop-Konzepte in Eigenregie eines Einzelhändlers unter dem Markenzeichen einer Handelsmarke oder in Kooperation mit weiteren Marktpartnern realisiert werden.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Shop-in-Shops im Bekleidungseinzelhandel ^[34]

Shops auf Flächen unter 40 Quadratmetern, also kleine Shop-in-Shops, werden oftmals als Corner bezeichnet. Weiterhin unterscheiden sie sich von Shop-in-Shop-Systemen durch das Fehlen einer vom Hersteller vorgegebenen Einrichtung, da in der Regel lediglich Ausschnitte aus einem bestimmten Herstellerprogramm (z.B. nur Mittelraum und Deckenlogo),^[35] innerhalb der Stammabteilung präsentiert werden. Die Warendisposition und -versorgung sowie das Merchandising werden durch den Einzelhändler erledigt.^[36]

Wie Tabelle 1 zu entnehmen ist, sind Shop-in-Shop-Konzepte im Handel mit Bekleidung insbesondere im Bereich Young Fashion und Sportswear aufzufinden.

4.1.1.2 Concession-Konzepte

Wie bereits unterschieden, können Shop-in-Shop-Konzepte in Eigenregie des Herstellers oder durch Zusammenarbeit mit einem Einzelhändler betrieben werden. Flächenkonzepte innerhalb der Bekleidungswirtschaft, bei denen der Händler lediglich als Vermieter der Handelsfläche auftritt, bezeichnet man als Concession.^[37] Gegen Entrichtung einer meist umsatzabhängigen Miete überlässt der Einzelhändler dem Produzenten eine bestimmte Fläche seines Geschäfts. Der Produzent richtet diese Fläche seinen Vorstellungen gemäß ein, hat sich für die Warenversorgung und -präsentation zu verantworten und verkauft die Ware auf eigene Rechnung. Das Personal kann vom Hersteller gestellt werden, dies ist aber nicht dringend der Fall.^[38]

Die Concession-Strategien werden vergleichbar mit der Shop-in-Shop-Strategie in der Regel durch die Bekleidungsindustrie ausgelöst, die sich durch das Übernehmen der Systemführerschaft vorwärts vertikalisiert. Dies wird durch vertragliche Bindungen mit mittelfristigen Laufzeiten zwischen fünf und sieben Jahren besiegelt. Dem Concession-Nehmer werden hierbei große Freiräume bei dem Treffen von Entscheidungen gelassen, da der Handel im Allgemeinen nach Abschluss des Concession-Konzeptes gänzlich den Einfluss auf die Inhalte verliert.^[39]

4.1.2 Produktdesignteams

Auch wenn der Eindruck entstehen könnte, ist Vertikalisierung als Strategie des Handels nicht auf spezialisierte Modeketten beschränkt. Auch von anderen Handelsformen wird sie betrieben. So übernehmen Handelsmarken-Produktdesignteams bei klassischen größeren Handelsunternehmen wie Karstadt, Kaufhof, Peek & Cloppenburg die Kollektionsentwicklung und Steuerung von Wertschöpfungsketten. Durch die Implementierung solcher Produktdesignteams in den Einkauf entsteht eine Rückwärtsvertikalisierung. In der deutschen Bekleidungswirtschaft wurde diese Strategie der Vertikalisierung in den 80er Jahren erstmals registriert und als eine grundlegende Erfolgskomponente dieser Unternehmen identifiziert.^[40]

Der Einsatz von Produktdesignteams gilt in der Branche derzeit noch als der Geheimtipp des Einzelhandels. Veröffentlichungen zu dem Thema Handelsmarken-Produkt­design­teams sind daher gering und eine einheitliche Definition ist bislang nicht erfolgt. Im Allgemeinen werden Handelsmarken-Produktdesignteams wie folgt definiert: Es sind Organisationsstrukturen, welche die Kollektionsentwicklung und Steuerung der Handelsmarke in der Wertschöpfungskette übernehmen. Das Beispiel von Peek & Cloppenburg zeigt, dass mit der Einführung von Handelsmarken-Produktdesignteams die Einbindung von Brand-Direktoren, Produktmanagern, Produktdesignern, Assistenten und Sourcing-Spezialisten in die Organisation des Einkaufs verbunden ist.^[41]

4.1.3 Factory Outlet Center

Nach dem International Council of Shopping Center lässt sich ein FOC (Factory Outlet Center) als eine Agglomeration von Verkaufsniederlassungen diverser Hersteller in einem großflächigen Gebäudekomplex beschreiben. Als kennzeichnende Merkmale dieser Angebotsform gelten u.a.

- eine umfassende Gesamtverkaufsfläche mit mehreren Tausend Quadratmetern,
- die zumeist von den Markenartikelherstellern angemietet wird und
- von einer Betreibergesellschaft geplant, entwickelt und gemanagt wird,
- wobei überwiegend Auslaufmodelle, Produktionsüberhänge sowie Kleidung aus der letzten Saison mit Preisabschlägen bis hin zu 70 Prozent an private Endverbraucher veräußert werden.^[42]

Die Ausstattung der heutigen FOC ist nicht spärlich, wie dies zunächst meist der Fall war, sondern mittlerweile durchaus herausstechend durch eine angenehme Atmosphäre und einen auffallenden Ladenbau. Factory Outlet Center zählen zu den „Revolutionären Newcomern“, die neu auf den Markt eingetreten sind und diesen immer mehr in Schwung bringen. Diese Tendenz wird in Deutschland jedoch durch die schwierigen und zeitaufwändigen genehmigungsrechtlichen Verfahren und den erbitterten Widerstand des Einzelhandels abgebremst. Diese empfindliche Reaktion des Einzelhandels auf die neue Angebotsform ist verständlich, da hierbei die Stufe der Zwischenhändler komplett übersprungen und die Waren direkt vom Hersteller vertrieben werden. Die bekanntesten der neun deutschen FOC sind in Wertheim, Ingolstadt, Wustermark, Metzingen und Zweibrücken angesiedelt. Außer in Metzingen befinden sich alle Center in Stadtrandlage und in der Nähe von Autobahnen.^[43]

Seine Ursprünge hat der FOC in den USA. Bereits im Jahr 1974 wurde dort das erste Center eröffnet. Inzwischen hat sich dieser Shopping-Center-Typ global etabliert. FOC sind inzwischen nahezu in allen europäischen Ländern vertreten oder derzeit projektiert. Die Philosophie der Outlet Center zeichnet sich durch die preiswerte Vermarktung qualitativ hochwertiger Markenkleidung aus. Diese Entwicklung unterstreicht den im Kapitel 3.2 beschriebenen Trend zum Smart Shopping, d.h. die wachsende Preis-Qualitäts­orien­tie­rung der Verbraucher beim Einkauf.^[44]

4.2 Handelsmarken

Einen besonderen Stellenwert in der Vertikalisierung erfährt die Handelsmarke, auch Eigenmarke genannt, die sich zunehmend zum Schlüsselbegriff der gesamten Bekleidungsbranche entwickelt.^[45] Inzwischen macht sie zum Teil die Marktanteile der etablierten Herstellermarken streitig.

Wie bereits erwähnt verändert sich das Verhältnis zwischen dem Einzelhandel und den Herstellern nicht nur durch eine stärkere Integration der jeweiligen Aktivitäten, sondern auch durch eine Verschiebung innerhalb der Arbeitsteilung. Die Verbreitung von Handelsmarken wirkt in großem Maße auf diese Verschiebung der Arbeitsteilung ein, indem der Einzelhandel traditionelle Aufgaben der Produzenten, nämlich Marketing und in vielen Fällen auch Design und Produktentwicklung übernimmt.^[46] Drei idealtypische Handelsmarkenkonzepte kennzeichnen hierbei den Bekleidungshandel:

- Typ A: Das textile Warensortiment ist zumeist gänzlich aus Handelsmarken bestehend. Diese werden preisaggressiv vertrieben, zum Teil geschieht das unter Phantasienamen. Somit wird ein unverwechselbares Profil geschaffen, das insbesondere für junge Leute anziehend wirkt. Bekannte Vertreter dieses Typs sind zum Beispiel Orsay, H&M und BiBa.
- Typ B: Der zweite Idealtyp wird gern von kleinen Einzelhändlern umgesetzt, die sich darauf spezialisieren, die Handelsmarken für Sortimentslücken einzusetzen. Bei mittelgroßen Einzelhändlern mit besonders aktuellen und/oder trendigen Artikeln handelt es sich hierbei um eine lohnenswerte Ergänzung des Markensortiments.
- Typ C: Die kontinuierlichen Handelsmarkenprogramme bilden den dritten Idealtyp. Man setzt vollkommen losgelöst von Markenprodukten und deren Ergänzung auf das Handelsmarkenprogramm als fortwährende Einrichtung des Hauses. Die Handelsmarken fügen sich harmonisch in das Gesamtsortiment ein, und komplettieren die Auswahl an Markenprodukten. Umgesetzt wird dieser Typ u.a. von P&C, Appelrath & Cüpper sowie SinnLeffers. So erreichen diese Handelsunternehmungen durch ihre Eigenmarken eine hohe Kundenbindung und Exklusivität, die sie allein durch das Anbieten von Herstellermarken u.U. nicht erreicht hätten.^[47]

Diese Strategie der vertikalen Ausrichtung verspricht Effizienzvorteile, intensiviert die Bindung der Kunden und ermöglicht die Schaffung eines bestimmten Unternehmensprofils.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Funktionen von Handelsmarken ^[48]

Tabelle 2 stellt die Funktionen von Handelsmarken aus Handelssicht den Funktionen aus Konsumentensicht gegenüber. Es wird ersichtlich, dass sich beide Seiten durch den Einsatz bzw. durch das Benutzen von Handelsmarken profilieren können. Der Konsument kommt seinem Wunsch von der Quadratur des Kreises näher, indem er qualitative Ware zu vergleichsmäßig günstigen Preisen erhält. Gleichzeitig bekommt der Handel die Möglichkeit seinen Umsatz zu sichern oder sogar zu steigern.

Im Gegensatz zu Markenartikeln verstehen sich Eigenmarken des Bekleidungshandels eher als kreative Imitationen anstatt als Innovationen. Parallelen bei Fashion-Labels wie McNeal Sport und dem Markenartikler Tommy Hilfiger oder von US Polo zu Polo Ralph Lauren sind offensichtlich und auch gewollt.^[49] Folglich sind sie keineswegs nur auf den Preiseingangsbereich beschränkt; auch im Bereich der Produkte mittlerer Qualität sowie im Premiumsegment begegnet man ihnen.^[50]

4.3 E-Commerce / T-Commerce / M-Commerce

Das Homeshopping ist eine Erscheinungsform des Direktmarketings, bei der über Medien eine Kommunikationsmöglichkeit zwischen dem Anbieter (Produzent oder Handel) und dem Konsument hergestellt wird.^[51] Insbesondere das Electronic-, Tele- und Mobile-Shopping erfreut sich immer größerer Beliebtheit, denn es bedeutet Einkaufen auch nach Ladenschluss, und zwar von zu Hause aus.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Online-Umsatz Gesamt vs. Online-Umsatz mit Bekleidung / Textilien / Schuhen (in Mrd. EUR) ^[53]

Wie Abbildung 7 verdeutlicht, ist der Online-Umsatz mit Bekleidung, Textilien und Schuhen in den letzten Jahren stark angestiegen. Prozentual ausgedrückt ist der Umsatz in 2007 um 39,7 % gewachsen, in Jahre 2008 waren es weitere 18,2 %. Nicht zuletzt ist es der Bequemlichkeitsaspekt dieser zum Teil neuer Medien, der den Einkauf via Versandhandel immer beliebter macht.^[54] So bildet das Internet mittlerweile einen neuen Massenmarkt.^[55] Über 18 Milliarden Euro haben Verbraucher allein 2010 für Waren im Web ausgegeben, wie der Bundesverband des Deutschen Versandhandels (BVH) meldete.

Ein Hauptgrund für den Kleidungskauf im Internet ist für drei Viertel der Befragten die Unabhängigkeit von den Öffnungszeiten. Zwei Drittel finden es schlichtweg bequemer, jederzeit von zu Hause aus „shoppen“ zu gehen. Und knapp genauso viele nennen besonders günstige Angebote im Netz als Grund für ihre Online-Käufe. Darüber hinaus spielt auch die riesige Auswahl im Netz eine tragende Rolle. Fast die Hälfte aller Befragten findet hier Artikel, die sie in stationären Geschäften nicht kaufen kann. Und immerhin jeder Dritte begründet seine Internetkäufe mit besserer Größenauswahl.^[56]

Das E-Commerce ist aber nur eine der vielfältig nutzbaren Absatzschienen. Der Versandhandel sucht vermehrt auch über M-Commerce (Mobile Commerce) und T-Commerce (Tele-Commerce) den Weg zum Kunden. Das Teleshopping reiht sich als ebenbürtiger Vertriebskanal neben Katalog und Internet ein. Eine Studie der Berliner Medienberatung Goldmedia zeigte, dass Teleshopping in Deutschland boomt. Vor zehn Jahren startete hier der allererste Shoppingsender. Heute sehen rund 30 Prozent der Deutschen ab und zu Teleshopping und zur aktiven Kundschaft zählen mittlerweile über 5 Millionen Menschen. 2005 setzten die vier etablierten Teleshopping-Anbieter mehr als 1 Mrd. Euro um – ein zweistelliges Wachstum im Vergleich zu 2004. Bis 2010 soll der Branchenumsatz auf 1,6 Mrd. Euro wachsen. Vor allem wird die Produktpräsentation über das Fernsehen derzeit von QVC genutzt, die 2004 erstmal in einem Ranking der größten 50 Textil- und Bekleidungsunternehmen erschien und damit den Aufstieg des Bereiches T-Commerce verdeutlichte.^[57]

Das M-Commerce ist eine weitere Entwicklung, von der sich der Versandhandel viel verspricht. Für das mobile Blättern im Katalog werden Produktdaten über Mobilfunknetze auf Handys und ähnliche mobile Endgeräte übertragen. Die Web-Inhalte der Anbieter werden in passender Form dargestellt und der Kunde kann jederzeit einkaufen, und zwar unabhängig davon, wo er sich befindet. Der japanische Versandhandel macht es vor: Ein Drittel des E-Commerce-Umsatzes wird dort über die mobile Variante erzielt.^[58]

Die Schwierigkeit im Versandhandelsgeschäft mit Bekleidung, egal über welches Medium die Auswahl und Bestellung erfolgt, stellt seit jeher die fehlende Information über die genaue Passform, die exakte Farbgebung und die Verarbeitung dar. Das Internet kann hier durchaus bei besserer Visualisierung der Produkte die Kaufentscheidung vereinfachen. Doch kann alleine schon eine andere Monitoreinstellung ein und dasselbe Kleidungsstück am PC anders erscheinen lassen. Den Rücklauf der Ware wird daher auch dieses Medium so nur unwesentlich verringern können. Einige Modeanbieter scheuen diesen logistischen Aufwand und sind an einer Forcierung ihres Internetgeschäftes nicht interessiert. Andere dagegen sind überzeugt von dem wachsenden Markt und setzen darauf. Eins ist allerdings klar, für die Versandhandelsunternehmen ist der Online-Verkauf der Markt der Zukunft.^[59]

4.4 Convenience- / Erlebnisshopping

Aufgrund der bereits beschriebenen Veränderung der Kundenbedürfnisse muss dem Kunden eine Vielzahl von alternativen Kontaktpunkten und damit Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung bereitgestellt werden. Abhängig davon, welche Bedürfnisse er in den Vordergrund stellt, kann zwischen preis-, convenience- und erlebnisorientierten Einkaufsstätten gewählt werden.^[60]

Dabei bietet der Begriff „Convenience“, übersetzt „Bequemlichkeit“, Raum für verschiedene Interpretationen und muss auf unterschiedliche Bedürfnisse Bezug nehmen, wie zum Beispiel gute Erreichbarkeit der Einkaufsstätte, lange Öffnungszeiten oder personalisierter Service. Grundsätzlich sind unter Convenience Stores solche zu verstehen, die dem Bedürfnis der Verbraucher nach unkomplizierter und einfacher Versorgung mit Bekleidung nachkommen. Für den Handel bietet sich durch die Etablierung des Convenienceshoppings die Chance auf das sich fortlaufend ändernde Konsumentenverhaltens flexibel zu reagieren. Vor allem FOC setzten derzeit auf den Einsatz von Convenience-Angeboten.^[61]

Ein wichtiges Merkmal von erlebnisorientierten Angebotskonzepten dagegen ist die Befriedigung von Bedürfnissen bei den Verbrauchern zusätzlich zur Grundnutzenstiftung während des Vorgangs des Einkaufens. Hinzu kommt ein Überraschungsmoment, wenn dem Konsument am Einkaufsort mehr geboten wird als erwartet.^[62] Der Zusatznutzen ist dabei nicht nur auf den ästhetischen Genuss beschränkt, sondern kann durchaus auf die emotionale Bindung des Konsumenten an den Einkaufsort, Anerkennung und Selbstverwirklichung, Einkaufen als Freizeitbeschäftigung u.ä. ausgeweitet werden.^[63] Der Erfolg und der Umsatz beziehen sich demnach nicht mehr nur auf den einzelnen Store – mit einer erlebnisorientierten Absatzpolitik kann der Bekleidungshandel bewusst auf Emotionen, Stimmungen, Einstellungen und die Wiederkommensabsicht der Konsumenten Einfluss nehmen.^[64] Das verdeutlicht auch der Artikel „Der Laden wird zum Treffpunkt“ vom 21.10.2010 aus der Zeitschrift TextilWirtschaft. So heißt es, dass die Stores immer spitzer in ihrer Zielgruppenansprache werden müssen. Wer bei ihnen einkauft, soll genau das bekommen, was seinem Lifestyle, seinem Lebensentwurf, seiner Persönlichkeit entspricht. Somit ist vor allem der stationäre Handel bestrebt, dem Kunden Mehrwerte mit Erlebnischarakter zu bieten. Das wiederum führt überwiegend zu einem Sortiments-Mix aus den unterschiedlichsten Bereichen. Neben Produkten kann dieser auch entsprechende Dienstleistungen beinhalten.^[65] Für die Schaffung von Erlebniswelten setzt Wrangler z.B. auf Events wie Bullriding, Goldsuche oder Fotoprints.^[66]

5. Entwicklung der Betriebstypen

Unternehmensübergreifende Klassifikationen von Handelsbetrieben stellen Betriebsformen dar und dienen der Systematisierung von Handelsunternehmungen.^[67] Betriebstypen sind als Unterformen von Betriebsformen, z.B. in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit, zu verstehen. In dieser Arbeit sollen die beiden Begriffe Betriebsform und Betriebstyp jedoch – wie zumeist in der Literatur und im Sprachgebrauch – synonym verstanden werden.^[68]

Die Möglichkeiten der Kunden, zwischen verschiedenen Angebotsformen des Einzelhandels zu wählen, sind zahlreich. In der bekleidungswirtschaftlichen Praxis hat sich aktuell eine Differenzierung der am Markt agierenden Unternehmen in folgende sechs Betriebstypen durchgesetzt:

- Facheinzelhandel,
- Filialisten,
- Verbraucher- / Modemarkt,
- Kauf- und (SB-) -Warenhäuser,
- Versender und
- Sonstige.^[69]

Eine Vorausschau auf die zukünftige Entwicklung dieser Betriebstypen wagt der Verlag Europa-Lehrmittel in Zusammenarbeit mit dem BTE in der Ausgabe „Fachwissen Textileinzelhandel“ (Abb. 8). Die Darstellung der prognostizierten Neupositionierungen der einzelnen Betriebstypen stellt eine Zuspitzung der derzeitigen Verschiebungen dar. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass die Entwicklungsprognosen sich auf den aktuellen Stand der Betriebsformen des Bekleidungseinzelhandels übertragen lassen. Die folgenden Abschnitte befassen sich mit der Entfaltung der einzelnen Betriebstypen, die ausschlaggebenden Prognosen in Bezug auf den Wandel werden dabei auch näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Betriebsformen der Zukunft ^[70]

[...]

^[1] Vgl. KPMG (2003), S.59

^[2] Vgl. Dispan (2009), S.28

^[3] Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an OC&C Strategy Consultants (Hrsg.), Preisstudie, o.O. 2008., o.S.

^[4] Vgl. Lungershausen/Ring (2010), S.18

^[5] Vgl. KPMG (2003), S.60

^[6] Vgl. Eggert (1998), S.62

^[7] Vgl. KPMG (2003), S.60

^[8] Quelle: KPMG (Hrsg.), Trends im Handel 2005 - Ein Ausblick für die Branchen Food, Fashion & Footwear, Köln 2003, S.61

^[9] Berg/Küpper/Stoll (2009), S. 36 ff; KPMG (2003), S.24

^[10] Vgl. Breuer et al. (2007), S.1

^[11] Vgl. Honerbom (2010), S.2

^[12] Quelle: Loock, Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren, München/Mering 2008, S.53

^[13] Vgl. OC&C Strategy Consultants (o.J.), S.2

^[14] Vgl. KPMG (2003), S.25

^[15] Quelle: KPMG (Hrsg.), Trends im Handel 2005 - Ein Ausblick für die Branchen Food, Fashion & Footwear, Köln 2003, S.23

^[16] Vgl. Blöcker/Wortmann (2005), S.97

^[17] Vgl. Markwitz, Rainer: Fashion-Bekleidung und Textil leben vom permanenten Wandel, http://www.semiramis.com/semiramis/servlet/pages/de/57258;jsessionid=651ECB368159E33BFDBCC6551B062564, Abrufdatum: 21.12.2010

^[18] Vgl. Botzenhardt /Altenburg (2001), S.19

^[19] Vgl. Riekhof (2004), S.92; Scheuch, Michael: Vertikalisierung des Absatzes, http://www.simon-kucher.com/Internetdatabase/publication.nsf/4d50a2cdcf11a4d0c125668100303d86/0c48b3e851d78275c1256ad40043673c? OpenDocument, Erscheinungsdatum: 23.08.200, Abrufdatum: 14.12.2010

^[20] Vgl. Blöcker/Wortmann (2005), S.98

^[21] Vgl. H&M Hennes & Mauritz AB (Hrsg.): H&M weltweit – Deutschland, http://www.hm.com/de/berhm/hmweltweit/europa/germany__worldofhm_countrycode_de.nhtml, Abrufdatum: 23.12.2010

^[22] Vgl. Grüger (2007), S.43

^[23] Vgl. Martius, (o.J.), S.1

^[24] Vgl. KPMG (o.J.), S.4

^[25] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.81

^[26] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.48

^[27] Vgl. Engel & Völkers Commercial (2008), S.4

^[28] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.65

^[29] Ebenda, S.83

^[30] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.52

^[31] Vgl. KPMG (o.J.), S.4

^[32] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.52

^[33] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.99

^[34] Quelle: Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, Handelsmanagement in der Textilwirtschaft, Frankfurt am Main 2009, S.95

^[35] Vgl. Grüger (2007), S. 44

^[36] Vgl. KPMG (o.J.), S.4

^[37] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.110

^[38] Vgl. KPMG (o.J.), S.4

^[39] Vgl. Grüger (2007), S.54

^[40] Vgl. Dispan (2009), S.26

^[41] Vgl. Grüger (2007), S.40f.

^[42] Vgl. Zentes/Morschett/Krebs (2008), S.163

^[43] Vgl. Weitzel (2005), S.33

^[44] Vgl. Institut für Gewerbezentren (2009), S.4

^[45] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.6

^[46] Vgl. Wortmann (2003), S.12

^[47] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.435f.

^[48] Quelle: BBE Retail Experts (Hrsg.): Handelsmarken,http://www.handelswissen.de/data/themen/ Marktpositionierung/Sortiment/ Markenprofil/Handelsmarken.php, Abrufdatum: 13.12.2010

^[49] Vgl. KPMG (o.J.), S.71

^[50] Vgl. Lachner (2007), S.33

^[51] Vgl. Müller-Hagedorn (1997), S.143

^[52] Vgl. Eggert (1998), S.115

^[53] Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an FOCUS Magazin Verlag (Hrsg.): Der Markt der Luxusgüter, http://www.medialine.de/deutsch/marktinformationen/marktanalysen/mode-uhren-luxus.html, Erscheinungsdatum: 2009, Abrufdatum: 24.12.2010, S.4; TextilWirtschaft (Hrsg.): Online im Aufwind, http://www.textilwirtschaft.de/news/pics/voll-1148-org.gif, Abrufdatum: 05.01.2011

^[54] Vgl. Doppler (2006), S.1

^[55] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.117

^[56] Vgl. GfK SE (2010), S.6

^[57] Vgl. Kreimer/Acar/Vogell (2006), S.61

^[58] Vgl. Doppler (2006), S.3

^[59] Vgl. Kreimer/Acar/Vogell (2006), S.61

^[60] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.126

^[61] Vgl. Zentes/Morschett/Krebs (2008), S.155-158

^[62] Vgl. Müller-Hagedorn (1997), S.56

^[63] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.369

^[64] Vgl. Müller-Hagedorn (1997), S.57

^[65] Vgl. Freutel, Aziza: Die Läden von morgen, http://www.textilwirtschaft.de/service/archiv/pages/show.php?id=791805&a=4, Erscheinungsdatum: 21.10.2010, Abrufdatum: 01.01.2011

^[66] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.441

^[67] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.17

^[68] Vgl. Lausberg (1999), S.5

^[69] Vgl. Grüger (2007), S.25; Loock (2008), S.43f.

^[70] Quelle: Lungershausen/Ring, Fachwissen Textileinzelhandel, Haan-Gruiten 2010, S.18