Portfolio Management: Eine Untersuchung von Möglichkeiten und Grenzen der verschiedenen Methoden

4 Grundlagen des Portfolio Managements

4.1 Ursprung des Portfolio Managements: Portfolio Selection

Die Portfolio-Analyse hat ihren Ursprung in der Finanzwirtschaft.^[1] In den 50er Jahren entwickelte Markowitz das normative Modell der Portfolio Selection zur optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles.^[2] Hierzu werden die verschiedenen Finanzanlagen durch das Management bezüglich der zu erwartenden Rendite sowie des Risikos, diese Rendite nicht zu erzielen (Streuungsrisiko), bewertet.^[3] Dabei wird das Risiko einer Finanzanlage gemessen als Varianz der zukünftig erwarteten Rendite.^[4] Markowitz hat festgestellt, dass der Durchschnitt der Varianzen der einzelnen Wertpapier-Renditen gewichtet mit den jeweiligen Anteilen im betrachteten Portfolio größer ist als die Varianz der Rendite eines gemischten Portfolios. Durch Diversifikation, d. h. das Mischen von Wertpapieren, lässt sich somit das Risiko eines Anlegers auf ein Minimum reduzieren. Sind die zu erwartende Rendite und deren Varianz für jede Finanzanlage sowie die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Anlagen (Kovarianzen) bestimmt, so kann eine optimale Portfolio-Zusammenstellung auf zweierlei Weisen erfolgen: bei gegebenem Risiko wird die zu erwartende Rendite maximiert oder bei gegebener Rendite wird das Risiko minimiert.

4.2 Ganzheitliche Unternehmensbetrachtung und finanzieller Ausgleich

In den 70er Jahren wurde die Idee, Entscheidungen nicht isoliert, sondern im Zusammenhang mit anderen Entscheidungen zu sehen auf die strategische Unternehmensplanung übertragen, um die Ausgewogenheit des Portfolios sicherzustellen.^[5] Vor allem international tätige Unternehmensberatungsgesellschaften wie die Boston Consulting Group (BCG) oder McKinsey & Company haben sich im Zuge der zunehmenden Diversifizierung von Unternehmen mit diesem Thema befasst und die Entwicklung des Portfolio Managements entscheidend geprägt.^[6]

Anstelle von Wertpapieren werden SGFs als Erfolgspotenziale betrachtet, denen eigene Ertragsaussichten, Chancen und Risiken zugestanden werden.^[7] SGFs stellen nach Marktbedingungen und Planungskonzeption des Unternehmens abgegrenzte Aktionsbereiche dar. Strategische Geschäftseinheiten (SGEs) dagegen dienen nicht der Marktsegmentierung, sondern sind organisatorische Einheiten innerhalb eines Unternehmens.^[8] Somit kann das gesamte Tätigkeitsfeld eines Unternehmens als Portfolio seiner SGFs angesehen werden.^[9] Mittels einer kombinierten Unternehmens- und Umfeldanalyse werden die SGFs hinsichtlich ausgewählter Erfolgsfaktoren bewertet, welche den Unternehmenserfolg nachhaltig bestimmen.^[10] Anschließend werden sie in einer zweidimensionalen Matrix positioniert, die in 4, 9, 16 oder 20 Felder unterteilt wird.^[11] Es ist üblich, dass die Ordinate die Umfelddimension, d. h. Chancen und Risiken des Marktes, und die Abszisse die Unternehmensdimension, d. h. Stärken und Schwächen des Unternehmens, darstellt.^[12] Aus den zahlreichen Erfolgsfaktoren müssen die für die jeweilige Betrachtung relevanten gefiltert und zu zwei aussagekräftigen, d. h. maßgeblichen Einflussgrößen verdichtet werden (Komplexitätsreduktion). Das Portfolio bildet demzufolge den gegenwärtigen Erfolg der einzelnen SGFs ab.^[13]

Im Zuge des Portfolio Managements sollen daraus strategische Stoßrichtungen, so genannte Normstrategien zur Allokation von Ressourcen im Hinblick auf Produkte, Märkte, Technologien, Kunden oder ähnliches abgeleitet werden.^[14] Diese Strategien zielen auf die Ausgewogenheit des Portfolios ab. und betrachten die Entwicklungsperspektive der SGFs sowie ihren Finanzstatus.^[15] Es wird angenommen, dass SGFs, z. B. Produkte oder Produktgruppen, einem idealtypischen Lebenszyklus folgen, der in mehrere Phasen (meist vier oder fünf) unterteilt wird.^[16] Die Entwicklungsperspektive eines SGFs richtet sich nach der Lebenszyklusphase, in der es sich gegenwärtig befindet.^[17] Der Ausgewogenheitsgedanke fordert, dass die SGFs sich möglichst gleichmäßig auf die einzelnen Phasen verteilen, damit einerseits die Existenz des Unternehmens nachhaltig gesichert ist und andererseits Nachwuchsprodukte finanziert werden können. Der Finanzstatus gilt als ausgeglichen, wenn ein SGF sich über seinen Lebenszyklus hinweg selbst finanziert (dynamischer Finanzausgleich) und sich die Finanzdefizite und -überschüsse von SGFs in expandierenden, gering wachsenden, stagnierenden und schrumpfenden Märkten gegenseitig ausgleichen (statischer Finanzausgleich).

Obwohl bei strategischen Investitionsentscheidungen auch sachliche und personelle Ressourcen eine wichtige Rolle spielen, beschränkt sich das Portfolio Management auf die Allokation finanzieller Ressourcen.

5 Methoden des Portfolio Managements

5.1 Absatzmarktorientierte Ansätze

Absatzmarktorientierte Portfolio-Methoden betrachten so genannte Produkt-Markt-Kombinationen, d. h. Produkte und deren Absatzmärkte als SGFs.^[18] Zu ihnen zählen die zwei klassischen Modelle, das Marktwachstums- Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group und das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteils-Portfolio nach McKinsey, sowie das von Arthur D. Little entwickelte Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio.

5.1.1 Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio

Das von der Unternehmensberatungsgesellschaft BCG Anfang der 70er Jahre entwickelte Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (auch BCG-Matrix) stellt den Ausgangspunkt des Portfolio Management dar.^[19] Es ist das erste, wahrscheinlich das bekannteste und das einfachste Modell und somit Basis für zahlreiche Weiterentwicklungen.^[20]

Die beiden Dimensionen der BCG-Matrix, reales Marktwachstum und relativer Marktanteil (RMA), basieren auf den Konzepten der Erfahrungskurve und des Produktlebenszyklus sowie auf den Erkenntnissen des PIMS-Projektes (Profit Impact of Market Strategies).^[21] Anhand dieser Dimensionen werden Produkte bewertet.

5.1.1.1 Die Erfahrungskurve und das Lebenszykluskonzept als Fundamente des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios

Ausgangspunkt des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios ist die Erfahrungskurve.^[22] Diese wurde von der BCG als Planungs- und Steuerungskonzept entwickelt und zeigt den negativen Zusammenhang zwischen den Stückkosten eines Produktes und seiner produzierten Menge auf.^[23] Empirische Studien haben gezeigt, dass vor allem in der elektronischen Industrie, aber auch in anderen Branchen eine Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes zu einer (inflationsbereinigten) Stückkostenreduktion um 20 bis 30 Prozent führt.^[24] Die über die Zeit kumulierte Ausbringungsmenge stellt somit das Maß für die Erfahrung dar, die das Unternehmen mit dem betrachteten Produkt sammelt. Die Reduktion der Stückkosten lässt sich überwiegend durch folgende fünf Effekte erklären:^[25] Lerneffekte (individuelles und kollektives Lernen), Erhöhung der Produktivität, Produktstandardisierung, Produktmodifikationen und economies of scale.

Das Konstrukt der Erfahrungskurve macht die Bedeutung der Dimensionen relativer Marktanteil (RMA) und Marktwachstum deutlich.^[26] Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass bei steigender Produktionsmenge auch der eigene Marktanteil steigt. Ein hoher RMA führt dann zu einem Kostenvorsprung. Die Produktionsmenge lässt sich in einem (schnell) wachsenden Markt einfacher ausdehnen, da der damit verbundene Umsatzzuwachs nicht direkt zu Lasten der Wettbewerber geht.

Der positive Zusammenhang von RMA und Marktwachstum mit der Senkung der Stückkosten, wird durch das PIMS-Projekt bestätigt.^[27] Über 450 hauptsächlich US-amerikanische Unternehmen mit rund 3.500 SGF aus verschiedenen Wirtschaftszweigen liefern Daten, um unter anderem die bedeutenden Einflussfaktoren auf die Höhe des Return on Investment (RoI) und des Cash Flow zu ermitteln.^[28] Es ist gelungen, 19 Einflussgrößen zu ermitteln, die die Varianz des Cash Flow zu 70 % erklären, und 37 Faktoren, die die Varianz des RoI sogar zu 80% darstellen. Zu letzteren gehören auch Marktwachstum und Marktanteil, wobei der Einfluss des Marktanteils auf den RoI am deutlichsten ist.^[29]

Zu vernachlässigen ist jedoch nicht, dass die Stückkostenreduktion nicht automatisch erfolgt, wenn die Ausbringungsmenge erhöht wird.^[30] Für die Realisierung der Kostenvorteile ist ein gutes Management und Controlling erforderlich. Zu berücksichtigen ist auch, dass die Erfahrungsrate, um die die Stückkosten sinken (können) je nach Branche unterschiedlich ist.^[31] Zudem erscheint es bei prestigeträchtigen Produkten wenig sinnvoll, die Ausbringungsmenge zu erhöhen, da das Produktimage darunter leiden würde.

Das Lebenszykluskonzept basiert auf der Annahme, dass Produkte (und Märkte), ebenso wie natürliche Organismen, dem „Gesetz des Werdens und Vergehens“ unterliegen.^[32] Empirische Studien haben gezeigt, dass jedes Produkt im Laufe der Zeit bestimmte Phasen durchläuft, unabhängig von seiner konkreten Lebensdauer.^[33] Dieser Produktlebenszyklus (PLZ) lässt sich in einen Entstehungszyklus, einen Marktzyklus sowie einen Auslaufzyklus einteilen.^[34] Im Rahmen des Lebenszykluskonzeptes wird ausschließlich der Marktzyklus betrachtet, der i. d. R. in vier oder fünf deutliche unterschiedliche Phasen eingeteilt wird.^[35] Aufgrund der Konstruktion des Marktwachstums-/Marktattraktivitäts-Portfolios wird hier von einem 4-Phasen-Lebenszyklus mit den Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung/Degeneration ausgegangen.

- Die Einführungsphase beginnt mit der Markteinführung eines Produktes.^[36] Sie ist durch erste Probekäufe gekennzeichnet, die nur einen geringen Umsatz erzielen. Da hohe Investitionen in Verkaufsförderungs- und Werbemaßnahmen sowie in den Ausbau der Produktions- und Vertriebsorganisation notwendig sind, ist der Gewinn in dieser Phase noch negativ. Die Einführungsphase endet mit dem Erreichen der Gewinnschwelle, dem so genannten Break-Even-Point.

- Nach der erfolgreichen Einführung des Produktes schließt sich die Wachstumsphase an.^[37] Zu den immer häufiger werdenden Probekäufen kommen nun auch die ersten Wiederholungskäufe hinzu. Hier ist die Ausweitung des RMA wegen der noch wenigen Wettbewerber am einfachsten möglich. Die zunächst überproportional steigende Umsatzrate stabilisiert sich im Laufe der Zeit bei einem bestimmten Prozentsatz. Dieser Wendepunkt in der Umsatzkurve stellt das Ende der Wachstumsphase dar.

- Zu Beginn der nun folgenden Reifephase nimmt der Umsatz zwar noch zu, die Zuwachsraten werden jedoch geringer.^[38] Anstelle von Probekäufen rücken Wiederholungskäufe in den Vordergrund, was zum Erreichen des maximalen Umsatzes führt. Mit dem Maximum der Umsatzkurve endet die Reifephase. Sie kann eventuell durch ein gutes Management verlängert werden (Relaunch).^[39]

- Die letzte Phase des Lebenszyklus, die Sättigungs-/Degenerationsphase, zeichnet sich durch sinkenden Umsatz, Gewinn und Cash Flow aus.^[40] Preispolitische Maßnahmen z. B. können das Absinken zwar deutlich verzögern, irgendwann jedoch ist die Degeneration unabwendbar.^[41] Faktoren wie technischer Fortschritt, wirtschaftliches Veralten, gesetzliche und wirtschaftspolitische Neuregelungen sowie Substitutionsprodukte, die nur oberflächlich neu erscheinen, führen zu einem massiven Umsatzrückgang.

Begründen lässt sich der S-förmige Verlauf von Umsatz, Gewinn und Cash Flow durch die Ausschöpfung des Nachfragepotenzials, einen ständigen Wechsel von Mode, Geschmack und Stil, psychologische Veränderungen sowie technischen Fortschritt.^[42]

Das Lebenszykluskonzept weist jedoch sowohl inhaltliche als auch methodische Schwächen auf.^[43] Das Lebenszykluskonzept besitzt keine ausreichende theoretische Fundierung, sondern stützt sich ausschließlich auf empirische Feststellungen.^[44] Die typischerweise angenommene S-Kurvenform besitzt keine Allgemeingültigkeit, im Gegenteil, in der Praxis kommt es regelmäßig zu Abweichungen wie z. B. durch absatzpolitische Maßnahmen, technologische (Weiter-) Entwicklungen sowie Veränderungen der Verbrauchergewohnheiten.^[45] Die Abfolge der einzelnen Phasen ist demnach nicht zwangsläufig immer gleich, die Degeneration kann jederzeit eintreten.^[46] Eine Falschzuordnung der Bezugsobjekte zu den einzelnen Phasen ist nicht auszuschließen, da die Anzahl der Phasen in der Theorie beträchtlich variiert. Diese Schwächen führen dazu, dass dem Lebenszykluskonzept eine normative Aussagekraft oder der Status eines Gesetzes nicht zugestanden werden kann. Ein methodischer Mangel bei der Anwendung des Lebenszykluskonzeptes ist die schlechte Bestimmbarkeit der benötigten Größen.^[47] So lassen sich geeignete (quantitative) Kriterien zur Abgrenzung der Marktzyklusphasen, die Ausprägungen der betrachteten Erfolgsfaktoren oder die Verweildauer der Produkte in den einzelnen Phasen erst ex post bestimmen.^[48] Diese Mängel sprechen gegen die Eignung des Lebenszykluskonzeptes als Prognoseinstrument.^[49] Es stellt eher eine Orientierungshilfe im Rahmen der strategischen Situationsanalyse dar.

Ist sich der Anwender der Grenzen des Lebenszykluskonzeptes bewusst, so kann es dennoch zu einer ersten vorsichtigen Prognose sowie zur Gestaltung von Absatzstrategien im Rahmen der strategischen Planung herangezogen werden.^[50] Ein wesentlicher Vorteil des Konzeptes ist die Thematisierung der Marktdynamik. Aus ihr resultiert die Notwendigkeit, für die unterschiedlichen Phasen unterschiedliche absatzpolitische Maßnahmen zu ergreifen. Betrachtet man das gesamte Produktprogramm, so ist darauf zu achten, dass die Produkte ausgeglichen über alle Phasen des Lebenszyklus verteilt sind.

5.1.1.2 Darstellung in der 4-Felder-Matrix

Die Achsen des Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio werden mit den Dimensionen relativer Marktanteil und (reales, d. h. inflationsbereinigtes) Marktwachstum bezeichnet.^[51] Der relative Marktanteil (eigener Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewerber) wird dabei dem absoluten Marktanteil vorgezogen, weil ein direkter Vergleich mit den Wettbewerbern einfacher abbildbar ist.^[52] Während der RMA logarithmisch skaliert wird, erfolgt die Skalierung des Marktwachstums linear und in Prozent. Die BCG-Matrix erfasst dabei nicht nur positives, sondern auch negatives Marktwachstum (schrumpfende Märkte).^[53]

Die Achsen werden in hoch und niedrig eingeteilt sowie jeweils mit einer Trennlinie versehen, die die Matrix in vier Felder einteilen. Die Positionierung dieser Trennlinien basiert auf subjektiver Einschätzung. Man kann sich für den Trennwert des RMA jedoch an gewissen Erfahrungswerten orientieren. Meistens wird ein RMA von 1 gewählt, da der eigene Marktanteil dort dem des größten Wettbewerbers entspricht. Rechts der Trennlinie ist dann das eigene Unternehmen der Marktführer. In einigen Fällen wird die Trennlinie bereits bei 0,8 gezogen, da auch eine Position in der Nähe des Marktführers schon als gut angesehen wird. Sinnvoller erscheinen jedoch Trennwerte bei 1 und 1,5, denn basierend auf Erkenntnissen der BCG machen sich Kostenvorteile erst ab einem RMA bemerkbar, der den des größten Konkurrenten um 50% übersteigt.^[54] Produkte, die zwischen beiden Trennlinien liegen, sollten auch deshalb mit größerer Aufmerksamkeit betrachtet werden, weil ihr Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern relativ gering ist und schnell gefährdet sein kann.^[55] Für einen Trennwert der Marktwachstumsachse werden zumeist Durchschnittswerte der zu erwartenden Marktwachstumsraten herangezogen.^[56] Dabei wird je nach Heterogenität der betrachteten Produkte der Markt, die Branche oder bei sehr unterschiedlichen Produkten das Bruttosozialprodukt als Referenz benutzt. Die Trennung sollte beim Wechsel von der Wachstums- in die Reifephase liegen.

Zur Positionierung der Produkte im Portfolio werden drei produktspezifische Größen benötigt: aktueller RMA (im zuvor geographisch abgegrenzten Markt), zukünftiges Marktwachstum (Durchschnittswert der nächsten fünf Jahre) und Umsatz oder investiertes Kapital.^[57] Die Produkte werden anhand der beiden Kriterien RMA und Marktwachstum bewertet und entsprechend ihrer Ausprägungen in das Portfolio eingetragen.^[58] Um ihre relative Bedeutung innerhalb des Unternehmens deutlich zu machen, werden die Produkte als Kreise dargestellt, deren Durchmesser typischerweise ihrem Umsatz entspricht. Möglich ist auch die Betrachtung des investierten Kapitals. Die Kreissegmente stellen die Rentabilität eines Produktes dar, z. B. den Deckungsbeitrag in Relation zum Umsatz (s. Abb. 1). Diese Darstellungsart ermöglicht es, sich ein Gesamtbild des Unternehmens zu machen, in dem Unausgewogenheiten schnell erkennbar sind.^[59] Die vier Felder der BCG-Matrix werden der Anschaulichkeit halber mit den Begriffen question marks, stars, cash cows und poor dogs bezeichnet.^[60] Jedem Feld und den darin befindlichen Produkte lassen sich bestimmte Ausprägungen des RMA und des Marktwachstums, verschieden hohe Cash Flows und Finanzbedarfe und daraus resultierend Normstrategien zuordnen.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio

Quelle: in Anlehnung an Homburg (1991), S. 106; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 180

5.1.1.3 Normstrategien

Basierend auf dem Lebenszykluskonzept hat jedes Produkt am Markt nur eine begrenzte Verweildauer („Gesetzt des Werdens und Vergehens“).^[62] In dieser Zeit durchläuft es die vier Phasen des Marktzyklus, die durch spezifische Investitionsbedarfe und Cash Flow-Beiträge gekennzeichnet sind und sich je einem Feld des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios zuordnen lassen.

Abbildung 2 zeigt den idealtypischen Entwicklungspfad von Produkten eines Innovators: Auf die Einführungsphase mit hohem Marktwachstum aber geringem RMA folgen die Wachstums-, die Reife- und die Sättigungs-/Degenerationsphase.^[63] Im Falle einer Imitationsstrategie entfällt die Einführungsphase. Kann sich ein neues Produkt während der Einführungsphase nicht behaupten, so kann es auch direkt in die Sättigungs-/Degenerationsphase „abstürzen“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Lebenszyklus und Normstrategien im Marktwachstums-/Marktanteils-

Portfolio

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 162

Ziel des Portfolio Managements ist es, ein hinsichtlich des Gesamtunternehmens ausgewogenes Portfolio zu erreichen.^[64] Produkte mit positivem Free Cash Flow (Cash Flow > Investitionen) müssen solche tragen, die einen negativen Free Cash Flow erwirtschaften (Cash Flow < Investitionen).^[65] Der Cash Flow wird hier als Maßgröße verwendet, weil nach Erkenntnissen des PIMS-Projektes beide Dimensionen Auswirkungen auf seine Höhe haben und das Management direkt darauf Einfluss nehmen kann.^[66]

Damit das Portfolio ausgewogen ist, müssen sich positive und negative Free Cash Flows langfristig ausgleichen. Für die einzelnen Felder der Matrix werden deshalb strategische Investitionsempfehlungen, abgeleitet:

- Question marks (auch Nachwuchsprodukte oder wild cats genannt) sind Produkte, die sich in der Einführungsphase befinden.^[67] Sie zeichnen sich durch einen geringen RMA auf schnell wachsenden Märkten aus. Die Chance, ihren RMA auszubauen, damit sie zu stars werden, ist groß. Dies erfordert hohe Investitionen, denen ein geringer Cash Flow gegenübersteht, weshalb eine Investitionsstrategie nur dann zu empfehlen ist, wenn dadurch die Ausweitung des RMAs erzielt werden kann, um dann von den Vorteilen des Erfahrungskurveneffektes zu profitieren. Andernfalls erscheint eine Desinvestitionsstrategie sinnvoll. Im Rahmen des Portfolio Managements ist darauf zu achten, dass ausreichend Nachwuchsprodukte vorhanden sind, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.^[68] Gleichzeitig darf aber das finanzielle Risiko nicht zu groß werden. Bei zu vielen question marks müssen die förderungswürdigen Produkte ausgewählt werden.^[69]

- Stars befinden sich in der Wachstumsphase und haben einen hohen RMA erreicht.^[70] Aufgrund des noch immer wachsenden Marktes haben sie weiterhin einen hohen Investitionsbedarf, den können sie größtenteils durch ihren eigenen Cash Flow decken können. Um den RMA zu halten oder noch weiter auszubauen, erscheint somit eine Investitionsstrategie unbedingt angebracht.^[71]

- Produkte mit einem hohen RMA und geringeren oder stagnierenden Marktwachstumsraten werden als cash cows (oder Milchkühe) bezeichnet.^[72] Sie befinden sich in der Reifephase, in der sie aufgrund des hohen RMAs von Kostenvorteilen profitieren und gleichzeitig aufgrund des niedrigen Marktwachstums nur geringe Investitionen benötigen, um die starke Marktposition aufrecht zu erhalten.^[73] Für cash cows wird eine Abschöpfungsstrategie gewählt, um den positiven Free Cash Flow in question marks und stars zu investieren.^[74] Dem Management kommt die Aufgabe zu, regelmäßig darauf achten, dass nicht mehr Nachwuchsprodukte und stars im Portfolio des Unternehmens vorhanden sind, als durch cash cows finanziert werden können. Schon bei der Einführung ist zu berücksichtigen, dass Produkte erst in der Reifephase einen positiven Free Cash Flow erwirtschaften.

- In der Sättigungs-/Degenerationsphase werden Produkte als poor dogs (oder Auslaufprodukte) bezeichnet.^[75] Sie besitzen einen niedrigen RMA in stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten. Ihr Cash Flow reicht i. d. R. gerade aus, um den eigenen Investitionsbedarf zu decken.^[76] Ist der Free Cash Flow positiv, so sollte dieser in question marks und stars investiert werden. Sobald der Free Cash Flow negativ ist, sollte eine Neupositionierung im Sinne einer Differenzierungs- oder Nischenstrategie in Erwägung gezogen oder über eine Desinvestitionsstrategie nachgedacht werden.^[77] Dabei müssen unbedingt Synergien mit anderen Produkten beachtet werden.^[78]

Durch die Steigerung des eigenen RMA soll das Unternehmen die Marktführerschaft und damit die Kosten- bzw. Preisführerschaft erlangen.^[79] Es bleibt festzuhalten, dass die Normstrategien sowohl für einen statischen als auch für einen dynamischen finanziellen Ausgleich Sorge tragen, wenn alle Phasen des Lebenszyklus gleichmäßig besetzt sind.

5.1.1.4 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund eines hohen Aggregationsgrades

Nachdem das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio in seinen Einzelheiten dargestellt wurde, soll es kritisch betrachtet werden. Da die BCG-Matrix als Ausgangspunkt vieler späterer Portfolio-Entwicklungen gilt, treffen dort auch die folgenden Ausführungen, vor allem in methodischer Hinsicht zu. Sie werden später nicht erneut genannt.

In der Literatur sind die Möglichkeiten und Grenzen dieser Methode der strategischen Planung ausführlich diskutiert worden. Dabei scheinen die Grenzen auf den ersten Blick zu überwiegen. Die oben ausgeführten Kritikpunkte am Erfahrungskurven- und Lebenszykluskonzept treffen auch auf das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio zu. Der Hauptgrund, der zur Weiterentwicklung des Marktwachstums-/Marktattraktivitäts-Portfolios beigetragen hat, ist aber sein hohes Aggregationsniveau.^[80] Die Darstellung in einer Vier-Felder-Matrix und deren Einteilung in hoch und niedrig erlauben keine Betrachtung von Produkten, die in der Mitte der Matrix liegen.^[81] Ein weiterer Kritikpunkt ist die Tatsache, dass lediglich zwei Erfolgsfaktoren zur Bewertung der Produkte herangezogen werden.^[82] Das PIMS-Projekt hat zwar gezeigt, dass der RMA und das Marktwachstum einen starken Einfluss auf den Erfolg von Produkten haben, es verdeutlicht jedoch auch, dass noch zahlreiche andere Kriterien von großer Bedeutung sind, wie z. B. Produktqualität, Marketingaufwendungen, Investitionsintensität oder Produktivität.^[83]

Das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio vernachlässigt bei der Marktwachstumsbetrachtung, dass nicht nur bedeutend ist, wie hoch die Wachstumsraten ausfallen werden, sondern auch wie lange das Wachstum noch anhalten wird.^[84] Werden Märkte mit hohen Wachstumsraten auch generell als interessant angesehen, weil der RMA dann mit geringerem Aufwand erhöht werden kann, so besteht die Gefahr, dass zu viele Wettbewerber in den neuen Markt eintreten.^[85] Wird insgesamt zu viel produziert, setzt ein Preiskampf ein, der keinem der konkurrierenden Unternehmen den erhofften Gewinn bringt. Ebenso bleibt die Frage nach den Kosten der Marktanteilserhöhung ungeklärt.

Bei aller Sorgfalt bei der Bestimmung des RMAs und Marktwachstums können immer noch Fehleinschätzungen dieser Dimensionen erfolgen, wenn die SGFs falsch abgegrenzt werden oder der Markt, auf dem die betrachteten Produkte positioniert sind, falsch definiert wird.^[86] Werden die Grenzen des betrachteten Marktes zu eng definiert, so kann das eigene Produkt zum Marktführer werden, obwohl sein RMA in Wirklichkeit kleiner ist als der eines Wettbewerbers.^[87] Produkte können fälschlicherweise auch zu poor dogs werden, weil der relevante Markt zu groß definiert wurde. Um Märkte aussagekräftig voneinander abzugrenzen, ist ein tiefgründiges Verständnis des Markt- und Wettbewerbsumfelds eines Produktes nötig. Für jeden klar abgegrenzten Markt muss deshalb ein eigenes Portfolio erstellt werden, das nur die relevanten Produkte enthält und regelmäßig auf Aktualität überprüft werden muss.^[88]

Normstrategien geben nur einheitliche Empfehlungen bezüglich Investition oder Desinvestition.^[89] Vernachlässigt werden dabei Kombinationen beider Strategien. So erscheint es in einem schrumpfenden Markt bei der Verfolgung einer Nischenstrategie eventuell sinnvoll, den eigenen RMA auszuweiten (Wachstumsstrategie), und gleichzeitig die Leistungstiefe zu reduzieren (Desinvestitionsstrategie). Diese „eindeutigen“ Normstrategien berücksichtigen nicht, dass zwischen einzelnen Produkten mehr oder weniger starke Interdependenzen bestehen können.^[90] So können z. B. poor dogs den cash cows zu ihrer überragenden Position verhelfen, indem sie beispielsweise bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen zur Stückkostendegression beitragen.^[91] In Zeiten, in denen Fremdkapital immer günstiger wird, da Kapitalmärkte heute leicht zugänglich sind, erscheint die Ausgewogenheitsforderung nicht mehr haltbar. Ein Unternehmen kann, ohne erhebliche finanzielle Nachteile oder Risiken in Kauf nehmen zu müssen, externe Finanzquellen nutzen.

Letztlich ist das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio nicht für jedes Unternehmen geeignet.^[92] Produkte von Non-profit-Unternehmen können nicht anhand der Dimensionen Marktwachstum und relativer Marktanteil bewertet und somit nicht im Portfolio positioniert werden. Auch Markteintreter und Kleinunternehmen können diese Methode nicht anwenden, da sie wegen ihres eher kleinen RMAs meist nur poor dogs besitzen. Sie müssten demnach bei allen Produkten die Desinvestitionsstrategie verfolgen. Im Falle von Produkten, die auf Informationen basieren (Bücher, digitale Datenträger etc.), ist die BCG-Matrix nicht anwendbar, da diese Produkte hohe Entwicklungskosten haben und somit hohe Investitionen erfordern, jedoch Grenzkosten von nahezu null haben.^[93]

Trotz der langen Liste an Grenzen, hat das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio wichtige Vorteile, die dazu geführt haben, dass diese Methode v.a. in den 80er Jahren sehr weit verbreitet war. Gerade aufgrund seiner Einfachheit, mit der es die komplexe Unternehmens- und Umfeldstruktur grafisch darstellt, findet dieses Portfolio häufig Anwendung.^[94] Die strategische Situation des betrachteten Unternehmens lässt sich systematisch und leicht nachvollziehbar aufzeigen, wodurch ein Gesamtüberblick über die aktuellen Aktivitäten eines (diversifizierten) Unternehmens gegeben wird. Sobald der Markt und die darin befindlichen Produkte (sorgfältig) abgegrenzt wurden, lassen sich RMA und Marktwachstum leicht quantifizieren und überprüfen.^[95] Aufgrund dieser einfachen Darstellungsform des Unternehmens und seinen Produkten kann das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio als Kommunikationsinstrument z. B. zwischen Entscheidungsträgern des Unternehmens genutzt werden.^[96] Es stellt damit den Ausgangspunkt der strategischen Planung für die einzelnen Produkte dar.^[97] Zudem bilden die unterschiedlichen (Marketing-) Strategien für die verschiedenen Felder der Matrix die Basis für eine Verteilung von Ressourcen auf die Produkte sowie für die Steuerung der internen Finanzmittel. Werden Portfolios regelmäßig erstellt, so kann die historische Entwicklung der Produkte und des Unternehmens als ganzes dargestellt werden.^[98]

Abschließend kann gesagt werden, dass das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio durchaus sinnvoll eingesetzt werden kann, wenn man sich seiner Möglichkeiten und Grenzen bewusst ist. Seine Normstrategien dürfen nicht unreflektiert auf alle Produkte des Portfolios angewendet werden, sondern müssen hinsichtlich ihrer Anwendungs- und Durchsetzungsprämissen für den Einzelfall überdacht und ggf. abgewandelt werden.^[99]

5.1.2 Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio

Das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio ist unter verschiedenen Namen bekannt. In der Literatur finden sich auch die Begriffe Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteils-Portfolio, Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio oder Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio.^[100] Abkürzend wird auch der Begriff McKinsey-Matrix verwendet. Da diese Unternehmensdimension der Beurteilung der eigenen Stärken (und Schwächen) verglichen mit denen der Konkurrenten dient, hat sich die Verfasserin für die Bezeichnung Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio entschieden.^[101]

5.1.2.1 Das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio als Weiterentwicklung des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios

Wie oben dargestellt, führte z. B. die Verwendung von lediglich einem Faktor je Dimension zur Kritik des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios.^[102] Die Unternehmensberatung McKinsey & Company entwickelte unter anderem deshalb zu Beginn der 1970er-Jahren gemeinsam mit General Electric ein gemischt quantitatives und qualitatives Mehr-Faktoren-System, das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio.^[103] Ziel dieser Methode ist es, fußend auf den Erkenntnissen des PIMS-Projektes, eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren pro Dimension zur Bewertung von Produkten heranzuziehen. Als Maßgröße wird nicht wie in der BCG-Matrix der Cash Flow verwendet, sondern der RoI.^[104] Für die Auswahl der jeweiligen Erfolgsfaktoren werden keine festen Vorgaben gemacht, sondern lediglich ein Kriterienkatalog aufgestellt.^[105] Aus diesem werden jeweils die relevanten Faktoren für die betrachteten Produkte ausgewählt.

Die Produkte werden bei dieser Methode anhand der Dimensionen Marktattraktivität (Umfelddimension) und unternehmerische Wettbewerbsstärke (Unternehmensdimension) bewertet.^[106] Anhand der Marktattraktivität sollen die gegenwärtigen und zukünftigen Charakteristika des Marktes sowie des Unternehmensumfeldes dargestellt werden.^[107] Eine Einteilung der Charakteristika bzw. strategischen Erfolgsfaktoren kann z. B. in die Kategorien Marktpotenzial, Marktqualität, Marktwachstum, Wettbewerbsstruktur, Energie- und Rohstoffversorgung sowie Umweltsituation erfolgen. Die Wettbewerbsstärke gibt die Stärken des eigenen Unternehmens im Vergleich zu denen der Wettbewerber wieder und berücksichtigt dabei interne Gegebenheiten und Informationen der Konkurrentenanalyse.^[108] Als Erfolgsfaktoren kommen zahlreiche Kriterien in Frage, die zu den Kategorien relative Produktqualität, relatives Produktions- und F&E-Potenzial, relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter und relative Marktposition zusammengefasst werden. Denkbar sind jedoch auch andere Einteilungen. Zur relativen Marktposition zählt auch der RMA, der bereits im Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio Berücksichtigung fand. Die gleichzeitige Berücksichtigung von Stärken und Schwächen (Unternehmensfaktoren) sowie Chancen und Risiken (Umfeldfaktoren) erinnert an die SWOT-Analyse.^[109] Diese betrachtet jedoch die aktuelle Gesamtstrategie des Unternehmens ohne seine einzelnen Produkte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ermittlung der Wettbewerbsstärke

Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas (2005), S. 153; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 193

Ist ein individueller Kriterienkatalog für das zu erarbeitende Portfolio erstellt worden, müssen die einzelnen Produkte mit Hilfe so genannter Scoring-Modelle bewertet werden.^[110] Skalen für die Bewertung reichen von drei über fünf oder zehn bis hin zu 100 maximalen Punkten.^[111] Um eine gewisse Detaillierung zuzulassen, die Bewertung aber immer noch übersichtlich zu gestalten, soll im Folgenden eine Skala von eins bis zehn betrachtet werden. Diese wird in Anlehnung an die spätere Einteilung der Matrix in drei Bereiche unterteilt: niedrig, mittel und hoch. Im Anschluss an die Bewertung werden die Produkte mit zuvor für jeden strategischen Erfolgsfaktor festgelegten Größen gewichtet.^[112] Für die Positionierung muss der Erfüllungsgrad jedes Produktes in Relation zu den Maximalwerten aller strategischen Erfolgsfaktoren ermittelt werden. Die so ermittelten gewichteten Werte werden schließlich zu einem Gesamtwert für jede Dimension aggregiert und die Produkte anhand dieser Werte im Portfolio positioniert. Abbildung 3 zeigt beispielhaft die Bewertung und Gewichtung von Produkten sowie die Ermittlung ihrer Wettbewerbsstärke.

5.1.2.2 Darstellung in der 9-Felder-Matrix

Anstelle einer 4-Felder-Matrix wird beim Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio eine Einteilung in neun Felder gewählt, um auch die mittleren Bereiche der Dimensionen betrachten zu können.^[113] Camphausen schlägt vor, den Maximalwert als höchsten Wert einer Achse zu wählen und die Trennlinien beim Betrag von 33 und 67 % des Maximalwertes zu ziehen.^[114] Übertragen auf die Werte aus Abbildung 3 bedeutet dies einen Maximalwert von 10 und Trennlinien bei 3,3 und 6,7. Übersichtlicher erscheint jedoch die Einteilung von Baum/Coenenberg/Günther: Statt einer absoluten Skala, wird die Wettbewerbsstärke als Prozentwert des Maximalwertes abgetragen.^[115] Die Trennlinien werden dann ebenfalls bei 33 und 67 % gezogen. Diese prozentuale Skalierung ist nach Ansicht des Verfassers besser geeignet, da auch bei der Wahl alternativer Maximalwerte, z. B. durch die Veränderung des Kriterienkataloges im Zeitverlauf oder die Notwendigkeit einer feinschrittigeren Bewertung, Portfolios und die darin abgebildeten Produkte vergleichbar bleiben.

Der Bereich von 0 bis 33 % wird mit niedrig, der Bereich von 34 bis 67 % mit mittel und der Bereich von 68 bis 100 % mit hoch bezeichnet.^[116] Analog wird die Einteilung der Achse der Marktattraktivität vorgenommen. Abbildung 4 zeigt die Platzierung der Produkte A, B und C in Anlehnung an die Werte aus Abbildung 3, sowie die Zuordnung von Normstrategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio

Quelle: in Anlehnung an Lombriser/Abplanalp (2004), S. 210 f.

Die Produkte werden auch hier wieder in Kreisform abgebildet, wobei die Kreisdurchmesser ebenfalls die Höhe des produktspezifischen Umsatzes darstellen.^[117]

5.1.2.3 Normstrategien

In der McKinsey-Matrix gibt es im Gegensatz zur BCG-Matrix nur drei Normstrategien: die Wachstums- bzw. Investitionsstrategie, die Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategie und die Selektionsstrategie.^[118] Die im Rahmen der Normstrategien betrachtete Zielgröße ist bei dieser Methode nicht der Cash Flow, sondern der RoI.^[119] Dieser soll durch die Orientierung an strategischen Stoßrichtungen gesteigert werden:

- Produkte mit mittlerer bis hoher Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke besitzen ein hohes Erfolgspotenzial.^[120] Um dieses Potenzial nutzen oder sogar ausbauen zu können und so eine gute Wettbewerbsposition zu sichern, muss in die Produkte und den Markt investiert werden (Wachstums- bzw. Investitionsstrategie).

- Besitzen Produkte zum Betrachtungszeitpunkt eine geringe Wettbewerbsstärke und Marktattraktivität, d. h. wenig Erfolgspotenzial für die Zukunft, so wird zunächst eine Abschöpfungsstrategie empfohlen.^[121] Die so frei werdenden finanziellen Mittel können in Produkte investiert werden, die ein größeres Zukunftspotenzial aufweisen. Sollte sich trotz der Ausnutzung von Synergieeffekten und Rationalisierungsreserven kein positiver Cash Flow mehr erzielen lassen, so sollte über eine Desinvestitionsstrategie nachgedacht werden.^[122]

- Für Produkte, die sich im diagonalen Bereich von links oben nach rechts unten in der Matrix befinden, muss zwischen Desinvestition und (überproportionaler) Investition entschieden werden (Selektionsstrategie).^[123] Produkte, die eine hohe Marktattraktivität besitzen, deren Wettbewerbsstärke jedoch gering ist, stellen das zukünftige Erfolgspotenzial dar.^[124] Durch hohe Investitionen sollte die Marktposition des eigenen Unternehmens in dem generell attraktiven Markt ausgebaut werden, um einen hohen RoI zu erzielen.^[125] Sind sowohl die Marktattraktivität als auch die eigene Wettbewerbsstärke gering, so kann durch eine Abschöpfungsstrategie für eine kurze Zeit noch ein positiver Cash Flow erzielt und für besser positionierte Produkte verwendet werden, ohne große Investitionen zu erfordern. Sobald der Cash Flow jedoch negativ wird, erscheint eine Desinvestition ratsam. Schwieriger ist die Entscheidung bei Produkten, die eine mittlere Ausprägung sowohl bei der Marktattraktivität als auch der Wettbewerbsstärke aufweisen.^[126] Ob eine Investition oder eine Desinvestition sinnvoll ist, kann nur durch eine detailliertere Analyse geklärt werden.

5.1.2.4 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund hoher Aggregation und Subjektivität

Obwohl das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio aufgrund der Kritik an der BCG-Matrix entwickelt wurde, hat auch diese Methode deutliche Grenzen.^[127] Das PIMS-Projekt hat zwar gezeigt, dass eine Vielzahl von Faktoren für den Erfolg eines Produktes verantwortlich ist, doch ist es oft arbeits- und kostenintensiv, die benötigten Informationen darüber zu ermitteln. Einige der relevanten Erfolgsfaktoren sind dazu nur schwer operationalisierbar, wie etwa das relative Produktions- und F&E-Potenzial oder die relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter, was unweigerlich zu einer subjektiven Beurteilung durch den Anwender führt.^[128] Diese Subjektivität wird auch an anderen Stellen des Verfahrens deutlich und lässt Manipulationen zu.^[129] Zum einen ist die Auswahl der zur Bewertung von Produkten relevanten Erfolgsfaktoren Ermessenssache.^[130] Die Zusammenstellung eines Kriterienkataloges basiert immer auf den Erfahrungen des Anwenders sowie seinen Kenntnissen über den betrachteten Markt und die darin befindlichen Produkte. Somit wird jeder Anwender zu einem anderen Kriterienkatalog gelangen. Sind die Erfolgsfaktoren für die Bewertung der Produkte festgelegt, so werden unterschiedliche Vorstellungen über deren Wichtigkeit und damit ihre Gewichtung vorherrschen. Zum anderen sind die einzelnen Faktoren für jedes Produkt von Unterschiedlicher Bedeutung, weshalb ihre Gewichtung situativ für jedes Produkt erfolgen muss.^[131] Bei der Bewertung wird gänzlich vernachlässigt, dass zwischen den einzelnen Faktoren Interdependenzen bestehen können. Werden sie getrennt voneinander betrachtet, so kann es zu einer Doppelbewertung einiger Erfolgsfaktoren kommen.

Die Anwendung eines Aggregationsverfahrens kann zu einer Fehldarstellung der Produkte führen, wenn so genannter K.o.-Kriterien vorliegen.^[132] Werden bei der Bewertung eines Produktes die Werte einer Dimension addiert, so gleichen sich positive und negative Ausprägungen einzelner Erfolgsfaktoren eventuell gegenseitig aus. Negative Ausprägungen von K.o.-Kriterien haben jedoch so gravierende Auswirkungen auf die Beurteilung eines Produktes, dass dies nicht durch andere, positive Werte ausgeglichen werden kann. Dies wird bei der Verwendung von Scoring-Verfahren nicht berücksichtigt. Aggregation führt immer zu einem Informationsverlust, der entscheidend für die Positionierung der Produkte im Portfolio sein kann.^[133]

Ein letzter wichtiger Nachteil von Scoring-Modellen ist die Betrachtung der relativen Vorteilhaftigkeit von Alternativen.^[134] Die Bewertung der Produkte erfolgt über Punktwerte, was Aufschluss darüber gibt, ob ein Produkt besser oder schlechter ist als ein anderes, aber keine Aussage darüber zulässt, um wie viel besser oder schlechter, d. h. wie sich dieser Vor- oder Nachteil finanziell auswirkt.

Auch wenn Subjektivität, Informationsverlust etc. deutliche Grenzen des Marktat-traktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolios darstellen, so hat diese Methode vor allem gegenüber dem Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio gewisse Vorteile. Die Verwendung eines gemischt quantitativ-qualitativen Mehr-Faktoren-Systems lässt eine qualifiziertere, flexiblere und differenziertere Aussage über die Positionierung der Produkte und die daraus resultierenden Normstrategien zu.^[135] Damit wird sie der komplexen Realität eher gerecht als die BCG-Matrix. Auch wenn zuvor der Einfluss von Intuition und Erfahrung bei der Gewichtung der strategischen Erfolgsfaktoren bemängelt wurde, so sind solche Einschätzungen bei objektiv schwer ermittelbaren Faktoren oftmals besser geeignet als solche, die durch umfangreiche und kostenintensive Erhebungen erzielt werden können.^[136] Schließlich befinden sich eventuell auch in der McKinsey-Matrix Produkte genau auf einer Trennlinie, wodurch eine eindeutige Zuordnung zu einem der neun Felder nicht möglich ist. Da jedoch im diagonalen Bereich von links oben nach rechts unten ohnehin eine Strategieselektion vorzunehmen ist, erscheint dies aus Sicht de Verfasserin weniger problematisch als bei der vorangegangenen Methode.

In der Praxis zeigt sich trotz der Vorteile der McKinsey-Matrix, dass das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio der BCG am häufigsten verwendet wird.^[137] Erklären lässt sich dies durch die Einfachheit der BCG-Methode, ihre Praktikabilität hinsichtlich der Bestimmung der Faktorausprägungen sowie die weitestgehende Vermeidung von subjektiven Einflüssen.^[138]

5.1.3 Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio

Auch der dritte absatzmarktorientierte Ansatz des Portfolio Managements wird in der Literatur unterschiedlich bezeichnet. Geläufig sind die Begriffe Lebenszyklus-Portfoliomatrix, Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio oder Wettbewerbspositions-/Marktlebenszyklus-Portfolio.^[139] Da das Portfolio-Management SGFs anhand einer Umfeld- und einer Unternehmensdimension bewertet,^[140] sollen diese auch bei der Benennung der jeweiligen Methode zum Ausdruck kommen. Die Bezeichnung der Ordinate wird dabei in der Regel zuerst genannt. Hier wird darum die Bezeichnung Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio gewählt.

5.1.3.1 Grundlagen

Die Unternehmensberatungsgesellschaft Arthur D. Little entwickelte ein Portfolio-Modell, das Eigenschaften der beiden vorangegangenen Methoden kombiniert.^[141] Die Umfelddimension basiert ebenso wie im Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio auf dem PLZ-Konzept. Dieses wurde von Arthur D. Little (ADL) auf Märkte übertragen. Jedoch werden die Dimensionen nicht durch je ein quantitatives Kriterium charakterisiert, sondern ähnlich wie im Marktattraktivitäts-/Wettbewerbs-stärken-Portfolio durch diverse qualitative Erfolgsfaktoren.

Die Umfelddimension Marktlebenszyklus (MLZ) bildet die Eigenschaften des jeweiligen Marktes in Gestalt der Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung/De-generation ab.^[142] Die Wettbewerbsposition (Unternehmensdimension) wird durch die Stärken des Unternehmens in den Märkten, in denen die betrachteten Produkte etabliert sind, bestimmt.^[143] Anhand dieser beiden Dimensionen werden Produkte bewertet und im Portfolio platziert, um dann Normstrategien für das zukünftige strategische Handeln abzuleiten.^[144]

5.1.3.2 Darstellung in der 20-Felder-Matrix

Um ein Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio zu erstellen, müssen zunächst die Unternehmensgeschäfte in relativ unabhängige Produkt-Markt-Kombi-nationen eingeteilt werden, die hinsichtlich der Dimensionen (Phase des) Marktlebenszyklus und Wettbewerbsposition analysiert werden können.^[145] Das Management muss die abgegrenzten Produkte im Anschluss daran bezüglich der Lebenszyklusphase beurteilen, in der sich der zugehörige Markt gegenwärtig befindet. Um die Marktlebenszyklusphase zu bestimmen schlagen Hax/Majluf acht Hauptkriterien vor: die Wachstumsrate des Marktes, das Branchenpotenzial, die Breite der Produktlinien, die Anzahl der Konkurrenten, die Verteilung des Marktanteils unter den Wettbewerbern, die Abnehmerloyalität, Eintrittsbarrieren sowie die Technologie.^[146] Es ist anzunehmen, dass nicht alle acht Kriterien derselben Marktlebenszyklusphase zuzuordnen sind. Das Management muss an dieser Stelle unter Zuhilfenahme seines Wissens und seiner Erfahrungen beurteilen, welcher Phase seines Marktes das betrachtete Produkt nach dieser Analyse am ehesten zuzuordnen ist.

Die Wettbewerbsposition wird nach ADL in sechs subjektive, qualitative Kriterien unterteilt:^[147]

- dominant (Eine gut geschützte technologische Überlegenheit oder ein Quasi-Monopol können eine dominante Wettbewerbsposition kennzeichnen. Diese Ausprägung ist jedoch eher selten.)
- stark (Handlungen der Konkurrenten haben kaum Auswirkungen auf die Strategien des eigenen Unternehmens.)
- günstig (Das eigene Unternehmen ist einer der Markführer bei ungefähr gleicher Wettbewerbsstärke der Konkurrenten in einem fragmentierten Markt.)
- haltbar (Das Unternehmen belegt eine geographische oder produktspezifische Marktnische.)
- schwach (Typisch für kleine Unternehmen, die sich in der Wettbewerbsdynamik ihres Marktes nicht behaupten können oder Unternehmen, die durch Fehler in der Vergangenheit geschwächt sind.)
- nicht lebensfähig (Hier handelt es sich um Unternehmen, die mit dem betrachteten Produkt auf dem jeweiligen Markt keine Stärken aufweisen können, und sich darum zurückziehen sollten. Diese Kategorie wird in der Portfolio-Matrix jedoch i. d. R. vernachlässigt.)^[148]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio

Quelle: Homburg (1991), S. 112

Durch die Kombination von vier Marktlebenszyklusphasen und den ersten fünf Kriterien der Wettbewerbsposition ergibt sich eine 20-Felder-Matrix (s. Abb. 5).^[149]

5.1.3.3 Normstrategien

Für die 20 Felder der ADL-Matrix lassen sich zunächst vier so genannte natürliche Stoßrichtungen erkennen (s. Abb. 5).^[150] Produkte im Bereich der progressiven Entwicklung folgen dem natürlichen Verlauf des Lebenszyklus, d. h. in der Entstehungsphase des Marktes haben sie eine schwache Wettbewerbsposition, die mit dem Fortschreiten der Lebenszyklusphasen dominierender wird. Für diese Produkte kann das Unternehmen aus einer Vielzahl strategischer Optionen wählen. Sie verdienen wegen ihrer Marktreife sowie ihrer starken Wettbewerbsposition sehr große Aufmerksamkeit und Sorgfalt, um ein markt- bzw. branchenweites Wachstum garantieren zu können.^[151] Das Gebiet der selektiven Entwicklung (die Entwicklung der Wettbewerbsposition liegt etwas unterhalb der „normalen“ Entwicklung) erfordert die Konzentration auf Teilbereiche bzw. Nischen eines Marktes. Dort sollte das Unternehmen entweder als einziges herausragende Wettbewerbsfähigkeiten aufweisen können oder die Nischen sollten aus anderen wichtigen Gründen attraktiv sein. Im Bereich der Sanierung (die Entwicklung der eigenen Wettbewerbsposition liegt deutlich unter der „normalen“ Entwicklung) muss das Unternehmen Lebensfähigkeit beweisen.^[152] Entweder muss es Maßnahmen zur sofortigen Verbesserung der Wettbewerbsposition ergreifen oder es droht die Gefahr des Schrumpfens und Verdrängtwerdens. Verbessert sich die Wettbewerbsposition über den gesamten Marktlebenszyklus kaum, so bleibt nur der Rückzug. Gezielte Aktionen zum Marktaustritt oder zumindest die Minimierung von Investitionen sind unumgänglich.

Abbildung 6 zeigt die 20 spezifischen Stoßrichtungen (Normstrategien), die sich aus den natürlichen Stoßrichtungen ergeben.^[153] Betrachtet werden dabei in erster Linie Marktanteilsziele sowie zu tätigende Investitionen.^[154] Die hier vorgegebenen Normstrategien haben durch die Ausrichtung am Lebenszyklusmodell sowie ihrer Zielsetzung Ähnlichkeit mit den Normstrategien des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio.^[155] Sie sind hier jedoch deutlich differenzierter. Wurde eine spezifische Stoßrichtung ausgewählt, so führt ADL 24 Strategietypen auf, die der Unterstützung bei der Ausführung der spezifischen Stoßrichtung helfen sollen.^[156] Diese Strategietypen können und sollen durch das Management in einem permanenten Prozess verbessert oder erweitert werden.^[157]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Normstrategien im Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio

[Quelle: Bea/Haas (2005), S. 156]

Um als Unternehmen auch zukünftig erfolgreich agieren zu können, ist es vorteilhaft, möglichst viele Produkte in den Bereichen zwischen günstig und dominant zu besitzen.^[158] Dabei sollten alle Lebenszyklusphasen gleichmäßig abgedeckt sein.^[159] Einerseits müssen genügend Nachwuchsprodukte vorhanden sein, um auch in der Zukunft erfolgreich sein zu können. Das Portfolio muss andererseits ausreichend cash cows enthalten, damit Nachwuchsprodukte finanziert werden können.

5.1.3.4 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund des Lebenszykluskonzeptes

Aufgrund der Konstruktion dieser Methode Trifft die Kritik am Lebenszykluskonzept auch auf das Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio zu.^[160] So z.B. der von der S-Kurve abweichende Verlauf der Marktreife, die Unterschiede in der Dauer der einzelnen Zyklusphasen, die Probleme bei der Abgrenzung der Phasen des Marktlebenszyklus oder die „Manipulation“ des Kurvenverlaufs durch Relaunches.^[161] Auch hier können Probleme aufgrund von subjektiven Einschätzungen der qualitativen Faktoren entstehen.

Aufgrund der Komplexität der Unternehmens- und Umfeldgegebenheiten sowie deren permanenter Veränderung wird es mit keiner Methode möglich sein, die Strategieformulierung stark zu vereinfachen ohne das Ergebnis kritisch hinterfragen zu müssen.^[162] Genauere Verfahren müssen unweigerlich komplexer sein. Das Verfahren von Arthur D. Little kann jedoch zur Verstärkung der natürlichen Strategien beitragen. Die Normstrategien mit ihren Strategietypen stellen für das Management eine Checkliste dar, die bei der Diagnose für eingetretene Entwicklungen behilflich ist. In der Vergangenheit getroffene Entscheidungen können den vorgeschlagenen Stoßrichtungen gegenübergestellt werden, um wertvolle Erkenntnisse über die Produkt-/Markt-Kombination zu erlangen. So kann das zukünftige Handeln auf die Entwicklung des Marktes und den Anteil des betrachteten Produktes darin abgestimmt werden. ADL nutzte die Methode des Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolios beispielsweise als Basis für sein Konzept der strategischen Planung. Damit war es möglich, Aussagen für Bereiche zu treffen, die bis dahin nicht durch das Portfolio Management bedacht wurden, wie etwa Führungssysteme oder Organisationsstrukturen.^[163]

5.2 Ressourcenorientierte Ansätze

Anstelle des Absatzmarktes rückt im Folgenden der Beschaffungsmarkt in den Vordergrund des Portfolio Managements. Aufgrund der kritischen Rohstoffsituation in den 1970er-Jahren (Ölkrise) und der zunehmenden Geschwindigkeit von Veränderungen vor allem in den 80er Jahren wurden Konzepte benötigt, die bei der Reduktion der Risiken im Beschaffungsbereich behilflich sind und das Augenmerk auf die (asymmetrische) Verteilung knapper Ressourcen sowie die Technologie-Dimension lenken.^[164] Mit dem Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio und dem Technologie-Portfolio wurden zwei entsprechende Methoden entwickelt.

5.2.1 Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio

Zur Bewertung so genannter Produkt-/Ressourcen-Kombinationen wurde das Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio entwickelt. Die Grundlagen wurden von Ansoff/Leontiades geschaffen und von Albach zu der Form weiterentwickelt, die heute in der Literatur erläutert wird.^[165]

Die Besonderheit dieser Methode liegt darin, dass sie aus drei Matrizen besteht.^[166] Anhand der Dimensionen Verfügbarkeit und Kostenentwicklung werden die verwendeten bzw. benötigten Ressourcen in einer (9-Felder-) Ressourcen-Matrix bewertet.^[167] Die daraus hergestellten Produkte werden in einer (9-Felder-) Produkt-Matrix abgetragen und anhand der Kriterien Produktlebenszyklus und Marktattraktivität eingeordnet. Für die Beurteilungen ergeben sich jeweils die Ausprägungen: nicht kritisch, mittel sowie kritisch, die dann der Einstufung der Produkt-/Ressourcen-Kombinationen in der Geschäftsfeld-/Ressourcen-Matrix bzw. dem Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio dienen. Abbildung 7 zeigt die Ermittlung von ungefährdeten, offenen und gefährdeten Geschäftsbereichen in Bezug auf die Beschaffungs- und Absatzmarktsituation.

Auch bei dieser Methode lassen sich für die einzelnen Matrixfelder Normstrategien ableiten.^[168] Diese sollen vermeiden, dass zukünftig sämtliche Geschäftsbereiche des Unternehmens als gefährdet einzustufen sind. Handlungsempfehlungen könnten darauf abzielen, die Ressourcensituation zu verbessern, d. h. Ressourcen durch besser positionierte zu ersetzen, solange die Produktbewertung günstig ist, oder umgekehrt eine bessere Produktpositionierung zu erzielen, wenn die Ressourcensituation günstig ist.^[169]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio

Quelle: Bea/Haas (2005), S. 157

5.2.2 Technologie-Portfolio

In absatzmarktorientierten Portfolio-Modellen werden Produkte betrachtet, die sich aus mehreren Produkt- und Verfahrenstechnologien zusammensetzen.^[170] Da Produkte und (aktuelle) Herstellungsverfahren aufgrund immer kürzer werdender Marktzyklen schneller veralten als die dahinter stehenden Technologien, haben ADL und Pfeiffer/Dögl Methoden entwickelt, um das technologische Umfeld und dessen Veränderungen sowie die technologischen Stärken des Unternehmens zu betrachten.^[171] Geht man von einer Einteilung in Basis-, Schlüssel- und Schrittmachertechnologien aus, so können letztere nachhaltige Innovationsvorsprünge sichern.^[172]

Beiden Methoden ist die Gegenüberstellung von unternehmensexternen (technologischen Chancen und Risiken) und unternehmensinternen Parametern (technologische Stärken und Schwächen) in einer zweidimensionalen Matrix gemein.^[173] Während ADL die technologische Position des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern sowie den Lebenszyklus von Technologien betrachtet, der auch den Beobachtungs-, Entstehungs- und Auslaufzyklus eines Produktes umfasst, ziehen Pfeiffer/Dögl die Dimensionen Technologieattraktivität und Technologie-Ressourcenstärke zur Beurteilung von Technologien heran.^[174] Da das Lebenszykluskonzept bereits in den vorangegangenen Methoden behandelt worden ist, soll das Augenmerk im Folgenden auf der Methode von Pfeiffer/Dögl liegen.

5.2.2.1 Darstellung in der 16-Felder-Matrix

Die Positionierung von Planungsobjekten in der Matrix nach Pfeiffer/Dögl erfolgt nach demselben Prinzip wie in den bisher dargestellten Methoden.^[175] Pfeiffer/Dögl empfehlen jedoch, eine Umfeldanalyse vor die Bewertung zu schalten, um einen Eindruck von aktuellen Entwicklungstrends zu bekommen.

Im Technologie-Portfolio repräsentiert die Dimension der Technologieattraktivität die technisch-wirtschaftlichen Vorteile, die in der Zukunft noch realisiert werden können, wenn weiter in die Technologie (Produkt- oder Verfahrenstechnologie) investiert wird.^[176] Pfeiffer/Dögl verwenden als Bewertungskriterien für die Technologieattraktivität das Weiterentwicklungspotenzial, die Anwendungsbreite und die Kompatibilität.^[177] Die Technologie-Ressourcenstärke dagegen zeigt anhand der Know-how- und Finanzstärke die technische und wirtschaftliche Beherrschung der betrachteten Technologie im Vergleich zur Konkurrenz auf.^[178] Zur Bewertung können Faktoren wie der technisch-qualitative Beherrschungsgrad, Potenziale oder die (Re-) Aktionsgeschwindigkeit verwendet werden.^[179] Die genannten Bewertungskriterien stellen keine festen Vorgaben dar, sondern können je nach Planungsobjekt und betrachtetem Markt gegen besser geeignete Größen ausgetauscht werden. In die Bewertung muss die zukünftige Entwicklung einbezogen werden, um eventuell erforderliche Anpassungen oder Wechsel von Technologien aufzudecken.^[180]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Technologie-Portfolio

[Quelle: Pfeiffer/Dögl (1986), S. 154]

Sind alle Technologien bewertet worden, so werden sie in der Matrix positioniert um Empfehlungen für das zukünftige Verhalten zu geben und Plan-Positionen zu erreichen (s. Abb. 8).^[181]

5.2.2.2 Normstrategien

Das Technologie-Portfolio wird in 16 Felder eingeteilt, für die wie bei den bisher betrachteten Portfolio-Modellen Normstrategien abgeleitet werden.^[182] Diese beziehen sich auf Investitionen im F&E- sowie im Produktbereich:

- Für Technologien mit mittlerer bis hoher Technologieattraktivität sowie Ressourcenstärke sind Investitionsstrategien angebracht.^[183] Durch Investitionen in F&E sollen beide Dimensionen gefestigt oder gar noch ausgebaut werden, um das zukünftig nötige Know-how zu erlangen bzw. zu festigen, das im Vergleich zur Konkurrenz bereits hoch ist.

- Technologien mit geringer bis maximal mittlerer Technologieattraktivität und Ressourcenstärke sind meist schon sehr ausgereift.^[184] Das eigene Unternehmen kann hier jedoch nur einen geringen Beherrschungsgrad aufweisen. Sofern andere Technologien nicht von den betrachteten abhängig sind, ist eine Desinvestitionsstrategie zu verfolgen. Die freiwerdenden Ressourcen sollten in besser positionierte Technologien investiert werden.^[185]

- Ähnlich wie in den zuvor dargestellten Methoden des Portfolio Managements gibt es auch beim Technologie-Portfolio einen Bereich, in dem für die Planungsobjekte keine einheitlichen Stoßrichtungen vorgegeben werden können.^[186] Für diesen Bereich gilt eine Selektionsstrategie. Die Technologien müssen bezüglich ihrer Ausprägungen der beiden Dimensionen detaillierter betrachtet werden. Bei hoher Technologieattraktivität und geringer Ressourcenstärke sollten Investitionen in hohem Maße getätigt werden, wenn so der Rückstand auf die Konkurrenz aufgeholt werden kann.^[187] Ist dies nicht möglich, sollte eine Desinvestition in Erwägung gezogen werden. Weist eine Technologie eine geringe Technologieattraktivität bei hoher Ressourcenstärke auf, so bietet sich eine langsame Desinvestition an.^[188] Solange der technologische Vorsprung vor der Konkurrenz zu halten ist, sollte dies mit minimalen Investitionen sichergestellt werden. Kommt jedoch eine Substitutionstechnologie auf, so sollte sich das Unternehmen aus dem Technologiefeld zurückziehen. Für den Fall, dass sowohl Technologieattraktivität als auch Ressourcenstärke im mittleren Bereich des Portfolios liegen, kann die Ressourcenstärke oft durch geringe zielgerichtete Investitionen deutlich erhöht werden.

5.2.2.3 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund der Bedeutung von Technologien

Das Technologie-Portfolio kann wie seine Vorgänger nicht als alleiniges Planungsinstrument eingesetzt werden.^[189] Beispielsweise wird die Akzeptanz von neuen Technologien als wichtiger Erfolgsfaktor völlig vernachlässigt.^[190] Diese spielt eine gewichtige Rolle für den Erfolg und kann zu kurzfristigen Entwicklungssprüngen führen. Um auf solche Fälle vorbereitet zu sein und bestmöglich reagieren zu können, sollten frühzeitig Alternativ- oder Extremportfolios vorbereitet werden.

Das Technologie-Portfolio erhebt jedoch gar nicht den Anspruch, ein unabhängiges Instrument der strategischen Planung zu sein, sondern soll das Management auf die Bedeutung von Technologien und permanenter Innovation aufmerksam machen.^[191] Dabei findet der Faktor Zeit eine explizite Berücksichtigung. Pfeiffer/Dögl schlagen zudem vor, aus dem Technologie-Portfolio nicht nur Normstrategien abzuleiten, sondern das Konzept als Basis für diverse Zusatzauswertungen zu nutzen, wie z.B. zum Vergleich der Positionen von Produkt- und Verfahrenstechnologien, zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug, zur laufenden Optimierung der F&E-Ressourcen oder zur Ermittlung von Unausgewogenheiten im innerbetrieblichen Technologietransfer.^[192]

Unter Berücksichtigung der Möglichkeiten und Grenzen kann das Technologie-Portfolio letztlich durchaus zu einer Leistung- oder Kostenführerschaft beitragen.^[193]

5.3 Kundenorientierter Ansatz: Das Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio

Bisher wurden Produkte und Technologien als Planungsobjekte des Portfolio Managements betrachtet. Die Kundenorientierung als Basis des Marketings hat in den 90er Jahren jedoch zur Entwicklung von kundenorientierten Ansätzen des Portfolio Managements geführt.^[194] Im Rahmen des Customer Relationship Management (CRM) sollen Einzelkunden aufgrund der zunehmenden Individualisierung auf Massenmärkten bezüglich ihrer Investitionswürdigkeit bewertet werden.^[195] Daraus werden dann die individuelle Anzahl von Außendienstbesuchen, erforderliche Verkaufsförderungs-Maßnahmen oder zur Zielerreichung benötigte Werbekosten-Zuschüsse abgeleitet.^[196]

Zu den bekanntesten Ansätzen zählen das Kundenwachstum-/relativer Lieferanteil-Portfolio von Freter/Bartzen, das Kunden-/Gewinn-Portfolio von Dubinski/Ingram, das Abschlusswahrscheinlichkeit-/Marktposition-Portfolio von La Forge/Youg sowie das Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio von Schleppegrell.^[197] Letzteres soll im Folgenden näher erläutert werden, da es erstens ein Mehr-Faktoren-System darstellt, das verschiedene Umfeld- und Unternehmenskriterien in die Bewertung von Kunden einbezieht und zweitens eine Bewertung dieser Kriterien zulässt.

5.3.1 Darstellung in der 4-Felder-Matrix

Um Kunden aussagekräftig in der Matrix positionieren zu können, werden Faktoren zur Bewertung benötigt, die den Erfolg beim Kunden zu großen Teilen beeinflussen.^[198] Velte schlägt darum die Dimensionen Kundenattraktivität und eigene Wettbewerbsposition vor.^[199] Die Kundenattraktivität gibt an, wie interessant der betrachtete Kunde für das Unternehmen ist.^[200] Sie setzt sich aus dem Kundenpotenzial, der Potenzialentwicklung, der Branchenentwicklung, dem Reklamationsverhalten, den Serviceansprüchen etc. zusammen. Die Dimension der eigenen Wettbewerbsposition umfasst Faktoren wie den eigenen Lieferanteil, die geographische Nähe, das Firmenimage beim Kunden, Konditionen. Sie stellt die Stärken des eigenen Unternehmens beim betrachteten Kunden in Relation zur Konkurrenz dar. Anders als bei den absatzmarkt- oder ressourcenorientierten Methoden sollte die Bewertung der einzelnen Kunden hier nicht vom Management, sondern von den Außendienstmitarbeitern vorgenommen werden.^[201]

Um die Relevanz der einzelnen Kriterien hervorzuheben, können diese wie bei den bereits vorgestellten Mehr-Faktoren-Modellen gewichtet werden.^[202] Durch Addition der (gewichteten) Punktwerte ergibt sich für jeden Kunden ein Gesamtwert je Dimension, der im Portfolio abgetragen wird. Die Kundenattraktivität wird in die Kategorien hoch und niedrig und die Wettbewerbsposition in stark und schwach eingeteilt (vgl. Abb. 9). Jedem der so entstandenen vier Felder kann auch hier eine Normstrategie zugeordnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio

Quelle: in Anlehnung an Link/Hildebrand (1993), S. 51

5.3.2 Normstrategien

Die für die verschiedenen Kundentypen abgeleiteten Normstrategien ähneln denen für Produkte oder Technologien, vor allem den Stoßrichtungen des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios:^[203]

- Entwicklungskunden besitzen zwar eine hohe Kundenattraktivität, die eigene Wettbewerbsposition ist jedoch (noch) schwach. In detaillierteren Analysen muss für diese Gruppe geklärt werden, ob sie durch Investitionen zu Star-Kunden werden können. Eine Steigerung der eigenen Wettbewerbsposition kann, z. B. durch eine Ausweitung der individuellen Kundenkontakte über Außendienstmitarbeiter, erreicht werden. Zeigt die Analyse jedoch, dass auch durch hohe Investitionen keine Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition zu erwarten ist, so sollten die Investitionen in diesen Kunden allmählich reduziert werden.^[204]

- Starkunden weisen eine hohe Attraktivität sowie eine starke Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens auf.^[205] D. h. Investitionen, wie etwa eine intensive Betreuung mit maßgeschneiderten Lösungen oder individuelle Leistungs- und Serviceangebote, lassen sich leicht in Erfolg umsetzen. Dadurch soll die Wettbewerbsposition noch ausgebaut oder zumindest gehalten werden.

- Bei Abschöpfungskunden sollten keine größeren Verkaufsförderungs-Maßnahmen getätigt werden, da sie für die Zukunft wenig attraktiv sind.^[206] Da das eigene Unternehmen verglichen mit der Konkurrenz bei ihnen jedoch eine starke Wettbewerbsposition hat, können mit ihnen hohe Deckungsbeiträge erzielt werden, die wiederum in Entwicklung- und Star-Kunden investiert werden sollten.^[207]

- Verzichtskunden sind weder attraktiv, noch besitzt das Unternehmen bei ihnen eine starke Wettbewerbsposition.^[208] Hier sollten keine weiteren Investitionen erfolgen, sondern längerfristig die Geschäftsbeziehungen eingestellt werden.

Anschließend an die Positionierung wird die Anzahl der Kunden sowie ihre aktuelle durchschnittliche Besuchshäufigkeit und ihr Umsatz pro Matrix-Feld bestimmt.^[209] So können eventuelle Fehlallokationen erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Die durch Anwendung der Normstrategien ermittelten Besuchszahlen werden danach unter Berücksichtigung der individuellen Werte für Attraktivität und Wettbewerbsposition auf die Einzelkunden aufgeteilt. Statt einer Einteilung der Matrix in nur vier Felder ist auch eine 9-Felder-Matrix denkbar, die bessere Differenzierungsmöglichkeiten der Normstrategien bietet.^[210]

5.3.3 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund der Bewertung durch den Außendienst

Die strategischen Stoßrichtungen dürfen auch bei dieser Methode nicht unreflektiert übernommen, sondern müssen für jeden Kunden individuell und nach eventueller gründlicher Analyse angepasst werden.^[211] Da es sich beim Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio um ein Mehr-Faktoren-System handelt, bei dem eine Auswahl und Gewichtung von Erfolgsfaktoren erfolgt, treffen all die oben genannten Kriterien zur Subjektivität und Operationalisierbarkeit qualitativer Erfolgsfaktoren auch für diese Methode zu.^[212] Schwierigkeiten bestehen auch bei der Zuordnung der Kunden zu den einzelnen Bereichen des Portfolios.^[213] Die mit der Beurteilung der Kunden beauftragten Außendienstmitarbeiter haben unterschiedliche Vorstellungen über die Punktevergabe. Die Struktur eines Verkaufsgebietes kann deshalb v.a. bei Kunden an der Grenze zu einem anderen Matrixquadranten die Positionierung beeinflussen.^[214] Eine feste Vorgabe von Wertetabellen wäre eine mögliche Alternative, die aber neue Schwierigkeiten mit sich brächte. Ein letzter, wesentlicher Kritikpunkt ist die Nicht-Berücksichtigung potenzieller Neukunden. Diese sollten frühzeitig in die Betrachtung einbezogen werden, um den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

Das Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteils-Portfolio bietet auch eine Reihe von Vorteilen, die dazu geführt haben, dass es bis heute Anwendung findet. Es stellt eine einfache und übersichtliche Möglichkeit dar, die Einteilung von Verkaufsgebieten und die Zuteilung von Außendienstmitarbeitern zu überprüfen.^[215] Jedes Verkaufsgebiet sollte eine ähnliche Kundenstruktur und Arbeitsbelastung für die Außendienstmitarbeiter aufweisen. Aufgrund dieser Analyse kann dann auch die erforderliche Anzahl mit der tatsächlichen Zahl von Außendienstmitarbeitern abgeglichen werden.

Im Gegensatz zur ABC-Kunden-Analyse, die bis in die 90er Jahre häufig zur Außendienststeuerung genutzt wurde, berücksichtigt das Kunden-Portfolio mehrere, sowohl externe als auch interne Erfolgsfaktoren.^[216] Dadurch kann eine aussagekräftigere Positionierung der Kunden und somit eine Einteilung der Verkaufsgebiete erfolgen.

5.4 Zielportfolio

Der letzte Aspekt des Portfolio Managements, das Ziel- oder Sollportfolio, betrachtet Entscheidungen für die fernere Zukunft.^[217] Dieses Modell stellt keine eigenständige Methode dar, sondern sollte in allen bisher beschriebenen Bereichen zur strategischen Planung Anwendung finden. Im Rahmen der bisher betrachteten Modelle wurde zunächst immer ein Istportfolio erstellt. Aufgrund gewisser Vorstellungen von der Zukunft wurden dann Normstrategien für die einzelnen SGFs abgeleitet, die zu einem ausgewogenen Portfolio führen sollen.

Das Zielportfolio setzt jedoch nicht bei der näheren Zukunft, sondern bei einer (inhaltlich und zeitlich) konkreten Betrachtung der nächsten fünf bis 20 Jahre an.^[218] Das Management gibt Ziele für einen klar definierten Betrachtungszeitraum an, die in einem Portfolio festgehalten werden. Dieses Zielportfolio wird anschließend einem Istportfolio gegenüber gestellt. Dabei stellt sich meistens heraus, dass eine strategische Lücke zwischen beiden Portfolios existiert, die es mit Hilfe geeigneter strategischer Maßnahmen zu schließen gilt. Aus einem Beschreibungsmodell wird damit ein Entscheidungsmodell.^[219]

[...]

^[1] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 174-176

^[2] vgl. Markowitz (1952) und (1959)

^[3] vgl. Rehkugler (1998), S. 4; Camphausen (2003), S. 129; Spremann (2003), S. 25

^[4] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 174-176

^[5] vgl. Bea/Haas (2005), S. 136 f.; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176

^[6] vgl. Link/Mann (2006), S. 2

^[7] vgl. Roventa (1981), S. 120

^[8] vgl. Bea/Haas (2005), S. 140-146

^[9] vgl. Hahn (2006), S. 215

^[10] vgl. Link/Mann (2006), S. 3

^[11] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 118; Bea/Haas (2005), S. 155

^[12] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176-180

^[13] vgl. Renner (1993), S. 494

^[14] vgl. Bruhn (2002), S. 69; Hungenberg (2000), S. 325; Link/Mann (2006), S. 1

^[15] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176 f.

^[16] vgl. Bea/Haas (2005), S. 127-132; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 103-106; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 120-131; Camphausen (2003), S. 131 f.

^[17] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176 f.

^[18] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 148

^[19] vgl. hier und im Folgenden Link/Mann (2006), S. 3

^[20] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 118 f.; Hedley (1976)

^[21] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 118 f.

^[22] vgl. Bea/Haas (2005), S. 132-136

^[23] vgl. Ragge (2000), S. 22

^[24] vgl. hier und im Folgenden Henderson (1974), S.19; Hahn (2006), S. 6-9

^[25] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 132-136; Dunst (1983), S. 72 f.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 134 f.

^[26] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen ( 2002), S. 119

^[27] vgl. Buzzell/Gale/Sultan (1975)

^[28] vgl. Bea/Haas (2005), S. 122 f.

^[29] vgl. Becker/Fallgatter (2005), S. 84

^[30] vgl. hier und im Folgenden Fitzroy/Hulbert (2005), S. 142 f.

^[31] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 119, 133 f.

^[32] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 120

^[33] vgl. Meffert (2000), S. 340

^[34] vgl. Bea/Haas (2005), S. 128

^[35] für einen 4-Phasen-Lebenszyklus vgl. Bea/Haas (2005), S. 127-132; für einen 5-Phasen-Lebenszyklus vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 120-131; Camphausen (2003), S. 131 f.

^[36] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122

^[37] vgl. hier und im Folgenden Meffert (2000), S. 340 f.; Link/Mann (2006), S. 3

^[38] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122

^[39] vgl. Bea/Haas (2005), S. 129

^[40] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122

^[41] vgl. hier und im Folgenden Meffert (2000), S. 341 f.

^[42] vgl. hier und im Folgenden Meffert (2000), S. 338 f.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122

^[43] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.

^[44] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.

^[45] vgl. Bea/Haas (2005), S. 131 f.

^[46] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.; Becker/Fallgatter (2005), S. 86

^[47] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 131

^[48] vgl. Bea/Haas (2005), S. 131

^[49] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.

^[50] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 130 f.

^[51] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 181

^[52] vgl. hier und im Kotler/Bliemel (1993), S. 1059; Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 139

^[53] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 182

^[54] vgl. Dunst (1983), S. 98

^[55] vgl. Homburg (1991), S. 105

^[56] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 182

^[57] vgl. Dunst (1983), S. 97

^[58] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 180-182

^[59] vgl. Roventa (1981), S. 145; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S.139

^[60] vgl. Bea/Haas (2005), S. 139

^[61] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 139-141

^[62] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 183

^[63] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 183

^[64] vgl. Friedrich (1994), S. 165

^[65] vgl. hier und im Folgenden Resch (2005), S. 15

^[66] vgl. hier und im Folgenden Dunst (1983), S. 94 f., 99

^[67] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 139 f.; Horváth/Gleich/Voggenreiter (2001), S. 179 f.

^[68] vgl. hier und im Folgenden Fey (1994), S. 68; Camphausen (2003), S. 134

^[69] vgl. Dunst (1983), S. 99

^[70] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 184

^[71] vgl. Preißner/Engel (1997), S. 287

^[72] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 184

^[73] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 140; Link/Mann (2006), S. 4

^[74] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 184 f.

^[75] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 149

^[76] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 141

^[77] vgl. Resch (2005), S. 16; Preißner/Engel (1997), S. 287

^[78] vgl. Camphausen (2003), S. 135

^[79] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176 f., 184 f.; Day (1977), S. 30

^[80] vgl. Hungenberg (2000), S. 345

^[81] vgl. hier und im Folgenden Lombriser/Abplanalp (2004), S. 204 f.

^[82] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 142

^[83] vgl. Lombriser/Abplanalp (2004), S. 204

^[84] vgl. Schlegel (1996), S. 281

^[85] vgl. hier und im Folgenden FitzRoy/Hulbert (2005), S. 238

^[86] vgl. hier und im Folgenden Coate (1983), S. 47; FitzRoy/Hulbert (2005), S. 238 f.; Lombriser/Abplanalp (2004), S. 204; Jaspersen (1999), S. 62 f.

^[87] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S.338

^[88] vgl. hier und im Folgenden Albach (1979), S. 71; FitzRoy/Hulbert (2005), S. 239

^[89] vgl. hier und im Folgenden Becker (2004), S. 68

^[90] vgl. hier und im Folgenden Lombriser/Abplanalp (2004), S. 204

^[91] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 345

^[92] vgl. hier und im Folgenden Aeberhard (1996), S. 193; vgl. aber Meyer-Pries/Roggenkamp (1994), S. 141 f.; Weber (1988), S. 40

^[93] vgl. FitzRoy/Hulbert (2005), S. 239

^[94] vgl. Lombriser/Abplanalp (2004), S. 204; Bruhn (2002), S. 72; Hungenberg (2000), S. 344 f.; Aeberhard (1996), S. 192

^[95] vgl. Lombriser/Abplanalp (2004), S. 204; Roventa (1981), S. 150

^[96] vgl. Hammer/Hinterhuber/Schliessmann ( 1995), S. 208

^[97] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 345

^[98] vgl. hier und im Folgenden FitzRoy/Hulbert (2005), S. 239

^[99] vgl. Hahn (2006), S. 222; Resch (2005), S. 17

^[100] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 150; Link/Mann (2006), S. 4; Hungenberg (2000), S. 339

^[101] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 144

^[102] vgl. Schröder (2003), S. 265; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 187

^[103] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 229; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 187

^[104] vgl. Camphausen (2003), S. 137

^[105] vgl. hier und im Folgenden Homburg/Krohmer (2003), S. 439; Franke/Zerres (1994), S. 90

^[106] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 187

^[107] vgl. hier und im Folgenden Schröder (2003), S. 266; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 144; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 187 f.; Hungenberg (2000), S. 340; Link/Mann (2006), S. 4; Schwab (1976), S. 18-20

^[108] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 144; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 187, 189; Hungenberg (2000), S. 340

^[109] vgl. hier und im Folgenden Ragge (2000), S. 18-22

^[110] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 190

^[111] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 190; Bea/Haas (2005), S. 153 f.; FitzRoy/Hulbert (2005), S. 240 f.; Lombriser/Abplanalp (2004), S. 208

^[112] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 190

^[113] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 190

^[114] vgl. Camphausen (2003), S. 137

^[115] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 190

^[116] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 144

^[117] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 186

^[118] vgl. Bea/Haas (2005), S. 151

^[119] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 190 f.

^[120] vgl. Camphausen (2003), S. 144

^[121] vgl. hier und im Folgenden Camphausen (2003), S. 144

^[122] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 191

^[123] vgl. Camphausen (2003), S. 144

^[124] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 191

^[125] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 342

^[126] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 192

^[127] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 147

^[128] vgl. Roventa (1981), S. 160; Lachnit (1989), S. 117 f.

^[129] vgl. Aeberhard (1996), S. 195

^[130] vgl. hier und im Folgenden Demmler/Homburg (1994), S. 27; Lombriser/Abplanalp (2004), S. 205; Hax/Majluf (1991), S. 203; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 195

^[131] vgl. Bea/Haas (2005), S. 162

^[132] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 195

^[133] vgl. Nieschlag/Dichtl / Hörschgen (2002), S. 148

^[134] vgl. hier und im Folgenden Link/Mann (2006), S.4, 8; Link (2004a), S. 45. f

^[135] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 187; Lombriser/Abplanalp (2004), S. 210; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 147

^[136] vgl. Lombriser/Abplanalp (2004), S. 205

^[137] vgl. Günther (1991), S. 186

^[138] vgl. Müller/Roventa/Lückerath (1981), S. 114

^[139] vgl. Hax/Majluf (1991), S. 207; Hahn (2006), S. 224; Bea/Haas (2005), S. 155

^[140] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 179

^[141] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 155; Hax/Majluf (1991), S. 213; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 187

^[142] vgl. Homburg (1991), S. 72,112; Bea/Haas (2005), S. 155

^[143] vgl. Hax/Majluf (1991), 207

^[144] vgl. vgl. Homburg (1991), 111 f.

^[145] vgl. hier und im Folgenden Hax/Majluf (1991), S. 209 f.

^[146] vgl. hier und im Folgenden Hax/Majluf (1991), S. 211 f.

^[147] vgl. hier und im Folgenden Hax/Majluf (1991), S. 213; Homburg (1991), S. 112

^[148] vgl. Camphausen (2003), S. 138 f.; Hax/Majluf (1991), S. 213 f.

^[149] vgl. Bea/Haas (2005), S. 155; Hax/Majluf (1991), S. 214-216

^[150] vgl. hier und im Folgenden Homburg (1991), S. 112 f.

^[151] vgl. hier und im Folgenden Hax/Majluf (1991), S. 216

^[152] vgl. hier und im Folgenden Homburg (1991), S. 113

^[153] vgl. Bea/Haas (2005), S. 156

^[154] vgl. Homburg (1991), S. 113

^[155] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 155

^[156] vgl. Hax/Majluf (1991), S. 41 f.

^[157] vgl. Hax/Majluf (1991), S. 218 f.

^[158] vgl. Homburg (1991), S. 113

^[159] vgl. Camphausen (2003), S. 138

^[160] vgl. hier und im Folgenden Hax/Majluf (1991), S. 224 f.

^[161] vgl. Homburg (1991), S. 115

^[162] vgl. hier und im Folgenden Hax/Majluf (1991), S. 219

^[163] vgl. Homburg (1991), S. 115

^[164] vgl. hier und im Folgenden Pfeiffer/Dögl (1986), S. 149; Resch (2004), S. 20; Günther (1991), S. 184; Bea/Haas (2005), S. 156-158

^[165] vgl. Ansoff/Leontiades (1976); Albach (1978), S. 702; Bea/Haas (2005), S. 157; Albach (1979), S. 76

^[166] vgl. Schlegel (1996), S. 286

^[167] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 157

^[168] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 343; Albach (1979), S. 76

^[169] vgl. Bea/Haas (2005), S. 158

^[170] vgl. Günther (1991), S. 185

^[171] vgl. Pfeiffer/Dögl (1986), S. 149-153; Bea/Haas (2005), S. 158; Hahn (2006), S. 226

^[172] vgl. Link/Mann (2006), S. 7

^[173] vgl. hier und im Folgenden Schlegel (1996), S. 288; Bea/Haas (2005), S. 158 f.

^[174] vgl. Pfeiffer/Dögl (1986), S. 153

^[175] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 159; Pfeiffer/Dögl (1986), S. 156-158

^[176] vgl. Bea/Haas (2005), S. 159

^[177] vgl. Pfeiffer/Dögl (1986), S. 154 f.

^[178] vgl. Bea/Haas (2005), S. 159; Becker/Fallgatter (2005), S. 101

^[179] vgl. hier und im Folgenden Pfeiffer/Dögl (1986), S. 154 f.

^[180] vgl. Dögl (1998), S. 298; Hahn (2006), S. 228

^[181] vgl. Schlegel (1996), S. 288

^[182] vgl. hier und im Folgenden Pfeiffer/Dögl (1986), S. 154; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 220

^[183] vgl. hier und im Folgenden Pfeiffer/Dögl (1986), S. 164; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 220

^[184] vgl. hier und im Folgenden Pfeiffer/Dögl (1986), S. 164

^[185] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 220

^[186] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 220 f.

^[187] vgl. Pfeiffer/Dögl (1986), S. 165 f.

^[188] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 221

^[189] vgl. Dögl (1998), S. 306

^[190] vgl. hier und im Folgenden Pfeiffer/Dögl (1986), S. 154; Link/Mann (2006), S. 8

^[191] vgl. hier und im Folgenden Dögl (1998), S. 306; Schlegel (1996), S. 288

^[192] vgl. Pfeiffer/Dögl (1986), S. 167-173; Schneider (1996)

^[193] vgl. Link/Mann (2006), S. 7

^[194] vgl. Link/Hildebrand (1993), S. 29 ; Link/Mann (2006), S. 5

^[195] vgl. Link/Mann (2006), S. 5; Kotler/Bliemel (1992), S. 412 f.

^[196] vgl. Velte (1987), S. 129; Böing/Bartzen (1992a), S. 85

^[197] vgl. hier und im Folgenden Böing/Bartzen (1992a), S. 85-89; Böing/Bartzen (1992b), S. 102-107

^[198] vgl. hier und im Folgenden Velte (1987), S. 130

^[199] vgl. auch Gey (1990), S. 27-36

^[200] vgl. hier und im Folgenden Link/Hildebrand (1993), S. 50 f.

^[201] vgl. Velte (1987), S. 130

^[202] vgl. hier und im Folgenden Link/Hildebrand (1993), S. 51 f.

^[203] vgl. hier und im Folgenden Gey (1990), S. 31-36; Kreutzer (1991), S. 634 f.; Link/Hildebrand (1993), S. 53

^[204] vgl. Velte (1987), S. 131

^[205] vgl. hier und im Folgenden Link/Hildebrand (1993), S. 53

^[206] vgl. Velte (1987), S. 131

^[207] vgl. Link/Hildebrand (1993), S. 53

^[208] vgl. hier und im Folgenden Velte (1987), S. 131

^[209] vgl. hier und im Folgenden Velte (1987), S. 131 f.

^[210] vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 132 f.

^[211] vgl. hier und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 132 f.

^[212] vgl. Böing/Bartzen (1992a), S. 89

^[213] vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 132 f.

^[214] vgl. hier und im Folgenden Böing/Bartzen (1992a), S. 88 f.

^[215] vgl. hier und im Folgenden Velte (1987), S. 132

^[216] vgl. Böing/Bartzen (1992a), S. 85

^[217] vgl. Bea/Haas (2005), S. 160

^[218] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 160 f.

^[219] vgl. auch Link (2004), S. 153 f.