Die Vereinbarkeit von Ökonomie und gesellschaftlicher Verantwortung bei großen Konzernen der Lebensmittelindustrie: Strategische Corporate Social Responsibility als Vorbild für zukunftsfähiges Wirtschaften

2. Theoretische Fundierung und Hintergründe

Das Verständnis von CSR mit der Entstehungsgeschichte und der als Synonym angewandten Schlagworte ist Voraussetzung, um den Praxisteil ausführen und die daraus resultierenden Erkenntnisse darlegen zu können. Aus diesem Grund wird in diesem Kapitel auf die wichtigsten Begriffe im Zusammenhang mit gesellschaft-licher Verantwortung eingegangen und erläutert wie Nachhaltigkeit den Weg in die Unternehmen der Lebensmittelindustrie gefunden hat. Zwar ist CSR, vor allem in multinationalen Konzernen, seit Jahrzehnten kein Fremdwort mehr. Dennoch wissen Geschäftsführer gesellschaftliche Verantwortung und Ökonomie oft nicht zu vereinbaren. Nachhaltige Entwicklung in Gesellschaft und Unternehmen wird durch vielfältige Einflüsse bestimmt: soziale und ökologische Aspekte nehmen im Zuge der Globalisierung und infolge einer lückenhafter Gesetzeslage immer mehr an Bedeutung zu, schnelle Informationsverbreitung aufgrund neuer Kommunika-tionstechnologien schafft eine aufgeklärte Öffentlichkeit mit stärkerer Fokussierung auf medienbekannte Unternehmen (vgl. BAUMAST/PAPE 2009, S. 242). Dieser Theorieteil zeigt wie CSR mit einer durchdachten strategischen Einbettung Unternehmen Wettbewerbsvorteile, langfristiges Bestehen und Akzeptanz bei ihren Anspruchsgruppen bringen kann, wenn sie professionell betrieben wird. Das Hauptaugenmerk liegt auf Konzernen der Lebensmittelindustrie, bei denen Nachhaltigkeit eine bedeutsame Rolle spielt. Im Verlauf dieses Kapitels wird verdeutlicht welche Chancen sich durch eine strategische CSR bieten können und inwiefern diese Form gesellschaftlicher Verantwortung in der heutigen Zeit Nutzen für Lebensmittelkonzerne und ihre Stakeholder mit sich bringt.

2.1. Definition und Begriffsabgrenzung

Nachhaltiges Wirtschaften führt zurück in das 18. Jahrhundert, als Hans Carl von Carlowitz, ein Forstwirt aus Freiberg, durch das Einsparen von Holz und langfristige Planung den Fortbestand der Landschaft sicherstellen wollte. In dieser Zeit wurde das Wort „nachhaltig“ im deutschsprachigen Raum das erste Mal verwendet. Parallel dazu fielen die Worte „beständig“, „kontinuierlich“ und „fortbestehen“. Nachhaltigkeit steht für Dauerhaftigkeit, Tragfähigkeit, Zukunftsbeständigkeit und Umweltverträglichkeit. Dieser Begriff kann auf viele Bereiche ausgelegt werden. Im Zusammenhang mit Unternehmen bedeutet nachhaltig zu Wirtschaften die Interessen des direkten und indirekten Unternehmensumfelds zu wahren (vgl. TEU-CHER 2013, S. 43; LOTTER/BRAUN a) 2013, S. 76). Corporate Social Respon-sibility, kurz CSR, Corporate Citizenship und Corporate Sustainability (Nachhaltig-keit) sind Konzepte gesellschaftlicher Verantwortung; eine nachhaltige Entwicklung im Unternehmen wird durch die Kombination dieser erreicht. Nachhaltigkeit zielt auf die Erhaltung des wirtschaftlichen Wohlstandes, des sozialen Friedens sowie der natürlichen Lebensgrundlagen ab. Ökonomie, Ökologie und Soziales stellen somit die drei Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung dar. Die grundlegendste und gleichzeitig am meisten akzeptierte Definition von Nachhaltigkeit entstammt dem Brundtland-Bericht von 1987: „Nachhaltige Entwicklung befriedigt die Bedürfnisse der Gegenwart ohne die Möglichkeit zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (vgl. LOTTER/BRAUN 2013, S. 77; FISCHER/ SCHREMS 2008, S. 302 ff.). Corporate Sustainability ist das Prinzip der Nachhal-tigkeit auf Unternehmensebene; die Aktivitäten im Unternehmen müssen auf strategischer und operativer Ebene den ökonomischen, sozialen und ökologischen Herausforderungen fortwährend angepasst werden. Nachhaltige Unternehmens-führung fördert somit eine nachhaltige Entwicklung der Volkswirtschaft (vgl. LOTTER/BRAUN 2013, S. 77). Anhand folgender Grafik wird der Zusammenhang bzw. die Abgrenzung dieser Begriffe verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Nachhaltige Unternehmensführung

Quelle: In Anlehnung an: LOTTER/BRAUN a) 2013, S.77.

Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship werden häufig synonym verwendet und es existiert keine universell gültige Abgrenzung. Im internationalen Wirkungsfeld wird Corporate Citizenship als der Unternehmensbereich bezeichnet, der alle Formen gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme durch das Unterneh-men umfasst. In Deutschland beschränkt sich Corporate Citizenship auf Aktivitäten außerhalb der Wertschöpfungskette, das gesellschaftliche Umfeld betreffend (vgl. AßLÄNDER 2011, S. 306; LOTTER/BRAUN a) 2013, S. 77). Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) kommt aus den USA und bedeutet übersetzt „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“. Es existiert bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis; abhängig vom Standort sowie Standpunkt der betroffenen Person bzw. Gruppe gibt es zahlreiche unterschiedliche Definitionen. In den USA wird heutzutage von Verpflichtungen gegenüber dem gesamten Umfeld eines Unternehmens hinsichtlich der Anspruchsgruppen, der Gesellschaft, der Umwelt und der Wirtschaft gesprochen. In Europa ist die Definition der Europäischen Kommission von 2001 weit verbreitet: CSR ist „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis Umwelt- und soziale Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einzuhalten, sondern über die bloße Gesetzes-konformität hinaus ´mehr´ zu investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern“. Das freiwillige Handeln steht hier im Fokus, das sowohl für die Gesellschaft als auch für Unternehmen Vorteile schafft (vgl. LOTTER/BRAUN a) 2013, S. 75 f.; FISCHER/SCHREMS 2008, S. 304; KRYLOV 2013, S. 191 f.). CSR kann einerseits als Erwartungen bzw. Forderungen von Stakeholdern an das Unternehmen und andererseits als die Unternehmens-strategie aufgefasst werden, an dem die betrieblichen Entscheidungen ausgerichtet sind. In Abgrenzung zur CSR bedeutet strategische CSR, dass Unternehmen ihrer ökologischen, ökonomischen und sozialen Verantwortung am Besten nach-kommen, wenn ihre Maßnahmen einen zusätzlichen Gewinn für die Unternehmen beinhalten (vgl. BALDERJAHN 2013, S. 46; MEYER/WAßMANN 2011, S. 15 f.).

Stakeholder sind Anspruchsgruppen bzw. einzelne Personen, die von der Unternehmenstätigkeit beeinflusst werden (können) oder diese beeinflussen (können). Sie werden auch als Adressaten der Unternehmensverantwortung bezeichnet. Im ethischen Sinne sind es Akteure mit Ansprüchen, die dem Unternehmen gegenüber legitim sind. Diese können in zwei Gruppen unterteilt werden: die primären und die sekundären Stakeholder. Primäre Stakeholder bestimmen den Gütererstellungsprozess über den Markt; es sind Shareholder (Aktionäre), Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Wettbewerber. Sekundäre Stakeholder sind Akteure im weiteren Umfeld des Unternehmens, wie Nicht-regierungsorganisationen (NROs), Gewerkschaften, Behörden, die Presse, örtliche Gemeinden uvm (vgl. GÖBEL 2013, S. 121 ff.; LOTTER/ BRAUN a) 2013, S. 76). Die nachstehende Darstellung führt sämtliche Anspruchsgruppen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Primäre und sekundäre Stakeholder einer Unternehmung

Quelle: In Anlehnung an: LOTTER/ BRAUN a) 2013, S. 76.

Die Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen können zu Zielkonflikten führen; deshalb ist es für ein Unternehmen wichtig diese in Ausgleich zu bringen. Die Identifizierung relevanter Stakeholder ist für eine funktionierende Nachhaltigkeits-strategie Voraussetzung. Die SWOT-Analyse ist hierfür ein effektives Instrument. Diese Analyse dient dazu, die Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen eines Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz darzustellen. In einer Matrix mit vier Feldern werden die Stärken und Schwächen und darunter die Chancen und Risiken dargestellt. Stärken bzw. Schwächen beziehen sich auf das interne Umfeld des Unternehmens; Chancen und Risiken werden demgegenüber im Hinblick auf das externe Umfeld aufgelistet. Die Stakeholderanalyse ist ein Teil dieser Gegen-überstellung. Sie hilft dabei die Ansprüche sämtlicher Gruppen zu dokumentieren und diese zu priorisieren. Für die Strategieformulierung ist ein derartiger Überblick hilfreich. Abhängig vom Konkurrenzverhalten wird überlegt, ob zum Beispiel die eigenen Stärken weiter ausgebaut werden oder die gegebenen äußeren Umstände als Chance dienen können. Die folgende Grafik soll dem besseren Verständnis dienen (vgl. PROJEKT-MAGAZIN 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Matrix der SWOT-Analyse

Quelle: Entnommen aus: Homepage des Projektmagazins, URL:

https://www.projektmagazin.de/glossarterm/swot-analyse, Abruf am 23.01.2014.

2.2. Historischer Überblick zu Nachhaltigkeit und CSR

In Deutschland wurde nachhaltiges Handeln das erste Mal im Jahr 1713 offiziell von einem Forstwirt namens von Carlowitz gefordert. Weltweit gesehen war ein achtsamer Umgang mit Ressourcen schon immer als grundlegend erachtet gewesen. In Südamerika zum Beispiel haben die Indianer des Sees mit dem übersetzen Namen „Ihr fischt auf eurer Seite, wir fischen auf unserer Seite und keiner fischt in der Mitte“ das Prinzip der Nachhaltigkeit umgesetzt. Unser aktuelles Verständnis geht zurück auf das 1972 veröffentlichte Buch „Grenzen des Wachstums: Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit“. Der Fokus dieses Berichts liegt auf dem Appell zum weltweit gemeinsamen Handeln zur Reduzierung der Umweltverschmutzung, der Klimaerwärmung und des Ressourcenverbrauchs und somit zur langfristigen Sicherung des Überlebens der Menschheit. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene begann gegen Ende der 50er Jahre in den USA, dem Ursprungsland des CSR-Konzepts (vgl. BINDER 2013, S. 16; BALDERJAHN 2013, S. 11 ff.).

2.2.1. Entwicklungsgeschichte von CSR

Die erste und ausschlaggebende Definition von CSR wurde 1953 von H. R. Bowen in seinem Buch „Social Responsibilities of the Businessmen“ publiziert. Darin heißt es, dass Geschäftsleute dazu verpflichtet sind, ihre Handlung anhand der Ziele und Wertvorstellungen der Gesellschaft auszurichten. Diese Hypothese wurde in den 60er Jahren durch zahlreiche Autoren wie Keith Davis, Joseph McGuire oder William C. Frederick untermauert sowie um weitere Stichpunkte ergänzt. Letzterer betonte, dass CSR nicht nur für die direkte Unternehmensumgebung zuständig ist, sondern auch soziale Belange im weiteren Umfeld nicht außer Acht lassen soll. 1970 hat sich Milton Friedman gegensätzlich zu dieser Darlegung geäußert, indem er die These aufstellte, dass CSR lediglich die Steigerung und Sicherung des Unternehmenswerts bedeute. Nachdem gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, u. a. durch diverse Skandale, stark in den Mittelpunkt der öffent-lichen Debatte gerückt ist, hat sich eine neue Vorstellung von CSR entwickelt. A. B. Carroll stellte 1979 ein vierdimensionales Pyramidenmodell auf, in dem CSR vier Ebenen ökonomischer, legaler, ethischer und philantrophischer Verantwortung darstellt (vgl. ZACEK 2007, S. 41; AßLÄNDER 2011, S. 322).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Pyramide der Corporate Social Responsibility

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Homepage der Konrad Adenauer Stifung,

URL: http://www.kas.de/wf/de/71.10174/, Abruf am 24.01.2014.

Gemäß dieses Modells hat ökonomische Verantwortung zwar die größte Bedeutung für das Unternehmen; dennoch dürfen die anderen drei Säulen nicht vernachlässigt werden. Seit den 90er Jahren nimmt die philantrophische, auf das Wohl des Menschen bedachte und danach handelnde, Unternehmensebene, einen immer höheren Stellenwert ein. Die Wechselbeziehung zwischen Gesellschaft und Wirtschaft, der Drang der Öffentlichkeit, sowohl die Globalisierung als auch der Klimawandel zwingt Unternehmen zum Umdenken sowie zum Integrieren sozialer bzw. gesellschaftlicher Verantwortung in ihre Strategie.

2.2.2. Verbreitung des Nachhaltigkeitsbegriffs in der

Lebensmittelindustrie

Nachhaltigkeit im Lebensmittelbereich führt zurück in die 20er Jahre; Vegetarismus und Vollwertkost waren die ersten Ernährungslehren, die unserem heutigen Verständnis von nachhaltigem bzw. „Bio“-Gemüse nahe kommen. Frische Natur-kost, hergestellt ohne jegliche Chemikalien, war die nächste Bewegung in den 60er Jahren. Anfang 1970 gab es erste Naturkostläden in Deutschland und seit 1980 sind Bio-Lebensmittel in zahlreichen Supermärkten auffindbar. Die Bio-Bewegung im engeren Sinn steht für gesunde Ernährung sowie respektvollen Umgang mit Natur und Tieren. Bis zur heutigen Zeit haben sich viele Marken aus dieser Denkungsweise herausgebildet; eine Auswahl dieser ist in der folgenden Zusam-menstellung gegeben (vgl. CASAGUSTA 2014; STIFTUNG-FORCE.DE 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Symbole, Siegel und Gütezeichen für Bio-Lebensmittel

Quelle: Eigene Darstellung.

Durch immer höher werdende Popularität und Vermarktung hat die Bio-Qualität stark gelitten; der Preiskampf im Handel führte zu teueren und nicht unbedingt qualitativ hochwertigen Bio-Produkten. Heutzutage sind Konsumenten kritischer als noch vor einigen Jahren und informieren sich über verlässliche Bio-Marken. Diese stehen für verantwortungsvollen Umgang mit knappen Ressourcen, Umweltschutz, nachhaltige Landwirtschaft, fairen Handel, soziale Gerechtigkeit, Klimaschutz, Produktsicherheit, Qualität und tiergerechte Haltung. Bedeutende Siegel, Symbole und Gütezeichen sind u.a. Bioland, Demeter, MSC, IFOAM, TransFair und Gepa. Die steigende Nachfrage regionaler Produkte ist ein weiterer Baustein für die Förderung von Klimaschutz sowie Standortstärkung. Ein bewusster Umgang mit dem Verzehr von Fleisch ist ebenfalls erkennbar: Konsumenten kaufen weniger, jedoch qualitativ hochwertiges Fleisch. Der hohe CO2 Ausstoß durch Rinderzucht, ausführliche Berichterstattungen über Schlachthöfe und die Erkenntnis, dass die Hälfte der weltweit erzeugten Nahrung in die Tierfütterung geht, haben zum Bewusstseinswandel der Gesellschaft beigetragen. Dieser führt zu einer neuen Denkungsweise in Unternehmen. Sie übernehmen soziale, ökologische sowie ökonomische Verantwortung, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben und um den Stakeholderinteressen gerecht zu werden. Die Ausübung dieser gesellschaft-lichen Verantwortung, kurz CSR, kann in der Praxis in unterschiedlicher Weise erfolgen. Im folgenden Kapitel werden vier gängige Formen der CSR vorgestellt (vgl. TEUCHER 2013, S. 44; CASAGUSTA 2014; STIFTUNG-FORCE.DE 2014; BFN 2010; RADERMACHER 2013, S. 18; ).

2.3. Formen der CSR

In den Anfängen zur Diskussion über Corporate Social Responsibility gab es drei Ausprägungen dieser unternehmerischen Verantwortung: erzwungene, altruistische und strategische CSR. Erzwungene Verantwortung bedeutete das Befolgen von Gesetzen. Altruistische bzw. philanthrophische CSR stand für eine Umsetzung ohne Rücksicht auf finanzielle Folgen für das Unternehmen. Strategische Verant-wortung wurde als eine Wettbewerbsvorteile generierende CSR definiert. Die Unterscheidung der Einsatzmöglichkeiten von Corporate Social Responsibility im Unternehmen wird inzwischen in der Literatur durch die Einteilung in strategische und nicht strategische CSR vollzogen. Das entspricht entweder einer hohen oder einer niedrigen Integration von Unternehmensverantwortung in das Geschäfts-modell. Diese Kategorisierung ist erst in den letzten Jahren herausgearbeitet worden. Immer mehr setzt sich strategische CSR als Teil der Geschäftsstrategie großer Lebensmittelkonzerne durch (vgl. BALDERJAHN 2013, S. 52; MEYER/ WASSMANN 2011, S. 12).

Strategische CSR ist dadurch gekennzeichnet, dass sie ein Bestandteil der Unternehmensstrategie ist, ein proaktives Verhalten aufweist und sich erst in einer langfristigen Betrachtung als rentabel darstellt. Der für die Gesellschaft generierte Nutzen zahlt sich durch eine höhere Nachfrage und im weiteren Zeitverlauf durch Kundenbindung aus. Effizienz und Effektivität in den Unternehmensprozessen können auch mögliche Folgeerscheinungen sein. Diese Strategieform ist erst innerhalb der letzten Jahre, vor allem bei größeren Konzernen, eingeführt worden. Eine direkte Verflechtung zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und Unter-nehmensprozessen hat sich auf längere Sicht als erfolgreich erwiesen. Im Allgemeinen zeichnet sich strategische CSR durch eine Vorteilsbildung sowohl auf Stakeholder- als auch auf Unternehmensebene aus: eine sogenannte „win-win-Situation“. Diese CSR-Form ähnelt stark einer taktischen bzw. reaktiven CSR. Der einzige Unterschied liegt in der Ausübung: die taktische Verantwortungsübernahme erfolgt erst als Reaktion auf einen Fehltritt des Unternehmens oder auf Druck der Stakeholder (vgl. MEYER/WASSMANN 2011, S. 15 f.).

Eine nichtstrategische CSR hat keinen oder kaum Bezug zur Unternehmens-strategie und ist durch die Ausübung einzelner Aktivitäten im Sinne der Stakeholderinteressen charakterisiert. Diese CSR-Form lässt sich in zwei weitere Kategorien einteilen. Einerseits die ethische CSR, in Form von Gesetzen sowie Werten und Normen, die befolgt werden müssen bzw. sollten. Andererseits die proaktive bzw. freiwillige Ausübung von CSR-Aktivitäten: die altruistische CSR. Ethische CSR stellt sicher, dass Stakeholder keinen potentiellen Schaden durch die unternehmerische Tätigkeit, zum Beispiel physisch, emotional oder ökono-misch, nehmen können. Zentrale Themen sind dabei u.a. Umweltverschmutzung und Produktsicherheit. Altruistische CSR-Aktivitäten werden freiwillig, über allgemein übliche Normen hinaus, ausgeübt, um gesellschaftliche Probleme zu lösen. Ein Beispiel hierfür kann die Unterstützung von Bildungseinrichtungen sein. Die Zusammenhänge bzw. Abgrenzungen der vier CSR-Formen sind in der folgenden Grafik gut erkennbar (vgl. MEYER/WASSMANN 2011, S. 13 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Formen der CSR

Quelle: Entnommen aus: MEYER/WASSMANN 2011, S.12.

2.4. Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext

Unternehmerische Verantwortung umfasst drei Dimensionen: Ökonomie, Ökologie und Soziales. Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens ist Voraussetzung für das Einhalten von umweltbezogenen und sozialen Zielen, da das Personal sowie die Firma an sich wettbewerbsfähig und somit gewinnbringend sein müssen, sodass der Fortbestand des Unternehmens gewährleistet ist. Die Umwelt mit ihren natürlichen Ressourcen, die unsere Atmosphäre regulieren, muss geschont werden, um das Leben auf der Erde für zukünftige Generationen zu ermöglichen. Die wichtigsten Themen sind Klimaschutz, Reduktion der Schadstoffe, Erhaltung der Biodiversität und Ressourcenschonung. Unternehmen handeln nachhaltig, wenn sie ihre Produktion auf umweltverträgliche Technologien konzentrieren, innovative und umweltschonende Produkte herstellen, erneuerbare Energien einsetzen, ihre Emissionen verringern und mit Ressourcen sorgsam umgehen. Soziale Verantwortung beinhaltet die Sicherstellung einer guten (Aus-)Bildung, die Bekämpfung von Unterdrückung, Diskriminierung, Armut und Ausbeutung sowie die Gewährleistung und Förderung der menschlichen Gesundheit und gibt Unternehmen unzählige Möglichkeiten zur Unterstützung (vgl. BALDERJAHN 2013, S. 21 ff.). Für die Formulierung einer CSR-Strategie müssen die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit in Einklang gebracht werden. Denn erst ein durchdachtes und professionelles Konzept kann dem Unternehmen sowie der Gesellschaft auf lange Sicht von Nutzen sein. Die bloße Gewinnmaximierung, Prozessoptimierung, Outsourcing sowie Lean Management sind heutzutage, vor allem in Anbetracht der dadurch entstehenden Naturschäden, keine angesehenen Geschäftsstrategien mehr. Nachhaltigkeit ist, laut einer im Jahr 2012 des Center for Sustainability Management durchgeführten internationalen Studie ein fest integrierter Bestandteil im Kerngeschäft von 83 Prozent der befragten Unter-nehmen. Nichtsdestotrotz ist dieses Thema in der Praxis hauptsächlich nur im Risikomanagement, Marketing und bei der Prozessoptimierung relevant. NROs sowie Medien und Öffentlichkeit sind zurzeit die einzigen Stakeholder, die unternehmerische Verantwortung vorantreiben. Dabei kann die Harmonisierung der Interessen sämtlicher Anspruchsgruppen einen hohen Wettbewerbsfaktor darstel-len (vgl. FISCHER/SCHREMS 2008, S. 305; SCHALTEGGER et al. 2013, S. 94).

2.4.1. Stakeholder und ihre Interessen

Die Interessenwahrung aller Stakeholder einer Unternehmung sowie Einbeziehung dieser in unternehmerische Entscheidungen steht für das Stakeholder-Konzept. Dieses wurde aus dem Shareholder-Value-Prinzip weiterentwickelt, eine reine Effizienzideologie, die als Bewertungsgrundlage für die Ermittlung des Unterneh-menswerts herangezogen wird. Die kurzfristige wird durch eine langfristige Betrachtungsweise des Stakeholder-Value-Prinzips abgelöst. Letzteres wird heut-zutage bevorzugt angewandt, da es alle Anspruchsgruppen berücksichtigt sowie einen ganzheitlichen Interessenausgleich anstrebt. Dabei werden anhand von vorher festgelegten ausschlaggebenden Attributen unternehmensrelevante Gruppen identifiziert und sämtliche Stakeholder mit einem hohen Einfluss auf das Unternehmen analysiert. Dieses Prozedere wird oft im Laufe einer SWOT-Analyse durchgeführt, die im Kapitel 2.4.3.2. näher erläutert wird. Das Identifizieren relevanter Anspruchsgruppen schafft die Basis einer nachhaltig orientierten Unternehmensführung mit einem auf längere Sicht funktionierenden und akzeptierten Geschäftsmodell. Im Zusammenhang mit nachhaltigem Wirtschaften und aktuellen Ereignissen sind vor allem Stakeholder wie NROs, die Politik als Wegweiser, der Finanzsektor wegen zahlreicher Korruptionsskandale sowie Mitarbeiter als Wissenssammler zu berücksichtigen. Jede Unternehmung muss jedoch aus der eigenen Perspektive ihre wichtigsten Anspruchsgruppen auffinden. Die Forderungen von Stakeholdern müssen zwar nicht immer erfüllt sein, je nach Relevanz und Größe der Gruppe; dennoch ist es unabdingbar, dass Unternehmen einen bestimmten Informationsfluss sicherstellen und durch eine funktionierende Kommunikation Vertrauen aufbauen, um Missverständnisse von Anfang an auszu-räumen. In der Lebensmittelindustrie haben Unternehmen u.a. die anspruchsvolle Aufgabe ihre Konsumenten anhand von gut platzierten Marketingmaßnahmen, zum Beispiel mit Biosiegeln auf der Verpackung, über ihr Produkt aufzuklären. Eine Studie des Marktforschungsinstituts TheConsumerView aus dem Jahr 2011 ergab, dass Nachhaltigkeit bei jedem fünften Konsument die Kaufentscheidung beeinflusst. Demnach sollten Unternehmen bemüht sein eine effiziente Kommuni-kation mit ihren Stakeholdern anzuvisieren (vgl. FISCHER/SCHREMS 2008, S. 277 ff.; PARBOTEEAH/CULLEN 2013, S. 72 ff.; LEITSCHUH-FECHT 2005, S. 36 f.; BALDERJAHN 2013, S. 33 ff.; GUCKENBERGER/ROSENBAUER 2013, S. 106).

2.4.2. Strategische CSR und Nachhaltigkeitsmarketing

Die Kommunikation gesellschaftlicher Verantwortung ist Aufgabe der Marketing-abteilung, die in Zusammenarbeit mit dem Management ein geeignetes Konzept mit ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielen erarbeitet. Nachhaltig-keitsmarketing orientiert sich an Markt- und Kundenbedürfnissen: sowohl der Kundennutzen als auch sozial-ökologische Probleme einer Gesellschaft stehen im Vordergrund. Das Ziel einer erfolgreichen Marketingstrategie sollte die Kombination dieser beiden Herausforderungen sein. Die Wechselbeziehung zwischen strate-gischer CSR und dem Nachhaltigkeitsmarketing wurde erst vor einigen Jahren entdeckt, als erkannt worden ist, dass auf längere Sicht nur eine strategische CSR sinnvoll sein kann. Aktuelle kurzfristige Marketingmaßnahmen multinationaler Konzerne, allen voran Nestlé, haben gezeigt wie wichtig es ist Nachhaltig-keitsthemen nicht nur zu kommunizieren, sondern sie als Maßstäbe für unternehmerische Weiterentwicklung zu setzen sowie dadurch gesellschaftliche Werte im Unternehmenskern zu verankern (vgl. MANAGER MAGAZIN 2010; MEYER/WASSMANN 2011, S. 17; SCHNEIDER/SCHMIDPETER 2012, S. 469 ff.; BALDERJAHN 2013, S. 166 f.). In der nachstehenden Abbildung sind wesentliche Gründe für CSR-Aktivitäten aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Wichtige Treiber für CSR-Aktivitäten

Quelle: Entnommen aus: SCHNEIDER/SCHMIDPETER 2012, S. 244 f.

Kunden als Stakeholdergruppe sind für den Marketingbereich besonders relevant, da eine glaubwürdige und offene Kommunikation zum Beziehungsaufbau zwischen Unternehmen und Kunden, und somit auf längere Sicht zur Gewinnmaximierung führt. Durch unzählbare Skandale in der Öffentlichkeit bezüglich vorgetäuschter Verantwortung für Umwelt- oder Sozialbelange, oft als „Greenwashing“ bezeichnet, schrecken Unternehmen davor zurück nachhaltige Themen zu kommunizieren. In vielen deutschen Konzernen ist das Personal hinsichtlich Nachhaltigkeitskommu-nikation nicht ausreichend geschult und der Umgang mit Sozialen Medien (Facebook, Xing, Twitter etc.) ist ebenfalls mangelhaft. Aufgrund derartiger Lücken verlieren Unternehmen ihre Glaubwürdigkeit; übertriebenes Hervorheben kleiner Umwelterfolge hat dieselbe Wirkung. Kommunikation funktioniert, wenn wahrheits-gemäß und glaubwürdig Tatsachen dargestellt und noch vorherrschende Mängel direkt angesprochen werden. Das haben inzwischen vor allem Großunternehmen erkannt, die CSR direkt in ihre Unternehmensstrategie integriert haben. Im nächsten Kapitel wird eine Möglichkeit der Nachhaltigkeitsintegration vorgestellt, inklusive eines geeigneten Instruments zur Umsetzung (vgl. MANAGER MAGAZIN 2010; MEYER/WASSMANN 2011, S. 17; SCHNEIDER/SCHMIDPETER 2012, S. 469; BALDERJAHN 2013, S. 166 f.).

2.4.3. Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmens-

strategie

Die Notwendigkeit der Einbindung von CSR bzw. Nachhaltigkeit in die Unterneh-mensstrategie spiegelt sich darin wieder, dass Gesellschaft und Unternehmen sich gegenseitig beeinflussen und nur weiter existieren können, wenn beide funktionsfähig bzw. erfolgreich sind. Arbeitskräfte müssen produktiv sein, Produkte nachgefragt werden und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung weiterbestehen, um sicherzustellen, dass Arbeitsplätze und Löhne aufrecht erhalten werden können. Demnach sollte gesellschaftliche Verantwortung im Unternehmen nicht separat vom Kerngeschäft betrachtet werden, sondern direkt damit verbunden werden, indem eine ganzheitliche Geschäftsstrategie entwickelt wird. Da in der Praxis Nachhaltigkeitsmaßnahmen vorwiegend im Marketingbereich ausgeführt werden, ist es wichtig den klassischen Marketing-Mix über Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik entlang zu analysieren und umzuformen, sodass die CSR-Aktivitäten zum Geschäftsmodell des Unternehmens passen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei darauf, Tätigkeitsfelder zu definieren, die den Kernkompetenzen des Unternehmens entsprechen und gleichzeitig einen Mehrwert für die Gesellschaft darstellen. Ein möglicher Weg der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie wird im folgenden Fünf-Stufenplan dargestellt (vgl. LOTTER/BRAUN b) 2013, S. 69 f.; MEYER/WASSMANN 2011, S. 18 f.).

I. Stufe: Bestandsaufnahme erstellen:

- aktuelles CSR-Engangement (, das für Unternehmen und Gesellschaft gleichermaßen von Nutzen ist,) definieren und Verbesserungswege finden,
- relevante Stakeholder benennen und
- prüfen, ob CSR-Engagement und Kerngeschäft zusammenpassen.

II. Stufe: Strategische Grundentscheidungen treffen:

- Einfluss des Unternehmens auf die Gesellschaft festhalten,
- Möglichkeiten der Optimierung dieses Einflusses auffinden,
- Gesellschaftliche Chancen und Risiken für das Unternehmen definieren und
- Wege zur Nutzung bzw. Eindämmung dieser finden.

III. Stufe: Strategische Leitthemen identifizieren und umsetzen:

- Handlungsfelder für die CSR-Maßnahmen definieren,
- Mögliche CSR-Kooperationen aufzählen und
- prüfen unter welchen Bedingungen sie ratsam sind.

IV. Stufe: CSR-Engagement kommunizieren:

- Bedeutsamkeit der Kommunikation festhalten,
- Mitarbeiter für die interne Kommunikation benennen und
- Optionen für die externe Kommunikation auflisten.

V. Stufe: CSR-Engagement bewerten:

- effiziente Dokumentationsverfahren auffinden,
- Erfolg der CSR-Strategie bewerten,
- Wege der angemessenen Berichterstattung über das CSR- Engangement finden und
- Verbesserungspotenzial für zukünftige Aktivitäten erschließen.

Die Umsetzung dieser Stufen muss sorgfältig und professionell erfolgen und die Maßnahmen sind so konkret wie möglich zu formulieren. Alle betroffenen Unternehmensbereiche sind ebenfalls zu definieren, da sich eine ganzheitliche CSR-Strategie über die gesamte Wertkette erstreckt und die einzelnen Aktivitäten zu einer effektiveren bzw. effizienteren Wertschöpfung beitragen sollen (vgl. LOTTER/BRAUN b) 2013, S. 70; MEYER/WASSMANN 2011, S. 19; PORTER/ KRAMER 2006, S. 18).

2.4.3.1. Verantwortungsbereiche der strategischen Einbettung

Die ausschlaggebenden Entscheidungen zur Strategieanpassung werden vor-rangig von der Unternehmensleitung, jedoch auch im Vertrieb und im Marketing getroffen. Das Risikomanagement hat bei vielen Lebensmittelkonzernen ebenfalls ein Mitbestimmungsrecht, vor allem in Bezug auf Umwelt- und Klimaschutzthemen. Durch das unentwegt wachsende Konsumenteninteresse am Sicherheits-, Hygiene-, Qualitäts- und Nachhaltigkeitsaspekt von Produkten und Dienstleistun-gen hat mittlerweile das Lieferkettenmanagement im Unternehmen einen hohen Stellenwert hinsichtlich gesellschaftlicher Verantwortung erreicht. Vor allem internationale Konzerne der Lebensmittelindustrie müssen sich, aufgrund ihrer Größe aber auch wegen ihrer starken Präsenz in den Medien, der möglichen Risiken in ihrer Lieferkette gewahr sein und diese so effizient, flexibel sowie belastbar zu gestalten wie nur möglich. Die Aufstellung von CSR-Verantwortlichen in einem Konzern ist recht unterschiedlich. Teilweise sind einzelne PR-, Personal- oder Kommunikationsabteilungen die Entscheidungsträger; es gibt ganze Teams, zusammengewürfelt aus allen Abteilungen, und, vorwiegend bei großen Konzernen empfehlenswert, Stabsstellen, die direkt der Geschäftsleitung unterstellt sind. Im letzteren Fall ist die CSR-Einbindung in die Unternehmensstrategie zwangsläufig sichergestellt, da die in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung heraus-gearbeiteten Ideen direkt implementiert werden können. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass Beschlüsse an alle Stakeholder kommuniziert und sämtliche Fragestellungen an einen konkreten Ansprechpartner gerichtet werden können. Unabhängig von der Organisationsstruktur haben CSR-Verantwortliche dafür Sorge zu tragen eine budgetfreundliche sowie langfristige Planung und Ausführung nachhaltiger Projekte sicherzustellen. Denn lediglich eine gut durchdachte Strategie, inklusive einkalkulierter Risiken, kann dem Unternehmen auf längere Zeit ein positives Image sowie daraus resultierenden Gewinn verschaffen. Im folgendem Abschnitt wird ein Instrument vorgestellt, das die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie mithilfe einer detaillierten sowie anschaulichen Übersicht erleichtert (vgl. LOTTER/BRAUN c) 2013, S. 95 f.; DNV GL 2014; BALDERJAHN 2013, S. 139; SAHM 2013, S. 38).

2.4.3.2. Erfolgreiche CSR-Implementierung mithilfe einer SWOT- Analyse

Die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken- Analyse wurde bezüglich Aufbau und Abgrenzung bereits in Kapitel 2.1. der Bachelorarbeit erläutert. An dieser Stelle wird die Anwendung dieses Analyseverfahrens auf nachhaltige Strategieplanung bzw. -umformung näher dargelegt. Die strategische Nachhaltigkeitsanalyse besteht aus zwei Schritten: Untersuchung interner Stärken und Schwächen eines Unter-nehmens sowie externer Chancen und Risiken des Marktes, der Umwelt und der Gesellschaft. Das Ziel dabei ist, einerseits geeignete Maßnahmen in die richtige Richtung einzuleiten und andererseits einen Plan im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen aufzustellen. Dadurch können langfristig Fehlentscheidungen verhindert und kurzfristig unvorhergesehene Zwischenfälle vorteilhaft abgewendet werden. Die nachstehende Grafik verschafft einen guten Überblick zur strategischen Nachhaltigkeitsanalyse (vgl. BALDERJAHN 2013, S. 98 ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Bereiche der strategischen Nachhaltigkeitsanalyse

Quelle: In Anlehnung an: BALDERJAHN 2013, S.99.

Zunächst wird innerhalb der internen Analyse die aktuelle Situation des Unternehmens hinsichtlich CSR-Aktivitäten dargestellt. Jede Abteilung wird auf ökologische, ökonomische und soziale Stärken bzw. Schwachstellen untersucht. Die Ergebnisse werden mit den stärksten Konkurrenten verglichen und daraus resultieren entsprechende Maßnahmen, wie zum Beispiel verbesserte Arbeits-bedingungen oder eine umweltbewusstere Landwirtschaft. Die externe Analyse dient dazu im Umfeld des Unternehmens Chancen und Risiken aufzufinden. Hierbei geht es u.a. um Nachfragebedingungen, Produktionsfaktoren und Wettbewerb. Bekannte Methoden einer externen Analyse sind zum Beispiel die Anspruchsgruppenanalyse, Lieferantenmonitoring oder die Szenario-Technik. Letztere wird häufig für Nachhaltigkeitsanalysen angewandt, da sie zukunfts-bezogen und somit langfristig angelegt ist. Entwicklungstrends werden mit bestimmten Zukunftsszenarien kombiniert und daraus Erkenntnisse gewonnen. Es werden immer mehrere Perspektiven in Betracht gezogen, sodass keinerlei Überraschungen entstehen können und die Unternehmung auf alle positiven sowie negativen Eventualitäten in jeglicher Ausprägung vorbereitet ist. Die folgende grafische Darstellung fördert das Verständnis der beschriebenen Methode (vgl. BALDERJAHN 2013, S. 100 ff.; FISCHER/SCHREMS 2008, S. 307 f.; IQR Consult 2012).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Szenario-Analyse

Quelle: Entnommen aus: IQR Consult, URL: http://www.iqrconsult.com/2012/11/iqr-consult-kurzanalyse-der-top-down-ansatz-in-der-szenario-analyse/, Abruf am 27.02.2014.

Eine professionell durchgeführte Analyse aller wichtigen, das Unternehmen betreffenden, Faktoren ebnet den Weg zu einer erfolgreichen CSR-Implementierung. Sobald konkrete Maßnahmen getroffen worden sind und ein Zeitplan existiert, ist es unabdingbar die Fortschritte und Ergebnisse zu dokumen-tieren sowie diese auf ihre Wirksamkeit zu prüfen. Daraus resultiert das weitere Vorgehen. Hierfür ist es ebenfalls erforderlich die Meinung der externen Stakeholder zu berücksichtigen. Das kann zum Beispiel anhand von CSR-Rankings in Wirtschaftszeitungen erfolgen. Konzerne der Lebensmittelindustrie müssen sich in der heutigen Zeit der Wettbewerbsvorteile durch CSR-Verankerung in der Strategie gewahr sein. Nicht nur der kritische Konsument, sondern alle Anspruchsgruppen streben in der heutigen Zeit immer mehr nach einer nachhaltigeren Wirkungsweise. Der größte bisher gewissermaßen erwiesene Vorteil für Lebensmittelkonzerne liegt, vor allem auf längere Sicht, in der Reduzierung von Unternehmensrisiken. Im folgenden praxisbezogenen Teil dieser Bachelorarbeit wird anhand von Beispielunternehmen der gängige Umgang mit Nachhaltigkeit und ihr Stellenwert in der Lebensmittelindustrie beleuchtet und aufgezeigt welche CSR-Form gute Erfolgsaussichten hat (vgl. FISCHER/ SCHREMS 2008, S. 308; DNV GL 2013).

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