Change Management: Möglichkeiten der Kommunikation zur Reduzierung innerbetrieblicher Widerstände

2.3 Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management

Um aus den internen sowie externen Auslösern von Veränderungen konkrete Veränderungsvorhaben entstehen zu lassen, sind der Veränderungsbedarf, die Veränderungsbereitschaft sowie die Veränderungsfähigkeit notwendige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Change Management.^[1] Für ein besseres Verständnis zeigt Abbildung 2-1 die vielfältigen Wechselwirkungen und Zusammenhänge der einzelnen Elemente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Drei Voraussetzungen für Veränderungen^[2]

Ausgangspunkt eines Wandlungsvorhabens bildet der Veränderungsbedarf, folglich die erkennbare Notwendigkeit zur Veränderung.^[3] Er impliziert einerseits den Umfang der notwendigen Veränderungen der Organisation und ihrer Mitglieder. Zusätzlich zu diesem objektiven Erfordernis der Veränderung muss jedoch auch der subjektive Veränderungsbedarf jedes einzelnen zum Vorschein treten.^[4] Es gilt schließlich, dass Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich realisiert werden können, wenn der Veränderungsbedarf nicht nur erkannt, sondern auch akzeptiert wird.^[5]

Es ist nicht zwangsläufig davon auszugehen, dass jede Ursache auch zur Einleitung einer Veränderung führt.^[6] Neben einer objektiven Notwendigkeit bedarf es der subjektiven Veränderungsbereitschaft, des Willens der von der Veränderung betroffenen Geschäftseinheiten sowie der Mitarbeiter, den Prozess zu initiieren und zu begleiten.^[7] Insbesondere an dieser Stelle sind die Einstellungen der Beteiligten gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Veränderungsprozesses sowie ihr daraus resultierendes Verhalten von Relevanz, so dass die Veränderungsbereitschaft eine entscheidende Rolle in Veränderungsprozessen einnimmt.^[8] Die Veränderungsbereitschaft legt offen, bei wem es sich um Gegner (Opponent), Befürworter (Promotor) oder Unentschlossener (Neutraler) handelt.^[9]

Ist die Veränderungsbereitschaft gegeben, muss der Veränderungsbedarf durch den Aspekt der Veränderungskompetenz ergänzt werden.^[10] Die Veränderungsfähigkeit impliziert dabei das Können, das persönliche Wissen der Beteiligten als auch die Fähigkeit einer Organisation als Ganzes, Veränderungsvorhaben beginnen zu lassen, neue Strukturen zu entwickeln und diese letztendlich zu implementieren.^[11] Umfassende und komplexe Veränderungsprozesse verlangen einer Unternehmung dabei Fähigkeiten ab, über die sie nicht automatisch verfügt.^[12] Aufgrund fehlender Erfahrung und zunehmenden Erwartungen an angestrebte Veränderungsprozesse greifen Unternehmen häufig auf die Unterstützung externer Berater oder so genannter Krisenmanager zurück.^[13] Menz/Schmid/Müller-Stewens/Lechner machen hier darauf aufmerksam, dass ungenügende oder fehlende Fähigkeiten der Betroffenen, neue Strukturen oder Prozesse umzusetzen, Ängste schüren und folglich auch zu einer mangelnden Veränderungsbereitschaft führen können. Um diesen Resistenzen reduzierend begegnen zu können, empfehlen sie den erfahrenen Einsatz von Change-Management-Methoden.^[14]

2.4 Ausgewählte Modelle zum Ablauf von Change-Managementprozessen

2.4.1 Der Drei-Phasen-Ansatz nach Lewin

Der Drei-Phasen-Ansatz, welcher als Grundlage der meisten sozialen Veränderungsmodelle gelten kann, wurde erstmals in den 1940er-Jahren von dem Sozialpsychologen Kurt Lewin als Diagnose- und Problemlösungstechnik entwickelt.^[15] Lewin ergründete in seinem Stabilitätsparadigma die bewusste Steuerung von Individuen und Gruppen in einem Veränderungsprozess und leitete zentrale Grundsätze für eine erfolgreiche Gestaltung von organisatorischen Wandelprozessen ab.^[16] Die Analyse menschlichen Verhaltens im Rahmen von psychologischen Kräftefeldern stand dabei im Fokus seiner Betrachtung.^[17] Der in Abbildung 2-2 dargestellte Kraftfeld-Ansatz, welcher in der englischen Sprache auch als Force Field Analysis^[18] bekannt ist, basiert auf einer Gleichgewichtsvorstellung und unterscheidet die drei Phasen des „Auftauens“ (engl.: “Unfreezing“), des „Änderns“ (engl.: “Changing“) und des „Wiedereinfrierens“ (engl.: “Refreezing“).^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen^[20]

Nach Lewin sind in jeder Situation Kräfte wirksam, die den Wandel antreiben (engl.: “driving forces“) und solche, die den Wandel hemmen (engl.: “restraining forces“).^[21] Gelingt es, die Summe aller verhaltensbeeinflussenden Kräfte in ein Gleichgewicht zu bringen, beschreibt dies den Status quo.^[22] Um eine langfristige Existenzsicherung von Organisationen zu gewährleisten, sollte ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den vorantreibenden und den widerstrebenden Kräften bestehen.^[23] Überwiegen die widerstrebenden Kräfte, scheitern notwendige Veränderungsprozesse an existenten Widerständen^[24]. Existiert hingegen ein Überschuss an vorantreibenden Kräften, entwickelt sich die Organisation zu einem fortlaufenden Wandelprozess, so dass sie nicht zur Ruhe kommt und eine notwendige Systemstabilität verhindert wird.^[25] Ist es nun das Ziel, einen bestehenden Gleichgewichtszustand zugunsten eines neuen aufzugeben, muss das im Status quo vorherrschende Kräfteverhältnis zunächst „aufgetaut“ und dann auf einem höheren Niveau erneut stabilisiert werden.^[26]

Phase 1: Auftauen

Die Zielsetzung der ersten Phase besteht darin, die bisherigen Verhaltensweisen aus dem Status quo abzulegen und die Mitglieder durch rationale Informationen zur Notwendigkeit einer Veränderungsbereitschaft zu sensibilisieren.^[27] Im Fokus steht die Infragestellung alter Sichtweisen^[28], der Aufbau einer Lernbereitschaft, welche dazu beiträgt, die in Veränderungsprozessen entstehende Unsicherheit zu akzeptieren sowie die Bildung von Zuversicht, um die internen Kräfte in Veränderungsprozessen zu mobilisieren.^[29] Die Phase des „Auftauens“ ist nach Mohr/Woehe in der Regel die schwierigste und langwierigste, da es in der Natur des Menschen liegt, in seinem gewohnten „Arbeitstrott“ zu verharren, um die Routine, die für das menschliche Verhalten so wichtig ist, beizubehalten.^[30] Nach Vahs hängt der Erfolg von Veränderungsprozessen maßgeblich davon ab, ob die Organisationsmitglieder von dem Erfordernis eines Wandels überzeugt werden können und ihnen die Konsequenzen eines Verharrens im Status quo bewusst gemacht werden können. Befindet sich das Unternehmen beispielsweise in einer Liquiditätskrise und bleibt alten Strukturen treu, kann sich dies existenzgefährdend auf das Unternehmen auswirken.^[31] Wird die erste Phase des „Auftauens“ in Veränderungsvorhaben übersprungen, ist die Gefahr des Scheiterns in der Praxis häufig hoch.^[32]

Phase 2: Ändern

Sind die veralteten Strukturen in der ersten Phase erfolgreich aufgebrochen worden, erfolgt in der Phase des „Änderns“ die Herausbildung neuer Reaktionsweisen und Muster.^[33] Hier gilt es, das System neu zu strukturieren, voranzutreiben und die neuen Organisationsstrukturen zu implementieren. Neuartige Standards müssen entwickelt und für die eigenen Handlungsweisen als wesentlich angenommen werden.^[34] Die Eingewöhnungszeit in geänderte Strukturen kann dazu führen, dass das Effizienzniveau zunächst abfällt (s. Abbildung 2-2).^[35] An diesem Punkt wird den Führungskräften die Aufgabe zuteil, die Belegschaft ausreichend zu motivieren und Ihnen die Unsicherheiten zu nehmen, so dass zum Abschluss dieser Phase wieder eine Näherung in Richtung des idealen Niveaus hin zur Stabilisierung auf dem angestrebten, höheren Effizienzniveau erfolgen kann.^[36] Voraussetzung ist jedoch, dass sich die antreibenden Kräfte im Überschuss befinden.

Phase 3: Wiedereinfrieren

Die letzte Phase des „Wiedereinfrierens“ zielt darauf ab, implementierte Verhaltens- und Organisationsänderungen langfristig in die Persönlichkeit zu integrieren und zu stabilisieren.^[37] Nach Schreyögg bestünde ansonsten die Gefahr, dass die Organisation nach einer Weile der „Macht der Gewohnheit“ erliegt und in alte Strukturen zurückfällt.^[38] Die erfolgreiche Stabilisierung eines höheren Effizienzniveaus setzt eine gelungene Durchführung der angeführten Phasen sowie den subjektiven Eindruck des Veränderungserfolgs voraus, welche sich beispielgebend in einer optimierten Zusammenarbeit ausdrücken kann.^[39] Zu beachten ist, dass das „Wiedereinfrieren“ keine starre Fixierung der neu gewonnenen Strukturen impliziert, sondern den Ausgangspunkt für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation bildet.^[40] Die Stabilisierung der neuen Verhaltensweisen bedarf dabei einer langfristigen Sichtweise, da die veralteten Strukturen durch individuelle Verlern- und Aneignungsprozesse ersetzt werden müssen.^[41]

Aus dem betrachteten Modell wird ersichtlich, dass Veränderungsprozesse schwer zu initiieren sind. Widerstrebende Kräfte, welche in Unternehmen mehr oder weniger stark ausgeprägt sein können, stellen in allen Phasen eine ständige Begleiterscheinung dar, mit denen umgegangen werden muss.^[42] Das Modell von Lewin bereitet die Mitglieder somit mental auf Anstrengungen in der Veränderung vor und verdeutlicht die Bedeutung einer herbeizuführenden Veränderungsbereitschaft in Unternehmen, wie zuvor insbesondere in Abschnitt 2.3 herausgestellt wurde.^[43]

2.4.2 Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter

Der prozessuale Ansatz des Acht-Stufen-Modells nach John P. Kotter gründet auf dem Stabilitätsparadigma von Kurt Lewin und versucht, ausgehend von den acht Gründen des Scheiterns von organisatorischen Veränderungsprozessen, acht anwendungsbezogene Schritte für einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu vermitteln.^[44] Während die ersten vier Schritte der Entzerrung des im Unternehmen fest verankerten Status quo dienen, werden in den Schritten fünf bis sieben Implementierungsmaßnahmen abgeleitet, welche es im letzten Schritt langfristig in die Unternehmenskultur zu integrieren gilt (s. Abbildung 2-3).^[45]

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Abbildung 2-3: Der Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels^[46]

In der ersten Stufe seines Modells betrachtet Kotter die Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls, welches seiner Auffassung nach den elementarsten Bestandteil des Veränderungsprozesses darstellt.^[47] Dringlichkeit wird für die erforderliche Kooperationsbereitschaft jedes einzelnen benötigt, um die Bedeutung des Wandels zu erkennen. Darüber hinaus ist Dringlichkeit nach Kotter für die Gründung einer Gruppe notwendig, welche die Lenkung der Prozesse und die Bestimmung von Schlüsselfiguren übernimmt, welche die Vision einer Veränderung vorantreiben.^[48] Diese Sichtweise impliziert den hohen Stellenwert einer Führungskoalition, welche von Kotter in seiner zweiten Stufe detaillierter beschrieben wird.

Die Bewältigung fundamentalen Wandels ist nach Kotter äußerst komplex, so dass es dem Aufbau einer energischen Führungskoalition, einer so genannten „Guiding Coalition“, bedarf.^[49] Sie bereitet die Grundlage für alle weiteren Veränderungsschritte und sollte spezifische Charakteristika von Menschen miteinander vereinen: eine breite fachliche Expertise, eine hohe Glaubwürdigkeit mit ausgeprägter sozialer Kompetenz sowie eine starke Leadership- und Managementkompetenz mit hierarchischer Kraft, um gemeinsam erarbeitete Ziele auf großer Vertrauensbasis auch überzeugend kommunizieren und realisieren zu können.^[50] Dazu bedarf es der Entwicklung einer Vision - einem richtungsweisenden Zukunftsbild - durch die Führungskoalition, welches den Fokus seiner dritten Stufe bildet.

Die Erarbeitung einer Vision ist nach Kotter wesentlicher Bestandteil effektiver Führung in Veränderungsprozessen und vermittelt den Menschen die nötige Motivation und Überzeugung für die Realisierung der Vision, die z.B. die Entwicklung neuer Produkte oder neuer Qualitätsprogramme beinhaltet.^[51] Die Vision verleiht den Mitarbeitern die Richtung und Orientierung für den angestrebten Weg der Veränderung.^[52] Sie sollte zu ihrer erfolgreichen Realisierung daher zum einen klar definiert sein, um effektive Maßnahmen ableiten zu können.^[53] Zum anderen sollten die Machbarkeit der anvisierten Ziele sowie die Vorstellbarkeit zur Vermittlung des Zukunftsbildes sichergestellt sein.^[54] Zugleich bedarf es der nötigen Flexibilität, um die Richtung der Vision über einen längeren Zeitraum weisen zu können sowie im Besonderen der einfachen Kommunizierbarkeit an alle Beteiligten des Change Prozesses.^[55] Der Aspekt der Kommunikation durch die Führungskoalition, welcher im Rahmen von Veränderungsprozessen einen weitreichenden Erfolgsfaktor darstellt, wird von Kotter in seiner vierten Stufe weiter ausgeführt.^[56]

Die entwickelte Vision gilt es demnach an alle Beteiligten zu kommunizieren, so dass sie für alle einfach und verständlich ist.^[57] Die Nutzung verschiedenster Kommunikationskanäle sowie die Repetition der Informationen tragen hier zur Erreichung der Verbreitung einer Botschaft bei, z.B. über Großveranstaltungen oder Zeitschriften.^[58] Selbst bei erfolgreicher Umsetzung der vorangegangen Stufen können verschiedenste Hindernisse der Erzeugung des notwendigen Wandels immer noch im Wege stehen, wie z.B. defizitäre formale Strukturen oder mangelnde Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Eliminierung solcher Hindernisse bildet nach Kotter die fünfte Stufe eines erfolgreichen Veränderungsprozesses.^[59]

Das Ziel in der fünften Stufe muss es folglich sein, hinderliche Systeme und Strukturen so weit wie möglich für die Implementierung der Vision zu eliminieren, so dass die Mitarbeiter auf breiter Basis zum Handeln befähigt werden können.^[60] Auch die aktive Partizipation der Mitarbeiter an der Bildung neuer Prozesse und Strukturen sollte einen wesentlichen Beitrag für erfolgreiche Veränderungsvorhaben darstellen. Um den Veränderungsprozess voranzutreiben, sollten ihre Eigeninitiative und Risikobereitschaft in dieser Stufe des Veränderungsprozesses gestärkt werden. Schnelle und sichtbare Erfolge können dabei für die Beteiligten dienlich sein. Diese sind Bestandteil der sechsten Stufe und dienen dazu, Anstrengungen langfristig aufrechtzuerhalten und die notwendige Glaubwürdigkeit zu unterstreichen.^[61] Sie sollten jedoch auch konsolidiert und dazu eingesetzt werden, weitere Veränderungen einzuleiten.

Die Konsolidierung dieses Aspektes bildet den Fokus seiner siebten Stufe. Der wachsende Glaube an das Veränderungsvorhaben, welcher durch sichtbare und schnelle Erfolge erzielt wird, soll dazu genutzt werden, Veränderungen von allen Systemen anzustoßen, die nicht im Einklang mit der angestrebten Vision stehen.^[62] Nach Kotter sollten die Personen eingestellt, befördert und entwickelt werden, welche zur Realisierung der Veränderungsvision beitragen können. So sei es möglich, dem Prozess mit neuen Themen und Projekten einen Impuls zu geben und weiterzuentwickeln.^[63] Zuletzt sei es Aufgabe aller Beteiligten, die neuen Ansätze in die Unternehmenskultur zu verankern.

Die achte und letzte Stufe des Veränderungsprozesses zielt nach Kotter demnach darauf ab, den Zusammenhang zwischen neuen Strukturen und dem durch die Veränderung resultierten Unternehmenserfolg zu identifizieren.^[64] Die neuen Prozesse und Verhaltensweisen könnten so in die Unternehmenskultur verankert werden. Zur Stabilisierung sei es notwendig, Maßnahmen zur Sicherung der Führungsentwicklung- und nachfolge zu ergreifen, um darauf aufbauend die Weichen für weitere Veränderungsvorhaben zu stellen.^[65]

Es sei erwähnt, dass auch das beschriebene Modell ebenso kein „Patentrezept“ in Veränderungsprozessen darstellt. Jedoch lässt es den hohen Grad an Komplexität solcher Vorhaben erkennen. Die in diesem Kapitel betrachteten Modelle von Lewin und Kotter lassen den Stellenwert der im Hauptkapitel zu betrachtenden Einflüsse von Kommunikation - besonders in Kotters Acht-Stufen-Modell - auf die Widerstände - besonders in Lewins Stabilitätsparadigma - in Change-Managementprozessen erkennen.

3 Widerstände und Kommunikation im Change Management

3.1 Widerstand

3.1.1 Entstehung und Definition

Widerstand ist eng mit Veränderungen verbunden und kann als Reaktion auf diesen verstanden werden.^[66] In einem stabilen Umfeld streben Menschen danach, sich weiter zu entwickeln, sich selbst und ihre Träume zu verwirklichen.^[67] Diesen Sachverhalt verdeutlicht die Maslowsche Bedürfnispyramide (s. Abbildung 3-1).^[68] Demnach stellt das Streben nach Selbstverwirklichung das oberste aller menschlichen Ziele dar und bildet die höchste Ebene der Pyramide.^[69] Darunter gliedern sich die so genannten Defizitbedürfnisse. Gelingt es nicht, diese zu befriedigen, resultiert daraus ein Spannungszustand bei den Betroffenen.^[70] Besonders ausgeprägt ist das Widerstandsverhalten, sobald die Grundbedürfnisse als Bestandteil der Defizitbedürfnisse gefährdet sind.^[71]

Folglich ist es das Ziel eines jeden Menschen, seine Bedürfnisse zu befriedigen, um Zufriedenheit empfinden zu können, dies gilt auch für berufliche Belange.^[72] Veränderungsprozesse werden von Betroffenen zunächst jedoch erst einmal als Bedrohung oder Gefahr interpretiert und mit Skepsis aufgenommen, da zudem die Abnabelung von Gewohnheitsmustern befürchtet wird.^[73] Ablehnende und defensive Reaktionen der Mitarbeiter sind dann die Folge. Sie verspüren die Angst, dass ihre Defizitbedürfnisse angegriffen und nach der Veränderung nicht mehr gedeckt werden könnten. Aus diesem Grund versuchen Betroffene zu Beginn häufig, einem Veränderungsprozess zunächst entgegenzusteuern.^[74] Dieser Umstand lässt nachvollziehen, dass Widerstände mit jedem Veränderungsvorhaben einhergehen und als natürliche Erscheinung von Neuerungen und Veränderungen anzusehen sind.^[75] Die nachfolgende Grafik (s. Abbildung 3-1) veranschaulicht in Anlehnung an die Maslowsche Bedürfnispyramide, durch welche Veränderungen sich Mitarbeiter in der Entfaltung ihrer Bedürfnisse bedroht fühlen können.^[76]

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Abbildung 3-1: Bedrohte Bedürfnisse der Mitarbeiter^[77]

Für ein besseres Verständnis des komplexen Sachverhalts „Widerstand“ erfolgt zunächst dessen Definition. Es lassen sich diverse wissenschaftliche Definitionsansätze des Widerstands finden. Die in der einschlägigen Literatur von unterschiedlichen Autoren immer wieder zitierte Definition von Widerstand stammt von Doppler/Lauterburg und lautet wie folgt:

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“ ^[78]

Über diese Definition hinaus berücksichtigt Vahs ebenso die Bedeutung von psychologischen Faktoren. Er betrachtet den Begriff des Widerstandes aus organisationspsychologischer Sicht weitaus differenzierter und definiert Widerstand als „mentale Barriere“, die sich in „aktiver oder passiver Ablehnung von Widerständen zeigt.“^[79] Aufgrund des komplexen Zusammenspiels von Widerständen und Kommunikation in Veränderungsprozessen können die psychologischen Faktoren in der Definition von Widerstand nicht vernachlässigt werden. Daher wird für diese Arbeit die oben beschriebene Darstellung um den psychologischen Faktor erweitert und zugrunde gelegt.

„Unter Widerstand versteht man eine mentale Barriere, die durch Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, auch wenn diese bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, zunächst aus nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft zu diffuser Ablehnung führt, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugt oder durch passives Verhalten unterlaufen wird“.^[80]

Bergmann/Garrecht führen weiter an, dass Widerstand eine Art Kraft darstellt, welche den Erhalt des Status quo fokussiert und die geplante Veränderung zu behindern versucht.^[81] Bedenken, Befürchtungen oder gar Ängste der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erschweren zunehmend die Verständigung miteinander und bauen Barrieren gegen die innerbetriebliche Konsensbildung auf.^[82] Die Ursachen liegen häufig im Verborgenen und die Botschaft zu entschlüsseln ist mit einem hohen Zeitaufwand verbunden.^[83] Obwohl Widerstand meistens als Barriere empfunden wird, hilft er aufzuzeigen, wo benötigte Energien blockiert werden, welche für die Umsetzung des Veränderungskonzeptes notwendig sind.^[84] Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, Widerstände als Signal frühzeitig wahrzunehmen und die Gründe rechtzeitig zu erkennen, um ernsthaften Verzögerungen, Blockaden und kostspieligen Fehlschlägen in Veränderungsprozessen vorzubeugen.^[85] Ein konstruktiver Umgang mit Widerständen ist daher für die Realisierung von Veränderungsprojekten von entscheidender Bedeutung.^[86] Dieser kann jedoch nur dann erfolgen, wenn die resistenzauslösenden Faktoren verstanden sind.^[87] Daher werden im Folgenden die Beweggründe und Arten von Widerständen näher betrachtet.

3.1.2 Ursachen und Arten

Die Ursachen von Widerständen sind vielfältiger Natur und lassen sich aus den nachfolgend skizzierten Beweggründen ableiten.

Kraus/Becker-Kolle/Fischer sowie Doppler/Lauterburg stellen heraus, dass Widerstand auf ein fehlendes Problembewusstsein und -verständnis zurückzuführen ist. Folglich erkennen die Betroffenen die Notwendigkeit sowie den Sinn von organisatorischen Veränderungsvorhaben nicht und zeigen kein Verständnis für die zu erreichenden Ziele.^[88] Des Weiteren kann Widerstand durch ein fehlendes Vertrauen zu den Initiatoren und den Führungskräften des Veränderungsvorhabens geprägt sein.^[89] In Anlehnung an Doppler/Lauterburg wird den vorhandenen Informationen kein oder nicht ausreichend Glauben geschenkt. Dieser Sachverhalt erschwert die erfolgreiche Realisierung der Prozesse enorm.^[90] Veränderungsprozesse implizieren fast immer eine für Mitarbeiter unbekannte Entwicklung der Zukunft, so dass Widerstand häufig auch als Ausdruck von subjektiven und manchmal irrationalen Ängsten interpretiert werden kann.^[91] Die Emotionen in Form von Ängsten können auf den befürchteten Verlust des Arbeitsplatzes zurückgeführt werden oder dem Umstand geschuldet sein, dass die Betroffenen kein notwendiges Vertrauen in ihre Fähigkeiten zum Veränderungsprozess besitzen.^[92] Die Aneignung von neuen Arbeitsweisen und damit die Abnabelung von gewohnten Mustern sowie die Angst, sich bevorstehenden Anforderungen nicht gewachsen zu fühlen, kann zu unvorhersehbaren Blockaden der Mitarbeiter führen.^[93] Zudem können Veränderungen als persönliche Herabwürdigung empfunden werden, wenn sie beispielsweise mit Prestigeverlust, Einkommenseinbußen sowie mit Verlust von Kompetenzen verbunden sind.^[94] Befürchtete, persönliche Nachteile führen dazu, dass Veränderungsprozesse von den Betroffenen nicht mitgetragen werden.^[95] Kraus/Becker-Kolle/Fischer unterstreichen, dass ohne individuellen Nutzen kein Engagement von den Mitarbeitern gezeigt wird.^[96] Eine weitere Ursache von Widerständen ist die fehlende aktive Beteiligung der Betroffenen in Veränderungsprozessen.^[97] Werden die Mitarbeiter in der Vorbereitungs- und vor allem in der Durchführungsphase nicht mit einbezogen, nehmen sie eine ausschließlich passive Beobachterrolle ein, so dass ihnen jegliche Möglichkeiten zur Einflussnahme auf den Prozess verwehrt bleiben.^[98] Als einen der Hauptgründe von Widerständen führt Vahs die mangelnde, unvollständige sowie unglaubwürdige Kommunikation in strukturellen Veränderungsvorhaben an (s. Abbildung 3-2). Diese Aussage beruht auf einer Untersuchung der Unternehmensberatungsgesellschaft „Diebold“, welche 150 Unternehmen verschiedener Branchen befragt hat. Mehr als 40% der Befragten äußerten, dass Informationen über die Veränderung gar nicht, unvollständig oder zur falschen Zeit übermittelt würden.^[99] Auch quantitativ und qualitativ unzureichende Informationen in Veränderungsprozessen sind als Resultate von Widerstandsverhalten der Mitarbeiter anzusehen.^[100]

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Abbildung 3-2: Gründe für den Widerstand gegen Wandel^[101]

Die beschriebenen Ursachen münden schließlich in eine fehlende oder mangelnde Motivation für Veränderungen, welche den Widerstand fördern.^[102] Dabei lässt sich Widerstand in drei verschiedene Arten unterteilen, welche nachfolgend kurz erläutert werden.

Der rationale Widerstand ist die am einfachsten zu beeinflussende Widerstandsform, da sie auf logischen Argumenten gegen den Wandel beruht.^[103] Darüber hinaus bietet er die Möglichkeit, einzelne Aspekte des Veränderungsvorhabens zu überdenken.^[104]

Der politische Widerstand gründet auf der Angst der Organisationsmitglieder, ihren Einfluss sowie ihre Positionsmacht zu verlieren.^[105] Er tritt beispielsweise dann auf, wenn Hierarchieebenen umgeschichtet oder abgebaut werden oder wenn ein Übergang von einer zentralen zu einer dezentralen Organisationsstruktur erfolgt.^[106] Der Umgang mit politischem Widerstand stellt eine große Herausforderung dar, da er nicht offen nach außen artikuliert wird und meist verdeckt vorliegt.^[107]

Der emotionale Widerstand ist durch meist irrationale Ängste und unbestimmte Gefühle von Mitarbeitern gekennzeichnet und begründet sich aus mehr oder weniger konkreten Besorgnissen und der Angst vor jeglichem Neuen.^[108] Er stützt sich nicht auf sachliche Überlegungen oder logische Argumente, sondern äußert sich häufig in der Form eines subjektiven Gefühls, mit den neuen Rahmenbedingungen „nicht fertig zu werden“.^[109] Folglich stellt der emotionale Widerstand die am schwersten zu lösende Art dar.^[110]

Der konstruktive Umgang mit emotionalem Widerstand gegen Veränderungsprozesse wird detailliert im Kapitel 4.4 bearbeitet. Die Brisanz ist darauf zurückzuführen, dass 90% der Ursachen von Widerständen auf Angst seitens der Betroffenen beruhen und folglich einen großen Faktor darstellen, warum Veränderungsprozesse in der Praxis so häufig scheitern.^[111]

Bislang wurde versucht zu beschreiben, aus welchen Gründen Widerstände gegen Wandel entstehen. Es wurde jedoch nicht beantwortet, wie sich diese Resistenzen äußern und ob diese ad hoc wahrnehmbar sind. Diesen Fragestellungen soll durch die Unterscheidung ihrer Ausprägungen im Folgenden auf den Grund gegangen werden.

3.1.3 Merkmale und Ausprägungen

Da Widerstand eine Form menschlichen Verhaltens darstellt, wird dieser auch im Verhalten der betroffenen Mitarbeiter am Arbeitsplatz zum Ausdruck gebracht.^[112] Widerstände werden selten offen artikuliert, sondern häufig in scheinbar sachlogischen Argumenten vorgebracht, so dass die Beweggründe des resistenten Verhaltens häufig schwer nachvollziehbar und das Erkennen von Widerständen für Führungskräfte folglich mit Schwierigkeiten verbunden ist.^[113] In Anlehnung an Cacaci lassen sich Widerstände oft nicht rational erschließen, sondern äußern sich meist auf einer emotionalen und irrationalen Ebene.^[114]

Folgende Symptome können als typische Merkmale von Widerständen in Anlehnung an Abbildung 3-3 identifiziert werden. Dabei werden vier unterschiedliche Erscheinungsformen durch die Dimensionen verbal vs. nonverbal sowie aktiv vs. passiv differenziert.^[115]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Allgemeine Symptome für Widerstand^[116]

Bezugnehmend auf Abbildung 3-3 kann festgehalten werden, dass mit der verbalen Äußerung von Widerständen auch von offenen Widerständen gesprochen werden kann, wohingegen das nonverbale Verhalten die verdeckten Widerstände charakterisiert. Cacaci unterstreicht, dass in über 70% der Fälle ein verdeckter, schwer identifizierbarer Widerstand vorliegt. Dies macht auf die Notwendigkeit aufmerksam, diesem antizipativ zu begegnen.^[117]

3.2 Kommunikation

Im Rahmen des anschließenden Hauptkapitels stehen die Bedeutung und der Einfluss der Kommunikation für Veränderungsprozesse im organisatorischen Umfeld im Fokus der Betrachtung. Um ein Verständnis für die dort aufgegriffenen Aspekte zu schaffen, werden in diesem Abschnitt die wichtigsten kommunikativen Faktoren beschrieben.

Dabei ist zunächst zu definieren, was sich unter dem Begriff „Kommunikation“ verstehen lässt. In der Literatur lassen sich zahlreiche inhaltliche und begriffliche Formulierungsansätze zur Kommunikation finden. Aus diesem Grund werden nachfolgend zwei Begriffsbestimmungen verschiedener Autoren näher betrachtet. Kempe/Kramer sowie Günther/Sperber greifen den nachrichtentechnischen Aspekt auf und definieren Kommunikation als Austausch von Nachrichten.^[118] Im Rahmen des Change Managements ist diese Betrachtungsweise zu allgemein gefasst und wird von den Verfassern Watzlawick/Beavin/Jackson präzisiert. Kommunikation charakterisiert nach Auffassung der Autoren demnach nicht allein die Sprache, sondern jegliches Verhalten durch Gestik und Mimik.^[119] Eine Verdeutlichung dieses Sachverhaltes zeigt sich in der Darstellung des Axioms „man kann nicht nicht kommunizieren“.^[120] Das Axiom betont damit auch, dass selbst Schweigen als Teil der Kommunikation anzusehen ist.^[121] Im Rahmen des Change Managements ist besonders die soziale Kommunikation sehr bedeutend. Sie basiert auf dem zwischenmenschlichen Austausch von Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen und verfolgt das Ziel, Gemeinsamkeiten zu schaffen, Erfahrungen zu teilen und Menschen zu integrieren.^[122] Der Austausch von verbalen sowie nonverbalen Informationen zwischen zwei Individuen lässt sich dabei am besten durch ein Sender-Empfänger-Verhältnis charakterisieren. Nach dem Sender-Empfänger-Modell werden in der Kommunikation Nachrichten von einem Sender zu einem Empfänger übertragen.^[123] Bei dieser Übertragung kann es zu Verfälschungen der Nachricht kommen, indem der Empfänger die Nachricht anders kodiert als vom Sender beabsichtigt.^[124] Durch die falsch interpretierte Nachricht des Empfängers kommt es somit zu Missverständnissen zwischen den Kommunikationspartnern. Dieses Phänomen kennt jeder einzelne bereits im alltäglichen Leben. In Dialogen zwischen zwei Lebenspartnern beispielsweise lassen sich auf diese Weise viele Debatten erklären. In Change-Managementprozessen führt dieses Phänomen oftmals auch zu Missverständnissen, die den Veränderungsprozess behindern können.^[125] Demnach sollte das Bewusstsein dafür geweckt werden, dass Führungskräfte verstärkt darauf achten, welche intendierte Botschaft sie versenden wollen.^[126] Eng mit diesem Aspekt verknüpft ist ebenso das zweite Axiom von Watzlawick. Es besagt, dass Menschen sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene kommunizieren.^[127] Auf der Sachebene wird der Inhalt der Nachricht gesendet, wohingegen auf der Beziehungsebene Emotionen übermittelt werden. Die Beziehungsebene stellt somit den sprichwörtlichen Ton dar, der die Musik macht. Das Verhältnis zwischen Sach- und Beziehungsebene beschreibt das „Eisbergmodell“. Demnach ist die Sachebene, welche circa ein Siebtel der Kommunikation einnimmt, lediglich die Spitze des Eisbergs.^[128] Die Beziehungsebene mit ihren Emotionen dagegen liegt unsichtbar unter der Wasseroberfläche und umfasst circa sechs Siebtel.^[129] Es unterstreicht die Notwendigkeit, den Veränderungsprozess ganzheitlich zu betrachten, indem von Führungskräften nicht nur die sachlichen Aspekte in der Kommunikation fokussiert werden, sondern dass besonders die Beziehungsebene in den Vordergrund geraten muss - die Menschen mit ihren Gefühlen, Einstellungen, Ängsten und Verhaltensnormen.^[130]

Es wird deutlich, dass die kommunikative Interaktion zwischen Individuen ein komplexes Gebilde darstellt. Insbesondere in Veränderungsprozesse birgt sie viele Gefahren und Chancen^[131], sodass hier die Wichtigkeit deutlich wird, dass alle Beteiligten über die Kenntnis der genannten Inhalte verfügen, welche durch das Sender-Empfänger-Modell sowie die Axiome Watzlawiks verdeutlicht werden. Da in diesem Abschnitt die kommunikativen Faktoren nur für ein besseres Verständnis des Hauptkapitels angeführt werden, soll an dieser Stelle für weiterführende Inhalte auf die Fachliteratur verwiesen sein.

[...]

^[1] Vgl. Robus, A., (Veränderungsmanagement 2009), S. 169

^[2] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kneubühl, D., Züger, R.-M., (Organisation 2012), S. 100

^[3] Vgl. Berger, M., Chalupsky, J., Hartmann, F., (Change 2008), S. 19

^[4] Vgl. Krüger, W., (Excellence 2000), S. 19

^[5] Vgl. Krüger, W., (Excellence 2009), S. 28

^[6] Vgl. Kneubühl, D., Züger, R.-M., (Organisation 2012), S. 100

^[7] Vgl. Menz, M., Schmid, T., Müller-Stewens, G., Lechner, C., (Initiativen 2011), S. 153

^[8] Vgl. Kneubühl, D., Züger, R.-M., (Organisation 2012), S. 101

^[9] Vgl. Hobel, B., Schütte, S., (Business-Wissen 2006), S. 68

^[10] Vgl. Pfannenberg, J., (Veränderungskommunikation 2009), S. 32

^[11] Vgl. Menz, M., Schmid, T., Müller-Stewens, G., Lechner, C., (Initiativen 2011), S. 153

^[12] Vgl. Kneubühl, D., Züger, R.-M., (Organisation 2012), S. 101

^[13] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. 321

^[14] Vgl. Menz, M., Schmid, T., Müller-Stewens, G., Lechner, C., (Initiativen 2011), S. 153

^[15] Vgl. Kostka, C., Mönch, A., (Change 2009), S. 7

^[16] Vgl. Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Change 2012), S. 69

^[17] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 36

^[18] Vgl. Anwander, A., (Strategien 2001), S. 59

^[19] Vgl. Schreyögg, G., Koch, G., (Grundlagen 2010), S. 377f.

^[20] Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs, D., (Organisation 2007), S. 359

^[21] Vgl. Staehle, W.H., (Management 1999), S. 591

^[22] Vgl. Schleuter, W., Stosch; J.v., (Change 2009), S. 30

^[23] Vgl. Lauer, T., (Change 2010), S. 56

^[24] Die detaillierte Betrachtung von Widerständen in Veränderungsprozessen erfolgt in Kapitel 3.

^[25] Vgl. Lauer, T., (Change 2010), S. 56

^[26] Vgl. Staehle, W.H., (Management 1999), S. 591

^[27] Vgl. Rosenstiel, L.v., Comelli, G., (Führung 2003), S. 147 ff.; Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Change 2012), S. 69

^[28] Vgl. Bergmann, R., Garrecht, M., (Organisation 2008), S. 195

^[29] Vgl. Schreyögg, G., (Grundlagen 2012), S. 205

^[30] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 37

^[31] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2007), S. 359

^[32] Vgl. Schreyögg, G., Koch, G., (Grundlagen 2010), S. 377

^[33] Vgl. Staehle, W.H., (Management 1999), S. 593

^[34] Vgl. Schreyögg, G., (Grundlagen 2012), S. 205

^[35] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 37

^[36] Vgl. Lauer, T., (Change 2010), S. 57

^[37] Vgl. Becker, H., Langosch, I., (Produktivität 1995), S. 65; Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Change 2012), S. 70; Staehle, W.H., (Management 1999), S. 593

^[38] Vgl. Schreyögg, G., Koch, G., (Grundlagen 2010), S. 378; Bergmann, R., Garrecht, M., (Organisation 2008), S.196

^[39] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2007), S. 361

^[40] Vgl. Kohlöffel, K.M., August, H.-J., (Veränderungskonzepte 2012), S 242

^[41] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2007), S. 361

^[42] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 38

^[43] Vgl. Anwander, A., (Strategien 2001), S. 60

^[44] Vgl. Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Change 2012), S. 70

^[45] Vgl. Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 19

^[46] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 19

^[47] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. 128

^[48] Vgl. Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 31

^[49] Vgl. Schleuter, W., Stosch; J.v., (Change 2009), S. 42

^[50] Vgl. Kostka, C., Mönch, A., (Change 2009), S. 26

^[51] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. 131

^[52] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 91

^[53] Vgl. Stolzenberg, K., Heberle, K., (Change 2009), S. 49

^[54] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 91

^[55] Vgl. Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 63

^[56] Vgl. Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 60 ff.

^[57] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. S. 132

^[58] Vgl. Eberhardt, D., (Führung 2012), S. 12

^[59] Vgl. Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 87

^[60] Vgl. Schott, E., Campana, C., (Projektmanagement 2005), S. 203

^[61] Vgl. Bornemann, M., Reinhardt, R., (Handbuch 2008), S. 206

^[62] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. 136

^[63] Vgl. Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 121

^[64] Vgl. Pfannenberg, J., (Veränderungskommunikation 2009), S. 32

^[65] Vgl. Kotter, J.P., (Leading 1996), S. 123 ff.

^[66] Vgl. Heyse, V., Metzler, H., (Veränderung 1995), S. 191

^[67] Vgl. Weiner, B., (Motivationspsychologie 1994), S. 13 u. 339

^[68] Vgl. Jetter, F., Skrotzki, R., (Führungskompetenz 2008), S. 116. Abraham Maslow, der Gründervate der humanistischen Psychologie, postuliert in seiner Bedürfnispyramide, dass die grundlegenden phy- siologischen Bedürfnisse, wie Nahrung und Schlaf, befriedigt sein müssen, bevor die Bedürfnisse nach Liebe, Anerkennung und Selbstverwirklichung in der nächst höheren Hierarchiestufe relevant werden. Vgl. Krüger, J., (Kooperation 2012), S. 331

^[69] Vgl. Maltby, J., Day, L., Macaskill, A., (Psychologie 2011), S. 249

^[70] Vgl. Krüger, J., (Kooperation 2012), S. 331

^[71] Vgl. Haberzettl, M., Schinwald, S., (Change 2011), S. 141; Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., (Projektmanagement 2011, S. 279

^[72] Vgl. Reuter, M., (Psychologie 2011), S. 164

^[73] Vgl. Doppler, K., Fuhrmann, H., Lebbe-Waschke, B. Voigt, B., (Unternehmenswandel 2002), S. 210

^[74] Vgl. Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Change 2012), S. S. 66

^[75] Vgl. Jetter, F., Skrotzki, R., (Führungskompetenz 2008), S. 115

^[76] Vgl. Jetter, F., Skrotzki, R., (Führungskompetenz 2008), S. 116

^[77] Eigene Darstellung in Anlehnung an Jetter, F., Skrotzki, R., (Führungskompetenz 2008), S. 116

^[78] Doppler, K., Lauterburg, C., (Change 2008), S. 336

^[79] Vahs, D., (Organisation 2007), S. 329

^[80] Abgeleitet von Doppler, K., Lauterburg, C., (Change 2008), S. 336; Vahs, D., (Organisation 2007), S. 329

^[81] Vgl. Bergmann, R., Garrecht, M., (Organisation 2008), S. 193

^[82] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Change 2002), S. 324

^[83] Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., (Projektma-nagement 2011), S. 279

^[84] Vgl. Doppler, K., (Change 2011), S. 27; Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schnei-der, E., Witschi, U., Wüst, R., (Projektmanagement 2011), S. 275

^[85] Vgl. Jetter, F., Skrotzki, R., (Führungskompetenz 2008), S. 115; Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer,T., (Change 2006), S. 64; Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Change 2012), S. 66

^[86] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Change 2008), S. 339

^[87] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 39

^[88] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. 64

^[89] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 41

^[90] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Change 2008), S. 337

^[91] Vgl. Robbins, S.P., (Organisation 2001), S. 634

^[92] Vgl. Noé, M., (Crash-Management 2006), S. 83; Bergmann, R., Garrecht, M., (Organisation 2008), S.194; Lorenz, M., Rohrschneider, U., (Mitarbeiterführung 2010), S. 223; Mohr, N., Woehe, J.M., (Wider-stand 1998), S. 40

^[93] Vgl. Doppler, K., Voigt, B., (Change 2012), S. 211; Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Chan-ge 2012), S. 67

^[94] Vgl. Schreyögg, G., Koch, G., (Grundlagen 2010), S. 373

^[95] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2007), S. 335

^[96] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. 64

^[97] Vgl. Haver, S., (Führungskommunikation 2003), S. 94; Krause, K.-T., (Change 2010), S. 104

^[98] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2007), S. 335

^[99] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 40; Krause, K.-T., (Change 2010), S. 104

^[100] Vgl. Bohren Meyer, C., Züger, R.-M., (Konfliktbewältigung 2007), S. 11; Mohr, N., Woehe, J.M., (Wider-stand 1998), S. 77

^[101] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2007), S. 335

^[102] Vgl. Lauer, T., (Change 2010), S. 59

^[103] Vgl. Wagner, E., (Veränderungskommunikation 2010), S. 89

^[104] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2005), S. 310

^[105] Vgl. Schuh, G., (Change 2006), S. 77

^[106] Vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., (Veränderungen 2011), S. 166

^[107] Vgl. Cacaci, A., (Change 2006), S. 77

^[108] Vgl. Krause, K.-T., (Change 2010), S. 73

^[109] Vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., (Veränderungen 2011), S. 166

^[110] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2007), S. 336

^[111] Vgl. Berndt, R., (Unternehmen 1998), S. 79

^[112] Vgl. Mohr, N., Woehe, J.M., (Widerstand 1998), S. 39

^[113] Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T., (Change 2006), S. 62

^[114] Vgl. Cacaci, A., (Change 2006), S. 49

^[115] Vgl. Lauer, T., (Change 2010), S. 46

^[116] Eigene Darstellung in Anlehnung an Doppler, K., Lauterburg, C., (Change 2008), S. 339

^[117] Vgl. Cacaci, A., (Change 2006), S. 87

^[118] Vgl. Kempe, H.-J, Kramer, R., (Mitarbeitergespräche 2002), S. 24; Günther, U., Sperber, W., (Hand-buch 1995), S. 18

^[119] Vgl. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (Kommunikation 2000), S S 52

^[120] Vgl. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (Kommunikation 2007), S. 53

^[121] Vgl. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (Kommunikation 2007), S. 50; LeMar, B., (Kom-munikation 2001), S. 117

^[122] Vgl. Kostka, C., Mönch, A., (Change 2009), S. 60

^[123] Vgl. Kaune, A., (Change 2004), S. 60

^[124] Vgl. Lauer, T., (Change 2010), S. 45

^[125] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Change 2002), S. 28

^[126] Vgl. Krause, K.-T., (Change 2010), S. 104

^[127] Vgl. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (Kommunikation 2007), S. 53

^[128] Vgl. Brüggemeier, B., (Kommunikation 2010), S. 34

^[129] Vgl. Brüggemeier, B., (Kommunikation 2010), S. 34

^[130] Vgl. Lauer, T., (Change 2010), S. 107

^[131] Vgl. Große Peclum, K.-H., Krebber, M., Lips, R., (Change 2012), S. 285; Lauer, T., (Change 2010), S.105