Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Work-Life-Balance als Erfolgsfaktor für Unternehmen?

II VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE – EIN WIRTSCHAFTSTHEMA

Familienfreundlichkeit wird aufgrund mehrerer Entwicklungen und deren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt zunehmend zu einem wichtigen wirtschaftlichen Thema für Unternehmen.^[1] Diese Entwicklungen werden im folgenden Punkt dargestellt, bevor auf deren Konsequenzen für die Unternehmen und die Chancen einer familienorientierten Personalpolitik eingegangen wird.

2.1 TRENDS DER ARBEITSWELT ZU BEGINN DES 21. JAHRHUNDERTS

2.1.1 Demographische Entwicklung und sektoraler Strukturwandel

Die Bevölkerung in Deutschland schrumpft und altert erheblich. Bis zum Jahr 2050 wird die Bevölkerung Deutschlands – je nach Ausmaß der Zuwanderung - von heute 82,4 Mio. auf 69 - 74 Mio. Einwohner schrumpfen.^[2] Durch eine niedrige Geburtenrate und eine zunehmende Lebenserwartung stehen zudem immer weniger Kinder immer mehr älteren Menschen gegenüber.^[3] Dementsprechend wird auch die Zahl der arbeitsfähigen Menschen zurückgehen: Nach Schätzungen des IAB wird sich die Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 64 von heute ca. 50 Mio. Menschen auf ca. 35,5 - 39 Mio. im Jahr 2050 verringern.^[4]

Abbildung 1: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland bis 2050

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMFSFJ, 2006b, S. 3

Mit diesem Rückgang der Bevölkerung im Erwerbsalter wird auch das Erwerbspersonenpotenzial schrumpfen. Betrachtet man zudem die Qualifikationsentwicklung in der Bevölkerung, die durch eine Stagnation der Qualifikationsniveaus geprägt ist, ist eine Knappheit an qualifizierten Fachkräften absehbar.^[5] Dies wird zwischen den Betrieben zu einem stärkeren Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter führen.^[6]

Unternehmen werden jedoch zunehmend immer mehr qualifizierte Fachkräfte benötigen, da aus dem wirtschaftlichen Strukturwandel hin zur wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft eine generelle Anhebung des Qualifikationsniveaus der Arbeitskräfte resultiert.^[7] Während der Umfang mittelqualifizierter Tätigkeiten weitgehend stabil bleiben wird und einfache Tätigkeiten zurückgehen werden, wird bereits 2010 der Anteil der höher qualifizierten Tätigkeiten über 40% sämtlicher Berufstätigkeiten ausmachen. Zudem wird die Differenzierung der benötigten Qualifikationen weiter zunehmen und damit das Matching von Arbeitnehmern und zu besetzender Stelle schwieriger werden, was dann trotz anhaltender hoher Arbeitslosigkeit in vielen Bereichen zu einer Arbeitskräfteknappheit führen wird.^[8]

2.1.2 Globalisierung und technischer Fortschritt

Die zunehmende Globalisierung der Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte führt zu einer Veränderung der Wettbewerbssituation für Unternehmen. Durch die Nutzung neuer Kommunikationswege können weltweit Märkte erschlossen werden, die vormals schwer erreichbar waren. Dadurch treten auch neue Wettbewerber in ehemals angestammte oder verschlossene Märkte ein.^[9] Diese wachsende weltweite Konkurrenz im Zuge der Internationalisierung der Märkte sowie der technische Fortschritt werden zu einer Steigerung des Innovationsdrucks und einer Verkürzung der Produktzyklen führen. Unternehmen sind gefordert, „eine immer größer werdende Vielfalt qualitativ hochwertiger Erzeugnisse in immer kürzer werdenden Zeitabständen auf den Markt zu bringen und abzusetzen“^[10]. Um dies umsetzen zu können, reagieren Unternehmen mit einer Reorganisation ihrer Leistungsprozesse und Organisationsstrukturen, lösen zentrale Standorte auf und verteilen sich in autonome, marktbezogene Geschäftseinheiten. Die neuen Organisationsformen sind Systeme mit flachen Hierarchien, in denen dezentral aufgebaute Teams prozessorientiert arbeiten und ihre Wertschöpfung so nahe wie möglich an den Kunden verlagern.^[11] Die Wettbewerbsstärke und Ertragskraft eines Unternehmens werden aufgrund dieser Entwicklungen wesentlich durch die Innovation und Kreativität sowie der Qualifikation und Bereitschaft der Mitarbeiter zu guten Arbeitsergebnissen geprägt.^[12]

2.1.3 Lebensentwürfe – Familienmodelle

In Unternehmen, die an einer traditionellen Arbeitsorganisation festhalten, die auf den in der Industriegesellschaft typischen Vollzeitarbeitnehmer zugeschnitten ist, kommt es unweigerlich zu Konflikten, da dieses Modell einen Allein- oder Hauptverdiener als Arbeitnehmer voraussetzt, der sich weder um Haushaltsarbeit noch um die Kinderbetreuung kümmern muss. Dies ist aber nur möglich, wenn die Partnerin auf die Erwerbsarbeit weitgehend verzichtet. Diese klassische Rollenverteilung ist von der Realität jedoch längst überholt.^[13] Frauen sind heute genauso gut ausgebildet wie Männer – 56% aller Abiturienten und ca. 49% der Hochschulabsolventen sind Frauen. Sie fühlen sich nicht mehr alleine für Hausarbeit und Kindererziehung zuständig und wollen selbst in verantwortungsvoller Position am Berufsleben teilhaben.^[14] Allein in den letzten zehn Jahren ist die Zahl der erwerbstätigen Frauen um 630.000 gestiegen.^[15] Auf der anderen Seite haben Männer die Rolle des alleinigen Ernährers abgelegt und sind zunehmend bereit, sich innerhalb der Familie zu engagieren und im Rahmen einer partnerschaftlichen Arbeitsteilung auch Erziehungs- und Haushaltspflichten zu übernehmen.^[16] „Immer mehr Männer sehen heute im Beruf nicht mehr ihren einzigen Lebensinhalt und sind nicht bereit, ihr Familienleben ganz dem Beruf unterzuordnen.“^[17]

Während der Kernfamilienhaushalt seit Aufstieg der Industriegesellschaft dominierte, ist das heutige Privatleben durch Individualisierungs- und Pluralisierungstendenzen gekennzeichnet. Der Einzelne ist ins Zentrum seiner eigenen, individuell gestalteten Lebensführung gerückt und es gibt eine Vielfalt alternativer und familialer Lebensformen.^[18] Das traditionelle Familienbild von Eltern mit Kindern wird ergänzt durch allein erziehende Mütter und Väter, nicht-eheliche Lebensgemeinschaften, so genannten Patchwork-Familien und anderen Formen des Zusammenlebens. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist damit ein persönlicher Wunsch vieler Menschen und für die zunehmende Zahl Alleinerziehender sogar eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass sie ihren Lebensunterhalt überhaupt selbständig erwirtschaften können.^[19]

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes erachten 80% im Westen und sogar 85% im Osten die Familie als „sehr wichtig“, womit sie nach der Gesundheit gleich an zweiter Stelle kommt. Seit 1980 hat die Bedeutung der Familie somit um 12 Prozentpunkte zugenommen. Dennoch wollen immer mehr Frauen über die Erfüllung der Aufgaben als Mutter hinaus auch im Berufsleben einen qualifizierten Platz einnehmen und sehen sich hinsichtlich ihrer Entscheidung zwischen Beruf und Familie vor die Qual der Wahl gestellt. Grund dafür sind meist die schlechten Rahmenbedingungen für ein Nebeneinander von Beruf und Familie, was dazu führt, dass man für die Kindererziehung länger beruflich aussetzen muss. Dies bedeutet jedoch zum einen erhebliche Einkommensausfälle und zum anderen sehen dadurch viele ihre beruflichen Chancen für immer verloren. Deshalb entscheiden sich immer mehr Familien bei einer Abwägung ihrer Prioritäten der Lebensplanung gegen eigene oder weitere Kinder.^[20] Besonders bei Frauen mit Hochschul- oder Fachhochschulabschluss ist die Kinderlosigkeit extrem hoch, so liegt sie in Westdeutschland bei den 37- bis 40-jährigen Frauen bei 43%, bei Frauen in Führungspositionen sogar über 80%.^[21]

2.2 KONSEQUENZEN FÜR DIE UNTERNEHMEN UND CHANCEN EINER FAMILIENORIENTIERTEN PERSONALPOLITIK

Diese Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben erhebliche Konsequenzen für die Unternehmen. Um künftig im Wettbewerb bestehen zu können, müssen sie auf diese Entwicklungen reagieren. In diesem Zusammenhang erkennen immer mehr Unternehmen die Chancen familienfreundlicher Maßnahmen.

Da auf der einen Seite die wissensbasierten Tätigkeiten zunehmen, andererseits jedoch die Bevölkerungs- und Qualifikationsentwicklung zu einem Mangel an qualifizierten Fachkräften führen und zudem das Matching zwischen Arbeitnehmern und zu besetzender Stelle schwieriger wird, wird für Unternehmen eine verbesserte Ausschöpfung des Arbeitskräfteangebots notwendig.^[22] Hierfür muss sowohl die verstärkte Einbindung älterer Erwerbspersonen als auch die Erhöhung der Erwerbsbeteiligung der Frauen erfolgen. Auf das Potenzial der heute hervorragend ausgebildeten Frauen kann in Zukunft immer weniger verzichtet werden.^[23] Mehr als 40% der vor der Geburt erwerbstätigen Frauen in Westdeutschland, kehren nach dreijähriger Elternzeit^[24] nicht wieder an ihren Arbeitsplatz zurück, obwohl 59% in Westdeutschland und 63% in Ostdeutschland mit Kindern bis zu drei Jahren wieder arbeiten gehen würden, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Unternehmen können es sich künftig nicht mehr leisten, auf das Arbeitspotenzial gut ausgebildeter Frauen (und auch Männer) mit familiären Verpflichtungen zu verzichten, nur weil diese nicht in der Lage sind, Erwerbs- und Familienarbeit miteinander zu kombinieren. Deshalb ist die Ausweitung von Arbeitsplätzen, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen, unerlässlich.^[25]

Die Beschäftigten werden zum wichtigsten Kapital für die Sicherung des Unternehmenserfolgs und gelten als die zentrale Wettbewerbsgröße in Gegenwart und Zukunft.^[26] Die Wettbewerbsfähigkeit hängt nämlich, wie oben bereits erwähnt, zunehmend von personengebundenen Faktoren ab. Die Qualifikation, Innovationsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Kreativität der Arbeitskräfte gewinnen zunehmend an Bedeutung. Da das gesamte Know-how eines Unternehmens in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, wird die Existenz eines Unternehmens durch nichts mehr bedroht, als wenn dieses Potenzial nicht gepflegt wird, seinen Wert verliert oder abwandert.^[27] Durch das Schaffen von familienfreundlichen Arbeitsplätzen besteht die Chance, Leistungsträger langfristig an das Unternehmen zu binden und eine Abwertung durch familienbedingte Erwerbstätigkeitsunterbrechung sowie ein Ausscheiden aus dem Betrieb zu verhindern.^[28] Auch die damit verbundenen Folgeprobleme wie Verlust von betriebsspezifischem Know-how, Personalbeschaffungs- und Einarbeitungsaufwand werden somit vermieden.^[29] Diese Folgen der nicht gegebenen Vereinbarkeit von Beruf und Familie gewinnen angesichts der Tatsache, dass die Familienorientierung der Männer steigt, zunehmend an Bedeutung, da „mit den Vätern ein wesentlich größerer Arbeitnehmerkreis als bislang mit den Problemen der Balance von Berufs- und Familienleben konfrontiert wird“^[30].

Wie oben bereits erläutert, ist die Bedeutung der Familie, die heute in den verschiedensten Formen vorkommt, gestiegen. Dennoch entscheiden sich aufgrund des Konflikts zwischen Beruf und Familie viele Frauen, vor allem die gut ausgebildeten, gegen bzw. gegen weitere Kinder und für den Beruf. Angesichts der demographischen Entwicklung und des drohenden Fachkräftemangels darf jedoch die Entscheidung für den Beruf nicht automatisch zu einer Entscheidung gegen Kinder führen.^[31] Ein Blick ins Ausland zeigt, dass eine hohe Erwerbsbeteiligung von Frauen nicht automatisch weniger Geburten bewirken muss:^[32]

Abbildung 2: Erwerbstätigkeit und Fertilitätsrate (TFR) bei Frauen im Alter von 15-64

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: OECD in: Juncke, 2005, S. 20

Damit Arbeitnehmer jedoch sowohl berufliche als auch familiäre Ziele verwirklichen können, müssen betriebliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, die auch den Anforderungen der Familienwelt Rechnung tragen.^[33] Von einer Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist dann zu erwarten, dass sie mittelfristig „zu einer Veränderung im Geburtenverhalten und somit zu einem in Zukunft wieder ansteigenden Erwerbspersonenpotenzial führen wird“^[34].

III BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE EFFEKTE

Eine familienfreundliche Unternehmenspolitik bringt Effekte mit sich, die unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten sehr positiv zu beurteilen sind und aufgrund oben genannter Entwicklungen zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Dass von familienfreundlichen Maßnahmen nachfolgende Verbesserungen der Unternehmenssituation erwartet werden, zeigt eine quantitative Analyse von Arthur und Cook im Jahr 2004. Sie untersuchten auf Basis von 1.153 Unternehmen, die zwischen 1971 und 1996 zu den Fortune 500^[35] zählten, wie die Ankündigung der Einführung familienbewusster Maßnahmen im Wall Street Journal den Börsenwert von Aktiengesellschaften beeinflusst.^[36] Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass die Ankündigung familienfreundlicher Maßnahmen den Börsenwert bedeutend erhöht mit einer abnormalen Rendite^[37] von bis zu 0,32%.^[38]

Im Folgenden soll aufgezeigt werden, worin der Nutzen einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik für Unternehmen genau liegt. Dazu werden die betriebswirtschaftlichen Effekte dargestellt und es wird herausgestellt, inwiefern sie sich positiv auf Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auswirken. Wie ausgeprägt diese Wirkungen sind, wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, die anschließend vorgestellt werden.

3.1 WIRKUNGEN FAMILIENFREUNDLICHER MASSNAHMEN

3.1.1 Verringerung der Fluktuation

Wie bereits erwähnt, würden 59% bzw. 63% der Frauen mit Kindern bis zu drei Jahren bei entsprechenden Rahmenbedingungen wieder arbeiten gehen.^[39] Unternehmen können also durch eine familienfreundliche Personalpolitik, die die entsprechenden Bedingungen für ein Miteinander von Beruf und Familie setzt, die Rückkehrquote aus der Elternzeit erheblich erhöhen und damit die familienbedingte Fluktuation wesentlich verringern. Durch diese Verringerung der Fluktuation profitieren Unternehmen in zweierlei Hinsicht:

Eine gut eingearbeitete Belegschaft, die über unternehmensspezifisches Know-how und Erfahrungswissen verfügt, ist für die meisten Betriebe ein elementarer Erfolgsfaktor, weshalb das Ausscheiden langjähriger Mitarbeiter zu beträchtlichen Einbußen bei Umsatz und Ertrag führen kann.^[40] Vor allem bei spezifischen Dienstleistungen, bei denen die Stellen mit persönlichem Kontakt zu einem Kundenstamm verbunden sind und die Mitarbeiter Produkte, Vorgänge, Klienten und Kunden schon gut und gegebenenfalls seit mehreren Jahren kennen, sind diese Einbußen besonders hoch.^[41] Angesichts der Tatsache, dass solche Tätigkeiten aufgrund der Entwicklung zu einer Dienstleistungsgesellschaft zunehmen werden, spielt es für Unternehmen immer mehr eine Rolle, qualifizierte Kräfte an das Unternehmen zu binden und zu verhindern, dass Mitarbeiter aufgrund einer Unvereinbarkeit von Beruf und Familie aus dem Unternehmen ausscheiden.

Zudem kann durch eine Verringerung der Fluktuation der erhebliche Aufwand für die Neubesetzung von Stellen gesenkt werden. Die Kosten, die für eine Neueinstellung anfallen, sind in nachfolgender Tabelle aufgeführt.

Tabelle 1: Kosten für die Neubesetzung einer Stelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Prognos, 2003, S. 15

Diese Kosten für die Neubesetzung einer Stelle werden für Hochqualifizierte auf 1,5 Jahresgehälter und für Geringqualifizierte auf 0,75 Jahresgehälter geschätzt.^[42] Im Hinblick auf den zukünftigen Mangel an qualifizierten Fachkräften wird es zunehmend schwerer, geeignete Bewerber zu finden, weshalb diese Kosten für die Neubesetzung von Stellen für Unternehmen zunehmen werden. Somit können durch eine Verringerung der familienbedingten Fluktuation für Unternehmen erhebliche Kosten vermieden werden.

3.1.2 Senkung der Abwesenheitsdauer nach Mutterschutz

In unserer dynamischen Welt ändern sich die Anforderungen an das Wissen der Beschäftigten sehr schnell, weshalb beim Wiedereinstieg nach der Geburt eines Kindes in jedem Fall eine erneute Einarbeitung stattfinden muss, die umso länger, intensiver und damit auch teurer ist, je länger die Elternzeit gedauert hat. So werden die Kosten nach dreijähriger Elternzeit auf 75% der Kosten geschätzt, die bei einer Neueinstellung anfallen, nach sechsmonatiger Elternzeit sind es dagegen nur 15%.^[43]

Wird eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch das Unternehmen ermöglicht, indem beispielsweise die Eltern weniger Stunden oder von zu Hause arbeiten können und die Kinderbetreuung gesichert ist, werden viele Eltern früh wieder ins Unternehmen zurückkehren wollen. Durch einen schnellen Wiedereinstieg werden für die Unternehmen dann die oben genannten Einarbeitungskosten erheblich verringert und zudem können bei kurzen Auszeiten Ersatzkräfte oftmals gespart werden oder günstige befristete Ersatzkräfte eingestellt werden.^[44] Die Senkung der Abwesenheitsdauer nach Mutterschutz trägt also für Unternehmen zu einer wesentlichen Kostenentlastung bei und hat den Vorteil, dass Kunden und Klienten der gleiche Ansprechpartner erhalten bleibt.^[45]

3.1.3 Senkung von Fehlzeiten und Krankenstand

Die Doppelbelastung von Beruf und Familie kann zu erhöhtem Stress und einer höheren Krankheitsanfälligkeit führen. Dies reduziert die Produktivität der Beschäftigten bei der Arbeit und schlägt sich in erhöhten Fehlzeiten und einem höheren Krankenstand nieder. Durch eine familienorientierte Personalpolitik, die zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beiträgt, lassen sich Stressquellen reduzieren und somit sowohl die Kosten für Fehlzeiten senken als auch die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten steigern.^[46] In Deutschland ist gesetzlich festgelegt, „dass bei Krankheit von Kindern unter 12 Jahren jeder Elternteil bis zu zehn Tagen pro Jahr und Kind Anspruch auf Freistellung zur Pflege und Betreuung der Erkrankten hat“^[47]. Fehlzeiten und Krankenstand lassen sich deshalb auch senken, wenn Eltern bei Erkrankung des Kindes beispielsweise auf eine Notfallbetreuung zurückgreifen können.^[48] Durch die Senkung von Fehlzeiten und Krankenstand können erhebliche Kosten gespart werden, so werden die Kosten eines Krankenstandes von 1% auf 200.000 € im Jahr geschätzt und ein Ausfalltag eines Mitarbeiters auf 200-600 €.^[49]

3.1.4 Steigerung der Motivation und Zufriedenheit

Der Steigerung von Motivation und Zufriedenheit wird in Umfragen von den Personalverantwortlichen in Zusammenhang mit familienfreundlichen Maßnahmen ein sehr hoher Stellenwert beigemessen.^[50] Bei einer Umfrage, die im Jahr 2002 unter allen bislang vom Audit Beruf & Familie® für Familienfreundlichkeit zertifizierten Unternehmen durchgeführt wurde, gaben rund 85% der Befragten an, dass „Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter durch die Berücksichtigung ihrer familiären Belange merklich gestiegen sei“^[51]. Auch eine Meta-Analyse von Kossek und Ozeki im Jahr 1998 bestätigte „a consistent negative relationship between work-familiy-conflict and job satisfaction“^[52]. Wenn also familienfreundliche Maßnahmen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern, führt dies zu einer höheren Zufriedenheit der Beschäftigten.^[53] Diese Steigerung von Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten ist für Unternehmen in mehrerer Hinsicht von Vorteil: Sind Arbeitnehmer zufrieden, sehen sie keinen Grund ihren Arbeitsplatz zu wechseln, wodurch die Fluktuationsrate gesenkt werden kann und qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden.^[54] Zudem wirken sich Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten positiv auf die Arbeitsproduktivität aus, was im nächsten Punkt noch näher erläutert wird. Insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung zu einer wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft sind zufriedene und motivierte Mitarbeiter „die Basis für qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen, für funktionierende Kundenbeziehungen und damit für die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg“^[55] von Unternehmen.

3.1.5 Erhöhte Produktivität

Da die Leistung eines Unternehmens wesentlich von den Mitarbeitern abhängt, hat auch eine erhöhte Arbeitsproduktivität der Beschäftigten enorme Auswirkungen auf den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Familienfreundliche Maßnahmen bieten Unternehmen die Chance die Produktivität der Beschäftigten zu steigern.^[56] Wie in Punkt 3.1.3 erläutert, können familienfreundliche Maßnahmen Fehlzeiten senken. Durch diese verringerten Fehlzeiten steigt die Anzahl der gearbeiteten Stunden im Unternehmen und somit auch die Produktivität. Des Weiteren stellen familienfreundliche Maßnahmen wichtige Voraussetzungen dar, um einem Leistungseinbruch vorzubeugen. Vereinbarkeitsprobleme können zu Sorge und Unkonzentriertheit am Arbeitsplatz, hoher Fehlerhäufigkeit und erhöhtem Stress führen, was die Produktivität bei der Arbeit reduziert. Unterstützungsangebote der Unternehmen können zur Verringerung dieser Belastung beitragen und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten erhöhen.^[57] Nach einer Studie des britischen Department of Trade and Industry aus dem Jahr 2003 haben 94% der Arbeitgeber die Erfahrung gemacht, dass die Mitarbeiter besser arbeiten, „wenn sie ihre Arbeit mit Anforderungen anderer Lebensbereiche in Einklang bringen können“^[58]. Des Weiteren wirken sich, wie bereits erwähnt, die erhöhte Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten leistungssteigernd aus. Diese wirken nämlich positiv auf die Qualität und Quantität der Arbeit und steigern somit die Produktivität. Mehr Zufriedenheit führt zu dem Wunsch in der Firma zu bleiben, was Mitarbeiter motiviert “to perform to the best of their abilities“^[59]. Zudem machen sich für Unternehmen die vielfältigen Fähigkeiten bezahlt, die die Beschäftigten im Rahmen der Familienarbeit erwerben, wie Flexibilität, soziale Kompetenz, Belastbarkeit und Organisationsfähigkeit, die in der betrieblichen Praxis häufig gewinnbringend eingesetzt werden.^[60]

3.1.6 Verbessertes Unternehmensimage und verbessertes Personalmarketing

Ein weiterer Vorteil einer familienfreundlichen Personalpolitik liegt in der Steigerung der Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt und den damit verbundenen Vorteilen, Personal zu halten oder zu gewinnen.^[61] Nach dem „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2006“, einer Studie des IW Köln, steht die Unternehmensattraktivität bei der Frage nach Gründen für die Einführung einer familienbewussten Personalpolitik an erster Stelle. 83,4% der befragten Betriebe gaben an, dass familienfreundliche Maßnahmen einen wichtigen Beitrag dazu leisten, qualifizierte Mitarbeiter zu halten oder zu gewinnen.^[62] Bei einer Umfrage unter den bereits mit dem Audit Beruf & Familie® zertifizierten Unternehmen sahen sogar fast 90% „deutliche Vorteile im Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal seit Einführung des Audits“^[63].

Ein familienfreundliches Image signalisiert Bewerbern die Wertschätzung der Mitarbeiter und „dass ihre familiären Verpflichtungen und ihre Bedürfnisse wahrgenommen und berücksichtigt werden“^[64]. Somit kann die Familienfreundlichkeit für Unternehmen durchaus zum wesentlichen Faktor beim Personalmarketing werden, da sie für Bewerber, die zwischen Arbeitsplatzangeboten wählen können, mit entscheidend ist. Auch Nachteile, wie etwa für Kulturinteressierte ein ländlicher Standort, kann durch ein familienfreundliches Image ausgeglichen werden.^[65] Diese Wirkung ist angesichts der zunehmenden Konkurrenz um qualifizierte Mitarbeiter von großer strategischer Bedeutung und wird in Zukunft noch weiter zunehmen.^[66] Einige Unternehmen kommunizieren ihre familienfreundlichen Maßnahmen inzwischen auch bewusst auf ihrer Firmenhomepage oder in Stellenanzeigen, um qualifiziertes Personal auf sich aufmerksam zu machen.^[67]

Auch eine Umfrage des World Economic Forum im Jahr 2004 belegt die Wichtigkeit des Unternehmensimage. So schätzte die Mehrheit der Befragten, „dass mehr als 40% der Marktkapitalisierung eines Unternehmens auf dessen Reputation zurückgeht“^[68]. Ein guter Ruf hilft nicht nur qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, sondern zieht auch Investoren an, unterstützt die Kundenbindung und sichert somit langfristig den Geschäftserfolg.^[69]

3.2 WIRKUNGSBEEINFLUSSENDE FAKTOREN

Es konnte gezeigt werden, dass eine familienfreundliche Personalpolitik zahlreiche positive betriebswirtschaftliche Effekte hat, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Wie ausgeprägt diese Wirkungen sind, hängt jedoch von der individuellen Situation eines Betriebes ab. So spielen die Frauenquote, die Anzahl jüngerer Beschäftigter im Unternehmen, das Qualifikationsniveau der Beschäftigten sowie die besondere Enge der relevanten Arbeitsmärkte eine Rolle.^[70]

Hat ein Unternehmen eine hohe Anzahl an Frauen im Betrieb, werden die Wirkungen, die sich mit einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik erzielen lassen, größer sein. Obwohl die Familienorientierung der Männer zunimmt, tragen nach wie vor Frauen den Hauptteil der Doppelbelastung durch Familie und Beruf.^[71] Ist eine große Zahl der Mitarbeiter weiblich, sind die Unternehmen deshalb von Kosten, die durch die familienbedingte Fluktuation, hohe Fehlzeiten, lange Ausfallzeiten aufgrund der Elternzeit etc. entstehen, viel stärker betroffen. Werden dort familienfreundliche Maßnahmen eingeführt, profitieren die Unternehmen sehr stark, da dann sehr hohe Kosten vermieden werden können und auch die weichen Effekte, wie die Motivation und die Steigerung der Produktivität stärker zum Tragen kommen, wenn die Mehrzahl der Beschäftigten von der Familienfreundlichkeit profitiert.^[72] Ähnlich ist es auch, wenn ein Unternehmen eine junge Belegschaft hat. Da Eltern ihre Kinder meist im Alter von 20 - 35 bekommen, sind Unternehmen, deren Belegschaft überwiegend in diesem Alter ist, stärker von der Vereinbarkeitsproblematik betroffen und können auch hier durch entsprechende Maßnahmen hohe Wirkungen erzielen.

Zudem weist eine familienfreundliche Personalpolitik hohe Wirkungen auf, wenn Unternehmen einen hohen Anteil an hoch qualifizierten Mitarbeitern haben, die über so genanntes erfolgskritisches Wissen und erfolgskritische Kompetenz verfügen. Da bei solchen Mitarbeitern „die Aufgaben nur bedingt übertragen werden können, das Wissen und die Kompetenz kaum substituierbar sind und ein Ersatz nur schwer auf dem Arbeitsmarkt zu finden ist“^[73], sind Unternehmen ganz besonders daran interessiert, sie zu halten und die Auszeit nach der Geburt eines Kindes möglichst gering zu halten.^[74] Hinzu kommt, dass die Arbeitsleistung qualifizierter Mitarbeiter nur sehr schwer zu überwachen, zu kontrollieren und zu messen ist. Hier können familienfreundliche Maßnahmen als Anreize für die Steigerung von Produktivität und Motivation eingesetzt werden.^[75]

Braucht ein Unternehmen überwiegend Arbeitskräfte, die auf dem Arbeitsmarkt schwer zu finden sind, wird die Wirkung von familienfreundlichen Maßnahmen bei ihnen auch von größerer Relevanz sein. Ein Unternehmen ist dann besonders daran interessiert, dass seine Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen und früh wieder in den Betrieb zurückkehren, da die Rekrutierung neuer Arbeitskräfte extrem hohe Kosten verursachen würde. Zudem profitieren diese Unternehmen besonders von der gesteigerten Attraktivität als Arbeitgeber und haben damit gegenüber Konkurrenzunternehmen klare Wettbewerbsvorteile bei der Rekrutierung von Arbeitskräften.

Dass betriebsindividuelle Faktoren die Wirkungen familienfreundlicher Maßnahmen beeinflussen, konnte im Jahr 2000 von Konrad und Mangel teilweise belegt werden. Sie untersuchten auf der Basis von 195 Unternehmen im Rahmen einer Korrelationsanalyse den Einfluss familienfreundlicher Maßnahmen auf die Produktivität von Unternehmen. Dabei wurde ihre Hypothese bestätigt, dass familienfreundliche Maßnahmen in Firmen mit einem hohen Anteil an weiblichen Mitarbeitern und/oder an hoch qualifiziertem Personal einen stärkeren positiven Einfluss auf die Produktivität haben.^[76]

Die Wirkungen familienfreundlicher Maßnahmen können also je nach betriebsindividueller Situation sehr unterschiedlich ausfallen. Je ausgeprägter die Wirkungen aufgrund der Unternehmenssituation sein können, desto wahrscheinlicher ist es auch, dass Unternehmen ein sehr umfangreiches Programm an familienfreundlichen Maßnahmen anbieten, da sich hohe Maßnahmekosten dann eher rechnen und sicher ist, dass die gewünschten Effekte eintreten. Das heißt jedoch nicht, dass die Wirkungen die Kosten familienfreundlicher Maßnahmen nur in solchen Unternehmen übersteigen können, die eine hohe Anzahl an Frauen, qualifizierten Mitarbeitern etc. haben, sondern nur, dass dort die Effekte positiver ausfallen können und sich umfangreiche bzw. teurere Maßnahmen eher rechnen. So werden beispielsweise oftmals auch kleine Betriebsgrößen als Einschränkung für die Einführung familienfreundlicher Maßnahmen gesehen.^[77] Sicherlich übersteigen sehr kostenintensive Maßnahmen, wie z.B. ein eigener Betriebskindergarten die Mittel der meisten KMU und die Arbeit kann oftmals nicht so leicht reorganisiert werden wie in Großbetrieben, das heißt jedoch nicht, dass Familienfreundlichkeit für KMU nicht möglich ist.^[78] Familienfreundliche Maßnahmen müssen keineswegs kostenintensiv sein – es gibt eine Vielzahl, auch günstigerer, Maßnahmen in den unterschiedlichsten Bereichen, die in Kapitel V noch ausführlich vorgestellt werden. Wichtig ist, die Maßnahmen entsprechend den Erfordernissen und Möglichkeiten des Betriebes anzupassen.^[79] Grundsätzlich können dann in allen Unternehmen, unabhängig von Art, Branche und Größe die positiven Effekte die Kosten übersteigen, wenn die Unternehmen die Maßnahmen entsprechend ihrem Umfeld, ihrer spezifischen Situation und dem Bedarf der Beschäftigten anpassen.^[80] Diese Bedarfsanalyse und das Einbetten der Maßnahmen in eine familienfreundliche Unternehmenskultur sowie das Verhalten von Führungskräften als wesentliche Faktoren für den Erfolg einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik sollen Gegenstand des nächsten Kapitels sein, bevor anschließend auf die verschiedenen Möglichkeiten eingegangen wird, die Unternehmen für die Gestaltung einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik zur Verfügung stehen.

IV VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN ERFOLG EINER FAMILIENFREUNDLICHEN UNTERNEHMENSPOLITIK

4.1 BEDARFSANALYSE

Entscheidend für den Erfolg familienfreundlicher Maßnahmen ist nicht, wie viele oder teure Maßnahmen ein Unternehmen anbietet, sondern vielmehr eine bedarfsgerechte Ausgestaltung. Welche Maßnahmen ein Unternehmen anbietet, sollte abhängig sein von den betrieblichen Strukturen, dem lokalen Umfeld und dem Wissen um die familiären Belange der Mitarbeiter.^[81] Insbesondere vor dem Hintergrund der Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen ist eine genaue Bedarfsermittlung unerlässlich.^[82] Die Möglichkeiten für eine Bedarfsermittlung sind vielfältig und hängen von der Betriebsgröße ab. In kleineren Unternehmen sind persönliche Gespräche oft die einfachste Möglichkeit und es können kreative, individuell zugeschnittene Einzellösungen gefunden werden.^[83] In größeren Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern sind Beschäftigtenbefragungen oder die Einrichtung von Mitarbeiter-Arbeitsgruppen, bei denen die Teilnehmer die Beschäftigten möglichst gut repräsentieren, besser geeignete Möglichkeiten zur Bedarfserhebung.^[84]

Um einen ersten Überblick über den Bedarf der Beschäftigten zu bekommen und die Relevanz familienfreundlicher Maßnahmen einschätzen zu können, eignen sich Personalkennzahlen. Durch diese kann beispielsweise über die Erfassung der „Zählkinder“ auf die Anzahl der Eltern geschlossen, die Anzahl der Eltern in Elternzeit ermittelt sowie über Fehlzeiten und Fluktuationsrate eventuelle Vereinbarkeitsprobleme erkannt werden.^[85] Damit nach der Einführung von Maßnahmen deren Effekte nachweisbar sind, empfiehlt sich in jedem Fall „eine frühzeitige Analyse der Beschäftigtenstruktur und eine eventuelle Anpassung des Datenmodells“^[86]. Diese Erfassung und das Beziffern der Erfolge familienfreundlicher Maßnahmen können erheblich zur Akzeptanz einer familienfreundlichen Personalpolitik beigetragen.^[87]

Zur Suche nach passgenauen Lösungen können Unternehmen jedoch auch externe Berater und Forschungseinrichtungen beauftragen. So bieten beispielsweise zahlreiche Unternehmensberatungen, die auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie spezialisiert sind, ihre Dienste an.^[88] „Eine Möglichkeit der bedarfsgerechten Umstrukturierung bietet das Audit Beruf & Familie® - ein Managementinstrument, das auf Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung entwickelt wurde, um die Familienfreundlichkeit von Arbeitsstätten zu fördern“^[89]. Das Audit hilft Betrieben aller Branchen und Größen, systematisch die betriebsindividuellen Entwicklungspotenziale zu entwickeln und geeignete Maßnahmen aufzuzeigen, um die Familienfreundlichkeit des Unternehmens für alle nutzbringend auszubauen.^[90] Im Rahmen der Auditierung, die ca. zwei Monate dauert und an deren Ende die Vergabe eines Grundzertifikats steht, werden unter Einbeziehung der Belegschaft mittels einer repräsentativen Projektgruppe konkrete Maßnahmen erarbeitet und realisierbare Ziele für einen vorgegebenen Zeitraum von drei Jahren festgelegt. Der gesamte Prozess wird von einem externen, von der Beruf & Familie gGmbH geschulten unabhängigen Auditor begleitet.^[91] Nach drei Jahren wird durch eine Re-Auditierung überprüft, ob die Ziele erreicht wurden und weiterführende Ziele und Maßnahmen werden definiert. Nach erfolgreicher Re-Auditierung erwerben die Unternehmen ein Zertifikat, das sie als familienfreundlichen Betrieb auszeichnet. Dieses darf dann bis zur nächsten Überprüfung nach drei weiteren Jahren geführt werden.^[92] Das Audit Beruf & Familie® wird von den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft sehr empfohlen. Seit 1999 haben bereits 282 Unternehmen das Grundzertifikat erhalten und 37 Unternehmen das Zertifikat.^[93] In manchen Bundesländern werden die Kosten für die Auditierung sogar übernommen. In Rheinland-Pfalz beispielsweise werden die Kosten zur Hälfte, bei Betrieben bis zu 25 Mitarbeitern sogar ganz übernommen.^[94]

4.2 UNTERNEHMENSKULTUR

Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor einer familienbewussten Personalpolitik ist deren Einbettung in die Unternehmenskultur.^[95] Da familienfreundliche Maßnahmen oftmals ein Überdenken der Arbeitsorganisation und der betrieblichen Abläufe erfordern, setzt „die Umsetzung […] eine hohe Akzeptanz im Unternehmen für die Notwendigkeit der Veränderungen voraus“^[96]. Für den Erfolg familienfreundlicher Maßnahmen ist entscheidend, wie sie im betrieblichen Alltag akzeptiert und gelebt werden.^[97] Führt ein Unternehmen eine familienfreundliche Personalpolitik ein, ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter auch entsprechend handeln können und wollen. Nur wenn die Familienfreundlichkeit von Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern gelebt wird, kann sich eine Situation entfalten, von der sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren können.^[98]

In Betrieben werden beispielsweise familienfreundliche Angebote häufig nicht genutzt, da Mitarbeiter eine Verringerung der Wertschätzung, betriebliche Nachteile und Einbußen in ihrer Karriere befürchten.^[99] Ein familienfreundliches Betriebsklima mit gegenseitigem Vertrauen und dem Wissen, „dass familiäre Belange ohne Nachteile im Betrieb geäußert werden können, sind eine wichtige Voraussetzung, dass familienfreundliche Maßnahmen überhaupt wirken und in Anspruch genommen werden“^[100].

Für ein familienfreundliches Betriebsklima ist es unerlässlich, dass Familienpflichten von den Kollegen berücksichtigt und akzeptiert werden, da viele familienfreundliche Maßnahmen Verständnis, Rücksichtnahme und gegenseitige Absprachen voraussetzen. Gehen die hier gefunden Lösungen immer nur zu Lasten einer Seite, entstehen Konflikte.^[101] Oftmals stellt dann das Gerechtigkeitsempfinden derer, die nicht von familienfreundlichen Maßnahmen profitieren, ein großes Hemmnis für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie dar.^[102] Ziel sollte deshalb sein, sowohl die Akzeptanz unter den Mitarbeitern bezüglich der familiären Verpflichtungen zu fördern, als auch der individuellen Situation aller Mitarbeiter möglichst gerecht zu werden.^[103]

Zur Akzeptanz familienfreundlicher Maßnahmen, vor allem auch in Bezug auf Väter, wird beigetragen, wenn von betrieblicher Seite deutlich gemacht wird, dass die Maßnahmen sinnvolle Lösungen zum beiderseitigen Nutzen darstellen. Wenn der Unternehmensnutzen betont wird, liegt die Hemmschwelle, familienfreundliche Maßnahmen wahrzunehmen, nicht mehr so hoch und wird von Führungskräften und Kollegen eher akzeptiert.^[104] Auch die Verankerung familienfreundlicher Personalpolitik in den Leitlinien des Unternehmens oder auch in Betriebsvereinbarungen trägt dazu bei, die allgemeine betriebliche Akzeptanz und Unterstützung sicherzustellen.^[105] Zudem fördert eine sichtbare Wertschätzung von Familien, z.B. durch Familienfeste oder Kids-Days, die Akzeptanz einer familienorientierten Unternehmenskultur und trägt dazu bei, dass die Beschäftigten sich in ihren familiären Belangen unterstützt und verstanden fühlen.^[106]

4.3 FÜHRUNG

Führungskräfte stellen die zentrale Schnittstelle für die Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen dar, da sie diejenigen sind, die das Unternehmensziel Familienfreundlichkeit in direktem Kontakt mit den Beschäftigten umsetzen müssen. So sind die Mitarbeiter insbesondere bei wenig institutionalisierten Maßnahmen wie flexiblen Arbeitszeiten und –orten oftmals abhängig vom ‚Good Will’ ihrer Vorgesetzten.^[107] „Zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften gehört in diesem Kontext die Berücksichtigung und Unterstützung der Belange aller Mitarbeiter“^[108]. Führungskräfte müssen ein Gespür dafür bekommen, individuell auf jeden Mitarbeiter einzugehen, da die Vorstellungen von Mitarbeitern, wie sie Beruf und Familie miteinander verbinden wollen und können, meist sehr unterschiedlich sind. Was für den einen eine Erleichterung ist, kann für den anderen eine unzumutbare Anforderung sein.^[109] Dabei kann eine Bereitstellung mehrerer familienfreundlicher Maßnahmen, die in verschiedenen Bereichen ansetzen, helfen. Zudem ist eine zentrale Aufgabe von Führungskräften die Wahrnehmung der Vorbildfunktion, auch bezüglich der Übernahme von Familienpflichten.^[110] Führungskräfte dienen den Mitarbeitern als Verhaltensmodell und tragen die Unternehmenskultur durch ihre Vorbildfunktion in die gesamte Organisation hinein.^[111] Es ist außerdem extrem von der Führungsebene abhängig, ob familienfreundliche Maßnahmen überhaupt in Anspruch genommen werden.^[112]

Eine ganzheitliche Führung mit der Wahrnehmung des Mitarbeiters als ganze Persönlichkeit, auch mit seinen familiären und privaten Interessen, stärkt die Loyalität und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter und steigert somit die Teamperformance. „Führungskräfte, die ganzheitlich führen, reflektieren auch ihren eigenen Umgang mit der Arbeitszeit und mit der Zeit für Familie und Privatinteressen.“^[113] Statt allzeit verfügbar alles zu managen, gewinnt Teamleistung stärker an Bedeutung, die Führungskräfte delegieren mehr und geben mehr Verantwortung an die Mitarbeiter ab. Dafür ist auch erforderlich, mehr die Arbeitsergebnisse als die Anwesenheitszeiten im Büro zu messen.^[114] „Eine ganzheitliche Führungskultur fördert so den Veränderungsprozess im Unternehmen zu mehr Selbstverantwortung in dezentralen Teams, Flexibilität und einer effizienten Arbeitsorganisation“.^[115]

Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, alle Führungskräfte von dem langfristigen Nutzen einer familienfreundlichen Personalpolitik zu überzeugen, da sie für das Gelingen eines Entwicklungsprozesses maßgeblich sind.^[116] Um Führungskräften die Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie nahe zu bringen, können beispielsweise Maßnahmen durchgeführt werden, in denen die Manager dafür sensibilisiert werden, soweit möglich und nötig, die privaten und familiären Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in den Arbeitsalltag mit einzubeziehen.^[117] Dies „geschieht gemeinsam mit der Personalentwicklung in Coachings, Trainings, Seminaren und Gesprächen“^[118].

V FAMILIENFREUNDLICHE MASSNAHMEN – KOSTEN-NUTZEN-RELATIONEN

Es gibt eine Vielzahl an Maßnahmen, die im Rahmen einer familienbewussten Personalpolitik von Unternehmen eingesetzt werden können, um zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beizutragen. So hat beispielsweise die Beruf & Familie gGmbH in einem Kriterienkatalog mehr als 140 Einzelmaßnahmen zusammengestellt.^[119] In diesem Kapitel sollen die wichtigsten Maßnahmen, systematisiert nach sechs Handlungsfeldern, dargestellt werden und aufgezeigt werden, inwiefern sie zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beitragen können. Zudem soll ganz konkret auf deren Nutzen und Kosten für Unternehmen eingegangen werden. Dabei sind jedoch keine allgemeingültigen Aussagen darüber möglich, ob sich eine Maßnahme immer rechnet, da nicht jede Maßnahme für jeden Betrieb geeignet ist, sondern, wie bereits erwähnt, von der genauen Bedarfsplanung abhängt, die sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeiter als auch die Möglichkeiten des Unternehmens berücksichtigt. Hinzu kommt, dass eine familienorientierte Personalpolitik vor allem in der Kombination von einzelnen Maßnahmen wirkt und sich somit oftmals erst aufeinander abgestimmte Maßnahmen zu einer umfassenden und erfolgreichen Gesamtstrategie summieren.^[120] Auch die tatsächlich anfallenden Kosten müssen betriebsindividuell ermittelt werden, da sie abhängig sind von den Bedingungen vor Ort.^[121]

Es kann jedoch herausgestellt werden, welche Kostenfaktoren eine Rolle spielen und welche Vorteile eine Maßnahme hat, inwiefern sich die Maßnahmen rechnen können und wovon dies abhängt. Zudem kann gezeigt werden, dass es bei der Vielzahl an Maßnahmen, die in den unterschiedlichsten Bereichen ansetzen, auch solche gibt, die sich ohne großen Zeit- und Kostenaufwand realisieren lassen.^[122] Damit müsste es für jedes Unternehmen entsprechend seiner unternehmensspezifischen Situation möglich sein, familienfreundliche Lösungen zu finden und diese so auszugestalten, dass der Nutzen die Kosten der Maßnahmen übersteigt.

Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die in diesem Kapitel vorgestellten Handlungsfelder zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie:

Abbildung 3: Handlungsfelder im Unternehmen Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Schreurs/Morhard, 2005, S. 9

5.1 FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT

Umfang, Gestaltung, Lage und Flexibilität der Arbeitszeiten haben einen maßgeblichen Einfluss darauf, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gelingt. Inzwischen wird eine Vielzahl an unterschiedlichen Modellen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit in Unternehmen praktiziert und ist unter den familienfreundlichen Maßnahmen der Bereich, in dem die Unternehmen am aktivsten sind.^[123] Dennoch wünschen sich über ein Drittel (35,6%) der Frauen und 27,7% der Männer Verbesserungen bei flexiblen Arbeitszeiten und bewerten sie als den wichtigsten familienfreundlichen Bereich.^[124] Welche Maßnahmen es hier gibt und welche Kosten und Vorteile sie für Unternehmen haben, wird im Folgenden erläutert:

5.1.1 Teilzeitarbeit

Da Umfang und Gestaltung der Arbeitszeit einen erheblichen Einfluss darauf haben, wie viel Zeit für das Privatleben zur Verfügung steht, bietet gerade das Angebot, Teilzeit zu arbeiten, Beschäftigten gute Möglichkeiten, familiäre Zeitbedarfe und Erwerbstätigkeit in Einklang zu bringen. Als teilzeitbeschäftigt gelten Beschäftigte dann, wenn die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit unterhalb der tariflich festgelegten Normalarbeitszeit liegt.^[125] Das Spektrum der Teilzeitarbeit reicht dabei von einem geringen Stundenumfang von weniger als 50% (verglichen mit einer Vollzeitbeschäftigung) bis hin zu einer Arbeitszeit knapp unterhalb der Vollzeitbeschäftigung von 70 - 90%. Teilzeitarbeit mit geringem Stundenumfang ist dabei vor allem als eine temporäre Lösung zur Mitarbeiterbindung sinnvoll, vollzeitnahe Teilzeitarbeit kann dauerhaft - auch in Führungspositionen - ausgeübt werden. Für Beschäftigte mit Kindern stellt vor allem die Einführung abgestufter Teilzeitmodelle, bei denen die Arbeitszeit abhängig von den familiären Erfordernissen stufenweise erhöht wird, eine gute Möglichkeit dar. So können sie nach der Geburt mit einer sehr geringen Stundenzahl einsteigen und diese dann stufenweise mit zunehmendem Alter und sinkendem Betreuungsbedarf des Kindes erhöhen.^[126]

Auch der Gesetzgeber hat die Bedeutung von Teilzeitarbeit erkannt und hat am 1. Januar 2001 zur Förderung von Teilzeitarbeit das „Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ geschaffen. Danach besteht in Betrieben mit mehr als 15 Beschäftigten und soweit keine dringenden betrieblichen Gründe entgegenstehen ein Anspruch auf Teilzeitarbeit. Auch während der Elternzeit besteht dieser Anspruch, wobei die wöchentliche Arbeitszeit für jedes Elternteil 30 Stunden nicht übersteigen darf und für mindestens zwei Monate vereinbart werden muss.^[127] Unabhängig von den gesetzlichen Regelungen ist es jedoch wichtig, dass Betriebe und teilzeitbeschäftigte Eltern eine für beide Seiten optimale Lösung finden. So sollte beispielsweise bei Einführung von Teilzeitarbeit darauf Wert gelegt werden, dass Beschäftigte auch weiterhin ihrer Qualifikation entsprechend eingesetzt werden. Ist dies nicht der Fall, wird Teilzeit oftmals zum „Karrierekiller“ und ist damit - vor allem für qualifizierte Beschäftigte - nicht wirklich eine Alternative.^[128]

Bei einer Einführung von Teilzeitmodellen entsteht für die Entwicklung, Planung, Organisation und vertragliche Regelung ein erhöhter Aufwand für den direkten Vorgesetzten und die Personalabteilung sowie ein geringer Aufwand für die Koordination der Abstimmung von Teilzeitwünschen und der sorgfältigen Arbeitsübergabe.^[129] Der Aufwand wird sich allerdings mit der Zeit wesentlich verringern, „da die Abläufe der Einführung, verschiedene Modelle und Umsetzungsschwierigkeiten im Unternehmen bekannt und Lösungswege erprobt sind“^[130]. Bestehen in Unternehmen keine automatisierten Abrechnungs- und Zeiterfassungssysteme, was jedoch in den meisten Unternehmen der Fall ist, entstehen durch deren Einführung entsprechende Investitionskosten. Als Alternative können flexible Arbeitszeiten zunächst auch über die Vereinbarung von Vertrauensarbeitszeit^[131] eingeführt werden. Zudem können durch eine Reduzierung der Arbeitszeit Kosten für die Neueinstellung einer weiteren Arbeitskraft anfallen.^[132]

Unternehmen können in mehrfacher Hinsicht von der Einführung von Teilzeitarbeit profitieren. Der Nutzen für Unternehmen besteht insbesondere darin, dass es den Mitarbeitern durch Teilzeitarbeit erst möglich wird, im Beruf zu bleiben, wobei sie durch eine kontinuierliche Weiterbeschäftigung an das Unternehmen gebunden und Wissensverluste durch längere Auszeiten vermieden werden.^[133] Zudem entfällt durch die nur zeitlich befristete Reduzierung von Arbeitszeit meistens die Notwendigkeit, neues Personal einzustellen und zu schulen, wodurch Kosten gespart werden können.^[134] Auch die Motivation, Zufriedenheit und Arbeitsqualität der Beschäftigten steigt, wenn das Pensum der Arbeitszeit so an die familiären Bedarfe angepasst ist, dass eine reibungslosere zeitliche Vereinbarkeit möglich ist und Doppelbelastungen vermieden werden.^[135] Durch Teilzeitoptionen kann jedoch auch die betriebliche Flexibilität des Unternehmens gesteigert werden. So besteht beispielsweise durch die Kombination von Vollzeit- und Teilzeitarbeitsmodellen die Möglichkeit die Betriebszeiten verlängern. Zudem können saisonal oder konjunkturell bedingte Auslastungsschwankungen durch Teilzeitarbeit besser abgefedert werden, da Dauer und Lage der Arbeitszeit häufig variabel sind.^[136] Eine IAB-Befragung aus dem Jahr 2004 ergab, dass Teilzeit im Ganzen von den Unternehmen als positiv bewertet wird und die Vorteile die Nachteile überwiegen.^[137] Damit haben die Unternehmen ganz unabhängig von der gesetzlichen Pflicht auch einen ökonomischen Anreiz, Teilzeitarbeit einzuführen.

5.1.2 Erhöhung der Zeitsouveränität

Werden den Beschäftigten hinsichtlich der Festlegung von Arbeitsbeginn, Arbeitsende oder Pausenzeiten Freiräume gewährt, wird deren Zeitsouveränität erhöht und damit gewährleistet, dass sie die Arbeitszeiten ihrem Bedarf entsprechend einteilen können. Den Eltern wird damit eine bessere Anpassung an die Öffnungszeiten der Betreuungseinrichtungen ermöglicht, sie können unvorhergesehene Termine wahrnehmen und die Abstimmung wird erleichtert, wenn Eltern die Kinderbetreuung selbst übernehmen.^[138] Zur Erhöhung der Zeitsouveränität können folgende Maßnahmen beitragen:

Im Rahmen eines Job-Sharing-Modells, in dem ein oder mehrere Arbeitsplätze auf zwei oder mehr Beschäftigte aufgeteilt werden, können sich die Beschäftigten ihre Zeit freier einteilen, „ohne dass Arbeiten im Betrieb unerledigt bleiben oder ein Arbeitsplatz nicht besetzt ist“^[139]. Voraussetzung sind allerdings funktionierende Teams, da Job-Sharing vor allem dann zu mehr Zeitsouveränität führt, wenn die Beschäftigten selbständig im Team ihre Arbeits- und Anwesenheitszeiten entsprechend ihrer Bedarfe absprechen können. Vorteilhaft für den Betrieb ist dabei insbesondere, dass die Mitarbeiter auch kurzfristig füreinander einspringen können und damit Fehlzeiten reduziert werden.^[140]

Durch die Einführung von Gleitzeit, haben die Beschäftigten „innerhalb eines vereinbarten zeitlichen Rahmens einen eigenen Spielraum hinsichtlich ihres Arbeitsbeginns und –endes“^[141]: beispielsweise Beginn zwischen 6:00 und 9:00 Uhr, Ende ab 15:00 Uhr. Gleitzeitregelungen enthalten also gewisse Kernarbeitszeiten, wobei die Familienfreundlichkeit umso größer ist, je kürzer die Kernarbeitszeiten sind.^[142] Auch flexible Pausenregelungen erhöhen die Zeitsouveränität, da Pausen dann, natürlich in Abstimmung mit den Kollegen, so eingeteilt werden können, dass private Termine oder Verpflichtungen ohne größere Freistellungen wahrgenommen werden können. Gleitzeit und Pausenregelungen sind allerdings nur dort möglich, wo ein genauer Zeitpunkt der Arbeitserledigung nicht genau festgelegt ist.^[143]

Zur Erfassung der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit können Arbeitskonten eingesetzt werden, auf denen „die tatsächlich geleistete Arbeitszeit in Form von Arbeitszeitguthaben oder Arbeitszeitschulden erfasst“^[144] werden. Dabei wird für einen festgelegten Zeitraum der Ausgleich von Guthaben und Schulden angestrebt, so dass die durchschnittliche Regelarbeitszeit erreicht wird. Der Ausgleichszeitraum kann einen Monat, ein Quartal oder auch ein Jahr betragen.^[145] Durch das Ansparen von Plusstunden kann innerhalb festgelegter Grenzen eine Auszeit genommen werden. So kann den Beschäftigten beispielsweise auch ein Sabbatical gewährt werden, was „eine längere Auszeit, meist zwischen drei und zwölf Monaten auf der Basis von angesparter Arbeitszeit auf einem Arbeitszeitkonto“^[146] ist.

Die Erhöhung der Zeitsouveränität und die Erfassung der Arbeitszeit auf Arbeitszeitkonten haben für Unternehmen den Vorteil, „dass bei Auslastungsspitzen keine Kosten für Mehrarbeit entstehen und bei Unterauslastung weniger Leerzeit der Beschäftigten anfällt“^[147]. Allerdings sind die Maßnahmen nicht automatisch familienfreundlich und nützlich für den Betrieb, sondern es muss ein Interessensausgleich stattfinden. Wenn die Arbeitszeit nur nach Betriebsinteressen, also nach Arbeitsanfall eingeteilt wird, kann dies die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sogar erschweren. Andererseits ist es für Betriebe auch nicht möglich, immer nur nach den Zeitwünschen der Mitarbeiter zu gehen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass dieser Interessensausgleich gut funktioniert und die Beschäftigten, wenn ihre familiären Zeitbedarfe berücksichtigt werden, auch dem Betrieb bei hohem Arbeitsanfall flexibel und mit hohem Engagement zur Verfügung stehen.^[148] Ein weiterer Vorteil einer Erhöhung der Zeitsouveränität liegt darin, dass die Mitarbeiter dann oftmals keinen Grund mehr sehen, ihre Arbeitszeit zu reduzieren und somit eher in höheren Stundenumfängen arbeiten können.^[149]

Es sollte darauf geachtet werden, dass - auch bei Teilzeitarbeit - die Mitarbeiter mit familiären Verpflichtungen aufgrund eines größeren Mangels an Zeit nicht aus den Kommunikationsprozessen, wie Besprechungsterminen, Ferienplanung, Einteilung von Arbeitsplänen etc., ausgeschlossen werden. Dadurch kann vermieden werden, dass im Team Konflikte entstehen oder Eltern aufgrund der Überschneidung von Familienaufgaben und Beruf ausfallen.^[150]

Die Kosten, die insgesamt anfallen, sind im Vergleich zum Nutzen sehr gering. So entsteht durch Gleitzeit- und flexible Pausenregelungen lediglich in der Einführungsphase ein Planungs- und Koordinationsaufwand. Werden Arbeitszeitkonten eingeführt, entsteht ein Zeitaufwand für die Konzeption, Planung, Einrichtung und die Information der Beschäftigten sowie laufende Kosten für deren Verwaltung. Mit der Zeit werden jedoch für die meisten der Maßnahmen keine zusätzlichen Koordinations- oder Verwaltungskosten mehr anfallen, sondern vieles wird durch die Selbstorganisation der Mitarbeiter geregelt. Durch den Ausgleich von Mehrarbeits- und Unterauslastungsphasen fallen in der Regel keine zusätzlichen Kosten für Mehrarbeit oder zusätzliche Neueinstellungen an.^[151] Bei längeren Auszeiten, wie Sabbaticals, könnte jedoch, obwohl die Arbeitsleistung bereits vorab erbracht wurde, eine Einstellung einer Ersatzkraft nötig werden. Hier muss jedoch jedes Unternehmen individuell entscheiden, inwiefern und in welchem Ausmaß sich dies rechnen kann.

5.1.3 Familienbezogene Freistellung

Wie in Punkt 3.1.3 erwähnt, hat in Deutschland jedes Elternteil bei Krankheit von Kindern unter 12 Jahren bis zu zehn Tagen pro Jahr und Kind einen Anspruch auf Freistellung von der Arbeit.^[152] Unternehmen können darüber hinausgehend auch bei besonderen Lebenssituationen, wie einer längeren Krankheit des Kindes, eine längere Freistellung, bezahlten Zusatzurlaub oder unbezahlten Sonderurlaub gewähren. Zusätzlich gibt es auch betriebliche Reglungen, die eine Kinderbonuszeit durch zusätzliche Freistunden, freie Tage für Eltern oder den Ausgleich über ein Arbeitszeitkonto vorsehen.^[153]

Bei einem kurzfristigen Ausfall werden meist interne Lösungen gefunden, wobei die Arbeit auf die verbliebenen Kollegen verteilt wird. Dies erfordert ein gutes Betriebsklima, das dadurch gefördert werden sollte, indem betont wird, dass familienbedingter Sonderurlaub keine Freizeit, sondern Freistellung für Familienarbeit ist. Längere Abwesenheiten erfordern jedoch geeignete Ersatzkräfte, wobei Kosten für deren Rekrutierung und Einarbeitung anfallen. Bei unbezahltem Sonderurlaub kann der entfallene Lohn für eine Vertretung oder Arbeitsumverteilung verwendet werden, bei bezahltem Zusatzurlaub entstehen dem Unternehmen jedoch in der Regel doppelte Personalkosten. Zudem fallen geringe Kosten für die Koordination der Arbeitseinsätze an.^[154]

Die Kosten für solche Freistellungen in einer Notlage werden jedoch nicht sehr hoch eingeschätzt, da Beschäftigte diese, vor allem wenn sie unbezahlt erfolgen, nur wahrnehmen, wenn es wirklich nötig ist. Möglicherweise würde ein längerer Ausfall der Mitarbeiter durch Überlastung, Stress und ungelöste Konflikte sogar größere Kosten nach sich ziehen als eine Freistellung. Aufgrund der Entlastung kehren die Beschäftigten motivierter und belastbarer in den Betrieb zurück und fühlen sich dem Betrieb mehr verbunden. Freistellungsoptionen in besonderen Situationen werden von den Beschäftigten allgemein sehr hoch geschätzt und sind auch bei der Mitarbeiterrekrutierung kein zu unterschätzender Aspekt.^[155]

5.2 FLEXIBILISIERUNG DES ARBEITSORTS

Mit der Entwicklung zur Informationsgesellschaft wird Erwerbsarbeit auch in räumlicher Hinsicht zunehmend flexibel. Informations- und Kommunikationstechniken erlauben es über E-Mail, Intra- und/oder Internet die Verbindung zu Kollegen aufrechtzuerhalten sowie ohne Probleme auf Betriebsdaten zuzugreifen. Telearbeit, definiert als „jede auf Informations- und Kommunikationstechnik gestützte Tätigkeit, die ausschließlich oder zeitweise an einem außerhalb der zentralen Betriebsstätte liegenden Arbeitsplatz verrichtet wird“^[156], gewinnt deshalb zunehmend an praktischer Bedeutung – auch hinsichtlich einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie.^[157] Die Beschäftigten haben die Möglichkeit, im Falle der Teleheimarbeit ausschließlich zu Hause zu arbeiten, oder die Form der alternierenden Telearbeit zu nutzen, bei der im Wechsel zu Hause und im Betrieb gearbeitet wird. Wo, wann und wie viel gearbeitet wird, kann in Absprache mit Vorgesetzten sowie Kollegen je nach Betriebs- bzw. Familienbelangen festgelegt werden.^[158]

Telearbeit ist für alle Arbeitskräfte geeignet, „die nicht unmittelbar in produzierende Tätigkeiten eingebunden sind, deren Tätigkeit keinen Maschinenersatz erfordert oder die keinen direkten Kundenkontakt wie etwa Schaltertätigkeiten haben“^[159]. Nach einer Untersuchung des Forschungsunternehmens empirica sind jedoch momentan über zwei Drittel der Arbeitsplätze in Deutschland telearbeitsfähig – diese werden aufgrund der Entwicklung zu einer Dienstleistungsgesellschaft und dem technologischen Fortschritt sicherlich noch weiter zunehmen.^[160]

Den Beschäftigten wird durch die Flexibilisierung des Arbeitsortes die Vereinbarkeit von Beruf und Familie grundsätzlich wesentlich erleichtert. Durch den Wegfall von Wegzeiten zum Betrieb ergeben sich Zeitgewinne und durch die Möglichkeit, ihre Arbeits- und Betreuungszeiten flexibel einzuteilen, kann individuellen Anforderungen, wie beispielsweise Hol- und Bringzeiten der Kinder, Rechnung getragen werden.^[161] In keinem Fall sollte jedoch bei Telearbeit auf externe Kinderbetreuung verzichtet werden.^[162]

Als Nachteil der Telearbeit wird beschrieben, dass keine klare räumliche und zeitliche Trennung von Erwerbs- und Familienarbeit gegeben ist und Belastungen aus einem Bereich dadurch leichter in den jeweils anderen übertragen werden.^[163] Berichtet wird in diesem Zusammenhang von einer Überlastung, zumal Telearbeiter zur Rechtfertigung ihrer häuslichen Arbeit oft beweisen wollen, wie leistungsstark und effektiv sie von zu Hause arbeiten. Die Sorge, dass Telearbeit eher zu einer Überforderung anstatt zu einer Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie führt, konnte jedoch in empirischen Studien, sofern bestimmte Bedingungen beachtet werden, ausgeräumt werden.^[164] So zeigen beispielsweise die Ergebnisse des Projekts AQUATEL^[165], dass Telearbeiter deutlich weniger Konflikte zwischen den Lebensbereichen Beruf und Familie erleben. Vor allem in dem Mehr an Möglichkeiten, ihre Zeit passend zu den persönlichen Lebensrhythmen einzusetzen und dadurch Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen, liegt ein besonderer Vorteil. Dennoch ist die Kenntnis der Risiken von Telearbeit für eine erfolgreiche Bewältigung wichtig.^[166]

Trotz bestimmter Risiken können Unternehmen also mit der Einführung von Telearbeit zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beitragen. Doch nicht nur die Beschäftigten werden dadurch besser gestellt, sondern auch die Unternehmen profitieren von dieser Maßnahme. Die erleichterte Rückkehr in den Beruf bzw. die Möglichkeit, im Berufsleben zu bleiben, erhöht die Rückkehrquote aus der Elternzeit und verringert die familienbedingte Fluktuation, wobei die Unternehmen Aufwendungen für Ersatzkräfte sowie Kosten für eine erneute Einarbeitung der Beschäftigten nach der Elternzeit einsparen. Zudem werden qualifizierte Kräfte an das Unternehmen gebunden und unternehmensspezifisches Know-how und Erfahrungswissen bleiben erhalten. Insbesondere bei der alternierenden Telearbeit bleibt der fachliche und persönliche Bezug zum betrieblichen Geschehen sowie den Kollegen bestehen. Ein weiterer positiver Effekt dieser Maßnahme ist, dass das Unternehmen seine Bereitschaft für unkonventionelle Wege signalisiert, um den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern und individuelle Wünsche von Belegschaft und Kunden zu berücksichtigen. Dadurch erhöht sich die Unternehmensattraktivität, was sich auf das Gewinnen qualifizierter Fachkräfte positiv auswirken kann.^[167] Zudem werden Krankenstand und Fehlzeiten gesenkt, da auf etwaige Betreuungsengpässe oder Krankheit des Kindes sehr flexibel reagiert werden kann. Im Falle einer Teleheimarbeit können Unternehmen, je nach Organisation, Kosten durch die eingesparten Büroarbeitsplätze reduzieren. Bei der alternierenden Telearbeit entsteht eine Kostensenkung für das Unternehmen dann, wenn sich zwei oder mehrere Beschäftigte einen oder mehrere Arbeitsplätze im Büro teilen können, also Desk-Sharing betrieben wird.^[168]

Um ihre Arbeit zu Hause leisten zu können, benötigen die Mitarbeiter daheim einen Arbeitsplatz, der dem im Betrieb vergleichbar ausgestattet ist. Die Kosten, die das Unternehmen für diese Einrichtung zu tragen hat, hängen von der erforderlichen Ausstattung ab, werden jedoch bei einer Rechnung auf drei Jahre auf ca. 5.000 - 7.000 € jährlich geschätzt.^[169] Bei einem EDV-Arbeitsplatz entstehen Kosten für die erforderliche Hard- und Softwareausstattung sowie Telekommunikationskosten. Die Kosten der Investitionen können meist bilanziell abgeschrieben werden.^[170] Eventuell können auch Vereinbarungen getroffen werden, die Kosten zu teilen sowie ältere, bereits abgeschriebene Betriebsgeräte oder in den Haushalten bereits vorhandene PCs zu verwenden.^[171] Zu diesen Investitionskosten kommt ein personeller Aufwand durch Service- und Supportleistungen für die EDV-Ausstattung sowie für die Vorbereitung und vertragliche Ausgestaltung in der Personalabteilung.^[172] Zudem führt Telearbeit zu einem größeren Abstimmungsaufwand mit dem Vorgesetzten, aber auch mit Kollegen. Damit kein Konfliktpotential besteht, sollte die Arbeit des Telearbeiters für Vorgesetzte und Kollegen transparent sein. Von Vorgesetzten erfordert Telearbeit, dass sie das Aufgabenfeld klar definieren und zeitlich gut planen können, sowie ein verändertes Kontroll- und Führungsverhalten, bei dem die Zielerreichung als Beurteilungskriterium der Arbeitsleistung herangezogen wird.^[173] Damit die Maßnahme gut ausgeführt oder betreut werden kann, werden oftmals Schulungen des Telearbeiters und der Führungskraft notwendig, was weitere Kosten verursacht.^[174]

Sicherlich gehört Telearbeit nicht zu den günstigsten familienfreundlichen Maßnahmen und birgt auch einige Risiken. Diese lassen sich jedoch einschränken bzw. beseitigen. Sowohl Erfahrungen von Unternehmen als auch mehrere Studien zeigen, dass bei einer optimal konzipierten Telearbeit der Nutzen für alle Beteiligten überwiegen kann.^[175] Dies erkennen mittlerweile auch immer mehr Unternehmen – in einer Studie des IW Köln im Jahr 2006 wurde festgestellt, dass sich die Anzahl der Unternehmen, die Telearbeit anbietet, seit 2003 verdoppelt hat.^[176]

5.3 UNTERSTÜTZUNG BEI DER KINDERBETREUUNG

Eine gesicherte Kinderbetreuung ist für viele Eltern kleiner Kinder erst die wesentliche Voraussetzung dafür, dass sie überhaupt wieder eine (Teilzeit-)Erwerbstätigkeit aufnehmen können.^[177] Grundsätzlich sind „die Bereitstellung einer flächendeckenden Kinderbetreuungsinfrastruktur und die Erfüllung des Rechtsanspruchs auf einen Kindergartenplatz […] öffentliche Aufgaben“^[178]. Die Versorgung mit Betreuungsplätzen und Kindertageseinrichtungen ist jedoch in Deutschland immer noch unzureichend.^[179] Im europäischen Vergleich bezüglich der verfügbaren Infrastruktur für Kinder und Familien belegt Deutschland einen der letzten Plätze.^[180] Defizite bestehen sowohl im Hinblick auf die Menge der angebotenen Plätze, vor allem im Bereich der Betreuung von unter 3-jährigen Kindern, als auch im Hinblick auf deren Qualität. Zudem ist das Angebot überwiegend nicht den zeitlichen Erfordernissen berufstätiger Eltern angepasst, wie beispielsweise durch zu kurze Öffnungszeiten oder Ferienzeiten.^[181]

Für Unternehmen gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, dem Defizit im Betreuungsangebot seines Umfelds zu begegnen. Welche Angebote sinnvoll sind, hängt vom Bedarf der Mitarbeiter und der betrieblichen Situation, wie der Betriebsgröße, dem Standort und den Arbeitszeiten, ab.^[182] Die einzelnen Maßnahmen zur Unterstützung bei der Kinderbetreuung werden im Folgenden näher erläutert:

5.3.1 Bereitstellung von Angeboten

Um Kinderbetreuungsangebote bereitzustellen, können Unternehmen selbst oder in Kooperation mit anderen Unternehmen eine Betreuungseinrichtung gründen, Belegrechte für ihre Mitarbeiter sichern oder Elterninitiativen unterstützen.

Eine Bereitstellung von Angeboten zur Kinderbetreuung bietet Unternehmen vor allem den Vorteil, dass die Kinderbetreuung passgenau auf die betrieblichen Anforderungen zugeschnitten werden kann. Zudem befinden sich diese meist entweder auf dem Firmengelände oder in der Nähe des Unternehmens, wodurch Hol- und Bringzeiten erheblich verkürzt und Eltern entlastet werden.^[183] Durch eine qualifizierte Betreuung wird verhindert, dass sich Eltern während der Arbeit um ihre Kinder sorgen, unruhig und unkonzentriert und dauerhaft gesundheitsschädigendem Stress ausgesetzt sind. Damit steigt die Produktivität und die Anfälligkeit für Krankheiten sinkt.^[184] Beschäftigte schätzen ein solches Angebot sehr und auch nach außen bedeutet es einen erheblichen Imagegewinn, der sich positiv auf die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter auswirkt. Des Weiteren kehren Eltern dadurch schneller wieder in ihren Beruf zurück, wobei vor allem die Bereitstellung von Einrichtungsplätzen für 0-3-Jährige ein sehr effektives Instrument darstellt, um längere Ausstiegszeiten zu reduzieren. So spart das Unternehmen Kosten für die Wiedereinarbeitung oder die Organisation von Vertretungen.^[185]

Eine eigene Betreuungseinrichtung bindet in hohem Maße finanzielle und organisatorische Ressourcen und ist eine der teuersten familienfreundlichen Maßnahmen. Wie hoch die Kosten ausfallen, hängt von einer Reihe von Faktoren ab: So spielen beispielsweise das Alter der betreuten Kinder und die Öffnungszeiten eine Rolle. Je jünger die Kinder sind, desto größer der Betreuungsaufwand und damit die Personalkosten.^[186] Auch der Leistungsumfang und die Ausstattung der Einrichtung, welches die Kernfragen bei der Konzeption einer eigenen Betreuungseinrichtung darstellen, üben auf die Kosten einen maßgeblichen Einfluss aus. Zudem spielen das regionale Preisniveau mit seinem Einfluss auf Personalkosten, Mieten, Bau- und Umbaukosten sowie laufende Unterhalts- und Verpflegungskosten eine Rolle.^[187] Des Weiteren hängen die Kosten von der Art der Finanzierung ab. Das Unternehmen kann die Kosten allein tragen oder die Eltern durch Elternbeiträge an den laufenden Kosten beteiligen. Zudem besteht die Möglichkeit, öffentliche Zuschüsse zu beantragen, wobei die Fördermodelle je nach Kommune oder Land sehr unterschiedlich sind. Oftmals sind diese auch an Bedingungen geknüpft, wie beispielsweise die Einschränkung der Öffnungszeiten oder die zu betreuenden Altersgruppen, wobei zu prüfen ist, inwieweit diese mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind.^[188] Die folgende Beispielkalkulation zeigt die unterschiedlichen Kosten für eine Regeleinrichtung in Dresden und Frankfurt/Main jeweils für 0-3-jährige Kinder bei gleichem Ausstattungs- und Leistungsumfang:

Tabelle 2: Modellrechnung Regeleinrichtung 0-3-Jährige - Frankfurt a.M und Dresden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Kommune trägt Betriebs- und Personalkosten im Umfang einer nach geltenden kommunalen Richtlinien ausgestatteten, vergleichbaren öffentlichen Einrichtung. Kommunale Zuschüsse gibt es nur, wenn die Einrichtung in den kommunalen Bedarfsplan aufgenommen ist (nach sächsischem KiTa-Gesetz).
2 Landeszuschüsse in Höhe von 1.615 € pro Platz und Jahr (Betrag wird jährlich angepasst).
3 Personalaufstockung der geltenden gesetzlichen Mindestvorschrift um 25 % zur Gewährleistung eines vertretbaren pädagogischen Mindeststandards.
4 Die Investitionskosten (Umbau und Einrichtung) belaufen sich auf rund 3.500 € pro Platz und werden in Dresden zu 100 % von der Kommune übernommen.
5 Kommunal werden bei einer Belegung der Plätze mit mind. 25 % Stadtteilkindern 60 % des kommunalen Betriebskostensatzes in Höhe von 511 € je Platz und Monat gefördert.
6 Landeszuschüsse in Höhe von 500 € pro Platz und Jahr bei einer Öffnungszeit von mehr als 9 Std.
7 Personalaufstockung der geltenden gesetzlichen Mindestvorschrift um 66 % zur Gewährleistung eines vertretbaren pädagogischen Mindeststandards.
8 Die Investitionskosten (Umbau und Einrichtung) belaufen sich auf rund 3.500 € pro Platz. Abschreibung über 10 Jahre.

Quelle : Erfolgsfaktor Familie, 2007

Wie viel ein Unternehmen in einen Betriebskindergarten investieren muss, ist also sehr unterschiedlich. In oben aufgeführter Beispielrechnung muss ein Unternehmen in Dresden beispielsweise für einen Krippenplatz nur 949 € im Jahr bezahlen, während ein Unternehmen in Frankfurt mit 5.224 € mehr als das Fünffache aufwenden muss. Auch wenn die Investition relativ hoch erscheint, kann sie sich dennoch lohnen. So zum Beispiel bei der Gerhard Rösch GmbH in Tübingen, die ihren Beschäftigten sogar kostenlos 15 Betreuungsplätze für 3-6-Jährige anbietet. Die Betreuung ist von 8:00 bis 17:30 Uhr möglich. Für diesen Betriebskindergarten hatte das Unternehmen in 2001 Betriebskosten von ca. 42.000 € zu tragen, die laut Rösch schon alleine durch den niedrigeren Krankenstand gedeckt sind. Dieser liegt nämlich 0,5% unter dem Branchendurchschnitt, was einer Einsparung von 100.000 € entspricht.^[189] Unternehmen, für die sich eine eigene Betreuungseinrichtung nicht rechnet, können auch die Möglichkeit in Betracht ziehen, mit anderen Unternehmen in der Region zu kooperieren und gemeinsam eine Betreuungseinrichtung zu finanzieren.^[190]

Unternehmen haben zudem die Möglichkeit, in einer Betreuungseinrichtung in der Nähe des Betriebs Belegplätze zu reservieren. Als Gegenleistung erhält die Einrichtung eine finanzielle Förderung, die meist vom Träger festgesetzt wird und sich an der Höhe der Betriebs- und Vorhaltungskosten orientiert.^[191] Laut der Gemeinnützigen Hertiestiftung belaufen sich diese Kosten jährlich auf ca. 3000 € pro Belegplatz abzüglich des ortsüblichen Betreuungsbeitrags der Eltern. Die Kosten können steuermindernd geltend gemacht werden.^[192] Falls die Öffnungszeiten externer Betreuungseinrichtungen nicht den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen und schlecht mit den Arbeitszeiten im Betrieb zusammenpassen, lohnt es sich meist für Unternehmen, verlängerte Öffnungszeiten finanziell unterstützen.^[193] Vorteilhaft an Belegrechten ist für Unternehmen, dass sie bei Schwankungen in der Zahl der zu betreuenden Kinder flexibel reagieren können.^[194]

Des Weiteren können Unternehmen auch Elterninitiativen zu unterstützen, bei denen von Beschäftigten ein Verein gegründet wird, der die Trägerschaft für eine Betreuungseinrichtung der eigenen Kinder übernimmt. Die Initiative kann vom Unternehmen in mehrfacher Hinsicht unterstützt werden: durch direkte Bezuschussung, indirekte Unterstützung in Form von Sachzuwendungen oder die Bereitstellung von Räumlichkeiten.^[195] Angesichts der Vorteile, die Unternehmen durch eine solche Elterninitiative haben, rechnet sich eine solche Unterstützung für Unternehmen in jedem Fall. Zudem gewinnt das Unternehmen dadurch an Ansehen bei ihren Beschäftigten.

5.3.2 Kinderbetreuung in Ausnahmesituationen

Trotz geregelter Kinderbetreuung, kann es in manchen Situationen dazu kommen, dass eine Notfallbetreuung erforderlich wird, z.B. bei Ausfall der Tagespflegeperson, Krankheit des Kindes, in der Ferienzeit oder bei kurzfristig erforderlicher Mehrarbeit.^[196] Für solche Fälle gibt es einige Möglichkeiten für Kinderbetreuung in Ausnahmesituationen.

Der Nutzen für Unternehmen besteht darin, dass Ausfallzeiten der Beschäftigten vermieden werden. Ohne ein solches Angebot sehen sich Eltern in diesen Notfällen häufig gezwungen, (unbezahlten) Urlaub zu nehmen oder sich krank zu melden. Zudem können im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit die Unterstützungsleistungen betont werden und so die Attraktivität des Unternehmens - vor allem für potentielle Bewerber - erhöhen. Nach Erfahrungen von Unternehmen ist die Gewissheit einer Ersatzbetreuung auch oft ausschlaggebend für einen früheren Wiedereinstieg.^[197]

Die einfachste und günstigste Möglichkeit für eine Notfallbetreuung ist, dass Eltern ihre Kinder, sofern es nicht die Sicherheit gefährdet, mit an ihren Arbeitsplatz bringen können. Gerade in kleinen und mittleren Betrieben ist dies schon vielerorts üblich und die Eltern wissen meistens, was sie ihrem Kind und ihren Kollegen zumuten können.^[198] Zudem besteht die Möglichkeit, im Unternehmen ein Eltern-Kind-Arbeitszimmer einzurichten, das den Beschäftigten in Notfällen zur Verfügung steht und sowohl mit Bürotechnik als auch mit einer kindgerechten Spielecke ausgestattet ist. Hierzu benötigt das Unternehmen lediglich einen zusätzlichen Raum und einmalig etwa 1000 € für dessen Einrichtung.^[199]

In Ferienzeiten von Schulen und Kindergärten entstehen oft Betreuungsengpässe, da die Beschäftigten nicht die ganzen Ferien mit ihrem Urlaub abdecken können und das Unternehmen nicht zu vielen gleichzeitig freigeben kann. Es kann sich deshalb ein gutes Ferienangebot für Unternehmen rechnen, indem während der Ferienzeit auf dem Firmengelände oder firmennah ein Ferienprogramm für Kinder organisiert wird oder Ferienfahrten angeboten werden.^[200] Die Kosten hierfür liegen bei etwa 1500 € im Monat für pädagogisches Personal.^[201]

Es besteht außerdem die Möglichkeit, eine eigene Back-up-Einrichtung zu gründen, in der Kinder kurzfristig stunden-, tage- oder wochenweise betreut werden. Betreibt das Unternehmen bereits eine eigene Kindertagesstätte, kann dort Back-up-Betreuung, z.B. in einer eigenen Gruppe, angeboten werden. Diese Maßnahme ist jedoch sehr kostenintensiv und aufgrund des höheren Betreuungs- und Managementaufwands noch teurer als Regeleinrichtungen. Zudem sind Back-up-Angebote bislang auch nicht in die öffentliche Förderung aufgenommen.^[202] Dennoch kann sich eine solche Einrichtung rechnen, wie beispielsweise bei der Commerzbank AG in Frankfurt. Dort können Eltern ihre Kinder in Notfällen in die nur zehn Gehminuten vom Betrieb entfernte Einrichtung bringen. Im Jahr 2000 fielen Betriebskosten in Höhe von ca. 120.000 € an, in Anspruch genommen wurden insgesamt 2.100 Betreuungstage. Eine Umfrage unter den Beschäftigten ergab, dass ein Drittel der Nutzer ohne das Angebot nicht hätte zur Arbeit kommen können. Die Commerzbank bewertete diese 700 Ausfallstage mit durchschnittlich jeweils 400 €, wodurch sich eine Einsparung von ca. 280.000 € ergibt. Eine Gegenüberstellung dieser Einsparung mit den Kosten zeigt, dass sich die Einrichtung in hohem Maße bezahlt macht, wobei die positiven Auswirkungen auf Motivation, Betriebsklima und Arbeitsqualität noch nicht berücksichtigt sind.^[203]

5.3.3 Beratung und Vermittlungsdienstleistungen

Unternehmen haben zudem die Möglichkeit, Eltern Beratung und Vermittlungsdienstleistungen zur Kinderbetreuung anzubieten, wobei die Eltern bei der Suche nach der für sie geeigneten Betreuungsform unterstützt und über die vorhandenen Möglichkeiten vor Ort informiert werden.^[204] Dabei kann das Unternehmen mit einem Beratungsservice kooperieren, der wiederum mit den örtlichen Betreuungseinrichtungen und -diensten zusammenarbeitet und freie Plätze vermittelt. In größeren Unternehmen können auch die Sozialabteilungen diese Beratung anbieten. Die anfallenden Kosten für Beratung und Vermittlung unterscheiden sich je nach Anbieter. Wird z.B. mit einer konfessionsgebundenen Sozialstation kooperiert, entstehen keine Kosten.^[205] Werden externe Dienstleister in Anspruch genommen, so unterscheiden sich die Kosten erheblich und können je nach Angebot zwischen 200 und 900 € pro einzelner Nutzung liegen. In der Regel tragen diese Beratungs- und Vermittlungskosten die Unternehmen und die Eltern die Kosten der Betreuung. Die Kosten können die Unternehmen als Betriebsausgaben von der Steuer absetzen. Der Service sollte allen Beschäftigten des Unternehmens zur Verfügung stehen, da er ansonsten als geldwerter Vorteil versteuert werden muss.^[206]

Vorteilhaft an Beratungs- und Vermittlungsangeboten ist, dass viele Mitarbeiter erreicht werden und nicht wie bei einer eigenen Einrichtung nur wenigen Familien mit Kindern in einem bestimmten Alter zur Verfügung stehen. Viele Anbieter, vor allem überregionale Dienstleister, haben oft eine breite Angebotspalette für Kinder jeden Alters und können den verschiedensten Anforderungen der Eltern flexibel nachgehen und zu passgenauen Lösungen verhelfen.^[207] Die wichtigsten von Anbietern vermittelten Kinderbetreuungsmaßnahmen sind private Betreuungslösungen, wie Tagespflegepersonen oder Au-pairs, Betreuungen in Kindertagesstätten, wie Krippen, Kindergärten oder Horts, sowie die Betreuung während besonderer Situationen, wie Notfallbetreuung oder Babysitter.^[208] Auch speziellen Anliegen, wie einer Betreuung nur für wenige Stunden pro Woche, zweisprachiger Betreuung etc. kann so entsprochen werden. Zudem orientiert sich die Betreuungslösung an einer wohnortnahen Betreuung, was die Eltern bei Hol- und Bringzeiten entlastet.^[209] Der Nutzen für Unternehmen ist ähnlich dem bei der Bereitstellung von Angeboten: Die Eltern kehren früher wieder ins Unternehmen zurück, wenn die Kinderbetreuung – auch in Notzeiten - gesichert ist.^[210] Dazu kommen auch hier die bessere Konzentration der Arbeitnehmer, verbunden mit steigender Leistungsbereitschaft sowie eine Reduzierung der Fehlzeiten durch kürzere Bring- und Holzeiten sowie Notfallbetreuungen, z.B. bei Krankheit des Kindes.

Die Beratung und Vermittlung von Angeboten hat also viele Vorteile, sowohl für Beschäftigte als auch für Unternehmen. Damit die Mitarbeiter diesen Service jedoch auch nutzen, müssen sie regelmäßig über das Angebot informiert werden.^[211] Für Unternehmen ist diese Maßnahme in jedem Fall eine günstigere Möglichkeit, die Beschäftigten zu unterstützen als eine eigene Betreuungseinrichtung. Besonders gut geeignet ist diese Unterstützungsform, wenn ein Unternehmen nur wenige Mitarbeiter oder ein zu großes Pendel-Einzugsgebiet für eine eigene Einrichtung hat.^[212]

5.3.4 Zuschuss zur Kinderbetreuung

Die Unternehmen können die Beschäftigten auch direkt durch einen finanziellen Zuschuss für die Kinderbetreuung unterstützen. Diese Möglichkeit wird von Unternehmen bisher noch wenig genutzt, obwohl der Zuschuss flexibel und individuell eingesetzt werden kann und außerdem relativ kostengünstig ist. Die Höhe des Zuschusses kann von den Unternehmen frei gewählt werden und muss nicht die gesamten Betreuungskosten umfassen.^[213] Da der Gesetzgeber alle Eltern bei der Aufnahme einer Erwerbstätigkeit unterstützen möchte, wird die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen steuerlich gefördert. Dazu gehören auch „Arbeitgeberleistungen (Sach- oder Barleistungen) zur Unterbringung, Betreuung und Verpflegung von nicht schulpflichtigen Kindern der Arbeitnehmer in Kindergärten oder vergleichbaren Einrichtungen“ (§3Nr.33EStG).^[214] Deshalb ist der finanzielle Zuschuss, wenn er zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbracht wird und zur Unterbringung und Betreuung von nicht schulpflichtigen Kindern in Kindergärten oder vergleichbaren Einrichtungen erfolgt, steuer- und sozialversicherungsfrei.^[215] Sind diese Bedingungen für die Steuer- und Sozialversicherungsfreiheit erfüllt, muss der Kinderbetreuungszuschuss für den Arbeitgeber keine zusätzlichen Kosten verursachen. Er kann z.B. als Alternative zu einer anstehenden Gehaltserhöhung gezahlt werden, bei einer Erhöhung der Arbeitsstunden oder bei einer Vertragsänderung, beispielsweise nach dem Mutterschutz, nach bzw. während der Elternzeit oder beim Wechsel auf Teilzeitbeschäftigung.^[216] Die folgende Modellrechnung zeigt den Vorteil eines finanziellen Zuschusses von 120 € gegenüber einer Gehaltserhöhung in derselben Höhe:

Tabelle 3: Modellrechnung Kinderbetreuungszuschuss*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMFSFJ, 2006e, S. 34

Die Arbeitnehmer haben durch den Zuschuss netto deutlich mehr, weil sie für diesen Betrag keine Steuern und Sozialversicherungsbeiträge zahlen müssen. Das Unternehmen kann ohne zusätzliche Kosten die Eltern aktiv unterstützen und dazu motivieren, schnell wieder aus der Elternzeit ins Unternehmen zurückzukehren. Zudem erfordert der Zuschuss kaum Organisationsaufwand, kann sofort eingesetzt werden und die Beschäftigten bekommen eine schnelle finanzielle Entlastung.^[217] Gerade für Kleinbetriebe, die die Kosten für eine eigene Einrichtung nicht tragen könnten und deren Mitarbeiter oft keine hohen Einkommen haben, ist dieser Zuschuss zur Kinderbetreuung eine gute Möglichkeit, um ihre Beschäftigten dennoch zu unterstützen.^[218]

Nachteilig an einer rein finanziellen Unterstützung ist jedoch, dass das Angebot, die Qualität und Verfügbarkeit der Kinderbetreuung nicht verbessert werden und es für Eltern oft schwierig ist, eine passende und bedarfsgerechte Kinderbetreuung zu finden. Ist ein Unternehmen in einer Region angesiedelt, in der viele gute Kinderbetreuungsangebote vorhanden sind, ist der finanzielle Zuschuss ideal; ist es jedoch in einer Region, in der gute Kinderbetreuung schwierig zu finden ist, sollten Unternehmen den Eltern zusätzlich Beratungs- und Vermittlungsangebote zur Verfügung stellen, da der finanzielle Zuschuss ansonsten ein geringer Anreiz sein wird, um früher ins Unternehmen zurückzukehren.^[219]

5.4 ANGEBOTE WÄHREND DER ELTERNZEIT

Immer mehr Unternehmen sind mittlerweile an einer aktiven Gestaltung der Elternzeit interessiert und auch die Mehrzahl der Beschäftigten wünscht sich, während der Elternzeit den Kontakt zum Betrieb zu halten. So bietet beispielsweise ein Fünftel der Unternehmen Beschäftigten in der Elternzeit kurzzeitige Arbeitseinsätze im Rahmen von Krankheits- oder Urlaubsvertretungen an. ^[220] Damit stehen dem Betrieb die Erfahrungen und das betriebliche Know-how der gut eingearbeiteten Mitarbeiter weiterhin zur Verfügung und die Eltern verlieren die Entwicklungen im Betrieb nicht aus den Augen. Zudem besteht für Unternehmen die Möglichkeit, den Beschäftigten in Elternzeit die Teilnahme an Weiterbildungen und Qualifizierungen anzubieten. Damit wird dem Verlust der fachlichen Qualifikation entgegen gewirkt und die Beschäftigten verlieren, wie es häufig befürchtet wird, nicht den Anschluss. ^[221] Zusätzlich können die Eltern Kontakte zu Kollegen auffrischen oder intensivieren, wodurch die Rückkehr in den Kollegenkreis und der Wiedereinstieg gefördert werden. Weiterbildungsmaßnahmen werden zudem häufig als besondere Wertschätzung und Anerkennung aufgefasst, wodurch die Identifikation mit dem Unternehmen steigt. ^[222] Des Weiteren können Beschäftigte während der Elternzeit über Aktuelles aus dem Unternehmen informiert werden. Dies kann beispielsweise über den Zugang zum Intranet, die Einladung zu Mitarbeiterversammlungen oder –treffen, das weitere Beziehen der Betriebszeitung sowie Infoblätter mit den wichtigsten betrieblichen Neuigkeiten erfolgen. ^[223] Eine weitere Möglichkeit besteht darin, f ür die Beschäftigten betriebsinterne Paten zu benennen, die über Offizielles aus dem Betrieb sowie über Neuigkeiten aus dem Kollegenkreis informieren.^[224] Auch Einladungen zu Veranstaltungen wie Betriebsfesten, Weihnachtsfeiern oder Jubiläen sind für Mitarbeiter in Elternzeit gute Gelegenheiten, um den Kontakt zu ehemaligen Kollegen und Vorgesetzten pflegen zu können.^[225]

Alle genannten Maßnahmen tragen dazu bei, den Bezug zum Unternehmen auch in Zeiten der Abwesenheit zu gewährleisten sowie das Interesse des Unternehmens an den Beschäftigten zu signalisieren. Da der Wiedereinstieg durch einen guten Kontakterhalt während der Elternzeit erheblich erleichtert wird, steigt - nach Erfahrung der Unternehmen - die Motivation bald ins Unternehmen zurückzukehren und die Beschäftigten verlassen das Unternehmen seltener ganz. Eine aktive Gestaltung der Elternzeit hilft, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und trägt dazu bei, dass wichtiges Know-how dem Betrieb nur kurzfristig entzogen wird. ^[226] Die genannten Maßnahmen halten die Mitarbeiter auf dem aktuellen Stand und reduzieren damit Kosten für Nachschulung, Fortbildung und Einarbeitung beim Wiedereinstieg. ^[227]

Eine aktive Gestaltung der Elternzeit hat also sehr viele Vorteile und liegt im Interesse des Betriebes. Hinzu kommt, dass durch diese Maßnahmen nur sehr geringe Kosten entstehen. Bei Beteiligung von Beschäftigten in der Elternzeit an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen fallen für sie lediglich dieselben Kosten an wie für die regulär Beschäftigten. Sind die Maßnahmen zudem zeitlich auf Familienpflichten abgestimmt, dürften eventuelle Betreuungskosten relativ gering ausfallen. Die Kontakthaltemaßnahmen sind abhängig von der Anzahl der Beschäftigten in Elternzeit und vom gewählten Informationsangebot. Jedoch fallen auch bei ihnen kaum Kosten an: Bei der Einrichtung des Intranets besteht lediglich ein organisatorischer Aufwand, bei Infobriefen, Betriebszeitschriften etc. kommt ein zu vernachlässigender Personalaufwand hinzu. Der zeitliche Aufwand für eine Patenschaft beträgt ca. eine bis zwei Stunden pro Monat.^[228] Insgesamt benötigen die Maßnahmen also kaum einen zusätzlichen finanziellen Aufwand und sind, vor allem angesichts der vielen Vorteile, in jedem Fall ein Gewinn für Unternehmen.

5.5 INFORMATIONS- UND BERATUNGSANGEBOTE

Damit die Beschäftigten familienfreundliche Maßnahmen überhaupt nutzen können, müssen sie darüber informiert werden. Hierfür stehen dem Unternehmen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung, die wenig bzw. teilweise fast gar nichts kosten.

Eine Möglichkeit ist, in der Betriebs- oder Mitarbeiterzeitung Fragen zur Schnittstelle von Berufs- und Privatleben zu thematisieren, typische Problemkonstellationen zu diskutieren sowie die dafür entsprechenden Maßnahmen des Unternehmens vorzustellen. Da die Erstellung einer Betriebszeitung Teil der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist, sind die Recherchen zu diesem Thema und die inhaltliche Abstimmung mit den Verantwortlichen Teil der 'normalen' Arbeit.^[229] Wird „im Rahmen der allgemeinen Betriebszeitung regelmäßig oder als Schwerpunktthema einer Ausgabe über familienfreundliche Maßnahmen berichtet, entstehen keine zusätzlichen Kosten“^[230]. Für Unternehmen hat das Aufgreifen mitarbeiterorientierter Themen den Vorteil, dass es zu einer positiven Veränderung der Unternehmenskultur beiträgt und zudem einen positiven Einfluss auf das Image der Firma in der Öffentlichkeit hat. Außerdem könnten die familienfreundlichen Maßnahmen in einer eigenen Broschüre vorgestellt und die Voraussetzungen zur Inanspruchnahme erläutert werden. Dies kann sich ebenfalls positiv auf das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit auswirken.^[231] Zudem sind Infoletter, spezifische Hinweise im Intranet oder ein schwarzes Brett sehr preiswerte Kommunikationsmittel, um spezielle Informationen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie möglichst einfach zu vermitteln. Das schwarze Brett und das Intranet können zudem Mitarbeitern zur Verfügung stehen, um Tipps und Anregungen auszutauschen sowie z.B. Kaufgesuche oder Verkaufsangebote von Kinderkleidung oder Spielzeug auszuschreiben, Fahrgemeinschaften zu den Betreuungseinrichtungen der Kinder anzuregen u.v.m.^[232]

Insgesamt fällt es durch viele Informationen über familienfreundliche Maßnahmen und dadurch symbolisiertem Interesse des Unternehmens den Beschäftigten leichter, die angebotenen Maßnahmen des Unternehmens in Anspruch zu nehmen. Dies verstärkt die positiven Wirkungen der Maßnahmen, bindet die Mitarbeiter an das Unternehmen und kann die familienbedingte Fluktuation aufgrund des verringerten Konflikts von Beruf und Familie reduzieren. Zudem fühlen sich Mitarbeiter mit Familien wirklich verstanden und unterstützt, was die Motivation und Zufriedenheit und damit die Leistungsbereitschaft erhöht. Durch das Publizieren des Themas wird außerdem das Verständnis für Familien mit Kindern gefördert, was zu einem besseren Betriebsklima beiträgt.^[233]

Fast jedes vierte Unternehmen (25,4%) bietet Eltern zudem Informations- und Beratungsangebote zu gesetzlichen Regelungen, Betriebsvereinbarungen, Sozialleistungen und Elternzeit an.^[234] „Vor allem Themen wie „Dauer und Lage der Elternzeit“, Ankündigungsfristen“ oder „Teilzeit in der Elternzeit“ gehören zum Spektrum der Informationen, die von Beschäftigten häufig nachgefragt werden“^[235]. Beratungen und Informationen zu diesen Themen werden üblicherweise von Frauenbeauftragten oder Personalabteilungen gegeben.^[236] Diese Angebote zeigen Mitarbeitern, dass das Unternehmen ihre familiäre Situation ernst nimmt und sie haben positive Auswirkungen auf die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten.^[237] Durch Planungsgespräche „vor der Inanspruchnahme des Mutterschaftsurlaubs […] über die Möglichkeiten des Wiedereinstiegs und die Vorstellungen über Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten im Betrieb“^[238] zeigen dem Mitarbeiter, dass das Unternehmen sich für eine gemeinsame Lösung und eine gemeinsame Zukunft interessiert. Dies steigert die Motivation der Beschäftigten, in den alten Betrieb zurückzukehren und ein vollständiges Ausscheiden aus dem Betrieb kann vermieden werden. Auch die Bereitschaft eines schnelleren Wiedereinstiegs kann sich dadurch erhöhen. Zudem sind Rückkehrgespräche durch die Personalabteilung oder leitende Angestellten mit Beschäftigten aus der Elternzeit sinnvoll, um die weitere Berufstätigkeit und Fragen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erörtern, so dass der Wiedereinstieg erleichtert und eventuellen Konflikten im Arbeitsalltag vorgebeugt wird.^[239]

Die Kosten dieser Angebote - in Form von Zeit- und Personalaufwand – hängen vom Umfang des Informations- und Beratungsangebots und der Größe des Unternehmens ab. Es kann jedoch von rund vier bis fünf Stunden Aufwand pro Jahr für jede werdende Mutter ausgegangen werden.^[240] Angesichts dessen, dass diese Angebote sowohl positive Auswirkungen auf die weichen Effekte wie Motivation und Zufriedenheit haben sowie zu einem schnelleren Wiedereinstieg und geringerer Fluktuation führen, dürften diese Angebote für alle Unternehmen von Vorteil sein.

5.6 FINANZIELLE UNTERSTÜTZUNGSLEISTUNGEN

Durch die Geburt eines Kindes kommen auf die Eltern viele Kosten zu, wie die Ausstattung des Kindes, neue Haushaltsgeräte, evtl. eine größere Wohnung oder ein größeres Auto.^[241] Dazu kommt, dass üblicherweise der Erwerbsumfang eingeschränkt wird und sich damit auch das Einkommen reduziert. Finanzielle Unterstützungsleistungen können den Eltern in dieser Situation eine entscheidende Hilfe sein, da durch das Aufstocken der Haushaltskasse die Kostenbelastung durch Kinder reduziert wird.^[242] Als Unterstützungsleistungen kommen folgende Maßnahmen in Betracht:

Das Unternehmen kann durch eine Geburtszulage einmalig einen Betrag zur Geburt des Kindes zahlen, um Familien die auf sie zukommenden finanziellen Belastungen zu erleichtern. Die Steuerfreiheit für solche Beträge bis 315 € wurde jedoch zum 01.01.2006 aufgehoben.^[243] Zudem können Unternehmen überlegen, ob sie „weitergehende Leistungen, wie zum Beispiel ein Kinderbonusgeld als Aufstockung des Weihnachtsgeldes, einführen“^[244]. Da in der Weihnachtszeit die Belastung der Familien besonders groß ist, wird dies als sehr hilfreich empfunden.^[245] Eine weitere Möglichkeit der finanziellen Hilfe für Familien ist die Vergabe von zinslosen oder zinsgünstigen Darlehen, die an soziale und/oder familiäre Kriterien gebunden sein können. Dadurch wird z.B. der Kauf einer neuen Waschmaschine oder eines größeren Autos erleichtert. Diese Maßnahme ist eine langfristige Investition in die Mitarbeiter und erhöht gleichzeitig die Mitarbeiterbindung. Darlehen sind schnell bewilligt und verursachen in der Regel, bis auf die entgangenen Zinsgewinne, keinen größeren Aufwand.^[246] Auch oben genannter Zuschuss zur Kinderbetreuung stellt eine finanzielle Unterstützungsleistung dar.

Der Nutzen dieser Unterstützungsleistungen liegt für Unternehmen vor allem in den weichen Faktoren - wie der Steigerung von Motivation, Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen - sowie deren Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Zudem unterstreichen diese Maßnahmen das Engagement des Unternehmens Familienfreundlichkeit zu praktizieren. Daher können sie sich auf das Unternehmensimage positiv auswirken und als Argumente im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte eingesetzt werden.^[247]

Ob die positiven Effekte dieser finanziellen Unterstützungsleistungen überwiegen können, muss jedes Unternehmen für sich abwägen. Es ist jedoch zu beobachten, dass gerade in Großunternehmen die finanziellen Zulagen wieder abgeschafft oder zur Disposition gestellt werden. Argumentiert wird damit, dass die Beiträge die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht verbessern, sondern eher eine symbolische Anerkennung darstellen. Auch hinsichtlich des betriebswirtschaftlichen Vorteils bestehen Zweifel.^[248] Dennoch wird die Bedeutung der finanziellen Zulagen von Arbeitnehmern sehr hoch eingeschätzt. In einer Befragung von 2000 Arbeitnehmern im Jahr 2004 hielten 79% der Arbeitnehmer, die diese Leistung in ihrem Betrieb nicht bekommen, für sehr wichtig, in Betrieben, in denen finanzielle Zulagen vorhanden waren, waren es sogar 84%.^[249] Unternehmen sollten hier je nach Bedarf entscheiden und abwägen, ob die Zulagen von ihren Mitarbeitern so geschätzt werden, dass sie sich rechnen und sie eventuell gerade dadurch Mitarbeiter besonders anziehen, oder ob eben andere Maßnahmen größere Vorteile bringen - sowohl für Unternehmen als auch für Beschäftigte.

[...]

^[1] Vgl. Prognos, 2004, S. 7

^[2] Vgl. BMFSFJ, 2006b, S. 3

^[3] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006, S. 12

^[4] Vgl. BMFSFJ, 2006b, S. 3

^[5] Vgl. Ketter, 2003, S. 25

^[6] Vgl. Braun, 2004, S. 71

^[7] Vgl. Beiten, 2006, S. 22

^[8] Vgl. Rheinberg/Hummel, 2003, S. 3; Prognos, 2003, S. 6

^[9] Vgl. Moosmann, 1999, S. 114f.

^[10] Kramer et al., 1998, S. 35

^[11] Vgl. Kramer et al., 1998, S. 35ff.; Moosmann, 1999, S. 116

^[12] Vgl. Prognos, 2005b, S. 9; Kramer et. al, 1998, S. 42

^[13] Vgl. Prognos, 2005b, S. 14

^[14] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2005; Gemeinnützige Hertiestiftung, 2001, S. 16

^[15] Vgl. Hundt, 2004, S. 65

^[16] Vgl. Prognos, 2003, S. 9; Hundt, 2004, S. 65; Beiten, 2006, S. 18

^[17] Wollert zit. in: Hornberger/Weisheit, 1999, S. 135

^[18] Vgl. Moosmann, 1999, S. 52f.

^[19] Vgl. Hundt, 2004, S. 65

^[20] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 11f.

^[21] Vgl. Hunziger, 2003, S. 54; Statistisches Bundesamt, 2005b

^[22] Vgl. Prognos, 2003, S. 7

^[23] Vgl. Rheinberg./Hummel, 2003, S. 7; Prognos, 2003, S. 8

^[24] „Elternzeit ist der privatrechtliche Anspruch der berufstätigen Eltern gegen ihren Arbeitgeber auf unbezahlte Freistellung von der Arbeit aus Anlass der Geburt und zum Zweck der Betreuung ihres Kindes.“ (BMFSFJ, 2001b, S.12) Die Eltern können sich dadurch entscheiden, ob nach dem Mutterschutz beide berufstätig bleiben wollen, ein Elternteil oder beide Elternteile (gemeinsam oder im Wechsel) für einen Zeitraum von bis zu 3 Jahren eine teilweise oder vollständige Freistellung nehmen. Ein Anteil von bis zu 12 Monaten der insgesamt dreijährigen Elternzeit kann mit Zustimmung des Arbeitgebers auch noch über den dritten Geburtstag des Kindes hinaus bis zur Vollendung des 8. Lebensjahres genommen werden.

^[25] Vgl. BMFSFJ, 2006a, S. 6; Vgl. Juncke, 2004, S. 6

^[26] Vgl. Knauth et al., 2000, S. 9

^[27] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2001, S. 13

^[28] Vgl. Juncke, 2004, S. 3

^[29] Vgl. Kramer, 1998, S. 43

^[30] Prognos, 2003, S. 9

^[31] Vgl. Hundt, 2004, S. 65

^[32] Vgl. Eichhorst/Thode, 2002, S. 49

^[33] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 12

^[34] Rump/Eilers, 2006, S. 48

^[35] Fortune 500 sind die 500 umsatzstärksten amerikanischen Unternehmen, aufgelistet von der als ältestes Wirtschaftsmagazin der USA geltenden Zeitschrift „Fortune“

^[36] Vgl. Arthur/Cook, 2004, S. 605

^[37] Die abnormale Rendite ist die auf einem Finanzvermögenswert über die geforderte, das Risiko dieses Vermögenswertes kompensierende (= marktübliche) Kapitalmarktverzinsung hinaus verdiente Rendite.

^[38] Vgl. Arthur/Cook, 2004, S. 608; Dilger/Juncke, 2006, S. 33f.

^[39] Vgl. BMFSFJ, 2006a, S. 6

^[40] Vgl. Prognos, 2004, S. 43; Prognos, 2003, S. 15

^[41] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 47; Prognos, 2003, S. 15; Braun, 2004, S. 71

^[42] Vgl. Prognos, 2003, S. 15

^[43] Vgl. Braun, 2004, S. 72

^[44] Vgl. Prognos, 2004, S. 47f.; Prognos, 2003, S. 18

^[45] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 47

^[46] Vgl. Braun, 2004, S. 72; Prognos, 2004, S. 48; Prognos, 2003, S. 19f.

^[47] BMFSFJ, 2001, S. 48

^[48] Vgl. Braun, 2004, S. 72

^[49] Vgl. Becker, 2003a, S. 59; Lochmaier, 2004, S. 27

^[50] Vgl. Prognos, 2004, S. 44

^[51] Becker, 2003a, S. 57f.

^[52] Yasbek, 2004, S. 13f.

^[53] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1226

^[54] Vgl. MASFG, 2005, S. 31

^[55] Prognos, 2005b, S. 61

^[56] Vgl. Prognos, 2005c, S. 5

^[57] Vgl. Yasbek, 2004, S. 14f.; MASFG, 2005, S. 31f.; Prognos, 2004, S. 44

^[58] MASFG, 2005, S. 32

^[59] Konrad/Mangel, 2004, S. 1226

^[60] Vgl. MASFG, 2005, S. 31

^[61] Vgl. Ebenda, S. 30

^[62] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 19

^[63] Becker, 2003b, S. 24

^[64] Vgl. MASFG, 2005, S. 30

^[65] Vgl. Bertelsmann Stiftung, 2007

^[66] Vgl. MASFG, 2005, S. 30

^[67] Vgl. BMFSFJ, 2006b, S. 3

^[68] Prognos, 2005c, S. 27

^[69] Vgl. Ebenda, S. 27

^[70] Vgl. Czock/Knittel, 2004, S. 20; Varuhas, 2003, S. 4

^[71] Vgl. Prognos, 2005b, S. 10

^[72] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1229; Juncke, 2005, S. 12

^[73] Vgl. Rump/Eilers, S. 42

^[74] Vgl. Yasbek, 2004, S. 10f.; Rump/Eilers, S. 42

^[75] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1228

^[76] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1225; Juncke, 2005, S. 29

^[77] Vgl. Prognos, 2004, S. 8

^[78] Vgl. Evans, 2001, S. 22, Becker, 2003a, S. 56

^[79] Vgl. Prognos, 2004, S. 8

^[80] Vgl. Czock/Knittel, 2004, S. 7; Prognos, 2005b, S. 17

^[81] Vgl. Prognos, 2005b, S. 17; Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[82] Vgl. Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[83] Vgl. MASFG, 2005, S. 26

^[84] Vgl. MASFG, 2005, S. 26; Czock/Knittel, 2004, S. 7f.

^[85] Vgl. MASFG, 2005, S. 26f.; Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[86] Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[87] Vgl. Ebenda, S. 7

^[88] Vgl. MASFG, 2005, S. 27

^[89] Ebenda, S. 28

^[90] Vgl. MASFG, 2005, S. 28 ; Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 13

^[91] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 13; Becker, 2003b, S. 23

^[92] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 13

^[93] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007

^[94] Vgl. MASFG,2005, S. 4

^[95] Vgl. Becker, 2003b, S. 22

^[96] Vgl. Prognos, 2005c, S. 15

^[97] Vgl. Prognos, 2005a, S. 6

^[98] Vgl. MASFG, 2005, S. 42

^[99] Vgl. Rump/Eilers, 2005, S. 34ff.

^[100] Prognos, 2004, S. 10

^[101] Vgl. Prognos, 2005b, S. 17

^[102] Vgl. Rump/Eilers, 2005, S. 36

^[103] Vgl. Prognos, 2005b, S. 17

^[104] Vgl. Knittel, 2006, S. 37

^[105] Vgl. Knauth et al., 2000, S. 231

^[106] Vgl. Prognos, 2005b, S. 35

^[107] Vgl. MASFG, 2005, S. 41; Rump/Eilers, 2006, S. 29

^[108] Rump/Eilers, 2006, S. 29

^[109] Vgl. Licci, 2004, S. 96; Berger, 2004, S. 81

^[110] Vgl. Rump/Eilers, 2005, S. 29

^[111] Vgl. Berger, 2004, S. 80

^[112] Vgl. Prognos, 2005b, S. 17

^[113] Lukoschat/Bessing, 2004, S. 23

^[114] Vgl. Ebenda, S. 23

^[115] Ebenda, S. 23

^[116] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2001, S. 27f.

^[117] Vgl. Licci, 2004, S. 96

^[118] Ebenda, S. 96

^[119] Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 6

^[120] Vgl. Prognos, 2005b, S. 61; Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 6

^[121] Vgl. Becker, 2003a, S. 57

^[122] Vgl. BMFSFJ, 2006a, S. 9

^[123] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 14; Prognos, 2003, S. 24; Prognos, 2005b, S. 18

^[124] Vgl. Klenner, 2004, S. 8; BMFSFJ, 2006a, S. 10

^[125] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 30; Prognos, 2004, S. 12

^[126] Vgl. Prognos, 2005b, S. 18f.; Bertelsmann Stiftung, 2007

^[127] Vgl. BMFSFJ, 2006g, S. 25; BMFSFJ, 2001, S. 50

^[128] Vgl. Prognos, 2005b, S. 18

^[129] Prognos, 2003, S. 24; Prognos, 2005b, S. 19f.

^[130] Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007

^[131] Vertrauensarbeitszeit: „freie Organisation von Lage und Verteilung der Arbeitszeit durch die Beschäftigten selbst. Sie arbeiten ergebnisorientiert, nicht zeitorientiert, mit Zielvereinbarungen“. (BMFSFJ, 2006d, S. 14)

^[132] Prognos, 2003, S. 24; Prognos, 2005b, S. 19f.

^[133] Prognos, 2005b, S. 19; Prognos, 2004, S. 12

^[134] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007

^[135] Prognos, 2005b, S. 19

^[136] Vgl. Wanger, 2006, S. 3; Prognos, 2004, S. 12; Prognos, 2005b, S. 19

^[137] Vgl. Wanger, 2006, S. 3

^[138] Vgl. Prognos, 2004, S. 14; Prognos, 2005b, S. 23

^[139] Prognos, 2004, S. 17

^[140] Vgl. Ebenda, S. 17f.

^[141] Prognos, 2005b, S. 23

^[142] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 25

^[143] Vgl. Prognos, 2004, S. 14f.

^[144] Prognos, 2005b, S. 23

^[145] Vgl. Prognos, 2004, S. 16

^[146] BMFSFJ, 2006d, S. 14

^[147] Prognos, 2004, S. 16

^[148] Vgl. Ebenda, S. 16f.

^[149] Vgl. Prognos, 2005b, S. 23

^[150] Vgl. BMFSFJ, 2006a, S. 14; Prognos, 2005b, S. 25

^[151] Vgl. Prognos, 2005b, S. 23f.

^[152] BMFSFJ, 2001, S. 48

^[153] Vgl. Prognos, 2004, S. 20

^[154] Vgl. Prognos, 2005b, S. 21; Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007; Prognos, 2004, S. 21

^[155] Vgl. Prognos, 2005b, S. 21; Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007

^[156] Büssing et.al., 2003, S. 13

^[157] Vgl. Winker, 2001, S. 7; Evans, 2001, S. 27

^[158] Vgl. Prognos, 2003, S. 25; Prognos, 2005b, S. 26

^[159] Prognos, 2003, S. 25

^[160] Vgl. Ebenda, S. 25

^[161] Vgl. Prognos, 2005b, S. 25

^[162] Vgl. Büssing et.al, 2003, S. 103

^[163] Vgl. Ebenda, S. 102

^[164] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007; Prognos, 2003, S.

^[165] Das Projekt AQUATEL („Telearbeit und Qualität des Arbeitslebens“) untersucht den Zusammenhang zwischen Telearbeit und der Qualität des Arbeitslebens aus Sicht der Arbeitnehmer.

^[166] Vgl. Büssing, 2001, S. 84f.

^[167] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 47

^[168] Vgl. Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007

^[169] Vgl. Prognos, 2003, S. 26

^[170] Vgl. Prognos, 2005b, S.26

^[171] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 47

^[172] Vgl. Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007

^[173] Vgl. Prognos, 2005b, S. 26; Bertelsmann-Stiftung, 2007

^[174] Vgl. Beiten, 2006, S. 42

^[175] Knauth et al., 2000, S. 127; BMFSFJ, 2006a, S. 16

^[176] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 14

^[177] Vgl. Prognos, 2004, S. 25; Prognos, 2003, S. 24

^[178] Vgl. Prognos, 2003, S. 26; Prognos, 2004, S. 25

^[179] Seit dem 1.1.2005 ist deshalb das „Gesetz zum qualitätsorientierten und bedarfsgerechten Ausbau der Tagesbetreuung für Kinder“ in Kraft - das Tagesbetreuungsausbaugesetz (TAG), das eine Pflichtaufgabe der Länder und Kommunen ist und den Rahmen für entscheidende Verbesserungen setzt: Bis 2010 sollen 230.000 zusätzliche Plätze in Kindergärten, Krippen und in der Tagespflege entstehen, die Qualität in der Betreuung soll steigen und Kinder eine frühe Förderung erhalten. Des Weiteren soll sich für Eltern die Wahl zwischen unterschiedlichen Betreuungsmöglichkeiten eröffnen, die Tagespflege ausgebaut und durch Qualifizierungsmaßnahmen aufgewertet werden.

^[180] Vgl. Janke, 2004, S. 121; BMFSFJ, 2006d, S. 16

^[181] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 16; Prognos, 2003, S. 26

^[182] Vgl. Prognos, 2005b, S. 28

^[183] Vgl. Prognos, 2003, S. 27

^[184] Vgl. Bertelsmann Stiftung, 2007

^[185] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 9

^[186] Vgl. Prognos, 2003, S. 27

^[187] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 10

^[188] Vgl. BMFSFJ, 2006f, S. 31

^[189] Vgl. Becker, 2003a, S. 59

^[190] Vgl. BMBFSFJ, 2006e, S. 25

^[191] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 26

^[192] Vgl. Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007

^[193] Vgl. Prognos, 2005b, S. 28

^[194] Vgl. Beiten, 2006, S. 75

^[195] Vgl. Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007; BMFSFJ, 2001, S. 64

^[196] Vgl. Prognos, 2003, S. 28

^[197] Vgl. Prognos, 2003, S. 28; Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007

^[198] Vgl. BMFSFJ, 2006f, S. 11

^[199] Vgl. Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007; Becker, 2003a, S. 56

^[200] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 31

^[201] Vgl. Becker, 2003a, S. 56

^[202] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 10

^[203] Vgl. Becker, 2003a, S. 57

^[204] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 27

^[205] Vgl. Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007

^[206] Vgl. BMFSFJ, 2006f, S. 23

^[207] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 27

^[208] Vgl. Ebenda, S. 28

^[209] Vgl. Bertelsmann-Stiftung, 2007

^[210] Genaue Kosten und Nutzen hat die Firma Datev bei ihrer Kooperation mit dem Familienservice Nürnberg aufgelistet. Danach erzielte sie durch die Reduzierung der Elternzeit sowie der Erhöhung der Teilzeitquote in Elternzeit einen Nutzen von 46.500 € bei Kosten von 35.000 €. (Ausführlicher in: BMFSFJ (2006): Lokale Bündnisse für Familie aus ökonomischer Sicht, S. 45)

^[211] Vgl. BMFSFJ, 2006f, S. 23

^[212] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 27

^[213] Vgl. Prognos, 2004, S. 26

^[214] Vgl. BMFSFJ, 2006e, S. 35

^[215] Vgl. Ebenda, S. 33

^[216] Vgl. Ebenda, S. 33

^[217] Vgl. Bertelsmannstiftung, 2007; BMFSFJ, 2006f, S. 25

^[218] Vgl. Prognos, 2004, S. 26

^[219] Vgl. Bertelsmann Stiftung, 2007

^[220] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 15

^[221] Vgl. MASFG, 2005, S. 20

^[222] Vgl. Prognos, 2005b, S. 31, Gemeinnützige Hertiestifung, 2007

^[223] Vgl. Prognos, 2005b, S. 32, Gemeinnützige Hertiestifung, 2007

^[224] Vgl. Gemeinnützige Hertiestifung, 2007

^[225] Vgl. BMFSFJ, 2006g, S. 15f.

^[226] Vgl. Klenner, 2004, S. 37; MASFG, 2005, S. 20

^[227] Vgl. Prognos, 2005b, S. 32

^[228] Vgl. Gemeinnützige Hertiestifung, 2007

^[229] Vgl. Ebenda

^[230] Ebenda

^[231] Vgl. Ebenda

^[232] Vgl. DIHK/BMFSFJ, 2006, S. 22; Gemeinnützige Hertiestifung, 2007;

^[233] Vgl. Gemeinnützige Hertiestifung, 2007

^[234] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 17

^[235] Ebenda, S. 17

^[236] Vgl. Prognos, 2003, S. 23

^[237] Vgl. Prognos, 2005b, S. 32

^[238] Ebenda, S. 32

^[239] Vgl. Gemeinnützige Hertiestiftung, 2007; Prognos, 2005b, S. 32

^[240] Vgl. Prognos, 2005b, S. 32

^[241] Vgl. DIHK/BMFSFJ, 2006, S. 26

^[242] Vgl. Prognos, 2005b, S. 27

^[243] Vgl. BMFSFJ, 2006a, S. 23

^[244] DIHK/BMFSFJ, 2006, S. 26

^[245] Vgl. Beiten, 2006, S. 68

^[246] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007; DIHK/BMFSFJ, 2006, S. 26

^[247] Vgl. Prognos, 2005b, S. 27

^[248] Vgl. o.V., 2006, S. 27

^[249] Vgl. Klenner, 2004, S. 29