E-Recruitment: Chancen und Risiken

3 Die „moderne“ Personalbeschaffung

3.1 Begriff des E-Recruitments

E-Recruitment ist die Abkürzung für den englischen Begriff „Electronic Recruitment“ und stellt somit den elektronischen und webbasierten Prozess der Personalbeschaffung dar. Sowohl in der Literatur als auch im Internet ist eine Vielzahl von Begriffen zu finden, die synonym verwendet werden – von E-Cruiting bis Internet-Recruiting. Eine einheitliche Benennung konnte sich bisher nicht durchsetzen.^[1] Ziel des E-Recruitments ist es, die Reichweite von Stellenausschreibungen und die Qualität der Personalbeschaffung zu erhöhen, den Beschaffungsprozess zu beschleunigen und die Kosten der Personalbeschaffung zu senken. Mit den webbasierten Online-Systemen wird nicht ausschließlich das weltweite Internet angesprochen, sondern auch das unternehmensinterne Intranet.^[2]

3.2 Entwicklung des E-Recruitments

Für die Unternehmen und die Stellensuchenden hat sich das Internet zu einem wichtigen neuen Medium für den Personalmarkt entwickelt. Die Stellensuchenden finden beim Recherchieren im Internet schnell und bequem geeignete Stellenangebote, Arbeitgeber können den gesamten Prozess der Stellensuche – vom Stellenangebot über den Eingang und die Beurteilung von Bewerbungen bis hin zur ersten Kontaktaufnahme – rationeller und schneller abwickeln. Das E-Recruitment ist von großer Bedeutung und steht im Wettbewerb zu den klassischen, etablierten Methoden der Kontaktaufnahme, wie beispielsweise Stellenanzeigen in den Print-medien, Rekrutierungsveranstaltungen oder der eigenen Initiativbewerbung. Hierbei ist das E-Recruitment die Unterstützung entlang des klassischen Personalbeschaffungsprozesses.^[3]

Während bis vor einiger Zeit Stellenanzeigen in den verschiedenen Zeitungen geschaltet wurden, werden diese jetzt auch digitalisiert. Wurden zuvor Stellengesuche von Bewerbern an Zeitungen verschickt, werden diese heute auch in das Internet gestellt und die Bewerbungsmappen größtenteils durch E-Mails, Online-Formulare oder Bewerber-Homepages abgelöst.^[4]

Das Internet hat sich in den letzten Jahren zu einem sehr dynamischen Marktplatz entwickelt. Daher ist es nahe liegend, dass E-Recruitment Systeme sich massiv unterscheiden können. Für alle Arten des E-Recruitments gilt jedoch, dass der qualitative Informationsgehalt der E-Recruitment Plattform, sowie der Stellenpostings heute neben den bereits selbstverständlichen ergonomischen Kriterien der Websiteerstellung (wie beispielsweise Eindeutigkeit, Bedienbarkeit, Benutzerfreundlichkeit etc.) von entscheidender Bedeutung ist. Eine einheitliche Klassifizierung und damit auch Kategorisierung der einzelnen E-Recruitment-Seiten ist aufgrund der meist unterschiedlichen Klassifizierungsmerkmale in der Praxis nicht ganz einfach. Je größer ein Unternehmen ist und umso mehr Stellenangebote auf der unternehmenseigenen Website zu finden sind, desto ähnlicher werden die unternehmenseigenen Karriereseiten dem Umfang und den Funktionalitäten einer kommerziellen Jobbörse. Die Bewerberdatenbanken sind mittlerweile nicht mehr ausschließlich den kommerziellen Jobbörsen vorbehalten.^[5]

3.3 Akzeptanz des E-Recruitments

Wie der Recruiting-Studie 2005 von Prof. Dr. Christoph Beck zu entnehmen ist, arbeiten heute 86 % der Unternehmen mit mindestens einer Jobbörse zusammen.

Abbildung 3: Zusammenarbeit mit Jobbörsen im Branchenvergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 50.

In Abbildung 3 ist erkennbar, dass aus der Finanzdienstleistungsbranche rund 40 % der Unternehmen sogar mehr als drei Online-Jobbörsen zur Personalrekrutierung nutzen, während im Anlagen- und Maschinenbau über 80 % der Unternehmen mit mindestens zwei Jobbörsen kooperieren. In der Automobilindustrie bevorzugt die Hälfte aller Unternehmen die Zusammenarbeit mit einer und mit zwei Stellenbörsen im Internet.^[6]

Abbildung 4: Nutzung der Dienstleistungen von Jobbörsen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005) S. 51.

Allen Branchen gemeinsam ist, dass die Unternehmen zwar die Jobbörsen zur Schaltung von Stellenanzeigen und zur Präsentation des Unternehmens nutzen, die weiteren Dienstleistungen jedoch kaum in Anspruch genommen werden.^[7] Der Studie ist – wie in Abbildung 4 dargestellt – zu entnehmen, dass die befragten Unternehmen den Stellenanzeigen-Service der Stellenbörsen „oft“ bis „sehr oft“ nutzen, die Möglichkeit das eigene Unternehmensprofil in einer Jobbörse zu veröffentlichen, bzw. die eigene Unternehmens-Homepage mit der Online-Jobbörse zu verlinken^[8], nutzen die Unternehmen hingegen nur „gelegentlich“. Bis heute wird die Bewerberdatenbank- bzw. Lebenslauf-Datenbank-Recherche der Stellenbörsen und die hiermit verbundene Möglichkeit nach geeigneten Mitarbeitern zu suchen nur selten in Anspruch genommen. Das Instrument der Prozessunterstützung wird bis dato von den befragten Unternehmen fast „nie“ verwendet.^[9]

Abbildung 5: Zufriedenheit mit Jobbörsen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 54.

Über die Zusammenarbeit mit den Online-Stellenbörsen herrscht generell große Zufriedenheit bei den Unternehmen. Dies wird in Abbildung 5 dargestellt. Hierzu wurden die Unternehmen in Einzelnen nach dem Leistungsangebot und der Preisgestaltung der Jobbörsen befragt, sowie nach dem Service und der Zufriedenheit mit der Qualität und Quantität der eingehenden Bewerbungen und der Qualität der Lebenslaufdatenbanken. Die größte Zufriedenheit besteht in Bezug auf das Leistungsangebots der Jobbörsen, gefolgt von dem Service und der Anzahl der eingehenden Bewerbungen. Eine tendenzielle Unzufriedenheit kann hinsichtlich der Qualität der eingehenden Bewerbungen und der Qualität der jeweiligen Bewerberdatenbanken verzeichnet werden.^[10]

Den Bewerbern wird derzeit von über 90 % der Unternehmen sowohl der klassische (die Bewerbung per Post) als auch der elektronische Bewerbungsweg zur Verfügung gestellt. Lediglich 2,2 % der Unternehmen hatten sich bis zum Zeitpunkt der Studie ausschließlich für den digitalen Bewerbungsweg entschieden. Die Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche stellen einen Anteil von 22,22 % der Unternehmen dar, die nur noch die digitalen Bewerbungskanäle anbieten.

Im Hinblick auf die elektronischen Bewerbungskanäle zeigte sich in der Studie, dass 46,81 % der befragten Unternehmen den Stellensuchenden ausschließlich den Weg der E-Mail-Bewerbung zur Verfügung stellen. Dagegen bieten 11,7 % der befragten Unternehmen den Bewerbern als elektronischen Bewerbungskanal lediglich die Möglichkeit eines Online-Formulars, während 41,49 % der Unternehmen bei der Befragung angaben, beide Bewerbungskanäle zur Verfügung zu stellen. In der Automobilbranche ist die ausschließliche Verwendung von Online-Formularen mit 25 % der befragten Unternehmen am gängigsten. Diese Ergebnisse werden in der Abbildung 6 dargestellt.^[11]

Abbildung 6: Bewerbungskanäle im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 58.

Durch diese Ergebnisse wird deutlich, dass die befragten Unternehmen noch nicht auf die klassische Postbewerbung verzichten möchten; eine weit verbreitete Umstellung von der klassischen Bewerbung hin zur reinen Nutzung elektronischer Bewerbungskanäle, ist aufgrund der Untersuchungsergebnisse noch nicht zu erkennen. Ein Grund hierfür könnte sein, dass die Digitalisierung der Personalbeschaffungs- und Auswahlprozesse bei den Unternehmen noch nicht so weit fortgeschritten ist.^[12]

Des Weiteren sollte im Rahmen der Studie das Verhältnis der digitalen Bewerbungskanäle untereinander in Bezug auf die Praxis genauer analysiert werden, es sollte in Erfahrung gebracht werden, welche Rekrutierungskanäle die befragten Unternehmen den Bewerbern tatsächlich zur Verfügung stellen. Dargestellt werden diese Ergebnisse in Abbildung 7.^[13]

Abbildung 7: Elektronische Bewerbungskanäle im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005) S. 60.

Hierbei muss erwähnt werden, dass das Angebot der Bewerbungskanäle offensichtlich von der Unternehmensgröße abhängig ist. Dies wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 8: Elektronische Bewerbungskanäle in Abhängigkeit der Unternehmensgröße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005) S. 61.

Wie das folgende Diagramm zeigt, können die Zeit- und Kostenvorteile beim Einsatz des E-Recruitments bis zu mehr als 50 % betragen. Am deutlichsten konnten die Potenziale zur Kostenersparnis durch die Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche realisiert werden, während die Aufwandsreduzierung bezogen auf die Zeit am stärksten von den Unternehmen der Elektronik- und Telekommunikationsbranche wahrgenommen wird.^[14]

Abbildung 9: Kosten- und Zeitvorteile durch E-Recruitment

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 66.

Leider konnten die Passgenauigkeit und die Qualität der Bewerbungen bisher durch die elektronischen Bewerbungskanäle nicht gesteigert werden. Lediglich 15 % der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen stellten eine höhere Passgenauigkeit fest.

Abbildung 10: Passgenauigkeit und Qualität von Bewerbungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 65.

3.4 Der Einfluss des Internets auf die Ansprache der Kandidaten

Die Lösung der Reichweitenproblematik ist für die Personalbeschaffung zwar revolutionär, jedoch nicht unbedingt problemlösend, da diese nicht zwingend zu einer Bedarfs-Synchronisation führt. Die nachfrageseitige Bedarfs-Information kann jetzt zwar die maximale theoretische Reichweite aufweisen, doch ohne die Synchronisation der Angebotsseite hat dieses Teilergebnis keinen Wert bzw. Erfolg. Außerdem wird die Problematik der Zielgerichtetheit hierdurch allein noch nicht gelöst, sondern verstärkt sich unter Umständen noch, d. h. die Streuverluste werden gegebenenfalls noch größer. Somit werden Methoden und Instrumente notwendig, die an der Zielgerichtetheit ansetzen.^[15]

Wenn der Personalbedarf mit vorhandenen Ressourcen – hierzu gehören interne Umbesetzungen, aktuelle Initiativbewerbungen und der Talentpool^[16] – nicht gedeckt werden kann, stehen dem Personalbeschaffungsprozess zwei Kategorien von Instrumenten zur Verfügung: die Offerte und die aktive Suche.^[17]

3.4.1 Offerte

Die erste Variante, die Offerte wird an dieser Stelle nicht als reines Inserat definiert, sondern als – unabhängig von der Form – veröffentlichtes Angebot, im Unternehmen eine bestimmte Position neu zu besetzen. Je nachdem, ob die Botschaft breit, also außerhalb der unternehmenseigenen Adressen, publiziert wird oder die Reaktion oder Aktivität des Bewerbers gefragt ist, wird zwischen den Public-Instrumenten und den Contact-Instrumenten unterschieden.

3.4.1.1 Public-Instrumente

Zu den Public-Instrumenten gehören sämtliche Möglichkeiten, Stellen über die Ansprache der Öffentlichkeit zu besetzen. Gewissermaßen sind dies Publikationen über externe Dienstleister und Portale. Diese Job-Posting-Sites lassen sich wie folgt kategorisieren:

- Multi-Sector-Sites: Generalisten, die ein breites geografisches Territorium bzw. typischerweise alle Branchen abdecken. Zu dieser Kategorie gehören Jobsuchmaschinen und Jobbörsen.

- Branchenspezifische Seiten oder Nischen: hierbei handelt es sich um zielgruppenfokussierte Adressen. Sie zeichnen sich durch weniger, dafür aber qualitativ hochwertige Besuchergruppen und Stellenvorschläge aus. Zu diesem Kreis gehören ausgewählte Personalagenturen, Online-Absolventenbörsen, Career-Sections von Instituten, Fachverbänden, Universitäten sowie auch spezialisierte Jobbörsen.

- Online-Auftritte von Printmedien: hier werden mit wachsender Tendenz zugehörige Stellenmärkte in die Internetadresse einbezogen. Häufig bilden sie einen zusätzlichen Service, der in Ergänzung des gedruckten Inserats offeriert wird.

- Karriereportale: hierzu zählen Plattformen, die Empfehlungen und Bewerbungstipps geben, den Arbeitsmarkt analysieren bzw. die Menge der Jobbörsen gelistet und klassifiziert darstellen (inklusive Verlinkung). Zusätzlich sind dieser Kategorie virtuelle Karrieremessen, Virtual Communities und einmalige Recruiting-Events hinzuzufügen, weil jene wiederum als Plattformen fungieren.^[18]

3.4.1.2 Contact-Instrumente

Zu den Contact-Instrumenten zählen digitale Methoden, die es dem Bewerber ermöglichen, Kontakt zu der Personalabteilung aufzunehmen. Hierzu zählen die unternehmenseigenen Homepages inklusive der dort zu findenden Online-Formulare und Tools wie Career-Sections, Chats mit Personalverantwortlichen, Workshops, Unternehmensplanspiele, E-Mail-Bewerbungslinks, Recruiting-Games, Online-Assessment-Center, Jobmail-Clients oder später Webcam-Interviews. Hierbei ist die rasche Initiative des Bewerbers im Sinn einer zielführenden Interaktion zwischen Unternehmen und Kandidat gefragt.^[19]

3.4.2 Aktive Suche

Bei der zweiten Variante, der aktiven Suche, spricht das offerierende Unternehmen den einzelnen Bewerber direkt an. Hierzu kommt es nach umfangreicher Recherche, Abgleich zwischen Anforderungen und Bewerberprofil und anschließender Auswahl – also nachdem der eigentliche Rechercheprozess abgeschlossen ist. Der entscheidende Vorteil für das Unternehmen liegt hierbei in der Chance, bis zur Ansprache einer kleinen Gruppe ausgesuchter Kandidaten anonym zu bleiben.

Vor der Einführung des E-Recruitments gab es lediglich die Möglichkeit, Headhunter einzusetzen oder auf Ressourcen personalberatender Agenturen zurückzugreifen. Diese externen Dienstleistungssparten präsentierten ebenfalls zuerst Bewerbungsprofile, um die selektierten Kandidaten anschließend zu kontaktieren. Direkt vom Unternehmen aus nach Personal zu forschen, ist erst möglich, seitdem dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehende Privatpersonen ihren Lebenslauf anonym oder offiziell ins Internet stellen können.

Die Vertauschung der einzelnen Rekrutierungsschritte ist das typische Merkmal dieses Instruments. Hierbei erfolgt der erste Kontakt mit dem Interessenten, nachdem dieser bereits für den zu besetzenden Posten als qualifiziert und passend befunden worden ist. Dieses Vorgehen sichert in jedem Fall einen erstklassigen und prozentual hohen Rücklauf.^[20]

Abbildung 11: Methoden und Instrumente der digitalen Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 18.

Hierdurch ist erkennbar, dass mit der zunehmenden Internetnutzung auch für die Beschaffung von Personal Methoden und Instrumente entwickelt wurden und in der Zukunft noch entwickelt werden, die in dieser Form bei der traditionellen Personalbeschaffung nicht existierten.^[21] In der folgenden Abbildung werden zwei der in der modernen Personalbeschaffung verwendeten Systeme dargestellt. Diese können in drei verschiedene Bereiche unterteilt werden, deren Funktionen in den folgenden Unterkapiteln näher beschrieben werden.^[22]

Abbildung 12: Systeme im E-Recruiting

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: König et al. (2003), S.15.

3.4.3 Unternehmens-Homepage

Der Großteil der weltweit größten Unternehmen schreibt seine vakanten Stellen auf der unternehmenseigenen Website, der Corporate Recruiting Website (CRW), aus. Inzwischen findet sich auf nahezu jeder Homepage großer Unternehmen ein Link zu einer Stellenbörse, der mit Begriffen wie „Jobs“, „Career“ oder „Karriere“ benannt wird. Diese Börsen sind sehr unterschiedlich gestaltet. Einige Unternehmen bieten die Möglichkeit differenzierter Suchanfragen in der entsprechenden Datenbank, wobei dem Stellenwunsch entsprechend selektiert werden kann, während in anderen Börsen die veröffentlichten Daten der aktuellen Stellenausschreibungen ohne weitere Selektionsmöglichkeit erscheinen.

Einige Unternehmen veröffentlichen die Internetadressen der jeweiligen Job- und Karriereseiten auch und vermarkten sie werbewirksam, um auf diesem Weg die potenziellen Bewerber direkt auf die entsprechende Internetseite zu leiten. Ein großer Unterschied dieser Seiten liegt in der Handhabung des Wegs der Kontaktaufnahme. Während teilweise von den Unternehmen eine klassische Bewerbung auf dem postalischen Weg gefordert wird, wünschen andere die Kontaktaufnahme bzw. Bewerbung per E-Mail.^[23]

Beispielsweise hat die Lufthansa im Oktober 1998 als Pilotprojekt die Praktikantenauswahl voll auf das Internet abgestimmt. Kommt bei der Airline eine Bewerbung per Post, wird diese automatisch an den Absender zurückgeschickt. Seitdem ist die Entwicklung in diesem Bereich nicht mehr aufzuhalten: Die Fluggesellschaft setzt inzwischen beim Recruitment vollständig auf das Internet. Laut Richard Grünewald, Verantwortlicher für dieses Projekt, werden die „High Potentials“ nun von der DLH schneller rekrutiert als von den Wettbewerbern.^[24]

Viele Unternehmen bieten auch Chat-Möglichkeiten mit Personalverantwortlichen an, um die Informationsbedürfnisse der Stellensuchenden möglichst ausführlich bedienen zu können.

In der Zukunft wird der Erfolg der Unternehmens-Homepage davon abhängen, wie gut es den Unternehmen gelingt, die Stellensuchenden dazu zu bewegen, die Unternehmens-Homepage aufzusuchen, einen professionellen Eindruck im Umgang mit den neuen Medien zu hinterlassen und die digitalen Möglichkeiten, die sich bei der Bewerbersuche und -gewinnung bieten, sinnvoll in einen optimierten und ganzheitlichen Beschaffungsprozess durch das Internet zu integrieren.^[25]

3.4.4 Job-/Karriereportale im Internet

Die Job- bzw. Karriereportale im Internet, auch Jobbörsen oder Stellenbörsen genannt, haben zu einer Veränderung in der Personalbeschaffung geführt. Sie bilden auf der einen Seite eine Basis zur Artikulation und Publikation des Bedarfs der Angebots- und Nachfrageseite, andererseits sind sie die Schnittstelle der Synchronisation derselben.^[26] In Deutschland gibt es mehrere hundert Online-Stellenbörsen, die im Wesentlichen dazu dienen, Stellenanzeigen zu veröffentlichen und den Kontakt zwischen den Unternehmen und den Stellensuchenden herzustellen. Die marktführenden Anbieter haben sich von den einfachen Anfangszeiten als eine Plattform von Stellenanzeigen inzwischen zu wahren Karriereportalen entwickelt, die ein breites Spektrum an Informationen und Dienstleistungen über das Thema Bewerbung anbieten. Basis ist noch immer die Veröffentlichung von vakanten Stellen in den Jobangeboten. Daneben ist in der Regel in einem Rahmenvertrag die Präsenz in den Unternehmenslisten durch ein mehr oder weniger umfangreiches Unternehmensporträt vereinbart, das auch einen Link auf die Unternehmens-Website beinhaltet.^[27]

In der folgenden Abbildung wird die Rangliste der allgemeinen Jobbörsen dargestellt. Der Markt der Jobbörsen ist stark fragmentiert und unübersichtlich. Neben den bekannten Anbietern finden sich hier auch eine Reihe von spezialisierten Jobbörsen, die eine wichtige Rolle für die Nischen-Märkte spielen.^[28]

Abbildung 13: Rangliste der Allgemeinen Jobbörsen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Crosswater Systems Ltd. (2005a), S. 5.

3.4.4.1 Kommerzielle Stellenbörsen

Die kommerziellen Stellenbörsen, für deren Nutzung – je nach Anbieter – eine unterschiedlich hohe Gebühr anfällt, haben sich in den letzten Jahren stark ent-wickelt.^[29] Hier werden die Marktteilnehmer, das heißt die Unternehmen und die potenziellen Mitarbeiter, zusammengeführt. Die Unternehmen können über ein Portal ihr Unternehmensprofil sowie Stellenausschreibungen publizieren, die Stellensuchenden erhalten die Möglichkeit ein Online-Profil zu erstellen, in dem sie ihre Arbeitskraft anbieten.^[30]

Für Stellensuchende halten die Online-Jobbörsen, die sich mehr und mehr zu Karriereportalen entwickeln, fast immer detaillierte Suchfunktionen bereit. Die Bewerber können aber auch ihr Profil in einer Bewerberdatenbank hinterlegen. Eine Übereinstimmung nach bestimmten Kriterien wie Qualifikation, Alter, Gehalt oder regionalen Wünschen sorgt für den Abgleich von Bewerber- und Stellenangebotsdaten. Die geeigneten Stellen werden dem Stellensuchenden dann automatisch per E-Mail zugeschickt. Eine Vielfalt an Informationen und Beratungsangeboten rund um das Thema Beruf und Karriere runden dann das Angebot ab – in der Regel für die Bewerber völlig kostenlos. Viele Karriereportale liefern Tipps, Informa-tionen und Dienstleistungen rund um das Thema Karrieremanagement. Die Bewerber erfahren beispielsweise wie sie sich bei einem Bewerbungsgespräch ad-äquat kleiden und wie sie vorteilhaft auftreten oder welche Fragen sie beantworten müssen und welche nicht.

Eine Gemeinsamkeit aller Stellenbörsen ist, dass sie sich schon lange nicht mehr auf das einfache Inserieren von Stellenangeboten beschränken. Im Gegenteil: sie entwickeln zunehmend umfassendes Know-how rund um das Thema Personalarbeit. Davon profitieren nicht nur die Bewerber, sondern auch die Unternehmen können durch Instrumente wie Bewerberdatenbanken, Online-Verfahren zur Lohn- und Gehaltsabrechnung und Werkzeugen zur Arbeitszeugnis-Erstellung und Mitarbeiter-Beurteilung entlastet werden.^[31]

3.4.4.2 Job-Robots

Eine Alternative zu den hochadministrativen, kommerziellen Jobbörsen sind die so genannten Job-Robots, die sich einer „Spider“-Technologie bedienen. Spider sind Roboterprogramme, die selbstständig jede Nacht die Corporate Recruiting Websites (vgl. Kapitel 3.4.3) und die kommerziellen Jobbörsen (vgl. Kapitel 3.4.4) durchsuchen. Die grundlegende Arbeitsweise ist sehr einfach: Zunächst wird eine Startseite im Internet aufgerufen und der dort gefundene Text nach bestimmten Kriterien analysiert und in Ergebnislisten (Indizes) gespeichert. Falls auf einer Internetseite eine weiterführende Web-Adresse entdeckt wird, ruft der Roboter diese Seite auf und wiederholt den kompletten Arbeitsvorgang. So gelingt es dem Robot-Programm schrittweise große Teile des Internets zu durchsuchen und die dabei gesammelten Ergebnisse für weitergehende Funktionen zur Verfügung zu stellen.

Wenn die Spider eine Stellenausschreibung auf einer Webseite finden, werden alle relevanten Informationen in die eigene Datenbank kopiert. Hier werden die Seiten nach bestimmten Schlagworten durchgesucht und indexiert. Der Arbeitssuchende kann dann in der Datenbank der Robots durch ähnliche Suchkriterien wie bei den anderen Jobbörsen nach geeigneten Stellenangeboten suchen. Die Links der Suchergebnisse führen immer zu den Homepages der stellenausschreibenden Unternehmen. Der Vorteil der Robots liegt in ihrem eigenständigen, unmerklichen und unsichtbaren Arbeiten. Nachteilig sind Redundanzen in den Suchergebnissen, denn der Spider findet die Stellenausschreibung eines Unternehmens nicht nur auf deren Homepage, sondern eventuell auch in einer oder mehreren Jobbörsen.^[32]

Abbildung 14: Auszug von deutschen Job-Robots

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

3.4.4.3 Non Profit Stellenbörsen am Beispiel von JobStairs

Neben den kommerziellen Stellenbörsen haben sich einige große Namen der deutschen Wirtschaft wie Accenture, BASF, Bertelsmann, Bosch, BMW, E.ON, Lufthansa, Porsche, Telekom und ThyssenKrupp zu einer Internet-Jobbörse namens „JobStairs“ zusammengeschlossen. In den Unternehmensprofilen sind jeweils die bis zu 50 aktuell an JobStairs teilnehmenden Unternehmen aufgelistet. Diese Non Profit Jobbörse soll ausschließlich Stellen anbieten und Bewerbern die Kontaktaufnahme erleichtern; kommerzielle Zusatzdienste werden hier nicht angeboten. Ein Grund für die Gemeinschaftsbörse der Großunternehmen ist der Verzicht auf die Platzierung von Stellenanzeigen in den kostenpflichtigen Jobbörsen und stattdessen die Schaltung auf den zum Selbstkostenpreis kalkulierten Internetseiten von JobStairs. Die Jobbörse, die für die Bewerber kostenlos ist, hat nur wenige Funktionen und erscheint in einem klaren strukturierten Design. Den Stellensuchenden bietet sich die Möglichkeit der Schnellsuche nach Schlagworten und eine Detailsuche. Die Suchergebnisse werden übersichtlich und frei sortierbar nach Aktualitätsdatum, Stellenbezeichnung, Arbeitgeber und Ort aufgelistet. Die Non Profit Jobbörse sichert einen exklusiven Austausch der Daten und eine tägliche Überarbeitung der Stellenangebote mit den beteiligten Unternehmen. Wenn sich ein Bewerber auf eines der Angebote bewerben möchte, wird er direkt zu der Homepage des jeweiligen Unternehmens weitergeleitet. Auf diese Weise entfällt die Online-Registrierung und Bearbeitung durch das Jobportal und der Bewerbungsprozess wird verkürzt. Falls ein Stellensuchender unter den aktuellen Stellenangeboten nicht fündig werden sollte, bietet sich ihm die Möglichkeit im „JobMail“-Service sein Profil zu hinterlegen und sich per E-Mail benachrichtigen zu lassen, sobald ein entsprechendes Angebot eintrifft. Der Bewerber kann dabei selbst entscheiden, für welche der kooperierenden Unternehmen sein Profil sichtbar sein soll. Außerdem bekommen die Bewerber die Möglichkeit zur Online-Bewerbung durch die Erfassung eines Stellengesuchs. Dieses Profil wird dann allen Unternehmen, die unter „Unternehmensprofile“ aufgelistet sind, direkt und automatisch zugestellt.^[33]

3.5 Der Einfluss des Internets auf die Suche der Marktteilnehmer

3.5.1 Online-Stellenanzeigen

Die Online-Stellenanzeigen können sowohl auf der Unternehmens-Homepage als auch auf den Jobportalen geschaltet werden. Während die Stellenanzeigen auf der Unternehmens-Homepage im Corporate Design gestaltet werden, beschränken sich nicht gestaltete Anzeigen lediglich auf den Inhalt.^[34]

Stellenanzeigen sind bis dato noch fester Bestandteil jeder Tageszeitung. Seit Auftakt des Massenmediums Internet haben viele Verlage jedoch erkennen müssen, dass sich sowohl die Lese- als auch die Informationsgewohnheiten vieler Stellensuchender verändert haben. Hinzu kommen noch neue Wettbewerber, beispielsweise durch die Vielzahl von Internet-Jobbörsen. Diese Umstände führten zu einem drastischen Rückgang der Stellenmarkt-Umsätze der großen überregionalen Tageszeitungen, teilweise brachen sie bis um 50 Prozent regelrecht ein, was dazu führte, dass die Verlage auch das Internet für Online-Stellenanzeigen nutzen.^[35]

Formal haben die derzeitigen Stellenangebote und -gesuche im Internet Ähnlichkeiten mit den klassischen Anzeigen in Printmedien. Gewöhnlich befindet sich im Kopf der digitalen Stellenanzeige der Name und unter Umständen eine kurze Darstellung des Unternehmens, das die Stelle anbietet. Anschließend folgt eine exakte Beschreibung der Vakanz mit dem zugehörigen Anforderungsprofil. Weitergehende Informationen über das Stellenangebot erhalten die Interessenten über angegebene Telefonnummern und E-Mail-Adressen. Bei Stellenangeboten in einer Jobbörse enthält die Anzeige außerdem einen Link bzw. die Angabe der Homepage-Adresse des suchenden Unternehmens. Im unteren Teil der Anzeige ist entweder eine E-Mail-Adresse oder eine Postanschrift angegeben, an die eventuelle Bewerbungen zu richten sind. Oft bietet sich auch die Möglichkeit einer Formularbewerbung, die der Bewerber über einen angegebenen Link ausfüllen kann.^[36]

3.5.2 Lebenslaufdatenbanken

Durch so genannte Lebenslaufdatenbanken wird den Bewerbern die Möglichkeit geboten, eine elektronische Version ihrer Bewerbungsmappe für zukünftige Bewerbungen in einer Datenbank abzuspeichern. Diese können dann zu einem späteren Zeitpunkt mit geringem Anpassungsaufwand für verschiedene Stellenausschreibungen verwendet werden. In den Lebenslaufdatenbanken der Jobportale kann der Stellensuchende seine Bewerbungsunterlagen zugleich mehreren Stellenanbietern zur Verfügung stellen, die die Datenbanken dann bei der Suche nach einer passenden Stellenbesetzung nach verschiedenen Kriterien abfragen.

Auch eine unternehmensspezifische Bewerberverwaltung, stellt eine Lebenslaufdatenbank dar. Besonders bei großen und dezentral organisierten Unternehmen kann die unternehmensinterne Datenbank von Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmensteile durchsucht werden. Die interne Datenbank dient jedoch eher der Personalsuche, während die externen Datenbanken auch die Basis für das Bewerbermanagement und die Unterstützung der Auswahlprozesse darstellen. Letztere weisen eine hohe Anzahl von Bewerberprofilen und einen ständigen Zufluss neuer Profile aus. Die Unternehmen können die Lizenz für die Suche in der Lebenslaufdatenbank eines Jobportals für eine bestimmte Anzahl von Monaten erwerben.^[37]

3.5.3 Online-Zeitarbeitsfirmen

In der Branche des Personalleasings, das bereits näher in Kapitel 2.3 beschrieben wurde, wird ebenfalls E-Recruitment betrieben. Auch wenn in den meisten Fällen die Zeitarbeit von regionaler oder örtlicher Gebundenheit gekennzeichnet ist, haben sich auf dem Markt deutschlandweite Zeitarbeitsfirmen etabliert.

Die Zeitarbeit stellt ein Instrument der flexiblen Personalwirtschaft dar. Neben den Standardleistungen, die auch in den kommerziellen Jobbörsen zu finden sind, werden von den Zeitarbeitsunternehmen Zusatzleistungen wie die Vermittlung von Studenten und Aushilfsjobs, Informationsangebote über Gewerkschaftsangehörigkeit, Tarifverträge, Eventkalender und häufig gestellte Fragen zur Zeitarbeit angeboten. In den letzten Jahren hat sich das Dienstleistungsangebot weit über die zeitlich begrenzte Arbeitnehmerüberlassung hinaus entwickelt. Es werden immer häufiger zusätzliche Dienstleistungen der Personalvermittlung, der Personalberatung und des Outplacements (vgl. Kapitel 3.8) angeboten.^[38]

Abbildung 15: Auszug von Zeitarbeitsfirmen im Internet (Stand Januar 2004)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Sänger(2004), S. 32.

3.5.4 Virtuelle Karrieremessen

Einen weiteren virtuellen Kanal der Personalsuche stellen die virtuellen Karrieremessen dar. Das Konzept realer Rekrutierungsmessen wurde von jobfair24 aufgegriffen und in das Internet verlagert. Die 1999 von Hakan Öktem gegründete jobfair24 GmbH veranstaltete die weltweit erste virtuelle 3D-Job-Messe im Internet unter www.jobfair24.de. Als interaktive Multi-User-Informations- und Kontaktplattform wird hier den Unternehmen und Bewerbern die Möglichkeit zur unkomplizierten und interaktiven Kontaktaufnahme geboten.^[39] Begleitet werden diese interaktiven, virtuellen E-Recruitment Veranstaltungen von einer Reihe Dienstleistungen für Bewerber und Unternehmen. Für die Bewerber werden vom Bewerbungsmanager, Karrierenews über ein Messemagazin, Stellenanzeigen und Karriereberatung bis zur Campus-Tour angeboten. Das Angebot für die Unternehmen reicht von Firmen-Events, Stellenanzeigen, Messemagazin, Qualitätskontrolle bis hin zu Bannerschaltungen und mehr. Durch die Job-Messe von jobfair 24 wird ein unkomplizierter Erstkontakt zwischen Personalmanagern und Stellensuchenden unter der Nutzung virtueller Internet-Technologie ermöglicht. In den virtuellen 3D-Messehallen knüpfen die Bewerber und Personalverantwortlichen erste Kontakte und tauschen interaktiv im Öffentlichen-, Privaten- oder Unternehmens-Chat Informationen aus. Unternehmen wie Bertelsmann, Aldi, Unilever oder VW haben das jobfair24-Programm als modernes Instrument des Personalmarketings entdeckt. Der Online-Messetag auf dem virtuellen Messegelände findet monatlich statt. Die Virtualität stellt sich dem Besucher in zwei verschiedenen Formen dar: Das Messegelände ist sowohl in einer zweidimensionalen Ansicht, wie auch in einer dreidimensionalen Sichtweise zu betreten. Der Besucher wird hier durch einen Avatar, eine elektronisch generierte Figur, dargestellt, die in Foren oder Chats dazu dient, die teilnehmenden Personen abzubilden.

An den Ständen der einzelnen Unternehmen kann an den Messetagen direkt mit den Personalverantwortlichen gechattet werden, um alle Informationen zu den Unternehmen und über die Bewerbungsmöglichkeiten zu erfahren. Die digitale Bewerbungsmappe wird vorher in das System von jobfair24 eingegeben und kann jederzeit erweitert, bearbeitet oder an den Messeständen der teilnehmenden Unternehmen abgegeben werden. Außerdem bietet das Portal Tipps zu Bewerbungsstrategien und Informationen zur Arbeitsmarktsituation.

Gegenüber realen Messen kann durch den Besuch dieser virtuellen E-Recruitment Veranstaltungen eine hohe Kostenersparnis bei Standbauten, Reise- und Personalkosten verzeichnet werden. Zusätzlich trägt die Teilnahme an den virtuellen interaktiven 3D-Veranstaltungen zur Prägung oder Stärkung eines modernen und innovativen Images der Unternehmen bei.^[40]

Im Internet sind verschiedene virtuelle Karrieremessen unter www.Gipfelstuermer24.de, www.Connecticum.de, www.Karrieretag.de bzw. unter www.Forum.de/de/absolventen_kongress/index.html zu finden.

3.6 Der Einfluss des Internets auf den Bewerbungseingang

3.6.1 Online-Bewerbungsfragebogen

Viele Unternehmen möchten Form und Inhalt dieser Bewerbungen nicht mehr dem Zufall überlassen, unter anderem aufgrund der Mängel vieler digitaler Bewerbungen. Die Unternehmen, die das Internet systematisch zur Erschließung von Arbeitsmarktpotentialen verwenden, geben den Stellensuchenden die Möglichkeit, über die Homepage umfangreiche Bewerberfragebögen aufzurufen und online auszufüllen.^[41]

So werden beispielsweise die potenziellen Bewerber, die die Career Lounge von Lufthansa betreten, systematisch von Fragebogen zu Fragebogen weitergeleitet: Nach dem akademischen Lebenslauf geht es an die Freizeitaktivitäten, an Motivation und soziales Engagement. Beim Empfänger angekommen, wird die Bewerbung von verschiedenen Mitarbeitern des „SkyJob-Teams“ gelesen, die dem Interessenten ein erstes Feedback zu kommen lassen. Hier läuft die gesamte Korrespondenz über das Internet. Es werden sowohl Zusatzfragen online beantwortet als auch die Einladung zum Gespräch und die Zu- oder Absage per E-Mail verschickt. Lediglich den Vertrag erhält der künftige Mitarbeiter per Post.^[42] Die Möglichkeit der Formular-Bewerbung besteht jedoch nicht nur auf den Websites der Unternehmen, sondern auch bei Jobbörsen finden die Stellensuchenden die Möglichkeit ihre Daten online über einen Bewerbungsfragebogen einzugeben. Die Jobbörsen bieten oft Online-Formulare zur Bewerbung an, bei denen fixe Eingabemasken durch Freitextfelder und angefügte Dateien ergänzt werden können.^[43]

3.6.2 Bewerbung per E-Mail

Bei der E-Mail-Bewerbung erstellt der Bewerber eine E-Mail und übersendet diese mit oder ohne Anhang online an das Unternehmen. Ohne Anhang dient die E-Mail der Kurzvorstellung und möchte oft das Interesse des Personalverantwortlichens abfragen bzw. wecken, während die E-Mail, der Zeugnisse, Bewerbungsfotos etc. angehängt sind, den Zweck der Komplettbewerbung verfolgt.^[44]

Nach Aussage vieler Experten und Praktiker gehört diesem Weg der Online-Bewerbung die Zukunft. Dies wird in Zukunft soweit gehen, dass die in Deutschland übliche Bewerbung von 20 bis 30 Seiten starken Mappen stetig ihre dominante Stellung verlieren wird. Bewerber werden häufig aufgrund eines per E-Mail geschickten Lebenslaufs mit Anschreiben zu Gesprächen oder Auswahlverfahren eingeladen und gebeten „komplette Unterlagen“ mitzubringen, um diese in die Entscheidung einbeziehen zu können. Diese Prozessgestaltung soll folglich nicht zu einer radikalen inhaltlichen Veränderung des Auswahlprozesses führen, sondern zu einer zeitlichen Optimierung.^[45]

3.7 Unterstützung des Personalbeschaffungsprozesses durch Software

Die Software zur Unterstützung des Personalbeschaffungsprozesses kann grundsätzlich entweder bei einem Softwareanbieter in Form von Standardsoftware gekauft oder von dem betreffenden Unternehmen selbst erstellt werden. Das „Application Service Providing“ (ASP) stellt eine weitere Implementierungsform dar.

Die selbst erstellte Recruitingsoftware ist zwar in der Regel recht hoch in den Anschaffungskosten, richtet sich jedoch an den gewachsenen Prozessen des betreffenden Unternehmens aus und bietet diesem die Möglichkeit, seine spezifischen Anforderungen umzusetzen. Durch den Kauf von Standardsoftware werden dem Unternehmen zwar auch umfangreiche Möglichkeiten geboten, häufig decken diese Lösungen jedoch nicht den kompletten Personalbeschaffungsprozess ab.

Eine dritte Alternative bietet sich den Unternehmen durch den Einsatz der durch Jobportale als ASP-Lösung zur Verfügung gestellten Funktionalitäten.

Elementare Workflowfunktionen werden bereits In den kostenfrei verfügbaren Grundfunktionalitäten der Jobportale unterstützt. Weitere Funktionalitäten bis hin zu einer vollen Recruitingsoftware sind für die Unternehmen gegen Entrichtung einer monatlichen Nutzungsgebühr verfügbar.^[46]

3.7.1 Bewerbungs-Controlling

Bei der digitalen Anzeigenschaltung können sowohl Informationen abgerufen werden, als auch Aktionen bzw. Reaktionen ausgelöst werden. Die Stellenanzeigen bei einem Jobportal sind im Durchschnitt vier bis acht Wochen geschaltet. In diesem Zeitraum hat das aufgebende Unternehmen die Möglichkeit, Informationen über die Wirkung der Anzeige abzurufen. Wie in Abbildung 16 gezeigt wird, können sowohl die Anzahl der Interessenten, also die Besuche auf der Seite der Stellenanzeige, als auch die tatsächlichen Bewerbungen gezählt werden. Die Bewertung kann sowohl für die absoluten Zahlen als auch für die Verhältniszahlen erfolgen. Wenn die qualitative und quantitative Reaktion der Bewerber ausreichend hoch ausfällt und von dem Recruiter als hinreichend für eine optimale Auswahl eingeschätzt wird, hat dieser die Möglichkeit, die Anzeige auch frühzeitig aus dem Internet zu entfernen. Der Recruiter hat also durch diese Informationen und Handlungsmöglichkeiten die Gelegenheit, aktiv in den Prozess steuernd einzugreifen.

Abbildung 16: Stellenangebotsverwaltung bei Monster.de

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 141.

Bei den größeren Jobbörsen existiert diese Eingriffsmöglichkeit autark, das heißt die Bearbeitung, Aktivierung oder Deaktivierung von Stellenanzeigen kann ohne die Hilfe eines Jobbörsen-Mitarbeiters erfolgen. Neben den zuvor beschriebenen Möglichkeiten ist eine begleitende Statistik über die Summe der Anzeigen möglich. Diese Option ist besonders für größere Unternehmen interessant, denn gerade diese schalten die Stellenangebote nicht ausschließlich nacheinander, sondern oft eine Vielzahl an Stellenanzeigen nebeneinander. Durch die Statistik bekommen die Unternehmen somit wertvolle quantitative Informationen über die bei der jeweiligen Jobbörse geschalteten Anzeigen, die unter anderem genutzt werden können, um eventuell auch eine Personaleinsatz- bzw. Kapazitätsausplanung im Personalteam vorzunehmen. Während das Anzeigen-Controlling auf die Quantität der eingehenden Bewerbungen setzt, zielt das im Folgenden beschriebene Matching auf die qualitativen Aspekte der eingehenden Bewerbungen.^[47]

3.7.2 Matching

Unter dem „Matching“ bzw. dem „Bewerber-Screening“ wird ein Verfahren verstanden, welches die Übereinstimmungen zwischen Stellenanforderung und Bewerber prüft und findet. Der Vergleich von unter Umständen Hunderten von Bewerbungen wird über das Matching vereinfacht und zugleich kann Zeit und Geld gespart werden. Für die Erzielung bestmöglicher Ergebnisse benötigt das System vergleichbare Daten auf der Basis der definierten und ausgeschriebenen Stellenangebote. Den Bewerbern wird durch die Formular-Funktionalitäten die strukturierte Eingabe der Daten und die Übernahme in eine Bewerberdatenbank oder andere weiterverarbeitende Systeme ermöglicht.^[48]

Die Formulierung eines Soll- oder Anforderungsprofils ist unabwendbar; ohne ein Soll-Profil kann keine zielgerichtete, annähernd objektive und mit den Anforderungen der Stelle übereinstimmende Vorauswahl bzw. Auswahl von Bewerbern erfolgen. In der in Abbildung 17 dargestellten Tabelle, dem „Skill-Table“, werden die auf die Stelle bezogenen relevanten Anforderungen aufgelistet. Hier ist es möglich Einzelanforderungen zu formulieren, die bezogen auf die digitalen Bewerbungen automatisch abgefragt werden können. Dieses Instrument hat den Vorteil, dass es dem Recruiter die Möglichkeit bietet, gezielte Fragen zu stellen. Die spezifischen Anforderungen einzelner Stellen können genau geprüft werden. Außerdem wird dem Personalverantwortlichen die Vorauswahl erleichtert und der Prozess der Sichtung beschleunigt.

Abbildung 17: „Skill-Table“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 142.

Das Bewerber-Screening hat auch einen anderen signifikanten Vorteil: Dadurch, dass die Anzahl der Bewerbungen durch die vereinfachten Online-Bewerbungen stark gestiegen ist, bietet sich mit diesem Verfahren ein geeignetes Instrument, um der „Bewerbungsflut“ entgegenzuwirken. Das Matching ist ein ausgewähltes Instrument zur Qualifikationsbeurteilung, wodurch die Arbeit bei der Erst-Sichtung von Bewerbungen erleichtert wird. Von Anfang an können die Bewerber als potenzielle Besetzung für die vakante Stelle ausgeschlossen werden, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen.

Bei dem Jobportal Monster.de können fünf Vorauswahl-Fragen gestellt und anschließend zwischen folgenden Möglichkeiten gewählt werden:

- Der Antworttyp beschreibt die Antwort, die der Kandidat auswählt. Hier kann zwischen Ja/Nein oder Ja/Nein/Vielleicht gewählt werden.
- Die erwünschte Antwort ist die Antwort, mit der der Bewerber eine möglichst hohe Punktzahl erreichen kann, wenn er diese gibt.
- Falls „ Notwendig “ angeklickt ist, muss der Kandidat diese Frage beantworten, um fortfahren zu können.
- Durch die Gewichtung wird dem Recruiter ermöglicht, besonders wichtigen Fragen eine höhere Punktzahl zuzuordnen. Nach der Richtigkeit der Antwort richtet sich die Höhe der Punktzahl.

Bewirbt sich ein Bewerber online auf eine Stellenanzeige mit Bewerber-Screening liegt ihm im Prinzip das gleiche Fenster wie dem Recruiter vor. Diese werden dem Lebenslauf des Bewerbers beigefügt, um später auf die Qualifikationsmerkmale zurückgreifen zu können.

Die erreichte Punktzahl kann auch als Maßstab genutzt werden, um bestimmte Kandidaten abzulehnen. Abgelehnt werden diejenigen Kandidaten, die unter der Mindestpunktzahlgrenze liegen, die gesetzt wurde. Die Bewerber erscheinen zwar weiterhin im Lebenslauf-Pool, jedoch mit einer geringeren Prozentzahl an Übereinstimmung. In der folgenden Abbildung wird das Anforderungsprofil für einen Web-Programmierer dargestellt.

Abbildung 18: Beispiel für ein Anforderungsprofil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 144.

Durch das Bewerber-Screening wird somit eine automatische Erst-Sichtung der Bewerbungen ermöglicht. Jede eingehende Bewerbung wird automatisch durch die Formulierung und Festlegung der konkreten Fragen, sowie der Qualifizierungshorizonte am Anforderungsprofil gemessen, der Abdeckungsgrad ermittelt und angezeigt.

Der eindeutige Vorteil dieses Verfahren liegt zunächst darin, dass der Recruiter ein tatsächliches Anforderungsprofil erstellen muss. Dies hat zwar in der Praxis des traditionellen Recruitment-Prozesses die gleiche Wichtigkeit und Bedeutung, erfolgt jedoch häufig nicht in dem Detaillierungsgrad. Außerdem werden alle Bewerbungen an dieser Kandidaten-Vorauswahl-Tabelle gemessen, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes: Der Personalverantwortliche hat die Möglichkeit, Hard und Soft Skills durch die konkreten Fragestellungen abzufragen und dadurch schon an dieser Stelle eine Art „Online-Assessment-Center“ zu nutzen. Durch das Matching wird des Weiteren das Bewerbungsverfahren mit hoher Bewerberzahl enorm erleichtert. Der Recruiter kann auf eine Sichtung aller erhaltenen Bewerbungen verzichten, da er selbst bestimmt, welche Bewerbungen, ab welchem Abdeckungsgrad er wirklich genau analysieren möchte. Durch die Konzentration auf die wichtigsten Bewerbungen, z. B. mit einem Abdeckungsgrad von 100 % kann zusätzlich noch Zeit gespart werden.

Bei diesem Verfahren handelt es sich lediglich um eine ergänzende Möglichkeit gegenüber dem traditionellen Verfahren. Der Recruiter kann natürlich auch alle Bewerbungen ausführlich sichten, ohne den Abdeckungsgrad zu beachten.^[49]

3.7.3 Response-Management

Unter dem Response-Management werden alle Aktionen bzw. Reaktionen gegenüber dem Bewerberkreis bei einem konkreten, ausgeschriebenen Bewerbungsverfahren verstanden. Hierunter fallen die Planung, Steuerung, Kontrolle und Durchführung der zielgerichteten Interaktivität, also die digitale Interaktion zwischen Bewerbern und Unternehmen.

Bei der Jobbörse Monster.de besteht die Möglichkeit, die Briefe auf zwei verschiedene Arten zu verwalten. Zum einen können auf Online-Bewerbungen, bei denen das Bewerber-Screening durchgeführt wird, automatische Antwort-Briefe verschickt werden. Der Bewerber erhält dann automatisch von Monster.de innerhalb von 24 Stunden per E-Mail eine Nachricht, in der er informiert wird, ob er in die engere Auswahl kommt. Der Recruiter kann selbst entscheiden, ab welcher Punktzahl der Bewerber direkt eine automatische Absage oder einen Brief, der das Interesse des Unternehmens bekundet, bekommt. Dieses Auswahlmenü wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 19: Auswahlmenü „Antwortschreiben“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 146.

Es besteht jedoch auch die zweite Möglichkeit, ohne Bewerber-Screening einen allgemeinen Brief, der den Eingang der Bewerbung bestätigt, an die Bewerber per E-Mail zu versenden.

Neben der automatischen Versendung von Eingangsbestätigungen kann der Arbeitgeber diese auch manuell versenden. Wenn der Recruiter einen für eine Vakanz geeigneten Lebenslauf findet, kann er aus einer Reihe von Musterbriefen ein Anschreiben auswählen und dieses unmittelbar an den Bewerber schicken. Der Entwurf bei Monster.de erfolgt über eine Menü-geführte Eingabemaske, die in der folgenden Abbildung dargestellt wird.

Abbildung 20: Briefbearbeitung bei Monster.de

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 148.

Durch das Response-Management werden folglich Prozess-Durchlaufzeiten eindeutig verkürzt werden. Die operative Verwaltungsarbeit kann automatisiert und nahezu aufwandsneutral durchgeführt werden. Wo es erforderlich erscheint, bieten sich Automatisierungsvorteile und gleichzeitig besteht die Option zur Individualisierung. Hier bietet sich also die konsequente Umsetzung der digitalen Interaktivität.^[50]

3.7.4 Workflow-Management

Wie bei der traditionellen Personalbeschaffung obliegt die Sichtung der digitalen Bewerbungen nicht ausschließlich dem Recruiter. Dieser wird die am Beschaffungsprozess Beteiligten (wie den Betriebsrat, den Fachvorgesetzten etc.) auch weiter mit einbinden. Durch das Workflow-Management bietet sich ein Instrument, das die einzelnen Arbeitsschritte, die hierbei notwendig werden, digital unterstützt. Der Personalverantwortliche kann die selektierten Lebensläufe kommentiert oder unkommentiert weiterleiten.

Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, wird das vorher beschriebenen Response-Management ebenfalls einbezogen.

Abbildung 21: Workflow-Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 149.

Die am Auswahlprozess Beteiligten werden in der Regel nach dem Screening und einer Sichtung der relevanten Bewerbungen, verbunden mit Auswahl- bzw. Aussortierungsprozessen im Rahmen der ersten und zweiten Sichtung, mit eingebunden.

Bei dem Jobportal Monster.de wird dieser Prozess insoweit unterstützt, dass der Recruiter direkt nach der Sichtung über einen Button „Notiz anlegen“ Bemerkungen zu Bewerbung eingeben kann. Diese Bemerkungen können als „Persönlich“, also nur dem Verfasser zugänglich, bzw. „Unternehmensweit“, d. h. für jeden Mitarbeiter des Unternehmens, der über das Passwort verfügt, lesbar, gekennzeichnet werden. Es besteht auch die Möglichkeit, diese Bemerkungen als E-Mail zu versenden, beispielsweise als Erinnerung an einem bestimmten Datum.

Das Workflow-Management stellt folglich eine Fortsetzung des Response-Managements dar und somit die konsequente digitale interne Prozess-Unterstützung. Je größer das Unternehmen und desto mehr Prozess-Beteiligte, umso deutlicher sind die Vorteile des Workflow-Managements bemerkbar.^[51]

3.7.5 Talent Relationship Management (TRM)

Falls die Recruiter Bewerbungen von interessanten Kandidaten erhalten, die jedoch keinem Anforderungsprofil der vakanten Stellen entsprechen, können die Bewerberprofile im firmeneigenen Datenpool gespeichert werden. Wenn die nächste Stelle zu besetzen ist, stehen die Profile zur Verfügung, ohne dass eine Stellenausschreibung notwendig ist.^[52] Ziel des Talent Relationship Management ist, eine dauerhafte Direktmarketing-Beziehung zu ehemaligen Bewerbern, die bei der Stellenbesetzung nicht berücksichtigt werden konnten und zu Mitarbeitern des eigenen Unternehmens aufzubauen. Um dies zu gewährleisten werden die Profile der Mitarbeiter und Bewerber in einem gemeinsamen Online-System erfasst.

"Erfahrungen zeigen, dass das Karriereinteresse eines Beschäftigten spätestens nach zwei bis drei Jahren neu entsteht. Dabei ist die externe Ansprache durch andere Unternehmen beziehungsweise beauftragte Personalberater bei guten Mitarbeitern garantiert"^[53], so Gerhard Stähler, einstiger Vize-Präsident der Personalberatung Futurestep und heute selbstständiger Rekrutierungsberater.

Wenn die Unternehmen mit Hilfe eines elektronischen Talentpools systematisch Kontakte zu Talenten pflegen, die nicht eingestellt wurden, unter Umständen jedoch bei zu besetzenden Stellen in der Zukunft interessant sein könnten, können sie sich diesen Karriereturnus zu Nutze machen.^[54]

„Der Begriff des Talents ist die zeitliche Erweiterung der bekannten Bewerber- bzw. Kandidatenbegriffe über die Recruitingphase (Stellenwechsel) hinaus. Die Ausdehnung findet in beide Richtungen statt. Talent Relationship Management erweitert den Zeithorizont über die Phase der konkreten »Vakanzbesetzung« hinaus. Dadurch verändern sich die inhaltliche und qualitative Dimension.“^[55]

TRM stellt außerdem eine Kostensenkungsstrategie dar. Bei der traditionellen Rekrutierung wurden nicht berücksichtigte Talente wertlos, während durch diese Maßnahme zu einem späteren Zeitpunkt auf sie zurückgegriffen werden kann.

Das Talent Relationship Management gewährt jedoch auch, dass die fähigen Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind, im Blick gehalten werden. Bisher war die Förderung von Mitarbeitern mit Potenzial häufig Aufgabe der Personalentwicklung bzw. des direkten Vorgesetzten und lief getrennt von der Personalbeschaffung. Besonders in größeren Unternehmen haben die für das Personalmarketing und die Besetzung vakanter Stellen verantwortlichen Mitarbeiter keinen Überblick darüber, welche Talente im eigenen Unternehmen tätig sind und eventuell hinsichtlich ihrer Karriereinteressen sogar vertröstet worden sind. An dieser Stelle besteht die Gefahr, dass fähige Mitarbeiter aus dem Unternehmen abwandern, besonders beim ins Ausland entsandten Personal, dem die gewünschte Position bei Rückkehr im Inland nicht angeboten wird.

Die Mitarbeiter können sich im Rahmen des Talent Relationship Managements im zentralen Daten-Pool des Unternehmens registrieren und ihre bewerbungsrelevanten Daten laufend ändern und ergänzen. Die Personalverantwortlichen steuern dann bei der Stellenbesetzung aufgrund dieser Datenbasis die Ansprache der Kandidaten und den Auswahlprozess, in dem interne und externe Talente verglichen werden. Der Betrieb des Talentpools kann auch von einem externen Anbieter durchgeführt werden.

Talentpools können auch auf Basis der Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen, beispielsweise einer Branche, betrieben werden. Denn Umfang und Qualität des Marketings hängen auch von der Höhe des Budgets ab, welche umso höher sein kann, je mehr Unternehmen sich an der Datenbank beteiligen. Die Funktion dieser Kollaboration hängt jedoch letztlich davon ab, ob alle beteiligten Unternehmen gleichermaßen von der wechselseitigen Talentsuche und -abwerbung profitieren. Die Zusammenarbeit ist folglich nur für Unternehmen empfehlenswert, die in Bezug auf Arbeitgeberimage vergleichbar stark sind.

Beim Einsatz des Talentpools sind neben der Datenbank die systematische Pflege der Daten, die Qualität bei der Kandidatenauswahl, geeignete Suchfunktionen nach den jeweils gewünschten Kandidatenprofilen und das Personalmarketing das Wichtigste. "Die Unternehmen müssen sich klar darüber werden wie mit den Kandidaten kommuniziert wird und welche Inhalte diesen laufend angeboten werden sollen"^[56], so Stähler. Um Enttäuschung zu vermeiden, sollten die Modalitäten der Kommunikation den Talenten, die außerdem irgendwann den persönlichen Kontakt erwarten, unterbreitet werden.

Das Konfliktpotenzial, das die unternehmensinterne Talentpflege birgt, sollte nicht vernachlässigt werden. Schließlich werben die Personal-Recruiter praktisch den eigenen Abteilungen im Stile einer Personalberatung die Mitarbeiter ab. Aus diesem Grund sollte das TRM unbedingt von der obersten Managementebene abgestützt und gewisse Regeln festgelegt werden.^[57]

3.8 Exkurs: Outplacement/E-Placement

Nicht nur die Personalbeschaffung, sondern auch die Freisetzung des Personals zählen zum E-Recruitment. Unter Outplacement bzw. E-Placement wird ein Prozess verstanden, durch den Personen, die dazu gezwungen sind ihren Arbeitgeber zu verlassen, unterstützt und beraten werden. Zusätzlich wird teilweise auch Hilfe für die Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter und sogar die Familien der Betroffenen angeboten. Mit dem Outplacement soll erreicht werden, dass eine Trennung sowohl durch Entlassung als auch durch einen Aufhebungsvertrag, so gestaltet wird, dass negative Effekte reduziert werden. Dies bezieht sich sowohl auf die Unternehmen als auf die Arbeitnehmer, die entlassen werden.^[58]

E-Placement soll dazu beitragen, die Kosten eines schwerwiegenden Personalabbaus zu senken und zugleich in ein positives Image im Unternehmen und in der Öffentlichkeit zu investieren. Durch die Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer Befähigung, aktiv am Bewerbungsprozess teilzunehmen, soll die Freisetzung beschleunigt werden. Im Idealfall soll durch die erfolgreiche Besetzung vor Ablauf der vorgesehenen Kündigungsfrist die Realisierung der unternehmerischen Entscheidung beschleunigt werden.

Dieser Ansatz basiert auf der Zusammenarbeit einer Personalberatung und einer Internetfirma, die ein kontinuierliches Screening der Stellenangebote des gesamten deutschen Online-Arbeitsmarktes abdecken kann. Das Modell E-Placement wird in fünf Phasen unterteilt:

1. Phase: Basisanalyse der Mitarbeiter-Stammdaten: In dieser Phase werden die die im Unternehmen vorhandenen Stammdaten der Mitarbeiter in einer Datenbank erfasst und analysiert. Auf Basis dieser Daten können die Mitarbeiter in einem ersten Schritt in Cluster, beispielsweise nach Qualifikation oder Gehalt eingeteilt werden. Anhand dieser Gruppen werden die Potenzialanalysen und Gruppentrainings zur Vorbereitung auf den Bewerbungsprozess abgestimmt und geplant.

2. Phase: Online/Offline Potenzialanalyse: Auf Basis der Stammdaten werden von E-Placement wissenschaftlich basierte Online-Diagnose-Tools und Tests für die Potenzialanalyse über das Internet oder den Terminals vor Ort angeboten. Evaluierte Daten über die persönlichen Fähigkeiten runden nun den Aufbau der digitalen Bewerbungsmappe ab. Sämtliche Informationen können von den Mitarbeitern an den Terminals vor Ort überprüft und/oder ergänzt werden. Zeugnisse werden vor Ort eingescannt, indexiert und in einer Datenbank abgelegt. Somit verfeinert sich die digitale Bewerbungsmappe im Laufe des Prozesses und es kann damit begonnen werden, diese den suchenden Unternehmen zu präsentieren. Dies geschieht über das Portal einer kommerziellen Jobbörse oder eines Job-Robots.

3. Phase: Fit machen der Bewerber und Online-Abgleich: Die Ergebnisse der Potenzialanalysen werden in einer persönlichen Beratung gemeinsam mit dem Mitarbeiter diskutiert. Die Berufsberatung basiert stark auf den bis dahin ermittelten aktuellen Vakanzen sowie den Tendenzen des Arbeitsmarktes und erarbeitet mit dem Mitarbeiter eine mittelfristige Karrierestrategie. Ziel ist hier die Mitarbeiterqualifikation hinsichtlich der digitalen Bewerbungsmappe und des Bewerbungsgesprächs. Basierend auf dieser Bewerbungsmappe wird für jeden Bewerber eine individuelle SQL-Suchfunktion erstellt. Durch diese Suchfunktion wird der automatische Abgleich mit Hunderttausenden von Stellenanzeigen, die über das Internet verfügbar sind, ermöglicht.

4. Phase: Online Vermitteln von Vorstellungsgesprächen: Hierbei wird zwischen aktiver und passiver Methode unterschieden. Bei der aktiven Methode werden die Mitarbeiter kontinuierlich potenziellen Arbeitgebern vorgestellt. Im Verlauf des Matching-Prozesses bekommen die Unternehmen mit entsprechenden Vakanzen ständig die notwendigen digitalen Bewerbungsunterlagen zugeschickt. Bei der passiven Methode erhalten die Unternehmen Zugriff auf eine Datenbank mit den Profilen der freizusetzenden Mitarbeiter und können auf diese Weise die digitalen Bewerbungsunterlagen anfordern.

5. Phase: Individuelle Vorbereitung auf die anstehenden Gespräche: Um berufliche Alternativen zu unterstützen, existiert beispielsweise bei Führungskräften oder langjährigen Mitarbeitern eine starke individuelle Betreuung durch den Personalberater. Die Inhalte werden für jeden Fall individuell entwickelt und durchgeführt. Hierdurch wird eine personenbezogene Qualifizierung der Mitarbeiter für den aktiven Bewerbungsprozess erreicht.

Ideal ist, wenn das Outplacement damit beginnt, dass die Outplacementberatung eingeschaltet wird, sobald die Entscheidung über die Trennung von dem Mitarbeiter oder den Personalabbau gefällt ist. Bei dem Personalabbau können die Berater ermitteln, welche Fertigkeiten und Kenntnisse das Unternehmen zukünftig benötigt. Danach sollte eine Beurteilung dieser Merkmale folgen, die die einzelnen Beschäftigten haben sollten, um eine anforderungs- und eignungsgerechte Stellenbesetzung zu ermöglichen. Wenn es um die Trennung von einem einzelnen Mitarbeiter geht, sind die persönlichen und wirtschaftlichen Hintergründe des Betroffenen zu prüfen.^[59]

[...]

^[1] Vgl. Schulze (2005), S. 2.

^[2] Vgl. Sänger (2004), S. 17.

^[3] Vgl. Sänger (2004), S. 17.

^[4] Vgl. Beck (2002), S. 17.

^[5] Vgl. Sänger (2004), S. 17 f.

^[6] Vgl. Beck (2005), S. 11.

^[7] Vgl. Beck (2005), S. 12.

^[8] Link: Verweis von einem Internetdokument durch eine entsprechende Markierung auf ein Dokument auf einer anderen Internetseite, vgl. ohne Verfasser (2006a).

^[9] Vgl. Beck (2005), S. 51.

^[10] Vgl. Beck (2005), S. 53 ff.

^[11] Vgl. Beck (2005), S. 12.

^[12] Vgl. Beck (2005), S. 59.

^[13] Vgl. Beck (2005), S. 60.

^[14] Vgl. Beck (2005), S. 12.

^[15] Vgl. Beck (2002), S. 17 f.

^[16] Vgl. Kapitel 3.7.5 dieser Arbeit.

^[17] Vgl. Schulze (2005), S. 13.

^[18] Vgl. Schulze (2005), S. 13 f.

^[19] Vgl. Schulze (2005), S. 14 f.

^[20] Vgl. Schulze (2005), S. 15.

^[21] Vgl. Beck (2002), S. 18.

^[22] Vgl. König et al. (2003), S. 15.

^[23] Vgl. Paschen (2002), S. 107 f.

^[24] Vgl. Ohne Verfasser (2005).

^[25] Vgl. Jetter (2003), S. 57.

^[26] Vgl. Beck (2002), S. 24.

^[27] Vgl. Elsner/Pfeiffer (2001), S. 182.

^[28] Vgl. Crosswater Systems Ltd. (2005), S. 11.

^[29] Vgl. Olfert (2003), S. 141.

^[30] Vgl. Sänger (2004), S. 23.

^[31] Vgl. Müller (2005).

^[32] Vgl. Sänger (2004), S. 29 f.

^[33] Vgl. Sänger (2004), S. 25 f.

^[34] Vgl. König et al. (2003), S. 18.

^[35] Vgl. Jetter (2003), S. 55 ff.

^[36] Vgl. Schreiber-Tennagels (2002), S. 74 f.

^[37] Vgl. König et al. (2003), S. 18 f.

^[38] Vgl. Sänger (2004), S. 30 ff.

^[39] Vgl. Ohne Verfasser (2002).

^[40] Vgl. Sänger (2004), S. 33 f.

^[41] Vgl. Krüger (2002), S. 218 f.

^[42] Vgl. Elsner/Pfeiffer (2001), S. 186 f.

^[43] Vgl. Beck (2002), S. 136.

^[44] Vgl. Beck (2002), S. 136.

^[45] Vgl. Elsner/Pfeiffer (2001), S. 187.

^[46] Vgl. König et al. (2003), S. 21.

^[47] Vgl. Beck (2002), S. 139 ff.

^[48] Vgl. Sänger (2004), S. 63 f.

^[49] Vgl. Beck (2002), S. 142 ff.

^[50] Vgl. Beck (2002), S. 145 ff.

^[51] Vgl. Beck (2002), S. 148 ff.

^[52] Vgl. Ohne Verfasser (2005).

^[53] Spies (2005).

^[54] Vgl. Spies (2005).

^[55] Richter/Stähler (o. J.).

^[56] Spies (2005).

^[57] Vgl. Spies (2005).

^[58] Vgl. Bröckermann (2003), S. 481.

^[59] Vgl. Bröckermann (2003), S. 481 f.