Prognosemodell zur Potentialbewertung von Gründungsvorhaben vor dem Markteintritt

3. Darstellung der unternehmensinternen und -externen Erfolgsfaktoren

3.1 Die unternehmensinternen Erfolgsfaktoren

3.1.1 Motivation der Darstellung

In den folgenden Kapiteln 3.1.2 bis 3.1.6 werden die fünf unternehmens­internen Erfolgsfaktoren einer näheren Analyse unterzogen. Diese soll ge­eignet sein, die Erfolgsaussichten eines sich in der Early Stage Phase befindlichen Gründungsvorhabens maßgeblich zu beeinflussen. Der erste Aspekt ist der des Managements und der Persönlichkeit (siehe Kapitel 3.1.2). Anhand der Gründerperson(-en) alleine kann jedoch noch nicht über die Erfolgswahrscheinlichkeit des zu gründenden Unternehmens geurteilt werden.^[1] So erklären alle Persönlichkeitsmerkmale subsumiert in etwa 20% des Erfolgs einer Unternehmensgründung.^[2] Neben der Ausgestaltung des Managements und der Persönlichkeit sind die angebotenen Güter (siehe Kapitel 3.1.3), die Gegebenheiten des Marktzugangs (siehe Kapitel 3.1.4), die Gestaltung der Wertschöpfungskette (siehe Kapitel 3.1.5) und die Finanzierung (siehe Kapitel 3.1.6) von besonderem Interesse.

3.1.2 Persönlichkeit und Management

In einschlägiger Literatur zum Thema Unternehmerpersönlichkeit wird bestätigt, dass sich der typische Unternehmer durch eine Reihe von Charakteristika von jenen Personen, die im Angestelltenverhältnis arbeiten, differenziert.^[3] Neben für den Erfolg einer Unternehmung weniger kritischen Charakteristika ist die Bereitschaft, kalkulierte Risiken zu tragen und Fehl­entscheidungen wenig ängstlich gegenüberzutreten dabei von besonderer Bedeutung.^[4] Auch die soziale Kompetenz eines Gründers zählt zur Persönlichkeit und ist damit ein erfolgskritischer Faktor. Damit ist sowohl die Netzwerkkompetenz als auch das bestehende Beziehungsportfolio gemeint.^[5] Von großer Bedeutung für die Beurteilung der zukünftigen Erfolgsaussichten eines Gründungsvorhabens ist außerdem die Einschätzung der Qualifikation des Managements. Gerade bei Startups setzt sich die Führung des Unternehmens oft aus Personen mit eher technisch orientiertem Fachwissen zusammen. Profunde kaufmännische Kenntnisse sind dagegen oftmals gar nicht oder nur in rudimentärer Form vorhanden. Aus diesem Grund ist als Gründer wichtig, sich vor der Gründung einen Fundus an Managementkompetenzen anzueignen.^[6]

3.1.3 Produkt bzw. Service

Oftmals handelt es sich bei von Startup- Unternehmen angebotenen Gütern um bereits etablierte Produkte und/ oder Services (Dienstleistungen), ein sogenanntes „Copycat“. Der schmale Grat zwischen Innovation und Imitation sorgt zwar für reichlich Diskussionen (und ist somit auch umstritten), unter Investoren gilt ein „Copycat“ jedoch als sichere Anlagemöglichkeit.^[7] Un­abhängig jedoch, ob sich ein ähnliches Geschäftskonzept bereits auf dem Markt befindet, oder die Idee eine völlig neue ist, begehen Gründer häufige den Fehler, sich auf die Neu- bzw. Weiterentwicklung zu konzentrieren und den relativen Marktgegebenheiten eine untergeordnete Rolle beizumessen. Nur durch eine Marktexploration, also die Ermittlung von vorhandenen Kunden­wünschen und der Marktsegmentierung, ist es möglich, adäquate Maßnahmen zur Strukturierung des Güterangebots vorzunehmen.^[8] Im Hinblick auf die vom Startup angebotenen Produkte und Services ist darauf zu achten, dass diese einen (eindeutigen und einfach zu beschreibenden) Zusatznutzen für den Kunden bieten.^[9] Diese Forderung zwingt den Gründer, sich von der produktentwicklungsorientierten Sichtweise ab- und der kundenorientierten Sichtweise zuzuwenden.

3.1.4 Marktzugang

Unter dem Begriff Marktzugang sollen hier alle Aktivitäten zusammengefasst werden, die in die Bereiche Vertrieb und Marketing fallen. Gründer in der Early Stage- Phase sehen sich dabei den folgenden Situationen gegenüber: Entweder handelt es sich bei dem anzubietenden Produkt bzw. der Dienstleistung um ein „Copycat“, was die Vermutung zulässt, es existiert bereits ein Markt, oder es handelt sich um eine Neuentwicklung, es existiert also bislang noch kein Markt. Im zweiten Fall sind die Bedürfnisse potentieller Kunden erst zu ermitteln und es ist ein erhöhter Aufwand nötig, um die anzubietenden Güter am Markt zu positionieren bzw. eine Marke zu etablieren. Unabhängig davon, ob bereits ein Markt existiert oder nicht, ist es unerlässlich, das Wettbewerbsumfeld sorgfältig zu untersuchen und die Zielgruppen zu segmentieren. Einer Untersuchung der deutschen Aus­gleichsbank nach ist der Hauptgrund für scheiternde Gründungen die unzureichende Marktkenntnis.^[10] Ein Umstand, der die Marktanalyse vor der Gründung als zwingend notwendig erscheinen lässt. Zur Etablierung einer Marke sollte sich der Gründer eines Marketing-Mixes bedienen, der die möglichen Kanäle in integrierter Weise nutzt. Damit sind die vier bekannten Instrumente Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik angesprochen. Durch die Aufstellung eines Marketing-Mixes ist es möglich, das Güterangebot des Gründungsvorhabens positiv von Angeboten der Wettbewerber abzugrenzen.^[11]

3.1.5 Prozesse

Vor der Gründung eines Unternehmens weisen Prozesse noch einen Informellen Charakter auf und befinden sich durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Geschäftsidee in stetigem Wandel. Dennoch müssen relevante und erfolgskritische Prozesse und deren Komplexität bedacht werden um frühzeitig den Ressourcenbedarf abschätzen zu können.^[12] Hinweise zur Identifikation der Prozesse und vor allem der Kern- oder kritischen Prozesse können eine Reihe von Aspekten geben, wie beispiels­weise die Kapitalkosten, die Bedeutung für die Produkt- oder Servicequalität, oder die zeitliche Dauer des Prozesses.^[13] Als sinnvoll erscheint in diesem Zusammenhang das Planen der Auslagerung von Nicht- Kernprozesse, um die Kernprozesse in den Fokus zu stellen und sich somit einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen.^[14] Bevor ein Prozess jedoch beschrieben werden kann, muss klar sein, welche Güter auf dem Markt angeboten werden sollen und im Rahmen welcher innerbetrieblichen Produktions- und Arbeitsprozesse ein Mehrwert entsteht.^[15]

3.1.6 Finanzierung

Ein großer Schwachpunkt, der bei Unternehmensgründungen oft identifiziert werden kann, ist die mangelhafte Finanz- und Liquiditätsplanung.^[16] Für viele Gründer ist es nicht möglich, das Startup mit Eigenkapital zu finanzieren, mit der Konsequenz, dass sie auf Formen der Fremdfinanzierung zurückgreifen müssen um die sogenannte „Eigenkapitallücke“ zu schließen.^[17] Der Kapitalbedarf für die laufende Unternehmenstätigkeit sowie für Investitionen ist vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit sorgfältig im Rahmen eines Business­plans zu prognostizieren, welcher den potentiellen Anlegern als Bewertungsgrundlage dient. Ein Businessplan enthält neben der Finanz- und Liquiditätsplanung detaillierte Angaben zur rechtlichen (z.B. Rechtsform, Gesellschaftsvertrag) und materiellen (z.B. Produkt, Markt, Unternehmens­strategie) Situation.^[18]

3.2 Die unternehmensexternen Erfolgsfaktoren

3.2.1 Motivation der Darstellung

Im Gegensatz zu den internen Erfolgsfaktoren, für die jeweils eine konkrete Handlungsempfehlung abgegeben werden kann, ist dies im Bereich der unternehmensexternen Erfolgsfaktoren aufgrund der Heterogenität der Umweltsituationen mit der einzelne Unternehmen jeweils konfrontiert sind, nicht möglich. Vielmehr sollen in den folgenden Kapiteln zwei Faktoren vorgestellt werden, die es ermöglichen, unternehmensexterne Gegeben­heiten in die Gesamtunternehmungsbeurteilung mit einzubeziehen. Dies ist zum Einen die auf Michael E. Porter zurückgehende Branchenstruktur­analyse (siehe Kapitel 3.2.2) und zum Anderen der Kapitalmarkt (siehe Kapitel 3.2.3).

3.2.2 Branchenstrukturanalyse

Porters Branchenstrukturanalyse (oder die „Five Forces“) ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung und hilft bei der Findung der individuellen Wettbewerbsstrategie durch die Analyse von Wettbewerbs­kräften.^[19] Diese Wettbewerbskräfte werden durch fünf Aspekte beeinflusst, die von Porter als „Triebfedern“ beschrieben werden: Die Intensität der Rivalität unter den existierenden Wettbewerbern, die Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber, die Bedrohung durch Substitutionsgüter, die Ver­handlungsmacht von Lieferanten und die Verhandlungsmacht von Käufern. In Kombination entscheiden diese Wettbewerbskräfte, wie der wirtschaftliche Wert, der durch ein Produkt, eine Dienstleistung, oder eine Technologie generiert wird, zwischen den Unternehmen der Branche, Konsumenten, Lieferanten und potentiellen neuen Wettbewerbern verteilt wird.^[20] Porter betont, dass der technologische Wandel die Branchenstrukturanalyse nicht veralten lässt, sondern immer noch dazu geeignet ist, die fundamentalte Attraktivität einer Branche zu beurteilen.^[21]

3.2.3 Der Kapitalmarkt

Für Startups spielt der Kapitalmarkt in zweierlei Belang eine außer­gewöhnliche Rolle: Einerseits liegt im Kapitalmarkt das Ziel der Anstrengung der Unternehmung, Geld für die Gründung und den Wachstum zu erhalten, andererseits ist die Stimmung des Kapitalmarktes Indikator für die ganze Branche. Boomt der Kapitalmarkt, haben die Investoren Kapital, welches auch wieder angelegt werden wird und sich positiv auf die Stimmung der Startups auswirkt. Im gegengesetzten Fall ist ein seitwärts verlaufender oder fallender Kapitalmarkt auch für Banken ein Indikator, vorsichtig zu investieren oder gar zu desinvestieren.

4. Grundlagen und Entwicklung des Early Stage- Prognosemodells

4.1 Das Kollman´sche Reifemodell

4.1.1 Beschreibung des Modells

Um das Kollmann´sche Reifemodell entwickeln zu können, wird als Basis eine 75-Feld-Matrix benötigt. Diese Matrix ist horizontal in fünf Zeilen aufgeteilt (die nochmals in drei Zeilen unterteilt sind), welche die „internen Erfolgsfaktoren“ verkörpern (von Management bis Finanzierung) und vertikal in fünf Spalten, welche verschiedene Reifegrade symbolisieren (von Stufe 1 = naiv bis Stufe 5 = herausragend). Der Bearbeiter startet oben links mit der ersten Zelle (Management) und liest das erste Statement. Stimmt er diesem zu, kreuzt er das dafür vorgesehene Kästchen an. Pro Stufe gibt es für einen unternehmensinternen Erfolgsfaktor drei Statements, wenn mindestens zwei davon durch den Bearbeiter angekreuzt wurden, springt der Bearbeiter eine Stufe weiter nach rechts und versucht dort wieder, von den drei Statements, mindestens zwei für seine Unternehmung als zutreffend zu kennzeichnen. Gelingt ihm das, kommt er wiederum eine Stufe weiter. Gelingt es ihm nicht, bleibt er bei jenem Erfolgsfaktor auf dieser Stufe stehen und fährt fort mit dem nächsten Erfolgsfaktor (in diesem Fall Produkt und Service). Maximal kann der Bearbeiter in jeder Dimension der Faktoren bis in Stufe fünf kommen. Ist der Fragebogen komplett durchgearbeitet, wird dieser durch ein Netzdiagramm (Pentagramm) visualisiert, so dass zu erkennen ist, welche Defizite in den einzelnen Reifegraden bei der Unternehmung vorhanden sind.^[22]

4.1.2 Zielsetzung des Modells

Mithilfe dieses Fragebogens können Firmengründer oder potentielle In­vestoren analysieren, auf welcher Entwicklungsstufe sich die fünf Kern­bereiche Management, Produkt und Service, Marktzugang, Prozesse und Finanzierung befinden. Im Weiteren ergibt sich anhand der Auswertung der Beantwortung ein Unternehmensprofil, welches den Reifegrad symbolisieren soll. Das Reifemodell hilft dem Investor aber auch dem Unternehmen selbst, diesen Reifegrad zu bestimmen und die Erfolgschancen einer Geschäftsidee realistisch einzuschätzen.^[23] Um den Reifegrad ermitteln zu können, bedient sich Kollmann der Abfrage unternehmensinterner Daten, die er in Statements umschreibt und mittels des Fragebogens abfragt. Eine mögliche Visuali­sierung des Ergebnisses zeigt die Abbildung A2.^[24]

4.1.3 Vor- und Nachteile des Modells

Der Vorteil des „Reifemodells“ liegt in seiner flexiblen, schnellen und einfachen Anwendung und der damit verbundenen schnellen Ergebnis­generierung. Es können detaillierte Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Das Modell geht jedoch sehr stark von fremdfinanzierten Unter­nehmen aus, was unter anderem auch daran zu erkennen ist, dass Kollmann bei Management-Schwächen vorschlägt, einen erfahrenen externen Manager zu gewinnen.^[25] Erfahrene Manager bekommen jedoch ein derart hohes Salär, dass mit der Verpflichtung eines solchen Managers die Rentabilität tendenziell mittelfristig sinkt.^[26] Die Hauptkritikpunkte werden jedoch in zweierlei Gegebenheiten gesehen. Einerseits beschränkt sich die Basis für das Modell auf unternehmensinterne Erfolgsfaktoren. Die alleinige Berücksichtigung dieser Faktoren genügt jedoch nicht. Das Einbeziehen unternehmensexterner Faktoren wie der Wettbewerb, der Kapitalmarkt oder staatlicher Einflüsse ist essentiell und sollte nicht unterschätzt werden. Auf der anderen Seite beziehen sich viele Statements des Modells auf einen fortgeschrittenen Zeitpunkt der Unternehmung und können daher vor dem Markteintritt nicht ausreichend oder gar nicht beantwortet werden. So kann beispielsweise in der Early Stage- Phase die Liquidität nicht regelmäßig überwacht werden, da in dieser Phase schlicht noch keine Regelmäßigkeit bestehen kann.^[27]

4.2 Das Early Stage- Prognosemodell

4.2.1 Beschreibung des Modells

Das Modell basiert auf dem Kollmann´schen Reifemodell und ist dessen Erweiterung und Anpassung auf die Early Stage- Phase eines Gründungs­vorhabens. Anstelle der Bezeichnung „erweitertes und angepasstes Kollmann´sches Reifemodell“ wird die Bezeichnung „Early Stage- Prognose­modell“ gewählt, weil es letztlich nicht primär um die Reife einer Unter­nehmung geht, sondern diese nur die Basis bildet, um eine Kennzahl zu entwickeln, die ein Indikator für das Potential am Markt darstellt. Mit dieser Kennzahl kann sodann das Gründungsvorhaben kategorisiert werden. Ausgehend von Kollmann werden die in der Early Stage- Phase irrelevanten internen Faktoren durch auf die Bedürfnisse eines Gründers vor dem Markteintritt angepassten Faktoren ersetzt und die externen Faktoren als sechste Faktordimension an die fünf in Kapitel 4.1.2 eingeführten Faktoren angehängt. Alle Faktoren wurden im Rahmen eines Experteninterviews in Zusammenarbeit mit dem Gründerservice der IHK Wiesbaden auf ihre Relevanz geprüft und neu angeordnet.^[28] Diese Anordnung erfolgte durch die Bewertung der Wichtigkeit und die Einstufung in die jeweilige Basis (minimale Basis, solide Basis und starke Basis). Dabei wurden die Statements im Fragebogen sinnvoll und ihrer Wertigkeit nach in die Matrix des Early Stage- Prognosemodell eingefügt. Im Anschluss unterzog sich das neue Modell einer weiteren Prüfung in Zusammenarbeit mit dem Gründerservice der IHK Wiesbaden. Nunmehr, um die logische Anordnung der Statements zu bestätigen und die Praxisrelevanz zu verifizieren. Nach der erfolgreichen Prüfung und Verifizierung des Early Stage- Prognose­modells stellt es sich wie folgt dar: Das Fragebogendesign bleibt gleich, mit den Ausnahmen, dass der Fragebogen des Early Stage- Prognosemodells eine Faktordimension zusätzlich und insgesamt drei Stufen abbildet (Stufe 1: Minimale Basis, Stufe 2: Solide Basis, Stufe 3: Starke Basis). Dadurch verändert sich der Fragebogen hinsichtlich der Visualisierung: Das fünf­stufige Pentagramm wird durch ein dreistufiges Hexagramm ersetzt.^[29]

4.2.2 Zielsetzung des Modells

Die Zielsetzung des Early Stage- Prognosemodells ist es, einem Entrepreneur vor der Unternehmensgründung durch die eigene Bewertung der internen und externen Erfolgsfaktoren das Potential seines Gründungs­vorhabens zu prognostizieren und ihm konkrete Handlungsempfehlungen für defizitäre Bereiche aufzuzeigen. Durch die Hinzunahme der in Kapitel 3.2 erläuterten externen Faktoren wird eine größere Praxistauglichkeit im Gegensatz zu Kollmann erreicht, denn die Ergebnisse sind bei Einbeziehung des Wettbewerbs, der Branchentriebkräfte und weiteren externen Faktoren zufriedenstellender und valider, als bei allein unternehmensinterner Betrachtungsweise. Nach vollständigem Ausfüllen des Fragebogens entwickelt sich ein Hexagramm, welches aufzeigt, an welchen Stellen Stärken und Schwächen des Gründungsvorhabens liegen. Handlungs­alternativen- und empfehlungen können kurzfristig aus diesem Modell herausgelesen und umgesetzt werden. Durch Addition der einzelnen erreichten Stufen in diesem Modell und anschließender Division des Ergebnisses durch die Anzahl der Erfolgsfaktoren (beim Early Stage- Prognosemodell existieren sechs Erfolgsfaktoren) erhält man die Kennzahl, die das Potential des Gründungsvorhabens ausdrückt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4.1 Vorstellung der Kennzahlen

(Quelle: Eigene Darstellung)

4.2.3 Vor- und Nachteile des Modells

Das Modell bietet eine „easy-to-use“ und universelle Anwendungsmöglichkeit für Entrepreneure vor dem Markteintritt, die sich über ihre Unternehmung und mögliche Defizite in strategischen Unternehmensbereichen informieren möchten. Mit Hinzunahme der externen Faktoren wird das Modell zugleich beständig, realitätskonform und vollständig. Ein genereller Vorteil ist in Form der Anwendbarkeit ohne den Einsatz von Zahlenmaterial zu nennen, da sich dies explizit auf den Zeitfaktor und die Übersichtlichkeit auswirkt. Die Visualisierung ist leicht aufnehm- und Handlungsempfehlungen ad-hoc aussprechbar. Da ein genauer Zeitpunkt für die Anwendung des Modells nicht definiert wird, ist der flexible zeitliche Einsatz als weiterer Vorteil zu nennen. Potentielle Gründer können sich dem Modell sowohl in der frühen Pre- seed Phase, als auch während der Gründungsphase bedienen. In jeder Phase vor dem Markteintritt kann das Early Stage- Prognosemodell auch als Checkliste Anwendung finden. Als nachteilig erweist sich die Dezimierung der Stufen des Modells, welche eine gezwungene Verminderung der Differenzierungsmöglichkeiten mit sich zieht und die übersichtliche Darstellung des Hexagramms beeinträchtigt. Von weiterem Nachteil ist, dass bei Defiziten im Bereich der externen Erfolgsfaktoren keine Ad-hoc Handlungsempfehlung ausgegeben werden kann, da die Umwelt­informationen zeitintensiver einholbar sind als die unternehmensinternen Informationen. Als bedeutender Nachteil stellte sich im Verlauf des Experteninterviews mit der IHK Wiesbaden außerdem die eingeschränkte Anwendbarkeit für Gründungsvorhaben in verschiedenen Geschäftsbranchen heraus. Für jede Gründung gelten andere Faktoren für den voraussichtlichen Erfolg eines Unternehmens als wichtig. Weiterhin fällt die Möglichkeit der Kategorisierung des Potentials des Gründungsvorhabens positiv auf, da diese auf einer Kennzahl beruht, die leicht nachvollziehbar ist und eine Einteilung von Unternehmungen von minimalem bis starkem Potential zulässt.

4.3 Vergleich der Modelle und kritische Auseinandersetzung

Beide Modelle sind von der Anwendbarkeit zur Feststellung des Potentials einer Unternehmung gleich. Das Early Stage- Prognosemodell zeichnet sich dabei jedoch durch den Einbezug der Umweltsituation (in dieser Arbeit unternehmensexterne Erfolgsfaktoren genannt) und die Anpassung auf Bedürfnisse in der Early Stage- Phase aus. Beide Modelle sind bis zu einem gewissen Grad in der Lage, eine Tendenz zur Überlebenswahrscheinlichkeit abzugeben, eben genau da, wo auf keinerlei vorzeigbares und relevantes Zahlenmaterial (wie Bilanz, BWAs oder Zahlungsströme) zurückgegriffen werden kann. Es ist also eine Stichtagsveranlagung der Reife der Unter­nehmung, welche dann mittels Erkennung der Stärken und Schwächen in einer Beurteilung des generellen Potentials mündet. Wichtig bleibt an dieser Stele anzumerken, dass die Beurteilung des Potentials über das Hilfsmittel „Reifegrad“ der Unternehmung geschieht. Sehr aufwändig und den Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit übersteigend wäre die Validierung des Early Stage- Prognosemodells anhand einer Langzeitstudie, welche die von Entre­preneuren vor dem Markteintritt erzielten Ergebnisse nach der Bearbeitung des Modells mit dem kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg vergleicht. Dies erscheint als eine Basis für eine weitere wissenschaftliche Untersuchung.

5. Anwendung des Early Stage- Prognosemodells

5.1 Unternehmensprofile

5.1.1 Das Unternehmensprofil des Heimathafen Wiesbaden

Der Heimathafen Wiesbaden ist ein Co- working Space, also eine Ein­richtung, in der vollausgestatteten Arbeitsplätze an Freelancer und Startups vermietet werden. Zusätzlich werden Konferenz- und Meetingräume angeboten, welche zum großen Teil an KMU vermietet werden. Außerdem verfügt der Betrieb seit August 2013 über ein Café, welches für jedermann nutzbar ist. Als größten Mehrwert gegenüber ähnlichen Einrichtungen sehen die Gründer den Community- Gedanken, der durch die gemeinsamen Arbeitsplätze und regelmäßige Veranstaltungen, wie dem „Gründer­früh­stück“, geschaffen wird. Es wird großen Wert auf die Vernetzung der Mieter untereinander gelegt, was gleichzeitig den USP der Unternehmung darstellt. Der Heimathafen wurde durch ein regionales Crowdfounding finanziert, verzeichnet seit der Gründung eine stetige Steigerung der Umsatzrendite und hat im Dezember 2013 den Break Even erreicht, welcher nur durch die geringe Gewinnausschüttung an die beiden Geschäftsführer realisiert werden konnte. Die Rückzahlungspläne der Finanzierung sind voraussichtlich einhaltbar, die Laufzeit der Rückzahlungen beträgt fünf Jahre und beginnt im August 2014. Es gibt keine zweite Führungsebene, die Hierarchien sind flach.

Gegründet wurde das Startup im August 2012 von Dominik Hofmann und Abi von Schnurbein. Beide Gründer sind Diplom Betriebswirte, die Kompetenz­bereiche sind wie folgt verteilt: Dominik Hofmann ist unternehmensintern für Marketing, Public Relations, Business Development, Community Manage­ment und Kundenakquise zuständig, Abi von Schnurbein betreut die technische Administration sowie das Rechnungswesen und übernimmt die Führung des Cafés.

5.1.2 Das Unternehmensprofil der Kullo GmbH

Die Kullo GmbH stellt eine End-to-End- Verschlüsselte Kommunikations­lösung für KMU und Einzelpersonen zur Verfügung, um vertrauliche Textnachrichten und Daten sicher zu versenden- eine sichere Alternative zur Email. Das Produkt soll nach Angabe der Geschäftsführer noch im ersten Halbjahr 2014 dem Markt präsentiert werden. USP der Unternehmung ist die leichte Bedienbarkeit und der Preis- Leistungsvorteil gegenüber ver­gleichbaren Wettbewerbern. Die erste Finanzierungsrunde der Kullo GmbH konnte durch eigene Mittel gestemmt werden. Aufgrund der frühen Unternehmensphase und der Tatsache, dass sich die Gründer des Startups noch auf Investorensuche befinden, kann aktuell weder Rendite erzielt werden, noch eine Auskunft über den Break Even Point getätigt werden.

Gegründet wurde das Startup am 25.02.2014 von Simon Warta und Daniel Seither. Simon Warta hat Mathematik und Informatik mit dem Abschluss Bachelor studiert und ist im Unternehmen für das operative Geschäft und alle Belangen seitens der Behörden zuständig. Daniel Seiter ist Informatiker mit Master Abschluss und zu einem großen Teil im Bereich Software­programmierung tätig. Beide teilen sich die Aufgabenbereiche Development und IT- Sicherheit.

5.2 Einsatz des Early Stage- Prognosemodells

Das in Kapitel 4 hergeleitete und besprochene Early Stage- Prognosemodell wird nun den oben vorgestellten Unternehmungen zur Bearbeitung überlassen. Dabei versetzen sich die Gründer in die Lage vor dem Zeitpunkt der Gründung.^[30] Für die Beurteilung der Erfolgsaussichten wird ein unge­wichtetes Mittel der Reifegrade der einzelnen Erfolgsfaktoren gebildet, um eine Aussage zur Beurteilung des Potentials vor der Gründung treffen zu können. Im Nachhinein wird der tatsächliche Erfolg der Unternehmen mit dem Ergebnis aus dem Early Stage- Prognosemodells verglichen, um eine Praxisrelevanz nachzuweisen. Nach Ausfüllen und Auswerten des Frage­bogens ergeben sich folgende Bilder der Unternehmensprofile:

Der Heimathafen Wiesbaden hat in allen Bereichen, ausgenommen der Finanzierung den höchsten Reifegrad (Stufe 3) erreicht. Die Finanzierung wird als „solide“ (Stufe 2) eingestuft.^[31] Es ergibt sich eine „Starke Basis“ mit einem Wert von 2,83. Im Kapitel 5.3.1 wird das Ergebnis genauer analysiert.

Die Kullo GmbH hat in allen Bereichen, ausgenommen der Finanzierung und der Prozesse den höchsten Reifegrad (Stufe 3) erreicht. Die Finanzierung sowie die Prozesse werden als „solide“ (Stufe 2) eingestuft.^[32] Es ergibt sich eine „Starke Basis“ mit einem Wert von 2,67. Im Kapitel 5.3.2 wird das Ergebnis genauer analysiert.

5.3 Analyse der Ergebnisse

5.3.1 Heimathafen Wiesbaden

Das Gründerteam hatte vor der Gründung bezüglich Management & Persönlichkeit, Produkt/ Service, Marktzugang und externe Faktoren keine festgestellten Mängel. Bei den Prozessen konnte als einzige Handlungs­empfehlung die Planung des Krisenmanagements ausgesprochen werden. Trotzdem erreichte der Heimathafen Wiesbaden in diesem Punkt noch eine starke Basis. Einzig im Bereich der Finanzierung konnte nur Stufe 2 erreicht werden, da der Businessplan nicht von einem Fachmann geprüft wurde und der Kapitalbedarf nicht für die folgenden zwei Jahre gedeckt war. Der Heimathafen Wiesbaden hatte damit vor der Gründung eine „starke Basis“ mit einem Wert von 2,83. Dieser sehr hohe Wert wird durch den Unternehmenserfolg bestätigt. Fast 20 Monate nach der Gründung können wie geplant schwarze Zahlen geschrieben- und der Gründungskredit getilgt werden. Die Nachfrage ist seit der Gründung stetig gewachsen und die Gründer sind zuversichtlich hinsichtlich der Zukunft. Damit ist im Fall des Heimathafen Wiesbaden ein Zusammenhang zwischen dem Ergebnis des Early Stage- Prognosemodells und dem Erfolg des Unternehmens nach­gewiesen.

Viele der in den negativ beantworteten Statements aufgeführten Faktoren wurden jedoch nach Aussage der Geschäftsführer absichtlich vor der Gründung nicht durchgeführt, da sie entweder nicht auf das Unternehmen anwendbar- oder der Aufwand unverhältnismäßig hoch gewesen wäre.^[33] Jedoch wäre eine Anwendung vor der Gründung für die Geschäftsführer von Vorteil gewesen, da das Modell auch als Checkliste unbedachte Bereiche aufdecken kann.^[34] Daher würden sie das Modell vor allem Erstgründern und Gründern, die keinen betriebswirtschaftlichen Hintergrund haben, weiter­empfehlen.^[35]

5.3.2 Kullo GmbH

Die Kullo GmbH erreichte eine ähnlich hohe Bewertung. Sie kann wie der Heimathafen mit einem Wert von 2,67 in eine starke Basis eingestuft werden. Die Handlungsempfehlungen beziehen sich hier vor allem auf die Prozesse und die Finanzierung. Der Businessplan sollte von einem Fachmann geprüft und positiv bewertet werden und eine Deckung des Kapitalbedarfs für zwei Jahre angestrebt sein, um im Bereich Finanzen eine starke Bewertung zu erhalten. Im Bereich der Prozesse empfiehlt das Prognosemodell Kenn­zahlen zu entwickeln, welche kritische Unternehmensprozesse bewerten sowie die Planung eines Krisenmanagements. Außerdem sollten Nicht- Kernprozesse auslagerbar sein. Eine Aussage zur tatsächlichen Praxis­relevanz kann im Falle der Kullo GmbH nur bedingt getroffen werden, da das Unternehmen erst kürzlich gegründet wurde und noch kein Unter­nehmenserfolg absehbar ist. Die Anwendung des Early Stage- Prognose­modells hat den Gründern jedoch geholfen, ist aber nach eigener Aussage am besten für jene, die den Gedanken einer Unternehmensgründung haben, als Checkliste geeignet.^[36]

[...]

^[1] vgl. Göbel, S./ Frese, M. (1998), Konsequenzen für die Praxis: Ein Leitfaden für erfolgreiches Unternehmertum, S.171

^[2] vgl. Müller, G. F. (2003), Diagnose unternehmerischer Persönlichkeitspotentiale, S.16

^[3] so beispielsweise in Müller, G.F. (2003), Diagnose unternehmerischer Persönlichkeitspotentiale S.14-18

^[4] vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S61f.

^[5] vgl. Kollmann, T. (2003a), E-Venture-Management, S.157

^[6] vgl. Dowling, M./ Drumm, H. J. (2003), Wachstumsstrategien für Neugründungen und Wachstumsfehler, S.370

^[7] vgl. Zander, H. (2011), Copycat, S.32-34

^[8] vgl. Dowling, M/ Drumm, H. J. (2003), Wachstumsstrategien für Neugründungen und Wachstumsfehler, S.369

^[9] vgl. Timmons, J. A. (1999), New Venture Creation, S.71

^[10] vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.164

^[11] vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. (2001), Marketing Management, S.657

^[12] vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.96

^[13] vgl. Krüger, W. (1994), Organisation der Unternehmung, S.120ff.

^[14] vgl. Meffert, H. (2000), Marketing, S.1018

^[15] vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.90

^[16] vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.44

^[17] vgl. Hofmann, M. (2013), Die Eigenkapitallücke schließen, S.45-48

^[18] vgl. Tiews, S. (2013), Schreibanleitung für den Businessplan, S.24-27

^[19] vgl. Porter, M. E. (2013), Wettbewerbsstrategie, S.26

^[20] vgl. Porter, M. E. (2004), Wie die Kräfte des Wettbewerbs Strategien beeinflussen, S.49ff.

^[21] vgl. Porter, M. E. (2001), Strategy and the Internet, S.66

^[22] s. Anh. Abb. 3, Originalfragebogen Kollmann

^[23] vgl. Kollmann, T. (2003b), Gründercheck: Reifeprüfung für das Geschäftsmodell, S.61

^[24] s. Anh. Abb 4

^[25] vgl. Kollmann, T. (2003b), Gründercheck: Reifeprüfung für das Geschäftsmodell, S.61

^[26] vgl. o.V., Deutsche Top-Manager verdienen üppig, www.wiwo.de, (11.02.2014 – Dokument 2 auf der CD)

^[27] s. Anh. Abb. 3, Original Fragebogen Kollmann, Spalte 5, Stufe 2, Statement 2

^[28] s. Anh. Abb. 5, Das Early- Stage Prognosemodell und Anh., Experteninterview IHK Wiesbaden

^[29] s. Anh. Abb. 5 Das Early Stage- Prognosemodell

^[30] s. Anh., Abb. 6 und Abb. 7

^[31] s. Anh., Abb. 8 Ergebnisvisualisierung des Heimathafen Wiesbaden

^[32] s. Anh., Abb. 9 Ergebnisvisualisierung der Kullo GmbH

^[33] vgl. Anh. Interview Heimathafen Wiesbaden, Frage 1

^[34] vgl. Anh. Interview Heimathafen Wiesbaden, Frage 2

^[35] vgl. Anh. Interview Heimathafen Wiesbaden, Frage 4

^[36] vgl. Anh. Interview Kullo GmbH, Frage 3 und 4