Unvollständige Arbeitsverträge: Eine Analyse unter Berücksichtigung von Kontrolle, Gehaltsdelegation und Nachverhandlung

3. Anreizsysteme und unvollständige Arbeitsverträge

Da die Ausgangsproblematik nun bekannt ist, müssen Lösungsansätze gefunden werden, welche dazu dienen, das grundlegende Prinzipal-Agenten-Problem einzuschränken bzw. zu beheben. In erster Instanz versuchen Arbeitgeber, Eigentümer bzw. Prinzipale ihre Agenten im Vorhinein, d.h. bei Vertragsabschluss dahingehend zu bewegen, dass diese im Interesse und zum Wohle des Unternehmens handeln und sich nicht von ihrem eigenen, persönlichen Nutzenniveau "(ab)lenken" lassen. Dies geschieht in erster Linie durch leistungsbezogene bzw. verhaltensorientierte Anreizsysteme, welche dafür sorgen sollen, dass sich der Agent an dem Erfolg der Unternehmung aktiv beteiligt. Desweiteren wird in diesem Abschnitt auf die Möglichkeiten eingegangen, welche durch unvollständige Arbeitsverträge entstehen. Im analytischen Abschnitt dieser Arbeit wird dann ausführlich erläutert, wie Prinzipale diese Möglichkeiten nutzen können, um den Erfolg des Unternehmens langfristig zu steigern.

3.1 Leistungsbezogene Anreizsysteme

Um zu erläutern, worum es sich bei leistungsorientierten Anreizsystemen handelt, muss zunächst definiert werden, was genau ein Anreizsystem darstellt, welche Grundprobleme und welche Funktionen es beinhaltet.

Ein Anreizsystem ist die Summe aller in ihrem Zusammenwirken bewusst gestalteten Anreize und Bedingungen für Mitarbeiter (Agenten), die vom Unternehmen (Prinzipal) gewünschte Verhaltensweisen hervorrufen, verstärken und honorieren. Im Gegenzug sollen Anreizsysteme aber auch Anreize setzen, sodass die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen gemindert bzw. bestraft wird^[1].

Zunächst einmal ist es von Bedeutung, dass man über die wesentlichen Funktionen von Anreizsystemen informiert ist. Anreize bzw. Anreizsysteme sollen bestimmte Zwecke und Effekte innerhalb eines Unternehmens haben bzw. auslösen. Zunächst sollen positive Anreize eine motivierende Funktion haben. Der Agent soll dahingehend motiviert werden, im besten Sinne des Prinzipals zu entscheiden und zu agieren. Dafür, dass er nicht seinen persönlichen Nutzen, sondern den Nutzen des Prinzipals an erste Stelle setzt, soll er honoriert werden. Weiterhin sollen solche Systeme eine Selektionsfunktion besitzen. Dies hat die simple Bedeutung, dass man die besten Agenten mit den besten Ergebnissen herausfiltern möchte, um diesen eine höhere Belohnung zu entrichten. Dabei ist zu beachten, dass in die Beurteilungsgröße des Agenten nur Größen aufgenommen werden sollten, die auch tatsächlich von ihm beeinflusst werden können. Dies nennt man Controllability-Prinzip.

Die Problematik, welche sich hinter Anreizsystemen verbirgt, ist die Gestaltung. Zunächst muss überlegt werden, welche Anreizarten überhaupt definiert werden. Hier spielt beispielsweise die Aufteilung von festem Grundgehalt und einer variablen Vergütung eine wichtige Rolle. Variable Vergütungsmechanismen sind beispielsweise Prämien, kurzfristig operative Anteile am Erfolg oder auch langfristig strategische Erfolgsanteile an der Unternehmung. Beispiele hierfür sind etwa Aktienoptionen am Unternehmen oder zu bestimmten Zeitpunkten ausgeschüttete Boni. Ein Problem, welches hier jedoch auftreten kann ist, dass ein oder mehrere Performancemaß(e) nur ganz selten alle Aspekte von Mitarbeiteraufgaben erfassen. Das bedeutet ebenfalls, dass sich Agenten nur auf jene Tätigkeiten konzentrieren werden, die ihnen persönlich eine höhere Entlohnung bieten. Somit kann es zu der Situation kommen, dass viele Aufgaben, welche eventuell für die längere strategische Ausrichtung wichtig wären, unerledigt bleiben. Hier spricht man vom Multitasking-Problem.

Ein weiteres Grundproblem ist die eben angesprochene Bemessungsgrundlage oder auch Performancemaß genannt, auf welcher man die Leistung eines Agenten objektiv nachvollziehen kann. Aufgrund der Tatsache, dass das Aktivitätsniveau des Agenten nicht eindeutig und kostenlos zu beobachten ist^[2], wählen viele Prinzipale den erzielten Erfolg (Output) des Unternehmens als Bemessungsgrundlage. Dieser ist als einziges durch den Prinzipal als auch durch den Agenten zweifelsfrei beobachtbar. Natürlich ist dieser auch von vielen nicht zu kontrollierenden Umweltzuständen abhängig. Jedoch bietet der gemessene Output eine gemeinsam zu beobachtende Größe, nämlich den Erfolg des Unternehmens.

Eine Ausnahme sind hier beispielsweise Chief Executive Officer (CEO oder auch Geschäftsführer) von Großkonzernen. Diese werden häufig in Abhängigkeit vom Aktienwert des Unternehmens entlohnt, da dieser als einer der objektivsten Bewertungskriterien gilt. Aus diesem Grund wird der Aktienwert auch häufig als Gradmesser für die Leistungen des Top-Managements hinzugezogen. Desweiteren ist die Angabe einer Entlohnungs- bzw. Kompensationsfunktion seitens des Agenten notwendig. Diese dient dazu dass man bestimmen kann, was der Prinzipal dem Agenten mindestens zu entrichten hat, damit der Agent seine Tätigkeiten aufnimmt. Dabei spielt der Faktor Arbeitskosten (bspw. Fahrtkosten) beim Agenten eine entscheidende Rolle. Kann der Agent seine Arbeitskosten durch die Lohnzahlungen des Prinzipals nicht decken, so wird er das Angebot des Prinzipals/Arbeitgebers nicht annehmen.

3.1.1 Explizite Anreizsysteme

Bei der Unterscheidung zwischen impliziten und expliziten Anreizsystemen soll der Fokus dieser Arbeit zum Großteil auf die expliziten Anreizsysteme gelegt werden, da diese eine bessere Darstellung zulassen und auf objektive Bewertungsgrundlagen zurückzuführen sind. Hierbei wird der Fokus auf Stock Option Plans, also dem Anrecht Aktien zu einem vorab definierten Preis kaufen zu dürfen und dem Economic-Value-Added -Vergütungsschema (EVA-Vergütungsschema) liegen. Jedoch ist es notwendig, dass man implizite Anreizsysteme nicht außer Acht lässt, da oft eine Kombination aus beiden einen guten Lösungsansatz für leistungsorientierte Anreizsysteme bietet.

Bei den sogenannten Stock Option Plans erhält der Manager (Agent) das Recht, Aktienoptionen des Unternehmens zu einem vorab definierten Kurs kaufen zu dürfen. Die so geschaffene Möglichkeit, vom Erfolg des Unternehmens zu profitieren, soll dem Agenten aufzeigen, dass es auch in seinem Interesse liegt, im Sinne des Prinzipals (Aktionär) zu handeln. Würde man dem bzw. den Agenten im Vorhinein Aktien zusprechen, würden diese zu risikoavers agieren und es würde sich keine positive Entwicklung des Aktienwertes ergeben. Es ist jedoch darauf zu achten, dass man, wie bereits erwähnt, einen vernünftigen Index als Bewertungsgrundlage zugrunde legt. Zusätzlich sollte man Stock Option Plans auf das Top-Management des Unternehmens beschränken, da die strategischen und langfristigen Entscheidungen des Top-Managements zur positiven als auch zur negativen Entwicklung des Aktienwertes und somit auch des Unternehmenswertes beitragen. Entscheidungen von Führungspersonal auf den mittleren und unteren Ebenen einer Unternehmung sollte man dagegen anders honorieren. Um das Top-Management dahin gehend zu bewegen nicht nur auf den kurzfristigen operativen Erfolg zu achten, sondern das Unternehmen langfristig auszurichten, ist es von dringender Wichtigkeit, dass Stock Option Plans eine lange Laufzeit besitzen.

Vorteile von Stock Option Plans sind, dass sich Agenten bei einer sinnvollen Ausgestaltung an den finanziellen Interessen und Zielen des Prinzipals orientieren. Zudem besitzt der Aktienkurs als Performancemaßstab ein Höchstmaß an Objektivität und es entsteht auf Seiten der Agenten ein starker Erfolgsanreiz sich für das Unternehmen einzusetzen und dies bei reduziertem Risiko. Dies könnte man dem Agenten jedoch auch negativ auslegen, indem man sagen könnte, dass ein verstärkter Anreiz zu Aktienkursmanipulationen entsteht oder dass besonders risikoreiche Investitionen durchgeführt werden, die selbst ein risikoneutraler Investor nicht durchführen würde. Stock Option Plans bieten jedoch auch eine positive Signalwirkung an den Kapitalmarkt und an Aktionäre. Wenn also potenzielle Aktionäre wissen, dass das Top-Management dafür belohnt wird, dass es sich an den finanziellen Interessen und Zielen der Eigentümer orientiert, wird den Handlungen des Top-Managements eher positive Beachtung geschenkt.

Das Economic-Value-Added -Vergütungsschema dagegen setzt sich allein aus der einperiodigen Beurteilungsgröße Economic Value Added (EVA) zusammen. Der EVA ist als Residual- oder Übergewinnverfahren konzipiert und wird als Differenz zwischen dem betrieblichen Periodenüberschuss (NOPAT - Net Operating Profit After Taxes) und den Kosten des zur Erwirtschaftung dieses Überschusses eingesetzten Kapitals (NOA - Net Operating Assets) definiert. Aus diesem Grund ist der EVA auch eng mit dem externen Rechnungswesen verknüpft und lässt sich daher gut nach innen sowie nach außen kommunizieren. Dem Top-Management wird also angeboten, dass es einen variablen Vergütungsbestandteil am Unternehmenserfolg erhält. Hierbei wird die absolute Höhe des EVA, wie auch dessen relative Veränderung zum Vorjahr honoriert. Die großen Vorteile, die das EVA-Vergütungsschema für Agenten bietet, sind, dass es ein limitiertes Verlustpotenzial und ein nach oben offenes Gewinnpotenzial gibt. Man kann also sehen, dass es von Vorteil ist, den Agenten durch Honorierungen und Anreize am Unternehmen und an den Nutzen des Prinzipals zu binden.

3.1.2 Implizite Anreizsysteme

Im Gegensatz dazu bieten implizite Anreizsysteme durch subjektive Bewertungskriterien einen starken Kontrast zu den expliziten Anreizsystemen. Sie sind aber in Kombination mit diesen von großer Bedeutung. Beispielsweise haben subjektive Performancemaße den Vorteil, dass sie eine abgerundete Beurteilung der Gesamtleistung eines Mitarbeiters (Agenten) erlauben. Dafür ist es jedoch notwendig, dass die Beziehung zwischen Prinzipal und Agenten mehrperiodig ist, sodass positive wie auch negative Veränderungen zu den Vorjahren herangezogen werden können. Dabei ist es wiederum von Nachteil, dass die Vorgesetzten auf keine objektive Bewertungsgrundlage zurückgreifen können, um die Mitarbeiter voneinander zu unterscheiden und dementsprechend zu bewerten, zu belohnen und zu bestrafen. Hierarchien dagegen bieten dem Agenten häufig die besten Aufstiegschancen und sehr gute Möglichkeiten auf Gehaltssteigerungen, welche motivierend auf dessen Leistungen wirken sollen. Ein weiterer interessanter und impliziter Ansatz sind Auszeichnungen als Anreize. Diese verursachen nur geringe materielle Kosten seitens des Prinzipals, wirken aber oft als Signal und begründen Loyalität seitens des Agenten. Außerdem unterstützen Auszeichnungen nicht nur die intrinsische Motivation des Agenten, sondern honorieren auch oft nicht genau erfassbare Leistungen.

Es wird ersichtlich, dass sowohl explizite als auch implizite Leistungsanreize und Anreizsysteme ihren Teil dazu beitragen können, dass das Prinzipal-Agenten-Problem gemildert wird. Oft bietet eine Kombination aus beiden Anreizsystemen eine gute Möglichkeit für den Prinzipal, damit der Agent seinen persönlichen Nutzen hinter dem der Unternehmung anstellt. Im weiteren Verlauf bietet dieses Wissen eine fundierte Grundlage, um die weiteren Möglichkeiten des Einschränkens des Prinzipal-Agenten-Problems sinnvoll zu analysieren.

3.2 Unvollständige Arbeitsverträge

Um im weiteren Verlauf auf die Details von unvollständigen Arbeitsverträgen eingehen zu können und diese zu analysieren, ist es von großer Bedeutung, dass man sich im Klaren ist, was überhaupt die Grundlagen eines Arbeitsvertrages sind und wie diese definiert werden.

Demnach ist ein Arbeitsvertrag "ein gegenseitiger Vertrag, durch den sich der Arbeitnehmer zur Leistung der versprochenen Arbeit und der Arbeitgeber zur Gewährleistung des vereinbarten Arbeitsentgelts (Arbeitslohn) verpflichtet. Bereits durch die Vertragsanbahnung entsteht eine Sonderverbindung zwischen den Parteien, die die Verhaltenspflichten, wie zum Beispiel Mitteilungs- und Verschwiegenheitspflichten, begründet werden. Für den Abschluss des Arbeitsvertrages gilt grundsätzlich das Prinzip der Vertragsfreiheit. Dies beinhaltet die Freiheit zu entscheiden, ob, mit wem, mit welchem Inhalt und in welcher Form der Vertrag geschlossen werden soll. Der Arbeitsvertrag kann grundsätzlich formlos abgeschlossen werden. Seit Innkrafttreten des Nachweisgesetzes hat aber der Arbeitnehmer einen Anspruch auf schriftliche Dokumentation der für ihn geltenden wesentlichen Arbeitsbedingungen. Ein Formzwang kann aber zum Beispiel durch eine Betriebsvereinbarung oder einen Tarifvertrag festgelegt werden"^[3]. Daraus lässt sich entnehmen, dass sowohl Arbeitgeber (Prinzipal) als auch der Arbeitnehmer (Agent) verschiedene Rechte und Pflichten besitzen. Wie oben bereits erwähnt, hat der Arbeitnehmer die Pflicht seine Arbeitsleistung zu erbringen. Diese ist im Voraus zu leisten und sogar vom Prinzipal einklagbar. Der Arbeitgeber ist dagegen verpflichtet den Arbeitslohn an den Arbeitnehmer zu entrichten^[4].

3.2.1 Vollständige und unvollständige Verträge

Damit die Differenzierung zwischen den unterschiedlichen Vertragsarten eindeutig geklärt ist, wird nun auf die signifikanten Unterschiede eingegangen. Desweiteren wird aus dieser Erklärung ersichtlich, wieso unvollständige (Arbeits-)Verträge eine weitaus größere Rolle in der ökonomischen Welt spielen als vollständige (Arbeits-)Verträge.

Um einen vollständigen Vertrag handelt es sich, wenn der Prinzipal sowie der Agent sich vor der Unterzeichnung des Vertrages über jegliche Zuordnung von Risiken bewusst sind, die mit der Durchführung des Vertrages einhergehen. Beide müssen sich im Klaren darüber sein, dass sie jede einzutreffende Situation und dessen Resultat definieren müssen^[5]. Das heißt, bei vollständigen Verträgen können keine unvorhergesehen Fälle eintreten und Neuverhandlungen sind ebenfalls nicht möglich. Außerdem müssen sich beide Parteien bewusst machen, dass die Zuteilung der Risiken auf den Prinzipal oder den Agenten den Preis des nachgefragten Gutes bestimmt. Würden alle Risiken auf den Agenten entfallen, müsste dieser einen viel zu hohen Lohn für seine Leistungen und die Risikoübernahme einfordern. Wenn dagegen der Prinzipal alle erdenklichen Risiken übernehmen würde, dann wäre die Entlohnung des Agenten sehr gering. Im Endeffekt teilen beide Parteien die Risiken so auf, sodass derjenige das spezifische Risiko übernimmt, der dieses Risiko mit dem geringsten Nutzenverlust bewältigen kann. Durch dieses Verhalten maximiert der Prinzipal als auch der Agent seinen Nutzen. Die rechtlichen Folgen eines solchen Vertrages sind daher eindeutig. Ein vollständiger Vertrag ist in jedem Maße wirksam und unangreifbar, da in ihm jedes erdenkliche Risiko mit dessen Konsequenzen enthalten ist. Das heißt, für jede Situation sind die passenden Konsequenzen im Vertrag verankert^[6]. Die Konsequenz eines solchen Vertrages wären jedoch immense Kosten, da es nahezu unmöglich erscheint jedes mögliche Szenario in einem Vertrag festzuhalten und die Dauer solcher Verhandlungen jeglichen Rahmen sprengen würde. Hinzu kommt, dass zukünftige Ereignisse nicht vorhersehbar sind und somit auch unmöglich in einem Vertrag festgehalten werden können. Jedoch kann man anführen, dass in manchen Zusammenhängen vollständige Verträge Entscheidungsprozesse auf natürlichem Wege aufzeigen können, wie beispielsweise bei der Verteilung von Kontrollrechten beider Parteien. Aufgrund der Tatsache, dass beide Vertragsparteien antizipieren, dass sie unterschiedliche Sichtweisen besitzen, muss infolgedessen ein Entscheidungsprozess vorab definiert werden. Dieser muss dementsprechend regeln, welcher Standpunkt sich in einer der zukünftigen Situationen durchsetzt. Dies ist der konzeptionelle Unterschied zu den unvollständigen Verträgen^[7]. Aus diesen Gründen sind vollständige Verträge ein interessantes, aber meist theoretisches Konstrukt.

Unvollständige (Arbeits-)Verträge sind dagegen auf eine geringe Anzahl von Variablen (Lohn, Urlaubstage, Arbeitszeit, usw.) beschränkt. Das heißt, es können nach Vertragsabschluss unvorhergesehene Ereignisse eintreten, welche im Vertrag nicht geregelt sind. Daraus folgt, dass es für beide Parteien einen gewissen Entscheidungs- und Handlungsfreiraum gibt, der nicht durch eindeutig geregelte Rechte und Pflichten vorbestimmt ist. Diese Freiräume sind im theoretischen Sinne rechtsfrei, da diese nur entstehen, wenn Rechte und Pflichten nicht klar definiert und zugeordnet sind^[8]. Daher ist es auch möglich Neuverhandlungen nach Vertragsbeginn zu führen, um Anpassungen durchführen zu können. Geht man jedoch davon aus, dass beide Vertragsparteien die Konsequenzen solcher Vertragsformen und nachvertraglichen Entscheidungen analysieren können, dann hätten die nahezu unbeschreiblich vielen zukünftigen Ereignisse keinen Einfluss auf die möglichen Auszahlungen beider Parteien^[9]. Nach dieser Auffassung wäre die Beschreibung aller möglichen zukünftigen Ereignisse eher eine Herausforderung als ein beschreibendes Phänomen. Dennoch wäre die Implementierung vollständiger Verträge ein hochkomplexer sowie überaus kostspieliger Prozess, welcher eher in simplen und einfach strukturierten Beispielen Einklang finden würde^[10]. Aus diesen Gründen bieten unvollständige Verträge eine Vielzahl von Möglichkeiten den Nutzen des Prinzipals und des Agenten nachhaltig positiv wie auch negativ zu beeinflussen.

In dieser Arbeit werden jedoch hauptsächlich die individuellen Möglichkeiten durch Kontrolle, Delegation und Neuverhandlungen thematisiert und analysiert. Der Kern der Analyse wird darstellen, inwiefern man die Unvollständigkeit von Arbeitsverträgen nutzen kann, um Einfluss auf die Nutzenniveaus von Prinzipal und Agenten zu nehmen. Im Anschluss werden diese Ergebnisse mit den bereits angesprochenen Anreizsystemen verknüpft, um einen gemeinsamen Kontext herzustellen.

4. Analyse von unvollständigen Arbeitsverträgen

Die eben vorgestellten Theoreme, Aspekte und Themengebiete dienen dazu ein grundlegendes Verständnis für die nun folgende Analyse von unvollständigen Arbeitsverträgen zu schaffen. Im Folgenden wird erläutert, welche Möglichkeiten unter Kontrolle, Delegation und Neuverhandlung für den Prinzipal, als auch für den Agenten entstehen können, die das Nutzenniveau beider Parteien nachhaltig beeinflussen. Hierfür sollen die Faktoren unter der Heranziehung von Literaturergebnissen zuerst separat analysiert werden. Im Anschluss folgt eine zusammenfassende und übergreifende Diskussion, inwiefern die Ergebnisse der einzelnen Analysen im Kontext zueinander stehen.

4.1 Ausübung von Kontrolle

"Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser." ist eine bekannte Redewendung, welche dem ehemaligen sowjetischen Regierungschef Lenin zugeschrieben wird. Sie gibt vor, dass die Tatsache des Kontrollierens, wenn sie möglich ist, besser sei, als das Vertrauen in eine Person bzw. deren Handlungen. Doch ist diese berühmte Redewendung zutreffend oder ist es möglich durch Vertrauen ein höheres Nutzenniveau, beispielsweise durch eine höhere Auszahlung oder ein besseres Betriebsklima zu erreichen? Um diesen betriebswirtschaftlichen Konflikt zwischen der ausgehenden Kontrolle des Prinzipals und deren Auswirkungen auf die Agenten und das Betriebsergebnis näher zu untersuchen, dienen die Laborexperimente von Falk und Kosfeld (2006) sowie von Pascual-Ezema, Prelec und Dunfield (2013).

4.1.1 Aufbau der Experimente von Falk & Kosfeld (2006)

Bei den Hauptexperimenten handelt es sich grundsätzlich um ein 2-stufiges Prinzipal-Agenten-Spiel, welches nur einmal gespielt wird. Es wird zufällig ausgelost, welcher Proband den Part des Prinzipals und welcher den des Agenten übernimmt. Bei den 804 Teilnehmern des Experiments handelte es sich um Studenten der Universität Zürich und des Bundesinstituts für Technologie^[11].

Der Agent wird mit einer Anfangsausstattung von 120 Einheiten ausgestattet und kann x ∈ [0, 1,..., 120] Einheiten als Arbeitsleistung bzw. Arbeitseinsatz einsetzen. Der Prinzipal hingegen erhält eine Anfangsausstattung von 0 Einheiten. Somit erhält man folgende Gleichungen für die Auszahlungen beider Parteien:

- PA = 120 - x. für den Agenten - PP = 2x für den Prinzipal

Das bedeutet, dass der Prinzipal das Doppelte des Arbeitseinsatzes des Agenten als persönliche Auszahlung erhält. Er hat zusätzlich die Möglichkeit einen gewissen Mindesteinsatz bzw. eine Mindestleistung ∈ [5, 10, 20] vom Agenten einzufordern. Dies geschieht in den Hauptexperimenten C5, C10 und C20 dadurch, dass der Prinzipal dem Agenten vorgibt mindestens zu leisten. Dies spiegelt in diesen Experimenten den Aspekt der Kontrolle wider. Als nächstes muss der Agent zweierlei Entscheidungen treffen. Er muss sein persönliches Leistungsniveau x unter der Voraussetzung wählen, dass der Prinzipal das Leistungsniveau = 5, 10 oder 20 als Mindestleistung vorgibt und zusätzlich muss er sein Leistungsniveau wählen unter der Prämisse, dass der Prinzipal ihm keine Vorschriften über sein minimales Leistungsniveau macht. Diese Entscheidung muss er dem Leiter des Experiments mitteilen, bevor er die Entscheidung des Prinzipals erfährt^[12].

Zusätzlich zu den Hauptexperimenten (C5, C10 und C20) führten die Autoren sogenannte Kontrollexperimente durch, welche die Ergebnisse aus den Hauptexperimenten auf Robustheit prüfen und bestätigen sollten. Dabei diente das Experiment C10 als Basis für alle Kontrollexperimente. Die Auszahlungen beider Parteien werden im Kontrollexperiment EX10 nach den obigen Gleichungen PA und PP erfolgen. In diesem Kontrollexperiment (EX10) wird ein minimales Leistungsniveau x = 10 von außen vorgegeben. Das bedeutet, dass der Prinzipal in diesem Experiment keinerlei Entscheidungsgewalt über das Leistungsniveau hat. Der Agent hat also die Wahl über sein Leistungsniveau x ∈ [10, 11,..., 120]. Mit diesem Experiment soll überprüft werden, ob es einen Unterschied im gewählten Leistungsniveau der Agenten gibt, wenn das Leistungsniveau exogen oder vom Prinzipal bestimmt wird^[13].

Das zweite Kontrollexperiment (GE10) bindet den Prinzipal nun wieder mit ein. Er verfügt wiederum über die Entscheidung, ob der Agent ein minimales Leistungsniveau von = 10 bringen muss oder nicht. Zusätzlich muss er zuvor das Lohnniveau w ∈ [10, 30, 60, 120] des Agenten bestimmen. In der zweiten Stufe wählt der Agent anschließend sein Leistungsniveau x ∈ [10, 11,..., 120], wenn der Prinzipal Kontrolle ausübt oder x ∈ [0, 1,..., 120], wenn der Prinzipal ihm die freie Wahl über sein Leistungsniveau lässt. Somit erhalten beide Parteien diesmal eine Auszahlung von:

- PA = w - x für den Agenten - PP = 2x - w für den Prinzipal

Die Anfangsausstattung von 120 wird hier durch das vom Prinzipal vorgegebene Lohnniveau w festgelegt^[14]. Bei diesem Kontrollexperiment erwartet man unterschiedliche Reaktionen seitens des Agenten im Bezug auf das Hauptexperiment C10. Es wird vermutet, dass Agenten bei kontrolliertem Leistungsniveau dann bereit sind mehr Leistung zu bringen, wenn das Lohnniveau ebenfalls vom Prinzipal abhängt, als wenn der Prinzipal nur vorgibt, ob das Leistungsniveau kontrolliert wird oder nicht.

4.1.2 Ergebnisse der Experimente von Falk & Kosfeld (2006)

Um die Ergebnisse der drei Hauptexperimente (C5, C10 und C20) auszuwerten, betrachtet man zunächst die Abbildungen 2 und 3, welche Aufschluss über das Verhalten beider Parteien geben und die Kosten von Kontrolle sichtbar machen. Abbildung 2 spiegelt daher das Experiment C5 und Abbildung 3 das Experiment C10 wider. C20 wird im weiteren Verlauf dargestellt, da es mit den Ergebnissen von C5 und C10 nur teilweise übereinstimmt und eine andere Schlussfolgerung zulässt.

Abbildung 2: Ergebnisse des Experiments C5

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Falk & Kosfeld (2006), S. 1618

Abbildung 3: Ergebnisse des Experiments C10

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Falk & Kosfeld (2006), S. 1618

Die Abbildungen zeigen deutlich, dass es gravierende Unterschiede im Verhalten der Agenten bezüglich ihres gewählten Leistungsniveaus gibt. In C5 beispielsweise wählen 67% der Agenten, die nicht vom Prinzipal kontrolliert werden ein Leistungsniveau von x > 10. Wobei nur 30% der Agenten, bei denen das Leistungsniveau vom Prinzipal kontrolliert wird, x > 10 wählen. Dieses Verhalten der Agenten zieht sich ausnahmslos durch das gesamte Experiment. Auffällig ist zudem, dass in C5, C10 als auch in C20 mindestens 51% der Agenten genau das Leistungsniveau wählen, welches der Prinzipal unter Kontrolle vorgibt. Dieses Verhalten ist bei freier Entscheidungswahl nicht zu beobachten. In C5 sind es nur knapp 20% der Agenten, die ein Leistungsniveau von x ≤ 5 wählen und in C10 sind es knapp über 30% der Agenten, die ein Leistungsniveau von x ≤ 10 wählen. Es zeigt sich daher, dass sogenannte versteckte Kosten bei der Anwendung von Kontrolle entstehen können.

Es können jedoch auch Vorteile dadurch entstehen, dass der Prinzipal sich unter Anwendung von Kontrolle sicher sein kann, dass kein Agent ein Leistungsniveau von x = 0 wählt^[15]. Dieses Verhalten müsste man eigentlich unter ökonomischen Aspekten von jedem Agenten annehmen, welcher die freie Entscheidungswahl über sein Leistungsniveau hat. Um nachzuvollziehen, ob die Vorteile von Kontrolle oder deren versteckte Kosten überwiegen, dienen zur Veranschaulichung die Ergebnisse aus Tabelle 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wahl des Leistungsniveaus der Agenten in den Hauptexperimenten Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Falk & Kosfeld (2006), S. 1619

Die Ergebnisse zeigen, dass die versteckten Kosten von Kontrollausübung deren Vorteile in den beiden ersten Experimenten nahezu vollständig überwiegen. In C5 beispielsweise ist die durchschnittliche Leistung unter der Prämisse der freien Wahl des Leistungsniveaus mehr als doppelt so hoch, als wenn der Prinzipal dieses kontrolliert. Experiment C10 zeigt ebenfalls eine enorme Leistungssteigerung von 31% ohne Kontrolle des Prinzipals. Zusätzlich belegen dies auch die deutlich unterschiedlichen Mediane in C5 und C10. Beide Ergebnisse sind zudem hoch signifikant (Wilcoxon signed rank test, p < 0.001)^[16]. C20 dagegen zeigt keine signifikanten Unterschiede und somit auch nur sehr geringe Kontrollkosten.

Die Tabellen 1 und 2 zeigen zusätzlich, welchen drastischen Einfluss die Reaktionen der Agenten auf die Auszahlung des Prinzipals haben. Die Reaktionen der Agenten sind in allen drei Hauptexperimenten überwiegend negativ, besonders deutlich wird dies wiederum in C5 und C10. Weit mehr als 50% der Agenten gaben hier an, dass sie durch die Ausübung von Kontrolle negative Emotionen gegenüber dem Prinzipal entwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Heterogenität der Verhaltensreaktionen von Agenten auf Kontrolle

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Falk & Kosfeld (2006), S. 1620

Diese negativen Emotionen wirken sich unmittelbar auf das Leistungsniveau des Agenten und somit auch auf die Auszahlung des Prinzipals aus (Pp = 2x). Somit verliert der Prinzipal in C5 durchschnittlich 2 * 12.2 - 2 * 25.1 = -25.8 durch die Ausübung von Kontrolle. In C10 ist der Verlust mit 2 * 17.5 - 2 * 23.0 = -11 etwas geringer und in C20 lässt sich zwischen den Auszahlungen des Prinzipal unter Kontrolle und ohne Kontrolle (2 * 25.4 - 2 * 26.7 = - 2.6) kein signifikanter Unterschied nachweisen. Daher ist anzunehmen, dass für höhere Leistungsniveaus x der Kontrollaspekt weitaus wichtiger wird, als für kleinere Leistungsniveaus, bei denen das Vertrauen des Prinzipals mit deutlich höheren Leistungen belohnt wird^[17].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Veranschaulicht man das Verhalten der Agenten, muss man jedoch ebenfalls auf die Handlungen des Prinzipals eingehen, welche dem Agenten vorgeschaltet sind. Betrachtet man hierzu die Ergebnisse aus Tabelle 3, wird ersichtlich, dass der Prinzipal das Verhalten der Agenten antizipieren kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Verhalten und Annahmen der Prinzipale Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Falk & Kosfeld (2006), S. 1621

Nach der Entscheidung des Prinzipals, ob er das Leistungsniveau des Agenten kontrollieren will, wurde anschließend nach seiner Einschätzung gefragt, welches Leistungsniveau x er denn erwartet (Zeile 2).

Geht man wiederum explizit auf die Experimente C5 und C10 ein, erkennt man, dass der Prinzipal das Verhalten der Agenten sehr gut einschätzen kann. Vorausschauend auf die Auszahlungen macht dieses Verhalten der Prinzipale durchaus Sinn, da je größer die Unterschiede in den Auszahlungen sind (s.o.) desto sinnvoller ist es seinen Mitarbeitern bzw. Agenten sein Vertrauen auszusprechen. Daraus lässt sich ebenfalls folgern, dass Prinzipale sich durchaus bewusst sind, dass die Ausübung von Kontrolle auch negative Effekte hervorrufen kann^[18].

Das Kontrollexperiment EX10 wird nun weiteren Aufschluss geben können, ob ein exogen kontrolliertes Leistungsniveau x = 10 einen signifikanten Einfluss auf die freie Entscheidung des Agenten im Vergleich zu C10 hat. Der Prinzipal hat hierbei jedoch keinerlei Entscheidungsgewalt. Kontrollierte der Prinzipal das Leistungsniveau seines Agenten in C10, gaben diese durchschnittlich (Median) ein Leistungsniveau von 17.5 (10) an (siehe Tabelle 1). Wird jedoch nun das Leistungsniveau exogen auf x = 10 bestimmt, erhält man Durchschnittswerte (Median) von 28.7 (20). Dieser Unterschied in der Leistungsbereitschaft ist hoch signifikant (Mann-Whitney-Test, p < 0.001)^[19].

Die Ergebnisse des EX10 Experiments ähneln jedoch auch sehr den Ergebnissen des C10 Experiments, in denen der Prinzipal nicht kontrolliert. Das heißt, dass die Entscheidung des Prinzipals, Kontrolle auszuüben, immensen Einfluss auf das Verhalten des Agenten hat^[20]. Dies sieht man ebenfalls an der Tatsache, dass Agenten, welche von ihrem Prinzipal kontrolliert werden, negative Emotionen und Gefühle damit verbinden (siehe Tabelle 2). Diese negativen Emotionen sind stark mit Misstrauen gegenüber dem Prinzipal und der daraus resultierenden fehlenden Motivation verbunden und führen daher zu einem durchschnittlich geringeren Leistungsniveau unter Kontrolle. Bisher wurde jedoch nur das Leistungsniveau durch den Prinzipal bestimmt. Interessant ist nun, wie und ob sich das Verhalten der Agenten ändert, wenn der Prinzipal sowohl das minimale Leistungsniveau = 10 als auch das Gehalt w ∈ [10, 30, 60, 120] des Agenten bestimmen kann.

Man erkennt einen deutlich positiven Zusammenhang zwischen dem Gehalt w und dem durch die Agenten gewählten Leistungsniveau x in Abbildung 4. Daraus lässt sich auf eine gewisse Reziprozität schließen. Je höher also das vom Prinzipal festgelegte Gehalt w ist, desto höher wird auch das vom Agenten gewählte Leistungsniveau x sein, wenn der Prinzipal das Leistungsniveau nicht auf = 10 festlegt. Dieses Ergebnis ist ebenfalls hoch signifikant (p < 0.001)^[21].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ergebnisse des GE10 Experiments Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Falk & Kosfeld (2006), S. 1626

Die Vorteile von Kontrolle zeigen sich hier nur bei der geringsten Wahl des Gehalts. Im Endeffekt zeigen sich, ab einem Lohnniveau von w ≥ 30, wiederum deutlich versteckte Kosten von Kontrolle^[22].

Es zeigt sich also, dass es durchaus Kosten von Kontrolle gibt, dass jedoch ab einem bestimmten Niveau die Vorteile von Kontrolle die Kosten einholen. Um die positiven Aspekte von Kontrolle zu analysieren und darstellen zu können, werden im Folgenden die Experimente von Pascual-Ezema, Prelec und Dunfield (2013) betrachtet, um schlussendlich einen gemeinsamen Kontext herstellen zu können.

[...]

^[1] Vgl. Wolf, B. und E.P. Lazear (2001), S.11

^[2] Vgl. Kapitel 2.2

^[3] Vgl. Rechtswörterbuch: "Arbeitsrecht - Arbeitsvertrag"

^[4] Vgl. Rechtswörterbuch: "Arbeitsrecht - Arbeitsvertrag"

^[5] Vgl. Schäfer, H.B. und C. Ott (2000), S. 373

^[6] Vgl. Schäfer, H.B. und C. Ott (2000), S. 373

^[7] Vgl. Tirole, J. (1999), S. 771

^[8] Vgl. Wolff, B. (1995), S. 44

^[9] Vgl. Tirole, J. (1999), S. 771

^[10] Vgl. Tirole, J. (1999), S. 772

^[11] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1615

^[12] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1614

^[13] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1615

^[14] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1615

^[15] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1617

^[16] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1619

^[17] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1620

^[18] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1621

^[19] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1623

^[20] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1623

^[21] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1626

^[22] Vgl. Falk, A. und M. Kosfeld (2006), S. 1626