Steuerung der Effizienz und Effektivität im Vertrieb zur Unternehmenswertsteigerung

2. Konzeptionelle Grundlagen

Das Thema der Bachelorarbeit wird im diesem Kapitel in seine einzelnen Begriffe zerlegt und diese zum besseren Verständnis präzise definiert.

2.1. Vertriebscontrolling - Steuerung des Vertriebs

2.1.1. Steuerung

Die Eigenschaft, etwas zu steuern, erfüllt einen bedeutenden Wesenszug des Controllings, das als „[…] zielorientierte Steuerung durch Information, Planung und Kontrolle“ definiert wird.^[1] Durch Steuerung unterstützt der Controller den „unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess“ über alle Funktionsbereiche hinweg „durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung“.^[2] Im Controlling kann somit unter Steuerung die funktionsübergreifende Überwachung und Lenkung der Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens durch gezieltes Informationsmanagement verstanden werden.

2.1.2. Vertrieb

Von dem Begriff „Vertrieb“ existieren in der Literatur sehr unterschiedliche Definitionen. Nun stellt sich die Frage, wo und ob der Vertrieb überhaupt innerhalb der Instrumente des Marketing-Mixes eingeordnet werden kann. Viele Fachvertreter sehen den Vertrieb als Teil der Distributions- oder der Kommunikationspolitik, andere verstehen ihn als eigenständiges Marketinginstrument und wieder andere ordnen den Vertrieb mehrfach zu (s. Tab. 2 auf S. 3 nach WINKELMANN^[3] ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Die Einordnung des Vertriebs/Verkaufs in den Marketing-Mix

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: WINKELMANN, P. (2010), S. 283.)

Um einen ersten Anhaltspunkt für die Einordnung des Begriffs „Vertrieb“ innerhalb der Marketinginstrumente zu erhalten, sollte man sich der zentralen Aufgabe des Vertriebs bewusst werden: Diese besteht darin, „die Kunden optimal zu betreuen und die Kundenkontakte zu pflegen, damit durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatz-potentiale gesichert […] werden können.“^[4]

Die Distribution dagegen - in ihrer früheren Funktion - entstand im Zuge der amerikan- ischen Industrialisierung aufgrund von Nahrungsmittelknappheit und betont deswegen stark die Warenverfügbarkeit, ohne auf Kundenbeziehungen einzugehen.^[5]

Diese Komponente der Distributionspolitik wird als physische Distribution bezeichnet, die sich nach REICHMANN auf „die optimale Bereitstellung der Waren beim Abnehmer durch eine zielbezogene Gestaltung der logistischen Funktionen“ bezieht.^[6] Für die starke Betonung der Warenbereitstellung steht auch das P = place im McCARTHY-Schema des Marketing-Mix.^[7]

Auf den Kunden, mit dem direkt der Umsatz generiert wird, wird in dem Konzept der Distribution bis heute nur unzureichend eingegangen, was den Widerstand von Fachvertretern bestärkt, der Vertrieb sei kein Teil der Distributionspolitik (s. Tab. 2).

Erweitert man die Distribution jedoch um die akquisitorische Komponente, werden auch Vertriebsaktivitäten berücksichtigt, die direkt mit dem Kauf zusammenhängen und damit eine Beziehung zum Kunden aufbauen.^[8] Da auch der Vertrieb neben dem Kontakt zum Kunden (= akquisitorische Komponente) die Bereitstellung von Gütern (= physische Komponente) umfasst, kann der erweiterte Begriff der Distribution größtenteils gleichgesetzt werden mit dem Begriff Vertrieb.^[9]

Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks auf die Absatzmärkte sollte aber ein optimales Kundenmanagement im Mittelpunkt der Distributions- und Vertriebsaktivitäten stehen, da Unternehmen nur durch eine erhöhte Kundenorientierung Wettbewerbsvorteile generieren können, was letztendlich zu höheren Marktanteilen führt.^[10]

Nach WINKELMANN sollte durch diese stark kundenorientierte Sichtweise auf den Absatz „der moderne Begriff Vertriebspolitik an die Stelle der verstaubten Distributionspolitik“ rücken, die vorwiegend Leistungen der Warenbereitstellung betrachtet.^[11]

Im Vergleich von Vertriebs- und Kommunikationspolitik fällt auf, dass akquisitorische Vertriebsaktivitäten direkter auf die Ansprache des Kunden und damit die Realisierung von Kaufabschlüssen abzielen als kommunikationspolitische Maßnahmen. Die Kommunikationspolitik spricht das Kaufverhalten der Kunden, beispielsweise durch Werbung, nur indirekt an, wohingegen vertriebspolitische Aktivitäten in hohem Maße auf persönlicher Ansprache und Interaktion mit dem Kunden setzen.^[12] Daher geht eine Einordnung des Vertriebs/Verkaufs als kommunikativer Vorgang (vgl. VERGOSSEN, H. (2004), S. 141) m. E. zu weit.

Deswegen kann der Vertrieb nur mit der Distribution – erweitert um eine starke Kundenorientierung – gleichgesetzt werden. Diesen Gedanken bringt auch die vierte Komponente des Marketingmix zum Ausdruck, die nun als Vertriebspolitik bezeichnet wird.

Aus diesen Erkenntnissen folgen auch die Definition und die Aufgaben des Vertriebs:

„Der Vertrieb/die Vertriebspolitik umfasst alle Strukturen und Abläufe (Prozesse), Tätigkeiten und Methoden, Instrumente und Systeme zur Gewinnung von Aufträgen (Umsatzgenerierung) und zur Warenbereitstellung (physische Distribution)“^[13]

(1) durch eine geeignete Gestaltung des Vertriebssystems
(2) durch die Gewinnung von Kunden (akquisitorische Komponente des Vertriebs)
(3) durch die Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen in der richtigen Men-ge am richtigen Ort zur richtigen Zeit (logistische Komponente des Vertriebs)
(4) durch die Gewinnung von Vertriebspartnern und der Organisation der Absatzwege.^[14]

2.1.3. Vertriebscontrolling

Beide Begriffe Vertrieb und Steuerung verbunden, ergeben das Vertriebscontrolling. Ähnlich wie bei dem Vertrieb sollte eine kundenorientierte Steuerung der Vertriebs-aktivitäten verfolgt werden.^[15]

Demnach ist das Ziel des Vertriebscontrolling, „das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung und -pflege betreffen, durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen zu unterstützen.“^[16]

Bei Orientierung am Marketing-Mix werden – analog zum Vertrieb – vom Vertriebscontrolling vorwiegend Tätigkeiten, die die Distribution betreffen, unterstützt. Aufgabengebiete sind hierbei vor allem Fragen der Vertriebswege, des Transports und der Lieferzeit, aber auch der persönliche Verkauf und der After-Sales-Service.^[17]

Die Abläufe im Vertrieb waren hierbei in vielen finanziellen Krisen der Vergangenheit „heilige Kühe“, deren Sparpotentiale nicht ausgenutzt wurden.^[18] Die Unternehmensberater von Roland Berger schätzen, dass der Vertrieb deutscher Unternehmen noch freie Effizienzpotentiale in einer Größenordnung von 10 bis 20 Prozent besitzt.^[19] Dies ist ein weiterer Anreiz dafür, dass die Optimierung der Effizienz und Effektivität im Vertrieb noch zu bis jetzt unbekannten Steigerungen des Unternehmenserfolgs führen kann.

2.2. Effektivität und Effizienz

Trotz ihrer großen Bedeutung in der wirtschaftlichen Forschung und Praxis besteht zum einen noch kein Konsens, was beide Begriffe genau ausdrücken, zum anderen – was sich noch schwerer gestaltet – wie die Begriffe voneinander abgegrenzt werden können. Folgendes Zitat will das Begriffswirrwarr beider Ausdrücke zueinander auflösen:

„It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right.” ^[20]

Effektivität steht dafür, aus einer Anzahl von möglichen Handlungsalternativen „die richtigen Dinge zu tun“.

Somit bezeichnet Effektivität im weiteren Sinne (i.w.S.) die „Wirksamkeit”^[21] einer Maßnahme auf ein Ziel (s. Abb. 1), also: „Werden vorgegebene Ziele erreicht?“^[22]

Um messen zu können, ob Ziele erreicht wurden, ist der Output und damit der Nutzen der getroffenen Maßnahme entscheidend. Deshalb wird Effektivität auch gleichgesetzt mit der absoluten Höhe des „Outputs der Leistungserstellung“.^[23]

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Abb. 1: Definitionen von Effektivität und Effizienz und Zusammenhang mit der Zielgröße Erfolg

(Quelle: REINECKE, S. (2008), S. 8 in Anlehnung an LASSLOP, I. (2003), S. 12.)

Effektivität im engeren Sinne (i.e.S.) steht für den Zielerreichungsgrad, d.h. die Wirksamkeit einer Maßnahme wird hier ins Verhältnis zu einem vorab definierten Zielniveau gesetzt.^[24] Relevant ist demnach das Verhältnis von momentanem Output zum festgelegten Ziel (s. Abb. 1). Unternehmen setzen diese Art der Effektivität mit Soll-Ist-Vergleichen um^[25], um den Zielerreichungsgrad nicht aus den Augen zu verlieren.

Die Vielfalt von unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Effizienz macht nach DYKHOFF/AHN eine Analyse von 180 Quellen deutlich, die mehr oder weniger aus nahezu allen betriebswirtschaftlichen Fachgebieten stammen:

- Verfolgung des ökonomische Prinzips (34 Quellen),
- Identifizierung nicht dominierter Alternativen (23 Quellen),
- Verbesserung (des Grads) der Zielerreichung (22 Quellen),
- Realisierung einer günstigen Input-/Output-Relation (20 Quellen),
- Forderung „to do things right” (12 Quellen).

30 der verbleibenden 69 Quellen definieren ein von den explizit genannten Ansätzen abweichendes Effizienzverständnis.38

Nach dieser Analyse ist die häufigste Definition der Effizienz die Verfolgung des ökonomischen Prinzips^[26], genauer meist die klassische Interpretation des ökonomischen Prinzips, wonach versucht wird, ein Ziel mit möglichst geringen Mitteln, d. h. wirtschaftlich zu erreichen.^[27] Der Ausspruch „die Dinge richtig zu tun“ nach DRUCKER bringt diese wirtschaftliche Handlungsweise zum Ausdruck (s. Zitat S. 6).

Bei minimalen Ressourceneinsatz steigt die „Output/Input-Relation“^[28] an, die als Maß für die Effizienz zu verstehen ist. Im Gegensatz zur Effektivität, die nur den die absolute Höhe des Outputs betrachtet und den Mitteleinsatz gänzlich vernachlässigt, setzt die Effizienz die Höhe des Outputs ins Verhältnis zum eingesetzten Input:

Effizienz =

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Abb. 2: Effektivität und Effizienz einer Handlungsalternative in graphischer Darstellung

(Quelle: Eigene Darstellung)

Den Unterschied kann man nach Abb. 2 auch folgendermaßen umschreiben: In der Entscheidungsfindung wählt man in einem ersten Schritt aus einer Auswahl aus mehreren Handlungsalternativen nach dem Effektivitätskriterium die Alternative mit dem höchsten „Zielnutzen“. In einem zweiten Schritt wird nach dem Effizienzbegriff untersucht, auf welche Art und Weise die gewählte Handlungsalternative mit höchstem Output und minimalen Mitteln (Zeit und Kosten) umgesetzt werden kann. Effektivität beschreibt also das Ziel und Effizienz den optimalsten „Weg“, der zu diesem Ziel beschritten werden muss. Die Untersuchungsabfolge nach Abb. 1, nach der Effektivität i.w.S. die notwendige Voraussetzung für Effizienz darstellt und erst nach erfüllter Effektivität i.w.S. das Effizienzkriterium geprüft wird, unterstützt diese Untersuchungsreihenfolge.

Wenn zusätzlich zur Effizienz noch die Effektivität i.e.S. erfüllt ist, hat das beiderseitige Zusammenspiel einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens und trägt hiermit zur Steigerung des Unternehmenswerts bei.

Neben einer reinen Reduzierung der Inputfaktoren zur Verbesserung der Effizienz kann nach dem ökonomischen Prinzip auch der Output maximiert werden.

HAMMERSCHMIDT vertritt eine solche outputorientierte Sichtweise auf den Vertrieb,^[29] da Inputfaktoren durch Vertriebseinheiten wie Filialen nur begrenzt variiert werden können.^[30] Eine Reduzierung der Inputfaktoren, die oftmals mit Kostendrücken bewirkt werden will, führt gerade im Vertrieb nicht selten zu einer Verringerung der Servicequalität und damit der Umsätze. Daher wird von Managern zunehmend eine effizientere Transformation eines gegebenen Inputniveaus in einen höheren Output gefordert, um langfristig Erlössteigerungen zu erzielen.41

Da bei beiden Sichtweisen die minimalen Input- und maximalen Outputmengen häufig unbekannt sind, wird die bestmögliche Relation durch einen Vergleich aller möglichen Kombinationen von Input und Output ermittelt.^[31]

Falls in das Input-Output-Verhältnis lediglich Mengengrößen eingehen, gelangt man zu einer in der Praxis geläufigen Ausprägung des Effizienzbegriffs; dann spricht man nämlich von der Produktivität im engeren Sinne.44

Die Gesamtproduktivität eines Bereichs, wie dem Vertrieb, ist problemlos zu berechnen, falls der einfache Fall eintritt, dass nur ein Input- und ein Outputfaktor betrachtet werden. In der Praxis müssen jedoch unterschiedlich skalierte Input- und Outputmengen verrechnet werden. Dafür werden sie mit Marktpreisen gewichtet und dadurch addierbar gemacht. Die Effizienz wird hierbei durch die aggregierte Kennzahl Wirtschaftlichkeit erhoben, mit der nachfolgender Zusammenhang zwischen mit Preisen gewichteten Inputs (Kosten) und mit Marktpreisen gewichteten Outputs hergestellt wird:^[32]

Wirtschaftlichkeit =

Der Effizienzbegriff erfüllt auch das Kriterium der Pareto-Effizienz^[33]:

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Da nur die Vertriebseinheit effizient ist, die im Vergleich mit anderen Einheiten die beste Output/Input-Relation vorweist, dominiert diese Einheit die anderen und ist diesbezüglich Pareto-effizient. Pareto-Effizienz oder Effizienz im Allgemeinen kann in diesem Kontext als „Form von Optimalität“^[34] und als „Abwesenheit von Verschwendung“ verstanden werden.^[35]

Werden Effizienz und Effektivität in Zusammenhang mit dem Fachbereich des Vertriebs gebracht, gelangen wir zur Vertriebseffizienz und -effektivität (VEE). Die Untersuchungseinheiten für das Effizienz- wie auch für das Effektivitätskriterium sind hier Organisationseinheiten des Vertriebs, wie Vertriebsmitarbeiter, Händler oder das ganze Vertriebssystem. Diese handeln bei der Entscheidungsfindung effektiv, wenn sie die Handlungsalternative mit dem größten Nutzen zur Erreichung eines Vertriebsziels – meist ausgedrückt durch eine Kennzahl – wählen. Effizient sind die Vertriebsein-heiten, wenn sie „ihre Ressourcen zur Akquisition neuer Kunden, deren Bindung und Cross-Selling^[36] so einsetzen, dass sie ihr spezifisches Marktpotential ausnutzen“ und die dafür benötigten Aktivitäten des Warentransports und -bereitstellung möglichst kosten- und zeitminimal ausführen.^[37]

Es ist möglich, Effizienz und Effektivität im Fachgebiet des Marketing zusammenzufassen, indem auf Basis der bisherigen Grundlagen aus beiden Begriffen das zweidimensionale Konzept der Marketing Performance entsteht. Effizientes Handeln stellt sicher, dass das Unternehmen kurzfristig auf Erfolgskurs bleibt und ist daher eher operativer Natur. Dagegen ist die Effektivität ein strategisches Konzept, in dem Aufgaben wie die Unternehmensstrategie oder die Positionierung von Produkten ausgearbeitet werden.^[38] Es ist einleuchtend, dass effektive Handlungen nicht unbedingt effizient sein müssen, beispielweise wenn Ziele ohne jegliche Kostenkalkulation verfolgt werden. Umgekehrt führt beispielsweise eine effiziente Planung der Vertriebskanäle, die nicht zur Unternehmensstrategie passt, zu einem niedrigen Zielerreichungsgrad und ist daher überhaupt nicht effektiv.

In der Marketing Performance werden also die Ziele der strategischen sowie operativen Marketingplanung vereint. Das Konzept ermöglicht eine Bewertung von Entscheidungseinheiten, seien sie „qualitative wie quantitative, strategische wie taktische, output- wie inputorientierte“ Faktoren.^[39]

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Optimalzustand der „effektiven Effizienz“ innerhalb der Marketing Performance (s. Abb. 3):

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Abb. 3: Die Dimensionen der Marketing Performance

(Quelle: In Anlehnung an: BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 25 in Anlehnung an SHETH, J. N. /SISODIA, R. S. (2002), S. 352.)

Im Idealfall (1) arbeitet das Unternehmen im Feld des „Performanten Marketing“, in dem im Bezug auf den Output (hier eine hohe Kundenorientierung) das Effektivitäts-kriterium voll erfüllt ist und gleichzeitig durch niedrige Marketingkosten „im Sinne einer günstigen Output-Input-Relation“ auch eine hohe Effizienz gewährleistet ist.^[40] Nicht viele Unternehmen können bei hoher Kundenorientierung auch die hierfür benötigten Marketingkosten auf einem niedrigen Niveau halten.^[41] Ein effektives Marketing mit geringer Effizienz (2) zeichnet sich zwar durch zufriedene Kunden aus, die aber aufgrund ihrer Preisorientierung zu Anbietern mit einer günstigeren Kostenstruktur abwandern werden. Ein hocheffizientes Marketing mit niedriger Effektivität (3) wird hingegen kurzfristig Gewinne vorweisen können, jedoch langfristig ohne jegliche Kundenorientierung keinen Bestand haben. Zuletzt das Feld des „Todeswunsch- Marketing“ (4), in dem Unternehmen durch eine geringe Effektivität bei niedriger Effizienz auf dem Markt keinerlei Erfolgsperspektiven haben.^[42]

Marketing Performance bedeutet also, die richtigen Dinge (wie das Marketingziel einer hohen Kundenzufriedenheit) richtig (also wirtschaftlich) zu tun. Die Marketing Performance leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Aufgabe des (Marketing-)Controllings, nämlich der Sicherstellung der Effektivität und Effizienz.^[43]

Diese Aufgabe der Steigerung der Effektivität und Effizienz dient seinerseits der obersten gesamtunternehmerischen Zielgröße, der Steigerung des Unternehmenswerts.^[44] Da der Vertrieb ein Teil des Marketing ist, wird auch in der vorliegenden Arbeit Effektivität und Effizienz im Vertrieb an der Zielgröße des Unternehmenswerts ausgerichtet:

2.3. Unternehmenswert

In der Mehrheit der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Steigerung des Unternehmenswerts als wichtigste Zielsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung verstanden.^[45]

Der Unternehmenswert steht für den fundamentalen Wert eines Unternehmens, der auch als innerer Wert bezeichnet wird. Aus Sicht des Unternehmens ergibt sich dieser innere Wert durch Diskontierung aller zukünftigen Zahlungsströme auf den Bewertungsstichtag (s. Abb. 4, S. 13).^[46] Hierbei werden Zahlungen, wie zukünftige Cash Flows und Kapitalkosten, auf den gegenwärtigen Wert mithilfe der aktuellen Zinsen zurückgerechnet. Die Zahlungen stammen entweder aus Marktaktivitäten oder Ressourcen wie investiertem Kapital. Somit bildet sich der Unternehmenswert aus Eigen- und Fremdkapitalwert.

Häufig orientieren sich Unternehmen bei der Steigerung des Unternehmenswerts an der Sicht der Anteilseigner (Marktperspektive), am sog. Shareholder Value.^[47] Der Shareholder Value-Ansatz geht zurück auf RAPPAPORT (1986).^[48]

Der Begriff Shareholder Value bezeichnet hierbei den Marktwert des Eigenkapitals eines börsennotierten Unternehmens aus Sicht der Aktionäre (s. Abb. 4).^[49] Berechnet wird der Marktwert durch Multiplikation des aktuellen Aktienkurses mit der Menge der Aktien.^[50]

Der aktuelle Marktwert, der sich aus der Einschätzung der Aktionäre ergibt, kann jedoch vom fundamental angemessenen Wert des Eigenkapitals abweichen. Gründe hierfür sind beispielsweise im Vergleich zum unternehmensinternen Wissen unvollständige Informationen zur Unternehmenslage.^[51] Aufgrund der bedingten Korrelation zwischen Shareholder Value und Eigenkapitalwert sollten sich Unternehmen im Rahmen einer objektiven wertorientierten Unternehmensführung an der Maximierung des Unternehmenswerts als oberste Zielgröße orientieren.

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Abb. 4: Ansatz zur Ermittlung des Unternehmenswerts

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach: WIDUCKEL, W. (2012), S. 14.)

In den Unternehmen sollte die Orientierung am Unternehmenswert nicht nur in den Fachbereichen Vertrieb und Vertriebscontrolling verinnerlicht werden, sondern als langfristig, strategisch ausgerichtetes Gesamtkonzept in der ganzen Wertschöpfungskette implementiert werden. Die einzelnen Fachbereiche müssen sich in diesen bereichsübergreifenden Managementansatz einordnen und die Ursache-Wirkungskette der Wertschöpfung in Richtung der weiteren Erhöhung des Unternehmenswerts lenken.

Ein solches Gesamtkonzept benötigt eine unternehmenskonsistente Strategie, umfasst die Gewährleistung organisatorischer und personeller Rahmenbedingungen, stützt sich auf ein systematisches Informationsmanagement innerhalb des Unternehmens und nach außen, und verinnerlicht ein wertorientiertes Controlling. Dadurch wird nachhaltiger Unternehmenswert nicht nur im Interesse der Aktionäre, sondern auch aller Stakeholder^[52], wie Kunden, Mitarbeiter, Staat und Gesellschaft generiert.^[53]

Übersicht zum weiteren Gang der Arbeit

Das zentrale Ziel innerhalb dieser Arbeit ist die Steigerung der Vertriebseffizienz und -effektivität (VEE), die in drei Schritten versucht wird zu erreichen (s. Abb. 5):

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Abb. 5: Schritte zur Vertriebseffizienz und -effektivität

(Quelle: Eigene Darstellung)

Hierzu wird der erste und zweite Punkt im Kapitel 3 beleuchtet, auf den zweiten Punkt wird bes. im Unterkapitel 3.2. und auf den letzten Punkt im Kapitel 4 eingegangen.

3. Identifikation von Einflussfaktoren der Vertriebseffizienz und -effektivität zur Unternehmenswertsteigerung

In einem ersten Schritt ist zu klären, an welchen Aufgabenfeldern Verbesserungspotentiale identifiziert werden können. Dabei sollte das Vertriebsmanagement alle möglichen Einflüsse der VEE bestimmen, um auf Grundlage der gesammelten Daten entscheiden zu können, ob der Vertrieb zum aktuellen Zeitpunkt effizient und effektiv arbeitet oder nicht. Es stellt sich nun die Frage, wie misst man einmal die Effizienz und auf der anderen Seite die Effektivität im Vertrieb, um Entscheidungen leichter fällen zu können.

3.1. Identifikation von Effizienzdefiziten mithilfe der Data

Envelopment Analysis

3.1.1. Problemstellung

Die klassischen Ansätze zur Effizienzmessung im Vertrieb verfolgen eine systematische Leistungserfassung und -bewertung von Händlern, Niederlassungen oder Vertriebs-mitarbeitern. Hierfür kommt eine kennzahlengestützte Leistungsmessung zum Einsatz mit Instrumenten wie der Balance Scorecard^[54] oder einem Kennzahlensystem des Vertriebscontrollings. Diese Instrumente können wichtige Informationen geben, in welchen Unternehmensbereichen Verbesserungen der Performance realisiert werden können. Nichtsdestotrotz kann die etablierte Effizienzmessung folgenden Problemen der Praxis nicht Rechnung tragen:

- Unterschiedliche Inputfaktoren (z.B. Zahl der Mitarbeiter, Verkaufsfläche) werden im Vertrieb in unterschiedliche Outputarten (z.B. Umsatz, Kundenzufriedenheit) umgewandelt. Diese Multidimensionalität der Faktoren können solche einfachen Verfahren nicht bewältigen.
- Um die Effizienz verschiedener Händler im Vergleich beurteilen zu können, wird eine Vergleichskennzahl benötigt. Die klassische Effizienzmessung arbeitet aber mit verschiedenen Kennzahlen parallel, was ein eindeutiges Ranking der Händler erschwert.
- In der Regel werden im Vertrieb multiple Inputs und Outputs verwendet. Jedoch müssen zur Effizienzberechnung beispielsweise alle eingehenden Inputs gegeneinander gewichtet werden, aber: Mit welcher Gewichtung soll z.B. die Verkaufsfläche im Vergleich zur Mitarbeiterzahl in die Berechnung eingehen?

Eine Gewichtung selbst einzuführen, wäre hierbei subjektiv und willkürlich.^[55]

Deshalb bedient sich die Mehrheit der Studien zur Effizienzanalyse der Data Envelopment Analysis (DEA)^[56], die diese Unzulänglichkeiten beiseiteschafft und speziell für die Effizienzanalyse entwickelt wurde.^[57]

3.1.2. Vorgehensweise der DEA

Die Grundlage für das Verfahren bildet die Produktionsfunktion, die einen Zusammenhang zwischen Input und Output herstellt. Die DEA betrachtet hierbei die relative Effizienz, mit der Inputs im Vertrieb in Outputs übergehen. Denn nach einem generischen Verständnis des Produktionsbegriffs versteht man unter Vertriebseinheiten auch produktive Systeme. Sie schaffen ebenso aus eingesetzten Ressourcen, etwa Dienstleistungen für den Kunden, Outputs für das Unternehmen.^[58] Gegenüber anderen Fachbereichen kann der Vertrieb nicht nur quantitative Outputgrößen wie Erlöse, sondern auch qualitative Zielgrößen wie die Erlangung einer hohen Kundenzufriedenheit vorweisen.

In einem DEA-Diagramm werden empirisch ermittelte Datensätze über Handlungsergebnisse einzelner Vertriebseinheiten anhand ihrer Input- und Output-Kombination eingetragen und analysiert.^[59] In Abb. 6 ist beispielhaft der einfachste Fall mit nur einem realen Ertrag (Output) und einem realen Aufwand (Input) dargestellt. Es sind acht Handlungen von Vertriebseinheiten mit ihrem entsprechenden Input- und Output aufgetragen, wobei der reale Ertrag y nach oben und der reale Aufwand x nach links steigt.

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Abb. 6: Konvexe Hülle der zu vergleichenden Handlungsalternativen

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach: DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 118.)

Das Ziel einer Vertriebseinheit ist gemäß dem Begriff der Effizienz entweder eine Minimierung des Inputs bei gleichem Output^[60] oder umgekehrt eine Erhöhung des Outputs bei gegebenem Ressourceneinsatz.^[61] Durch den Vergleich mit anderen Einheiten ergeben sich Handlungsalternativen und Benchmarks für eine als ineffizient identifizierte Einheit. Handlung 7 z. B. wird durch die Handlungen 6 und 8 dominiert, dadurch dass jene gleichen bzw. sogar gesteigerten Output bei vermindertem Input bieten. Handlung 7 ist also ineffizient und sollte sich zur Verbesserung ihrer Effizienz an den beiden anderen Handlungsalternativen orientieren.72

Charakteristisch für die DEA ist die „Umhüllende“^[62] aller beobachteten Handlungs-alternativen der einzelnen Vertriebseinheiten. Sie wird als sog. konvexe Hülle Tenv (s. Abb. 6) bezeichnet, deren Fläche auch fiktive Handlungsalternativen umfasst. Alle fiktiven Handlungen mit besserer Input/Output-Relation, bes. die Handlungen an dem Rand der konvexen Hülle, Tenv, eff, kommen für ein Benchmarking in Frage. Die Handlung der Vertriebseinheit 5 z.B. wird durch alle „nordöstlich“ gelegenen Einheiten innerhalb der Hülle und am Rand dominiert (s. schwarzes Dreieck in Abb. 6). Daher wird der Abstand der untersuchten Einheit zum optimalen Rand Tenv, eff als Maß für die Ineffizienz der Handlung definiert; beispielhaft ist in Abb. 6 die Ineffizienz der Einheit 5 grafisch anhand der Länge des blauen Pfeils veranschaulicht.^[63] Aufgrund der Abstandsmessung relativ zu den effizienten Referenzeinheiten auf dem Hüllenrand wird das gewonnene Maß als relative Effizienz/Ineffizienz bezeichnet.^[64]

Sinnvollerweise sollte bei der fiktiven Konvexkombination die Prämisse eingeführt werden, dass Handlungen auf dem Rand nicht wirklich fiktiv, sondern zumindest mit der im Unternehmen verfügbaren Technologie T „potentiell realisierbar“^[65] sind. Übersetzt heißt dies, dass die Technologie T – als die Menge aller möglichen Handlungs-alternativen – die Menge Tenv, eff einschließen muss (s. Abb. 7, S. 18). Dadurch ist es einer ineffizienten Einheit im Rahmen der aktuellen Produktionstechnologie zumindest potentiell möglich, ihre Input/Output-Struktur so durch Handlungen zu verändern, dass sie eine effiziente Kombination am optimalen Rand erreichen kann.75

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Die konvexe Hülle als Teil der realen Technologie

(Quelle: DYCKHOFF, H./ALLEN, K. (1999), S. 424.)

Zum besseren Verständnis einer DEA-Analyse wird das nachfolgende Beispiel anhand eines einfachen Zwei-Input-Ein-Output-Fall mit beliebig teilbaren Input- und Outputmengen ausgeführt (s. Abb. 8). Bei praxisnahen und damit auch komplexeren Analysen kann das relative Effizienzmaß nur mithilfe eines Algorithmus der linearen Programmierung errechnet werden.^[66]

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Abb. 8: Beispiel einer Data Envelopment Analysis

(Quelle: In Anlehnung an: GLADEN, W. (2011), S. 252 nach WERNER, T./BROKEMPER, A. (1996), S. 166.)

Ein Computerhersteller montiert in vier Betriebsstätten Bi Großrechner des gleichen Typs mit verschiedenen Montagetechnologien. In einzelnen Produktionsstätten wird mit einem großen Personalanteil gearbeitet, während in anderen Betrieben Mitarbeiter durch automatische Montagesysteme ersetzt werden. In die Abb. 8 wird die Inputmenge an Mitarbeitern und Automaten der jeweiligen Betriebe Bi eingetragen, die für eine Outputmenge von 100 Großrechnern benötigt wird.^[67]

Anschließend wird der effiziente Rand der konvexen Hülle Tenv, eff aus den Produktionsstätten, die von keiner anderen dominiert werden, konstruiert. Demgemäß bilden die Betriebe B1, B2 und B3 den optimalen Rand oder auch die Best of Class genannt. Betrieb B4 wird als technisch ineffizient identifiziert, da er bei gleicher Anzahl an Automaten wie B2 mehr Mitarbeiter für 100 Großrechner benötigt. Das Effizienzmaß der Best of Class liegt demnach bei 100 %, wohingegen B4 nur eine Effizienz von 86 % erreicht. Dieser Prozentsatz ermittelt sich durch einen Vergleich der Inputmenge von B4 mit dem der effizienten Betriebsstätte H4 auf dem Rand, indem die Menge an Mitarbeitern von H4 (Soll-Einsatz: 257) durch die tatsächliche von B4 (Ist-Einsatz: 300) dividiert wird. Somit ergibt sich eine Effizienz für den Einsatz an Mitarbeitern von 86 %, für den Einsatz der Automaten der gleiche Prozentsatz.79

Dieses inputorientierte (Zwei Inputfaktoren als Koordinatenachsen in Abb. 8), „radiale“ Effizienzmaß sagt aus, dass der Betrieb B4 beide Inputfaktoren gleichzeitig um 14 Prozent (100 % - 86 %) senken könnte, ohne dass dies zu einer Verringerung des Outputs führt. Das Ziel von B4 muss demnach eine Senkung der Inputs um 14 % auf das Niveau von H4, nämlich 257 Mitarbeiter und 171 Automaten, sein. Die Effizienzkennzahl kann auch grafisch durch das Verhältnis der Strecke 0H4 und 0B4 ermittelt werden. Das errechnete Einsparpotential zum optimalen Rand wird auch als Verbrauchsabweichung (Isteinsatz - Solleinsatz) bezeichnet (s. Abb. 8).79

3.1.3. Vorzüge und Grenzen der DEA

Dieses Beispiel demonstriert eindrucksvoll, wie leicht die DEA die oben genannten Probleme der klassischen Effizienzmessung (s. S. 15) bewältigt und rechtfertigt aufgrund vieler Vorzüge ihre Dominanz für die Performancemessung im Vertrieb.^[68]

In die DEA-Analyse können simultan mehrdimensionale Inputs und Outputs eingehen, aus denen schlussendlich ein einziges Effizienzmaß als Vergleichsgröße der Vertriebseinheiten hervorgeht.80 Ebenso können monetäre und nicht-monetäre Größen (z.B. Umsatz und Kundenzufriedenheit) miteinander in der DEA verrechnet werden.^[69]

Durch den Vergleich mit den Best of Class -Einheiten werden nicht nur die individuellen Leistungsdefizite einer Einheit quantifiziert, sondern auch Vorschläge zur Effizienzverbesserung gemacht.

In der DEA existiert weiterhin kein Eingriff des Anwenders in die Gewichtung einzelner Messkriterien, was ein objektives Ergebnis der Effizienzmessung sicherstellt.^[70] Eine Analyse von THOMAS et al.^[71], die die Effizienz von 520 Filialen eines großen Einzelhandelsunternehmens untersucht hat, weist aber bei der Festlegung der Gewichtungen darauf hin, dass die „frei optimierten Gewichtungen nicht den strategischen Prioritäten der Unternehmensleitung“ entsprechen müssen.^[72] Indem verschiedene Formen von Gewichtsrestriktionen verwendet werden, kann diesem Nachteil jedoch entgegengewirkt werden. Als weitergehende Lösung dieses Problems zeigen THOMAS et al. anhand einer großen Datenbasis, wie Unternehmensziele, Strategien und andere für die Unternehmensführung wichtige Kriterien in die DEA eingebaut werden können.^[73]

Ferner existiert für die DEA nicht nur ein „richtiges“ Modell des Vertriebs. Dadurch haben Vertriebseinheiten, wie Händler, einen größeren Spielraum für den Einsatz ihrer Inputs und können ihre Rahmenbedingungen individuell in der DEA berücksichtigen lassen.^[74] Eine Anpassung des Modells z.B. an ein sehr spezifisch regionales oder lokales Marktumfeld der Händler ist dadurch problemlos möglich.

Die Autoren BÜSCHKEN und SCHLAMP haben zu dieser Eigenschaft der DEA eine treffende Aussage gegeben:

„ Selten gibt es „ein“ Vertriebsmodell, das lediglich per „copy & paste“ multipliziert werden kann. “^[75]

Ein weiterer Vorteil des DEA-Modells ist darin zu sehen, dass sie den Händlern individuelle Informationen liefert, um welchen Prozentsatz die Input- und Outputmengen genau gesenkt bzw. gesteigert werden müssen, um die Leistungsfähigkeit der effizienten Benchmarks zu erreichen. Die kalkulierte zusätzliche Leistung kann hierbei Aufschluss über zukünftige zusätzliche Umsätze bzw. geringere Kosten liefern.86

Desweiteren besteht ein wichtiges Merkmal der DEA darin, dass vor der Analyse kein funktionaler Zusammenhang zwischen Inputs und Outputs hergestellt werden muss. Der Hersteller muss daher die Vertriebsabläufe zwischen Eingang der Inputs und Erstellung der Outputs nicht genau kennen oder gar die Prozesse zwischen mehreren Händlern bestimmen, um die DEA-Analyse durchführen zu können.86

Das zentrale Argument für die Verwendung der DEA bildet jedoch die Erkenntnis, die aus den Studien von THOMAS et al. und BOLES/DONTHU/LOHTIA^[76] hervorgeht, nämlich dass die DEA-Rankings eine hohe Übereinstimmung mit den subjektiven Meinungen des Managements aufweisen. Nach Ansicht der Autoren stützt diese Erkenntnis die Validität der DEA. Andere Messmethoden weichen hierbei erheblich von den Ergebnissen der DEA ab. Darüber hinaus trifft die DEA weitaus mehr diagnostische und handlungsrelevante Empfehlungen (beispielsweise Stärken und Schwächen der einzelnen Vertriebsmitarbeiter oder Umsatzvorgaben) als die alternativen Ansätze.^[77]

Trotz dieser vielen Vorteile stoßen die Effizienzvergleiche zwischen innerbetrieblichen Subsystemen (hier: Vertriebseinheiten) allerdings an ihre natürlichen Grenzen. Im obigen Beispiel (s. Abb. 8, S. 18) wird das Effizienzmaß nämlich nicht ermittelt, indem Betrieb B4 direkt mit den empirischen Referenzdatensätzen B1, B2 und B3 verglichen wird, sondern über einen indirekten Vergleich mit der fiktiven Einheit H4. Derartige fiktive Vergleiche darf man nur in Effizienzüberlegungen einbeziehen, wenn die Technologie T diese Kombinationen zulässt; sie also, wie oben beschrieben, „potentiell realisierbar“^[78] sind.^[79] Andernfalls müsste das Subsystem die zugrunde liegende Technik wechseln, um die Effizienz steigern zu können. Ein einfacher Wechsel der Technologie ist nur beschränkt denkbar, da moderne Produktionswerke heute eng verbunden sind mit einem aufeinander abgestimmten Logistik- und Informationssystem. Diese Systeme müssten auch zu der neuen Technologie passen.90

Man spricht in diesem Zusammenhang in der Betriebswirtschaftslehre von der „Fit-Hypothese“^[80], nach der aufeinander abgestimmte Subsysteme von Unternehmen gegenseitig komplementär, d.h. verstärkend, wirken und damit erst Synergieeffekte erzielt werden können.^[81] Ein derartig kohärentes Design von Kompetenzen bezeichnet man als Regime.^[82]

Ein Vergleich von Subsystemen des Vertriebs ist demnach nur sinnvoll, wenn alle Vertriebseinheiten der Unternehmung (z. B. Filialen) ein vergleichbares Regime haben, d.h. ähnlich sind, beispielsweise die Filialen einer Fast-Food-Kette. Die meisten Vertriebsstrukturen erfüllen aufgrund ihrer homogenen Input-Output-Struktur dieses Kriterium. Im Gegensatz zu innerbetrieblichen Vergleichen sind einem Benchmarking zwischen ganzen Unternehmen theoretische Grenzen gesetzt, da jedes Unternehmen spezifische Wettbewerbsvorteile ausbildet, die selten mit der eigenen Unternehmung vergleichbar sind.^[83]

Ein weiteres Problemfeld der DEA stellen auf der Inputseite exogene Umweltfaktoren dar, die die Leistung des Vertriebs erheblich beeinflussen können. In der DEA-Forschung nennt man sie auch nicht-diskretionäre Variablen.^[84]

Die Autoren GOLANY und STORBECK beschreiben sie folgendermaßen:

„ We separated the inputs into two classes: discretionary and nondiscretionary factors. Discretionary inputs, such as teller hours or operating expenses, are those production factors whose values branch managers control directly. Nondiscretionary inputs, such as market size, economic status of the area, and competitive activity, are factors that influence the activity of the branch but are not under its direct control.”^[85]

Exogene Einflussfaktoren können also vom Vertrieb nicht kontrolliert werden und deren Einfluss auf die Vertriebsleistung bedarf daher einer Abschätzung. Regelmäßigen Anlass zur Diskussion wirft hierbei die Frage auf, welche nicht-diskretionären Variablen für die Effizienz im Vertrieb relevant sind.^[86] Im Vergleich von Vertriebseinheiten müssen besondere Umwelteinflüsse deshalb stets in der Beurteilung einer Einheit berücksichtigt werden.

Aufgrund der vielen möglichen nicht-diskretionären Variablen verzichtet die Mehrheit der DEA-Analysen jedoch auf sie.^[87] Die geringe Anzahl der Studien, die nicht-diskretionäre Größen berücksichtigen, wenden ein einstufiges Verfahren an.^[88] Diese Studien bauen nicht-diskretionäre Variablen in die DEA-Analyse ein, ohne vorher einen signifikanten Einfluss dieser Umweltvariablen auf die Effizienz getestet zu haben.

Aus diesem Grund verwendet HAMMERSCHMIDT einen zweistufigen Bootstrap-Ansatz. Auf einer ersten Stufe wird ein DEA-Modell mit ausschließlich diskretionären Variablen ausgeführt. Anschließend werden auf einer zweiten Stufe die berechneten Effizienzwerte mithilfe einer Regressionsanalyse auf bestimmte nicht-diskretionäre Variablen zurückgeführt. Diese haben einen signifikanten Einfluss auf den Vertrieb.^[89]

Nach diesen vielfältigen Ausführungen zu den Vorzügen der DEA kann man die DEA als sehr flexibles und der Praxis nahekommendes Modell der Effizienzanalyse charakterisieren, das sich aber auch seinen theoretischen Grenzen stellen muss. Die führende Stellung der DEA-Analyse in der Forschung ist indes unbestritten.

Nach der Identifikation der Stellhebel für eine Effizienzsteigerung werden im zweiten Schritt^[90] die Wechselbeziehungen zwischen unterschiedlichen Maßnahmen analysiert. Die Basis zur Erhöhung der Vertriebseffizienz bildet hierbei eine strukturierte Vorgehensweise.^[91] Wird ein Parameter eines Vertriebssystems verändert, nimmt dies auf mehrere Ebenen eines Vertriebssystems Einfluss:

- die individuelle Ebene, die die Leistung eines Vertriebsmitarbeiters angibt
- die mittlere Aggregationsebene, die die Effizienz von Vertriebsteams misst
- die institutionelle Ebene der ganzen internen Vertriebsorganisation
- die Kundenebene, die für die Auswirkungen auf die Nachfrage steht.^[92]

Die individuelle Ebene hat einen wesentlichen Einfluss auf die mittlere und institutionelle Ebene, da die individuelle Mitarbeiterleistung die Basis für den Erfolg des Vertriebsteams und für das übergeordnete ganze Vertriebssystem bildet.

Für die Leistungsmessung auf den drei genannten Aggregationsebenen existieren jeweils DEA-Studien, was uns zu den Arten von DEA-Modellen führt.

3.1.4. Arten von DEA-Modellen

Auf der individuellen Ebene wird versucht, Ineffizienzen in der Arbeit einzelner Vertriebsmitarbeiter zu finden. Leistungsabweichungen können auf dieser untersten Ebene direkt einem Mitarbeiter zugeordnet werden und die Verantwortlichen der Personalführung können zügig darauf reagieren. Die festgestellte Leistung des Mitarbeiters dient auch der Mitarbeiterbeurteilung und kann ein Maß dafür sein, wie der Angestellte vergütet wird.^[93]

Die DEA-Studien der mittleren Aggregationsebene betrachten die Leistung von Personengruppen, wie Teams oder Mannschaften, innerhalb der Vertriebsorganisation. Mitarbeiter, die ineffizient arbeiten, lassen sich auch hier noch relativ exakt ermitteln. Im Gegensatz zu der individuellen Ebene können hier aber zusätzlich strukturelle Probleme, wie die optimale Größe eines Vertriebsteams, untersucht und gelöst werden.

Die dritte Gruppe der DEA-Studien befasst sich aus institutioneller Sicht mit der Effizienz des ganzen Vertriebssystems oder mit Teilsystemen des Vertriebs, wie ähnlicher Filialen und Händler. Auf dieser obersten Unternehmensebene können natürlich nur abstrakte Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Die untergeordneten Abteilungen müssen diese nach ihrem eigenen subjektiven Kalkül in operative Verbesserungen umsetzen.105

Zusammenfassend kann die mittlere Aggregationsebene „als guter Kompromiss zwischen Exaktheit der Zurechnung von Ineffizienzursachen […] und struktureller Aussagekraft“ gewertet werden.^[94] Demnach sollte diese Art der Vertriebseffizienzanalyse weiter in der Forschung und Praxis vorangetrieben werden.

Als Technologie T in der DEA können konstante oder variable Skalenerträge angenommen werden. Von konstanten Skalenerträgen spricht man, wenn eine Erhöhung aller Inputmengen um einen Faktor zu einer Steigerung der Outputmengen um den-selben Faktor führt. Im Vertrieb wird z.B. eine Expansion des Filialnetzes selten zu einer der Ausweitung proportionalen Outputsteigerung führen. Der zusätzliche Verwaltungsaufwand würde einen proportional steigenden Output unmöglich machen.^[95] Im Vertrieb sind variable Skalenerträge dagegen ein realistisches Szenario.^[96]

Weiterhin kann man DEA-Modelle nach dem Effizienzkriterium auch nach input- und outputorientierter Sichtweise unterteilen. In der Forschung wird vermehrt eine outputorientierte Perspektive gefordert, bei der eine Umsatzmaximierung bei gegebenen Inputs das zentrale Ziel des Vertriebs darstellt. Ein inputorientierter Ansatz ist im Vertrieb hingegen nur beschränkt von Erfolg geprägt, da die Filialen die Inputmengen nur in begrenztem Maße variieren können.^[97]

ABAD/BANKER/MASHRUWALA und BANKER/MASHRUWALA betonen, dass „die Fähigkeit, maximale Outputs aus verfügbaren Inputs zu erzeugen, eine nachhaltige Ressource eines Unternehmens ist.“^[98] Deswegen steht ein Höchstmaß an Effizienz auch stellvertretend für eine langfristige Erfolgsentwicklung.^[99] LUO und DONTHU stellten auf Grundlage von Zeitreihenuntersuchungen für die Fortune 1000 Unternehmen fest, dass deren DEA-Effizienzwerte für einen bestimmten Zeitraum signifikant mit dem Verlauf des Kurswerts und Tobin`s q der Folgeperioden übereinstimmen. Dies lässt die Vermutung zu, dass eine Erhöhung der Effizienz in der DEA auch zu einer Steigerung des Marktwerts des Unternehmens führt, was sich wiederrum in einer Steigerung des Unternehmenswerts widerspiegelt.^[100] Entsprechend dieser Ausführungen schließt sich bei einer outputorientierten DEA-Analyse der „Kreis“ zwischen Vertriebseffizienz und der obersten Zielgröße, dem Unternehmenswert.

3.2. Identifikation von Effektivitätsdefiziten mithilfe eines

Modells eines Vertriebssystems

BABAKUS et al. haben ein durch empirische Untersuchungen^[101] gestütztes Modell entwickelt, das Beziehungen zwischen den wichtigsten Determinanten der Effektivität im Vertrieb, nämlich der Vertriebssteuerung durch das Management, dem Vertriebs-gebiet und der Leistung der Mitarbeiter, herstellt (s. Abb. 9, S. 26).

Seit Jahrzehnten war man der Auffassung, die Effektivität und Effizienz eines Vertriebs sei nur bestimmt durch die individuelle Leistung eines Vertriebsmitarbeiters.^[102] Wie Abb. 9 deutlich macht, nimmt die Mitarbeiterleistung zwar Einfluss auf die Effektivität einer Vertriebsorganisation, ist aber nicht ihre alleinige Determinante. Denn die Performance der Mitarbeiter unterliegt auch Faktoren und Umweltbedingungen, die der einzelne nicht beeinflussen kann.^[103]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Rahmen für die Ausarbeitung einer Vertriebsorganisation

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: BABAKUS, E. et al. (1995), S. 346.)

Ausgang des Modells nach BABAKUS et al. ist ein verhaltensgesteuertes Vertriebsmanagement, das alle Aktivitäten und Strategien der Mitarbeiter, kurzum ihr ganzes Verhalten durch Monitoring^[104], gezielte Steuerung und Beurteilung sowie eine gerechte Entlohnung koordiniert.^[105]

Diese Art des Managements hat einen positiven Einfluss auf die Leistung der einzelnen Mitarbeiter, die in diesen verhaltensgesteuerten Management-Ansatz eingebunden sind. Die dadurch entstehende verhaltensgesteuerte Mitarbeiterleistung beruht darauf, dass der Mitarbeiter seine verschiedenen Tätigkeiten und Strategien selbst analysiert und auswertet.^[106] Er soll seine Arbeit also selbst hinterfragen und verbessern.

Natürlich sollen die Mitarbeiter primär ihre Fähigkeiten dazu nutzen, um Output zu schaffen und höhere Erlöse zu generieren. Man spricht hier von der reinen outputorientierten Sichtweise des Managements auf die Mitarbeiterleistung. Diese ist aber weniger von Erfolg gekrönt als das verhaltensgesteuerte Modell.

Denn die Ziele der Vertriebsorganisation werden mit einem verhaltensgesteuerten Ansatz besser erfüllt, da der verantwortliche Manager sich häufiger direkt mit den Tätigkeiten eines Vertriebsmitarbeiters auseinandersetzt und dadurch weitaus häufiger Verbesserungspotentiale erkennt.^[107]

Bei Verfolgung des verhaltensorientierten Ansatzes ist darüber hinaus in Studien be-wiesen worden, dass die verhaltensgesteuerte Leistung eines Mitarbeiters wiederrum einen positiven Effekt auf den Output (die outputorientierte Leistung) hat.^[108] Der Output als maßgebliche Größe für die Effektivität^[109] ist seinerseits die Voraussetzung für ein effektives Vertriebssystem.

Beim outputorientierten Modell werden die Manager größtenteils durch Provisionen vergütet und neigen dazu, den Fokus lediglich auf die Umsatzgenerierung zu legen und die Gestaltung des Vertriebsgebiets zu vernachlässigen. Ein verhaltensgesteuertes Management legt dagegen mehr Aufmerksamkeit auf das Design des Vertriebsgebiets und begünstigt daher die optimale Gestaltung des Vertriebsgebiets (s. Abb. 9).^[110]

Ein gut gestaltetes Vertriebsgebiet besitzt v.a. eine optimale geographische Ausbreitung mit der richtigen Anzahl an Vertriebsmitarbeitern und eine gut abgestimmte Struktur. Nach den Erkenntnissen aus mehreren Studien bewirkt die optimale Gestaltung des Vertriebsgebiets eine signifikante Steigerung der Produktivität.^[111] Eine höhere Produktivität hat wiederrum einerseits einen positiven Einfluss auf die verhaltens- und outputorientierte Leistung eines Mitarbeiters^[112] und andererseits bewirkt sie eine Effektivitätssteigerung der ganzen Vertriebsorganisation (s. Abb. 9).^[113]

Um Vertriebseffektivität zu erreichen, sollten alle geschilderten Wege zu ihrer Steigerung verfolgt werden. Besondere Berücksichtigung sollte die Tatsache finden, dass einige Determinanten der Effektivität verstärkend aufeinander wirken, was zu einer Vervielfachung des positiven Einflusses und damit zu einem Multiplikatoreffekt auf die Effektivität führt. Die Determinanten üben demnach eine Wechselbeziehung aufein-ander aus, deren Ausmaß sorgfältig vom Vertriebsmanagement und -controlling quanti-fiziert und in der kurz- und langfristigen Vertriebsplanung berücksichtigt werden muss.

3.3. Einflussfaktoren der VEE in der Praxis - Identifikation von Einflussfaktoren anhand einer empirischen Studie

Nach der Identifikation der Effizienz und Effektivität durch theoretische Modelle des Vertriebs, widmen wir uns nachfolgend einer empirischen Studie von 339 Geschäftseinheiten in Unternehmen unterschiedlichster Branchen, die von September 2008 bis Juni 2009 durchgeführt wurde.^[114] Die Studie befasst sich mit Hebeln zur Wert- und Effizienzsteigerung in Marketing und Vertrieb. Neben der Effizienz hat besonders die Wahl der geeigneten Wertsteigerungshebel auch strategischen Aufgabencharakter und setzt eine gewisse Effektivität im Vertrieb voraus. Somit kann m. E. durchaus von einer Studie mit dem Ziel der Steigerung der VEE gesprochen werden. Folgende Fragen wollen die Autoren beantworten:

- „Wie stark werden zentrale Wertsteigerungshebel in Marketing und Vertrieb ausgeschöpft?
- Wie wichtig sind die einzelnen Wertsteigerungshebel für den finanziellen Erfolg?
- Was machen finanziell erfolgreiche Unternehmen im Detail anders als weniger erfolgreiche Unternehmen?“^[115]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Überblick über die untersuchten Wertsteigerungshebel in der empirischen Studie

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach: WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 30.)

Abbildung 10 zeigt die von der Studie analysierten Wertsteigerungshebel, aufgeschlüsselt nach internen und externen Maßnahmen zur Wertsteigerung. Bei den 14 Wertsteigerungshebeln müssen jedoch noch Anstrengungen zur weiteren Optimierung bewältigt werden, wie nachfolgende Grafik verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Nutzungsintensität einzelner Wertsteigerungshebel im Vergleich

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach: WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 32.)

Die Hebel, die von Unternehmen mit einer Nutzungsintensität über 60 besonders stark ausgeschöpft wurden, sind in Abb. 11 rosa unterlegt. Die Hervorhebung mit derselben Farbe wurde auch in Abb. 10 vorgenommen, um das Verhältnis der Nutzungsintensität von externen zu internen Hebeln in Unternehmen zu veranschaulichen. Eine leichte Tendenz zur vermehrten Nutzung von externen Hebeln ist erkennbar.

Für externe Stellschrauben der VEE bestätigt die Studie das klassische Marketing Credo, nach dem Unternehmen größtenteils in langfristige Kundenbeziehungen investieren. Auch die Erhöhung der Absatzmenge bei bestehenden und neuen Kunden ist für sie wichtig. Bei den internen Hebeln haben Aufgaben wie ein stringentes Risikomanagement und die Reduzierung von Working Capital-Kosten einen hohen Stellenwert. Zu den am wenigsten genutzten Hebeln zählen u. a. folgende:

- Eine verursachungsgerechte Zuordnung von Marketing- und Vertriebskosten
- Kostendrücken in Marketing und Vertrieb
- Eine Input-Output-Optimierung von Marketing- und Vertriebsinvestitionen, zum Beispiel Kundenpriorisierung
- Preisniveau- statt Mengenverteidigung^[116]

Die geringe Nutzung dieser Wertsteigerungshebel wirft die Frage auf, ob hier wichtige Hebel vernachlässigt werden oder die Wirkung auf den finanziellen Erfolg bei diesen Hebeln zu gering ist. Demgemäß wird nachfolgend untersucht, welche Hebel einen hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg besitzen. Als Kennzahl für den finanziellen Erfolg dient die EBIT-Marge.

In der Matrix der Wertsteigerungshebel (s. Abb. 12) werden die Hebel nach ihrer Nutzungsintensität und nach ihrer Wirkung auf den EBIT in vier Kategorien aufgeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Matrix der Wertsteigerungshebel

(Quelle: WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 32.)

Die vier Felder der Matrix kann man folgendermaßen unterscheiden:

- Ausgereizte Schlüsselfaktoren besitzen eine hohe Wirkung auf den Unternehmenserfolg und werden bereits intensiv genutzt.
- Verbesserungsbedürftige Schlüsselfaktoren haben einen hohen Einfluss auf den finanziellen Erfolg, werden jedoch bisher wenig ausgeschöpft. Bei diesen Hebeln mit hoher Wirkung auf den EBIT ist die größte Steigerung der VEE möglich, wenn die Unternehmen sie in höherem Grad ausschöpfen. Ihnen sollte die größte Aufmerksamkeit zuteilwerden.
- Verbesserungsbedürftige Feinsteuerungsfaktoren haben eine niedrige Korrelation mit dem Unternehmenserfolg und sollten stetig verbessert werden.
- Ausgereizte Feinsteuerungsfaktoren sollten nicht mit höchster Priorität verfolgt werden, da die Hebel dieser Kategorie bereits stark im Unternehmen genutzt werden, ihr Einfluss auf den EBIT aber gering ist.^[117]

In die Matrix werden nun die konkreten Wertsteigerungshebel eingetragen und auf ihre Wichtigkeit im Bezug auf den Unternehmenserfolg untersucht (s. Abb. 13). Dabei sollte bedacht werden, dass finanzieller Erfolg auch zur Unternehmenswertsteigerung beiträgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Positionierung der untersuchten Hebel in der Matrix der Wertsteigerungshebel

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach: WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 32.)

Es zeigt sich, dass vor allem Investitionen in langfristige Kundenbeziehungen und Mengensteigerungen bei bestehenden sowie neuen Kunden sehr wichtige Wertsteigerungshebel sind.129

Auffällig ist, dass die Hebel, die von Unternehmen laut Abb. 11 als am wichtigsten erachtet werden (rosa unterlegt), auch allesamt einen hohen bis sehr hohen Einfluss auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens ausüben. In Abb. 13 liegen diese Hebel alle in oder im Grenzbereich zu dem Feld der ausgereizten Schlüsselfaktoren; dies wurde durch einen schwarzen Kreis in der Abbildung hervorgehoben. Die Unternehmen erkannten also die Wichtigkeit speziell dieser Hebel für den Unternehmenserfolg.

Es gibt jedoch auf der anderen Seite auch verbesserungsbedürftige Schlüsselfaktoren mit hohem Einfluss auf den EBIT, aber wenig Nutzungsintensität von Seiten der Unternehmen. Die Verteidigung des Preisniveaus am Markt ist hierbei das Musterbeispiel: Der Hebel weist die höchste Korrelation mit der EBIT-Marge auf, ist aber im Vergleich dazu wenig ausgeschöpft. Anstatt eine gleichbleibende Absatzmenge, z. B. durch eine konstante Kapazitätsauslastung, auf dem Markt erzielen zu wollen, sollten Unternehmen auf einen gleichbleibenden Preis ihrer Produkte und Dienstleistungen pochen. Außerdem trägt die Input-Output-Optimierung der Investitionen in Marketing und Vertrieb maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens bei.

Aus der Studie geht auch hervor, welche Aktivitäten einen geringen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. So hat das in der Praxis viel diskutierte Kostendrücken in Marketing und Vertrieb eher wenig Einfluss auf die EBIT-Marge und sollte nur unter Vorsicht angewandt werden. Da der Vertrieb nicht nur Kosten verursacht, sondern auch aufgrund seines Services Erlöse generiert, besteht das Risiko, sich „krank zu sparen.“^[118]

Nun kommen wir zur dritten Frage der Studie, was finanziell erfolgreiche Unternehmen im Vergleich zu weniger erfolgreichen Unternehmen anders machen im Bezug auf die Nutzung der Wertsteigerungshebel. Anhand der drei Hebel mit der höchsten Wirkung auf den Unternehmenserfolg wird der Vergleich in dieser Arbeit ausgeführt.^[119]

Als erfolgreiche Unternehmen gelten die sog. Best Performer, also Unternehmen, die gemessen an ihrer EBIT-Marge das oberste Drittel der Unternehmen bilden. Im untersten Drittel der teilnehmenden Unternehmen befinden sich demnach die weniger erfolgreichen Unternehmen. Im Anhang I ist der Vergleich der beiden Gruppen anhand der drei wirkungsvollsten Wertsteigerungshebel dargestellt.

Dimension Preisniveau- statt Mengenverteidigung

Best Performer geben einem gleichbleibenden Preis am Markt eine höhere Priorität als einer gleichbleibenden Absatzmenge. Sie halten ihr erreichtes Preisniveau konsequent durch ein „professionelles und systematisches Preismanagement gekoppelt mit einer hohen Preisdisziplin“.^[120] Im Gegensatz zu weniger erfolgreichen Unternehmen nehmen Best Performer häufiger Auftragsverluste in Kauf, um ihr Preisniveau zu verteidigen. Für diese „Kultur der Preisverteidigung“ wird auch auf eine ständige Kapazitätsauslastung verzichtet.132 Eine solche Preisstrategie ist jedoch von großem Unternehmenserfolg gekrönt, da der „Preishebel“ den höchsten Einfluss auf den EBIT besitzt.

Dimension Investition in langfristige Kundenbeziehungen

Die zweithöchste Wirkung auf die EBIT-Marge haben langfristige Kundenbeziehungen. Hierbei verfolgen erfolgreiche Unternehmen stärker als ihre weniger erfolgreichen Konkurrenten das Ziel, strategischer Partner ihrer Kunden zu werden. Dazu investieren sie viel Zeit und Geld in die Pflege von langfristigen Kundenbeziehungen. Deswegen ist es auch nicht verwunderlich, dass bei der Gruppe der Best Performer der Wert-steigerungshebel, strategischer Partner der Kunden zu werden, mit einer Nutzungsintensität von über 80 überaus stark genutzt wird. Auch weniger erfolgreiche Unternehmen haben die enorme Wichtigkeit dieses Hebels erkannt, müssen die Intensität der Nutzung aber nochmals steigern.

Dimension Mengensteigerung bei neuen Kunden vs. Mengensteigerung bei bestehenden Kunden

Viele Untersuchungen haben in den letzten Jahren die verbreitete Ansicht gestützt, dass „die Kosten zur Gewinnung eines Neukunden vier- bis sechsmal höher liegen, als die Kosten für Pflege der Beziehungen zu bestehenden Kunden.“^[121] Der Befund der Studie von WEBER und JENSEN spricht dagegen für eine andere Entwicklung: Die Vergrößerung der Kundenbasis durch Neukundenakquise führt zu einem noch höheren Wachstumspotenzial als die Durchdringung bestehender Kunden. Die größten Unterschiede zwischen Best Performern und weniger erfolgreichen Unternehmen liegen nämlich in der Erschließung unbearbeiteter Kundensegmente (s. Anhang I), nicht in der ausge-weiteten Betreuung von bestehenden Kunden.

Nach Ansicht der Autoren kann man – mit aller gebotenen Vorsicht – von einer „Renaissance der Akquise“ sprechen.^[122] Erfolgreiche Unternehmen nutzen Kundenkontakte häufiger und systematischer zu Vertriebszwecken als weniger erfolgreiche Firmen.

Als Fazit kann gesagt werden, dass die teilnehmenden Unternehmen die Mehrheit der einflussreichsten Wertsteigerungshebel auf den Unternehmenserfolg identifiziert und die Nutzungsintensität entsprechend angepasst haben. Doch den wirkungsvollsten Hebel der Preisniveau- statt Mengenverteidigung und auch die Input-Output-Optimierung der Investitionen im Vertrieb unterschätzten die Unternehmen.

Auffallend ist darüber hinaus, dass sich unter den wirksamen Wertsteigerungshebeln viele externe Hebel finden und unter den weniger wirksamen Hebeln viele interne. Die drei einflussreichsten Stellschrauben zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs waren allesamt externe Hebel. Bei allen externen Dimensionen wiesen die Best Performer ferner signifikante Unterschiede und damit meist auch Wettbewerbsvorteile gegenüber den weniger erfolgreichen Unternehmen auf. Diese Studie zeigt somit:

„ Erfolge werden „draußen“, am Kunden, erzielt,

nicht allein durch eine interne Optimierung. “^[123]

[...]

^[1] COENENBERG, A.G. et al. (2007), S. 8.

^[2] PREIßLER, P. R. (2007), S. 16.

^[3] Vgl. WINKELMANN, P. (2010), S. 283.

^[4] REICHMANN, T. (2006), S. 525.

^[5] Vgl. WINKELMANN, P. (2012), S. 11ff. Definition Distribution, s. SPECHT/FRITZ (2005), S. 36.

^[6] REICHMANN, T. (2001), S. 467.

^[7] Vgl. McCARTHY, E. J. (1975).

^[8] Vgl. REICHMANN, T. (2001), S. 467; HOMBURG, C. (2012), S. 849.

^[9] Vgl. WINKELMANN, P. (2012), S. 37f.

^[10] Vgl. REICHMANN, T. (2001), S. 467.

^[11] WINKELMANN, P. (2012), S. 12; vgl. auch HOMBURG, C. (2012), S. 848f.

^[12] Vgl. HOMBURG, C. (2012), S. 849.

^[13] WINKELMANN, P. (2012), S. 37.

^[14] Vgl. WINKELMANN, P. (2012), S. 37f.

^[15] Vgl. REICHMANN, T. (2006), S. 526.

^[16] REICHMANN, T. (2006), S. 526.

^[17] Vgl. WIEPÜTZ, A. U. (1994), S. 189f.

^[18] WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 30; vgl. auch WINKELMANN, P. (2012), S. 657.

^[19] Vgl. HOWALDT, K./REINEKE, B. (2002), S. 48.

^[20] DRUCKER, P. (1963), S. 54.

^[21] LASSLOP, I. (2003), S. 10, 12.

^[22] REINECKE, S./JANZ, S. (2007), S. 38f.

^[23] LASSLOP, I. (2003), S. 8; REINECKE, S./JANZ, S. (2007), S. 38f.

^[24] Vgl. LASSLOP, I. (2003), S. 8; REINECKE, S./JANZ, S. (2007), S. 38f.

^[25] Vgl. LASSLOP, I. (2003), S. 8f.

^[26] Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2002), S. 116f.

^[27] Vgl. SCHMELZER, H. J. (1990), S. 27f; HAMMER, R. M. (1998), S. 109.

^[28] LASSLOP, I. (2003), S. 9.

^[29] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M./STAAT, M. (2010), S. 43, 48.

^[30] Vgl. SCHEFCZYK, M. (1996), S. 174; DILLER, H./METZ, R./KELLER. J. (2006), S. 119.

^[31] Vgl. LASSLOP, I. (2003), S. 11.

^[32] Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 250f.

^[33] GLADEN, W. (2011), S. 251; Pareto-Effizienz benannt nach Vilfredo Pareto (1848-1923).

^[34] DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 112.

^[35] WEIMANN, J. (2006), S. 17.

^[36] Ist der Verkauf von sich ergänzenden Produkten, vgl. HOMBURG, C./SCHÄFER, H. (2006), S. 162.

^[37] BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 5.

^[38] Vgl. BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 22, 24.

^[39] BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 25.

^[40] SEERINGER, C. (2011), S. 56.

^[41] Vgl. SHETH, J. N./SISODIA, R. S. (2002), S. 352.

^[42] Vgl. SEERINGER, C. (2011), S. 56f.

^[43] Vgl. REINECKE, S./FUCHS, D. (2006), S. 797; AHN, H. (2003), S. 89 – 109.

^[44] Vgl. BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 26; auch PARVATIYAR, A., SHETH, A. P (2001), S. 5.

^[45] Vgl. BECKER, W. (2000), S. 4 und 8; HORVATH, P. (2006), S. 224.

^[46] Vgl. WEBER J. et al. (2004), S. 27; WENZEL, J. (2005), S. 109.

^[47] Vgl. BECKER, W. (2000), S. 4.

^[48] Hier sei auf das von A. RAPPAPORT 1999 überarbeitete Werk zum Shareholder Value verwiesen.

^[49] Vgl. SEICHT, G. (2001), S. 285f.

^[50] Vgl. WENZEL, J. (2005), Fußnote 169.

^[51] Vgl. STIEFL, J./WESTERHOLT, K. (2008), S. 5.

^[52] Hierunter werden die Interessensgruppen des Unternehmens (Shareholder, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, Kapitalgeber sowie Staat und Gesellschaft) verstanden.

^[53] Vgl. RAUS, C./FUNK, W. (2008), S. 229f.

^[54] Nähere Informationen s. KAPLAN, R. S./NORTON, D. P. (1992).

^[55] Vgl. BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 3ff.

^[56] Vgl. den Überblick bei HAMMERSCHMIDT (2006), S. 224-228.

^[57] Die DEA geht zurück auf CHARNES, A./COOPER, W. W./RHODES, E. (1978).

^[58] Vgl. HAMMERSCHMIDT./STAAT, M. (2010), S. 44 und 47.

^[59] Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 117.

^[60] Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 117f.

^[61] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M../STAAT, M. (2010), S. 48.

^[62] Daher auch der Name ,Data Envelopment Analysis‘.

^[63] Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 117f.

^[64] Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 252.

^[65] DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 118.

^[66] Vgl. BANKER, R. D/MOREY, R. C. (1986), S. 514ff.

^[67] Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 252f.

^[68] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M./STAAT, M. (2010), S. 44.

^[69] Vgl. BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 7.

^[70] Vgl. BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 5f.

^[71] Vgl. THOMAS et al. (1998), S. 494ff.

^[72] HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 223 zitiert nach THOMAS et al. (1998), S. 494ff.

^[73] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 223.

^[74] Vgl. BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 6f.

^[75] BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 14.

^[76] Vgl. BOLES, J. S./DONTHU, N./LOHTIA, R. (1995), S. 43ff.

^[77] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 221.

^[78] DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 118f.

^[79] Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 253.

^[80] BEA, F. X./GÖBEL, E. (1999), S. 381ff.

^[81] Vgl. MILGROM, P./ROBERTS, J. (1992), S. 118.

^[82] Vgl. SCHMIDT, R. H. (1999), S. 78.

^[83] Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 119.

^[84] Vgl. BANKER, R. D./MOREY, R. C. (1986).

^[85] GOLANY, B./STORBECK, J. E. (1999), S. 17.

^[86] Vgl. GOLANY, B./STORBECK, J. E. (1999).

^[87] Vgl. PARADI, J. C./VELA, S./YANG, Z. (2011).

^[88] Vgl. BANKER, R. D./MOREY, R. C. (1986).

^[89] Verfahren des Bootstrapping s. HAMMERSCHMIDT, M./STAAT, M. (2010), S. 45 und S. 49 - 52.

^[90] Vgl. Vorgehensweise der Arbeit, S. 13.

^[91] Vgl. HEATON, H. (2009), S. 72.

^[92] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 220f.; HEATON, H. (2009), S. 72.

^[93] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 220 - 224.

^[94] HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 224.

^[95] Vgl. BÜSCHKEN, J. (2007).

^[96] Mehr zu den unterschiedlichen Skalenerträgen s. COOPER, W. /SEIFORD, L./TONE, K. (2007).

^[97] Vgl. DILLER/METZ/KELLER (2006), S. 119; HAMMERSCHMIDT/STAAT (2010), S. 48.

^[98] HAMMERSCHMIDT, M./STAAT, M. (2010), S. 59 zitiert nach ABAD, C./BANKER, R. D./MASHRUWALA, R. (2005) und BANKER, R. D./MASHRUWALA, R. (2005).

^[99] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M./STAAT, M. (2010), S. 59.

^[100] Vgl. HAMMERSCHMIDT, M./STAAT, M. (2010), S. 59 zitiert nach LUO/DONTHU (2006).

^[101] Vgl. CRAVENS et al. (1993); CRAVENS et al. (1992).

^[102] Vgl. CHURCHHILL, G. et al. (1985).

^[103] Vgl. BABAKUS, E. et al. (1995), S. 347f.

^[104] Unter Monitoring wird die systematische Erfassung, Beobachtung oder Überwachung eines Vorganges mit technischen Hilfsmitteln verstanden; vgl. MÖHRLE/WALTER/BERGMANN (2009), S. 75.

^[105] Vgl. BABAKUS, E. et al. (1995), S. 348 zitiert nach ANDERSON, E./OLIVER, R. L. (1987).

^[106] Vgl. BABAKUS, E. et al. (1995), S. 348.

^[107] Vgl. ANDERSON, E./OLIVER, R. L. (1987).

^[108] Vgl. CRAVENS et al. (1993).

^[109] Vgl. Oben Kapitel 2.2., S. 6.

^[110] Vgl. BABAKUS, E. et al. (1995), S. 349.

^[111] Vgl. die Autoren bei BABAKUS, E. et al. (1995), S. 349.

^[112] Vgl. CRAVENS et al. (1992).

^[113] Vgl. BABAKUS, E. et al. (1995), S. 349.

^[114] Nähere Informationen zu der Studie: vgl. WEBER, V./JENSEN, O. (2009).

^[115] WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 30.

^[116] Preisniveau- statt Mengenverteidigung besitzt laut Abb. 11 eine geringe Nutzungsintensität, wurde jedoch von WEBER/JENSEN unter den wenig genutzten Wertsteigerungshebeln nicht aufgezählt.

^[117] Vgl. WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 32.

^[118] Vgl. WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 33.

^[119] Bei WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 33 - 38 wird der Vergleich bei allen Wertsteigerungshebeln ausgeführt. Die Ausführung aller Vergleiche würde aber den Umfang der Arbeit enorm vergrößern.

^[120] WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 34.

^[121] Im Internet: KAACK, J. (2006).

^[122] WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 34f.

^[123] WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 38.