Strategie in Afrika und Mittlerem Osten: Von der klassischen Strategieentwicklung zur Emerging Market Strategie

2.2.2 Prämissen bei der Strategieentwicklung

Die der strategischen Analyse vorangestellten Prämissen stellen die langfristigen Unternehmensziele dar. Zwei Faktorgruppen werden als wesentlich angesehen, die Erste beschreibt die Wirtschaftsordnung, unter der Grundprinzipien des unternehmerischen Handelns und andere Basisbedingungen für die Erhaltung einer Unternehmung fallen. Grundprinzipien sind zum Beispiel das erwerbswirtschaftliche Prinzip^[1], wo hingegen Mindestrentabilitäten und andere Kennzahlen unter die Basisbedingungen fallen. Die zweite Faktorgruppe beschreibt Werte und Ziele der Unternehmung.^[2] In diesem Zusammenhang werden auch Missionen, Leitbilder, Visionen, der Geschäftszweck und die Unternehmenspolitik genannt.^[3] Die Vision ist die Leitidee des unternehmerischen Handelns, sie ist mehr als nur die subjektive Vorstellung aus Werten und Einstellungen der einzelnen Individuen.^[4] Sie beschreibt die Vorstellung mit welchen betriebsbezogenen Innovationen der langfristige und zukünftige Erfolg gesichert werden soll.^[5] Visionen können durch bewusste Analyse und Information entwickelt werden. Ihr werden drei Funktionen zugeordnet. Sie erfüllt eine Identitätsfunktion, welche die zukünftige Positionierung als einzigartiges und individuelles Unternehmen beschreibt. Die Vision hat des Weiteren eine Identifikationsfunktion, welche den Mitarbeitern der Unternehmung einen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit aufzeigt und zu einer Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen führt. Zudem erfüllt die Vision eine Mobilisierungsfunktion, die die Mitarbeiter anregt das gesetzte Unternehmensziel gemeinschaftlich zu erreichen.^[6] Die schriftliche Umsetzung der Vision ist die Mission, in ihr finden sich langfristige Ziele und Normen des Unternehmens wieder. Die Unternehmung an sich hat keine Ziele, Ziele haben die Personen, welche mit der Unternehmung in Verbindung stehen. Der größte Einfluss liegt bei den Managern und Führungspositionen der jeweiligen Unternehmen. Die Individualziele der einwirkenden Personen und Personengruppen werden vom Management als verbindliche Zielvorgaben festgelegt.^[7] Ziele beschreiben, wie das Unternehmen im Wettbewerb geführt wird und misst sich in Kennzahlen wie Rentabilität, Marktanteil und auch nichtökonomischen Zielen wie soziales Engagement. Dabei hat das Unternehmen verschiedene Instrumente zur Verfügung, um mit Hilfe der Strategie die Ziele zu erreichen. Diese Stellschrauben des Unternehmens sind nach Porters Rad der Wettbewerbsstrategie Marketing, Umsatz, Entscheidung über Zielmärkte, Vertrieb, Fertigung, Personal, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Finanzierung und Finanzierungskontrolle und die Planung des Produktprogramms.^[8]

Diese langfristig avisierten Zielsetzungen sind die Basis der in den folgenden Kapiteln erläuterten Strategieplanung.^[9]

2.2.3 Strategische Analyse

2.2.3.1 Externe Umweltanalyse des Marktes

Um eine Entscheidung in der Wahl der Wettbewerbsstrategie zu finden, muss zunächst eine solide Informationsbasis bestehen.^[10] Der Kern der Entwicklung einer Strategie liegt somit bei der Analyse der Umwelt und der Feststellung der Chancen und Risiken die sich ergeben.^[11] Dabei wird die externe Umwelt durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst, auf die die Unternehmung nicht direkt einwirken kann. Die Dimension und Menge der Einflussfaktoren ist groß, somit ist es unumgänglich für das Unternehmen sich auf einzelne Einflüsse zu konzentrieren. Somit ist das Grundproblem der externen Analyse, dass die komplexen und vielfältigen externen Einflüsse auf ein handelbares Maß konzentriert und reduziert werden müssen. Zu dieser Vereinfachung wird die Umwelt der Unternehmung in die Makroumwelt und die Mikroumwelt differenziert.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Externe Umwelt eines Geschäftsfeldes^[13]

Die Makroumwelt beschreibt globale Umweltfaktoren im gesellschaftlichen, gesamtwirtschaftlichen, politischen, rechtlichen, ökologischen und technologischen Bereich.^[14] Die Mikroumwelt, welche auch Branchenumwelt genannt wird, beschreibt Faktoren wie Kunden und Wettbewerber.^[15] Dabei wird eine Branche als Gruppe von Unternehmen definiert, die Produkte herstellen oder Dienstleistungen anbieten, die sich direkt substituieren lassen und somit konkurrieren.^[16]

Die in der Analyse der Makroumwelt beschriebenen Faktoren können nur sehr geringfügig von dem Unternehmen beeinflusst werden. Die Politisch-Rechtlichen Umweltfaktoren beschreiben Rahmenbedingungen, die von staat­li­cher Seite zwingend vorgegeben sind.^[17] Sie sind teils für alle im Markt agierenden Unternehmen, teils nur für bestimmte Branchen geltend.^[18] Unter diesem Umweltfaktor fallen zum Beispiel Regelungen zur Unternehmensverfassung, Investitionsvorschriften, rechtliche Regelungen zur Besteuerung und Patentvorschriften. Bei dem globalen Faktor der ökonomischen Umwelt steht die volkswirtschaftliche Entwicklung im Fokus, dabei haben einige Faktoren Einfluss auf die gesamte Weltwirtschaft, andere auf einzelne Staaten. Unter dieser Analyse fallen zum Beispiel der Wechselkurs, Inflationsraten und die Entwicklung des Wirtschaftswachstums. Technologische Entwicklungen können für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken darstellen, die ebenfalls in dem Prozess der Strategieentwicklung berücksichtigt werden sollten.^[19] Ein Beispiel ist die zunehmende Relevanz der Internettechnologie.^[20] Das Unternehmen ist gesellschaftlichen makroökonomischen Faktoren ausgesetzt. Diese spiegeln sich zum Beispiel in der Bevölkerungsstruktur, im Arbeitsmarkt und im Bildungssystem wieder. Bei den Einflussfaktoren der Umwelt geht es zum einen um natürliche Ressourcen wie die geografische Lage des Unternehmens und Rohstoffverfügbarkeiten und zum anderen um Themen wie Umweltverschmutzung und Umweltschutz.^[21]

Bei der Analyse der Mikroumwelt stehen im Gegensatz zu den allgemein gültigen Faktoren der Makroumwelt jene Faktoren im Mittelpunkt, die direkt mit der Branche und dem Geschäftsfeld der Unternehmung in Zusammenhang stehen. Diese Faktoren sind stärker in ihrer Wirkung und können von dem Unternehmen intensiver beeinflusst werden. Es empfiehlt sich zuerst die Gesamtheit der Branche in ihrer Struktur und Entwicklung der Einflussgrößen zu analysieren und anschließend eine detaillierte Analyse der Kunden und Wettbewerber durchzuführen.^[22] Zu ersterer Analyse bietet sich das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter als Systematisierungshilfe an.^[23]

Nach Porter hängt die Wettbewerbssituation in einer Branche von fünf grundlegenden Faktoren ab. Diese Faktoren sind die derzeitige Wettbewerbsintensität, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Bedrohung durch Neueinsteiger und die Bedrohung durch Substitutionsprodukte und -dienstleistungen. Die kumulierte Stärke der fünf Einflussfaktoren bestimmt das Profitpotential der Branche. Es gilt, desto schwächer die Gesamtheit der Wettbewerbskräfte ist, desto höher sind die Rentabilitätsaussichten für die Unternehmung.^[24] Ein großer Vorteil dieses Systems liegt darin, dass diverse Einflussfaktoren der Entwicklung des Marktes berücksichtigt werden.^[25] Das Ziel einer Strategie besteht in diesem System darin, sich optimal zwischen den Einflüssen zu positionieren und deren kumulierter Stärke standzuhalten.^[26] Der Faktor der Neueinsteiger führt häufig zu einer Aufmischung der gegebenen Wettbewerbsstruktur. So versuchen neu einsteigende Konkurrenten häufig mit großer Investition und Kapazität das vorhandene Marktgleichgewicht zu stören. Wie hoch die Bedrohung durch Neueinsteiger bewertet werden kann, hängt von den branchenspezifischen Eintrittshindernissen ab. Porter definiert Größenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, von der Größe unabhängige Kostennachteile, Zugang zu Vertriebskanälen und staatliche Eingriffe als Hauptkategorien der Eintrittshindernisse für Neueinsteiger einer Branche.^[27] Der Faktor der Verhandlungsstärke von Kunden und Lieferanten spielt ebenfalls eine zentrale Rolle. Zulieferer können durch Preispolitik und Anpassung ihrer Produktqualitäten einen wesentlichen Einfluss auf eine Unternehmung ausüben und zu wesentlichen Kostenerhöhungen führen. Nach Porter ist eine Lieferantgruppierung als mächtig einzustufen, wenn sie nur von wenigen Unternehmen beherrscht wird und stärker konzentriert ist als die zu untersuchende Branche, wenn sie über ein einmaliges Produkt verfügt oder es geschafft hat die Umstiegskosten anzuheben, wenn sie wenig Konkurrenz hat und somit eine Monopolstellung besitzt, wenn sie glaubwürdig mit einer Vorwärtsintegration droht oder wenn die zu analysierende Industrie kein wichtiger Kunde der Lieferantengruppe ist. Mächtige Kunden hingegen können Preise drücken oder höhere Qualitäten einfordern und Konkurrenten in einer Branche gegenseitig ausspielen. Als mächtige Kunden definiert Porter Käufergruppen, die konzentriert sind und große Volumen einkaufen, bei denen die eingekauften Produkte leicht substituierbar sind, die geringe Gewinne erzielen und somit einen Druck zur Kostenminimierung beim Einkauf haben, die keine besonderen Qualitätsansprüche gegenüber dem eingekauften Produkt haben und dadurch sehr preissensibel sind oder die drohen, dass sie eine Rückwärtsintegration durchführen wollen.^[28] Der Einflussfaktor der Substitutionsprodukte beschränkt das Potential einer Branche, indem eine Obergrenze des Preises gebildet wird, bei deren Überschreitung auf das Substitutionsgut gewechselt wird. Der Faktor der Wettbewerbsintensität beschreibt Positionskämpfe zwischen bestehenden Konkurrenten. Hier werden Taktiken wie Werbeschlachten, Preiskämpfe und die Einführung neuer Produkte durchgeführt, um sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.^[29]

Es empfiehlt sich zudem eine intensive Analyse der Kunden und Konkurrenten durchzuführen, um ein detailliertes Verständnis des Wettbewerbsumfelds zu entwickeln. Eine Strategie kann nur erfolgreich werden, wenn die Kundenanforderungen und Handlungsmöglichkeiten der Konkurrenz hinreichend analysiert werden.^[30]

Kunden einer Unternehmung können sowohl Endkonsumenten (Personen), als auch andere Unternehmen (Business-to-Business) oder Institutionen sein.^[31] Kundenbedürfnisse möglichst genau zu kennen und zu beachten gilt als vorrangiges Ziel einer Strategie. Eine eingehende Analyse der Möglichkeiten des Unternehmens diese Kundenbedürfnisse zu befriedigen ist eminent.^[32] Der erste Schritt der Analyse besteht darin, Kundengruppen ausfindig zu machen und zu definieren, dabei findet eine klare Abgrenzung statt. Diese Kundensegmentierung soll zu einer Einteilung homogener Kundengruppen führen und anschließend zu einer Feststellung der Attraktivität der Kunden aus Sicht des analysierenden Unternehmens.^[33] Bei diesem Schritt bietet sich bei Business-to-Business Unternehmen ein System der Kundenklassifizierung an. Kunden werden in einzelne Kundenklassen eingestuft, zum Beispiel nach Umsatzanteilen, wobei den unterschiedlichen Klassen jeweils Service-Level zugeordnet wird. Den Schlüsselkunden wird der größte Service zugeteilt, dieses Managementmodell wird Key-Account-Management genannt.^[34] Vor allem bei Unternehmen, die nicht auf Massenmärkten tätig sind und somit eine überschaubare Anzahl an Kunden haben, empfiehlt sich eine detaillierte Analyse der Einzelkunden und vor allem Schlüsselkunden.^[35]

Ein Unternehmen kann in einer Branche nur erfolgreich sein, wenn es besser die Bedürfnisse der Kunden erfüllt als die Konkurrenzunternehmen. Die Konkurrenzanalyse ist demnach das zweite wichtige Element der Mikroanalyse. Der erste Schritt ist die Identifikation der relevanten Wettbewerber mit denen das Unternehmen konkurriert.^[36] Dabei müssen sowohl existierende als auch potenzielle Wettbewerber untersucht werden.^[37] Das Ziel der Analyse ist es, Transparenz über die Strategie des Konkurrenten zu erhalten und dessen voraussichtliche Erfolgschancen abzusehen. Des weiterem geht es um die Herausarbeitung, wie die Konkurrenten auf Strategien anderer Unternehmen reagieren und wie der Wettbewerb auf sich ändernde Umweltverhältnisse reagiert. Nach Porter unterteilt sich die Konkurrenzanalyse in vier Elemente. Das Reaktionsprofil des Konkurrenten wird durch dessen Ziele, gegenwärtige Strategie, Annahmen über die Branche, seiner Positionierung und dessen Fähigkeiten beeinflusst.^[38] Bei der Konkurrenzanalyse geht es nicht ausschließlich um die Abschätzung des zukünftigen Verhaltens der Konkurrenz, sondern auch um die Beurteilung der eigenen Stärken und Schwächen relativiert zur Konkurrenz.^[39]

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der internen Unternehmensanalyse.

2.2.3.2 Interne Ressourcenanalyse des Unternehmens

Nach der Analyse und Feststellung der Chancen und Risiken der Umweltfaktoren und Kräften die den Wettbewerb in der eigenen Branche beeinflussen, kann eine Analyse der eigenen Schwächen und Stärken der Unternehmung durchgeführt werden.^[40] Im Gegensatz zur Umweltanalyse, welche den Möglichkeitsraum der Strategie abgrenzt, wird mit Hilfe der Ressourcenanalyse festgestellt, was das Unternehmen mit den gegenwärtigen Stärken und Schwächen strategisch durchführen kann.^[41] Die Analyseergebnisse sollen das Entscheidungsfeld weiter präzisieren, indem die Chancen der Umweltanalyse ausgeschlossen werden, die das Unternehmen mit seinen Ressourcen nicht wahrnehmen kann.^[42] Die Chancen und Risiken der Umwelt müssen folglich mit den internen Stärken und Schwächen übereinstimmen.^[43]

Die Unternehmensanalyse lässt sich in drei Bereiche unterteilen. Der erste Bereich beschreibt die Situation und Positionierung des Unternehmens gegenüber seinen Endkonsumenten im Markt. Die Leitfragen beschäftigen sich mit dem Image des Unternehmens und der Produkte, sowie dem Bekanntheitsgrad der Unternehmung. Der zweite Bereich beschreibt die Situation des Unternehmens zu seinen direkten Kunden. Hier beschäftigen sich die Leitfragen mit Loyalität, Zufriedenheit, Preisniveau und kundenspezifische Profitabilität. Der dritte Bereich definiert die Situation des Unternehmens im Hinblick auf das Wettbewerbsumfeld, dabei geht es um Marktanteile, Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern und langfristige Wettbewerbsvorteile. Alle drei Bereiche erfordern eine Analyse der aktuellen Situation, eine Analyse der branchenspezifischen Unterschiede und der Veränderungen der Kennzahlen über den Zeitverlauf.^[44]

Ferner lässt sich die Situation des Unternehmens durch finanzielle Größen beschreiben. Die Hauptaufgabe der internen Analyse bezieht sich jedoch auf die Kompetenzen die ein Unternehmen hat, sie sind Ursache für Stärken und Schwächen und schlagen sich letztendlich in der finanziellen Situation nieder. Finanzielle Größen wie Marktanteil, Umsatz, Kapitalrenditen und weitere werden als Indikatoren für die Bewertung eines Unternehmens verwendet. Ob sich eine Strategie rentiert, lässt sich anhand der Änderungen der Kennzahlen erkennen.^[45]

Im folgendem wird von dem Kompetenzen als wesentlicher Ansatzpunkt für die interne Analyse ausgegangen. Das „Hedgehog Concept“ nach Jim Collins^[46] beschreibt das Wesen einer Kompetenz (Kernkompetenz) zutreffend.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Three Circles of Hedgehog Concept^[47]

Das Hedgehog-Concept baut auf drei Zirkeln auf. Der erste Zirkel beschreibt die Passion des Unternehmens, welche sich mit der Fragestellung auseinandersetzt, wofür das Herz der Unternehmung schlägt und welche Vision die Unternehmung antreibt. Der zweite Zirkel beschreibt den ökonomischen Motor, welcher den Umsatz und die Rentabilität des Unternehmens sichert. Der letzte Zirkel beschreibt, worin eine Unternehmung am Besten in Branche sein kann. Diese Zirkel überlappen sich alle drei in dem in der Abbildung schwarz gekennzeichneten Bereich, in diesem Bereich liegen die Kompetenz und der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.^[48]

Allgemein werden bei der Kompetenzbasis Ressourcen und Fähigkeiten differenziert. Ressourcen sind materielle und immaterielle Güter und Vermögensgegenstände. Die Fähigkeit beschreibt inwieweit das Unternehmen in der Lage ist seine Ressourcen zielorientiert umzusetzen.^[49] Besonders erfolgskritische Kompetenzen werden Kernkompetenzen genannt. Nach Prahalat^[50] liegt die Quelle des strategischen Wettbewerbsvorteils in der Fähigkeit eines Unternehmens Technologien und Fertigkeiten zu Kernkompetenzen zu bündeln, nur dann kann das Unternehmen schnell auf sich ergebende Chancen reagieren. Kernkompetenzen fordern eine Kommunikation und Verpflichtung, welche weit über die normalen organisatorischen Grenzen hinweggeht. Sie schließen Mitarbeiter des Unternehmens über alle Ebenen und Bereiche hinweg mit ein. Drei Kriterien müssen die Kernkompetenzen erfüllen. Sie müssen das Potenzial haben, in einem weiten Spektrum von Geschäftsfeldern Anwendung zu finden. Sie müssen von den Kunden des Unternehmens wahrgenommen werden und zu dem Wert des Produktes nachhaltig beitragen. Zudem darf eine Kernkompetenz nur schwer von Konkurrenten imitierbar sein.^[51] Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Kompetenzbasis eines Geschäftsfeldes eine hohe Relevanz in der Ressourcenanalyse hat.

Ein typisches Konzept der Analyse der Unternehmenssituation stellt das Benchmarking dar. Zentrales Element dieses Konzeptes ist der Vergleich der Unternehmenseinheit mit sogenannten Benchmarks. Benchmarks sind standardisierte Vergleichsgrößen und Richtwerte, die als erstrebenswert gelten.^[52] Oft werden führende Unternehmenseinheiten von anderen Organisationen zur Bestimmung der Benchmarks herangezogen. Dabei reichen die Vergleichsmaßstäbe vom internen Vergleich mit eigenen Leitungen in der Vergangenheit und anderen Einheiten der Unternehmung, über den Vergleich mit Unternehmenseinheiten der konkurrierenden Unternehmen des Wettbewerbs, wobei sowohl der Industriestandard als auch der Branchenführer als Benchmark herangezogen werden kann, bis hin zu dem Vergleich mit den regionalen und weltweiten Prozessführern.^[53] Vergleichsgrößen sind dabei häufig Kosten, Durchlaufzeiten oder Qualitäten. Benchmarking beruht somit auf den präzisen Vergleich mit Wettbewerbern und anderen Vergleichsmaßstäben und zeichnet sich durch eine hohe Objektivität aus. Allerdings liegt das Hauptaugenmerk des Benchmarkings auf der operativen Effizienz, sodass diese Methode für die Strategieformulierung nicht überbewertet werden darf.^[54]

Es gilt als sinnvoll andere Konzepte wie die Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter^[55] oder die Konsistenzmatrix nach Simon^[56] mit in die Unternehmensanalyse einfließen zu lassen. Im Rahmen dieser Ausarbeitung werden keine weiteren Methoden der reinen Unternehmensanalyse vorgestellt. Die im folgenden Kapitel erläuterte SWOT-Analyse gilt als integrativer Ansatz, welcher sowohl die Umweltanalyse als auch die Ressourcenanalyse mit einbezieht.^[57]

2.2.3.3 Gap- und SWOT-Analyse

Für die Fortführung des Prozesses der Strategieentwicklung muss zunächst das strategische Problem durch eine Betrachtung der in den Analysen gewonnen Ergebnisse über die Ressourcensituation, der Umweltsituation und der Unternehmensziele präzisiert werden.^[58] Es wird eine Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens im Rahmen der Risiken und Chancen der Umwelt durchgeführt, auf dessen Basis ein Aktionsplan entworfen werden kann.^[59] Die externe Analyse führt zu Informationen über Chancen und Risiken die sich im externen Umfeld ergeben und zu beachten sind. Um Chancen wahrnehmen und Risiken vermeiden zu können muss eine Unternehmung über bestimmte Ressourcen und Kompetenzen verfügen. Diese werden im Rahmen der internen Analyse als Stärken und Schwächen herausgearbeitet.^[60] Die SWOT-Analyse^[61] fasst die Ergebnisse der externen und internen Analysen zusammen und stellt die Stärken und Schwächen der Unternehmung den Risiken und Chancen gegenüber.^[62] Mit Hilfe der Analyse wird die Frage beantwortet, ob die gegeben Unternehmensressourcen die relevanten Chancen und Risiken zu bewältigen vermögen.^[63] Grundlegend werden zwei Strategietypen unterschieden, die auf die SWOT-Analyse aufbauen. Die Matching-Strategie beschreibt die Chancennutzung durch eigene Stärken der Unternehmung. Ansatzpunkt der Neutralisierungs- und Umwandlungsstrategien sind Schwächen der Unternehmung, denen Risiken und Chancen gegenüberstehen. Ziel dieses Strategietyps ist es, die eigenen Schwächen in Stärken umzuwandeln oder die Schwächen wesentlich abzuschwächen.^[64]

Um die Differenz des Umsatzpotenzials, definiert durch externe Chancen und interne Stärken und die aktuellen Schwächen und Risiken festzustellen, bietet sich eine Gap-Analyse an.^[65] Als Grundlage für die Gap-Analyse (auch Lückenanalyse genannt) wird meist ein Portfolio-Ansatz empfohlen.^[66] Das Portfolio gilt als wichtigstes Element um Investitionen optimal zu steuern.^[67] Bei dem Portfolio-Ansatz wird zunächst das Ist-Portfolio dem für die Zukunft kalkulierten Portfolio gegenübergestellt, dabei wird die Prämisse aufgestellt, dass die Strategie unverändert bleibt.^[68] Als Referenz wird ein Idealportfolio auf Grundlage der langfristigen Unternehmensziele aufgestellt.^[69] Die Boston Consulting Group^[70] hat im Zusammenhang mit Cash-Verbrauch und Cash-Erzeugung eine Vierfeldermatrix aufgestellt, welche die Produkte des Unternehmensportfolios in Stars, Cash Cows, Poor Dogs und Fragezeichen differenzieren lässt.^[71] Ein Idealportfolio beschreibt ein Portfolio, welches ein hohes Marktwachstum mit hohem Marktanteil verspricht (Stars) und zudem genügend verheißungsvolle Nachwuchseinheiten und hohen Umsatz generierende Einheiten (Cash Cows) beinhaltet.^[72]

Drohende Abweichungen von den Planzahlen sollen frühzeitig erkannt werden.^[73] Es gibt verschiedene Möglichkeiten die sich auftuenden Lücken zu schließen. Zum einen können Geschäftseinheiten mit geringem Erfolgspotenzial eliminiert werden, des weiterem können auch neue Geschäftseinheiten aufgebaut werden. Weitere Möglichkeiten Lücken des Gesamtportfolios zu schließen ergeben sich, wenn die Wettbewerbsposition von bestehenden Geschäftseinheiten angepasst wird oder die Markt- und Umweltsituation aktiv beeinflusst wird.^[74] Als letzte Alternative können die langfristigen Ziele der Unternehmung so variiert werden, dass sich die Lücken erst gar nicht ergeben.^[75]

[...]

^[1] Erwerbswirtschaftliches Prinzip: Ziel der Produktion einen höchstmöglichen Gewinn zu erzielen, dabei wird der Gewinn als Differenz von Ertrag und Kosten definiert (Vgl. S.15-16 Stackelberg, Heinrich von: Kostentheorie).

^[2] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.86

^[3] Vgl. Simon, Walter: Strategieentwicklung, S.33

^[4] Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management, S. 88-90

^[5] Vgl. Oetinger, Bolko von: Fernbild einer neuen Logik, S.235

^[6] Vgl. Bleicher, Knut: Normatives Management, S.102-105

^[7] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.23-24

^[8] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.25

^[9] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.85

^[10] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.68

^[11] Vgl. Hinterhuber, Hans H. / Matzler, Kurt: Unternehmensführung, S.41

^[12] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.74

^[13] Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen „Externe Analyse eines Geschäftsfelds“, S.75; Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement „Inhaltliche Teilbereiche der Analyse der strategische Ausgangssituation“, S.375

^[14] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.375

^[15] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.75

^[16] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.35

^[17] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.78

^[18] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.378

^[19] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.78

^[20] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.378

^[21] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.79-80

^[22] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.80-81

^[23] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.389

^[24] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.13-14

^[25] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.390

^[26] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.14-15

^[27] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.37-45

^[28] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.19-21

^[29] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.22-25

^[30] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.101

^[31] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.101

^[32] Vgl. Ohmae, Kenichi: Wettbewerbsschlachten besser vermeiden, S.68

^[33] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.101-102

^[34] Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption, S.840

^[35] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.104

^[36] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.104

^[37] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.89 und Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.104

^[38] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.86-88

^[39] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.107

^[40] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.25

^[41] Vgl. Hinterhuber, Hans H. / Matzler, Kurt: Unternehmensführung, S.46

^[42] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.109

^[43] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.112-113

^[44] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.393-394

^[45] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.108-109

^[46] Jim Collins: amerikanischer Managementexperte, Autor der Bestseller “Build to Last” und “From Good to Great” (Vgl. Collins, Jim: About Jim).

^[47] Vgl. Collins, Jim: Good to Great “Three Circles of Hedgehog Concept, S.96

^[48] Vgl. Collins, Jim: Good to Great “Three Circles of Hedgehog Concept, S.94-96

^[49] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.114-115

^[50] Coimbatore K. Prahalad: ehemaliger Professor der Universität von Michigan für Unternehmensstrategie und internationale Wirtschaftsbeziehungen (Vgl. Porter, Michael E.: Strategie, S.530).

^[51] Vgl. Prahalad, Coimbatore K. / Hamel, Gary: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, S.314-318

^[52] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.398-399; Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, S.126

^[53] Vgl. Busch, Rainer / Dögl, Rudolf / Unger, Fritz: Integriertes Marketing, S.166; Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, S.126

^[54] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.398-399

^[55] Wertschöpfungskette nach Porter: Die Unternehmung besteht aus einer Kombination wertschöpfender Aktivitäten, der sogenannten Wertekette. Diese wird in unterstützende Aktivitäten (Personalwirtschaft) und primäre Aktivitäten (z.B. Marketing & Vertrieb) untergliedert, zudem wird die Gewinnspanne erfasst (Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Advantage, S.36-45).

^[56] Konsistenzmatrix nach Simon: basiert auf Prämisse, dass eine Unternehmung nicht in allen Leistungsparametern der Konkurrenz gegenüber überlegen sein kann. Die Leistungsparameter werden im Rahmen der Konsistenzmatrix nach Wichtigkeit und eigener Wettbewerbsposition abgebildet (Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.399-400).

^[57] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.395-401

^[58] Vgl. Hofer, Charles W. / Schendel, Dan: Strategy formulation, S.82

^[59] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.25; Vgl. Winkelmann,

Peter: Marketing und Vertrieb, S.78

^[60] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.73

^[61] SWOT: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Risiken)

^[62] Vgl. Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate Strategy, S48-52

^[63] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.74

^[64] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.401

^[65] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.115

^[66] Vgl. Hofer, Charles W. / Schendel, Dan: Strategy formulation, S.82

^[67] Vgl. Henderson, Bruce D.: Das Unternehmensportfolio, S.365

^[68] Vgl. Hofer, Charles W. / Schendel, Dan: Strategy formulation, S.82

^[69] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.115

^[70] Boston Consulting Group: eine der weltweit größten Unternehmensberatungsfirmen, gegründet im Jahr 1963 in Boston (Vgl. Boston Consulting Group: BCG History)

^[71] Vgl. Henderson, Bruce D.: Das Portfolio, S.346-347

^[72] Vgl. Hinterhuber: Unternehmensführung, S.112

^[73] Vgl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, S.78

^[74] Vgl. Hofer, Charles W. / Schendel, Dan: Strategy formulation, S.93-95

^[75] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.116; Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, S.78