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Business Process Reengineering

Studienarbeit 2003 32 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

2 Terminologische Grundlagen

2.1 Zum Begriff des BPR

Der Ursprung des BPR geht zurück auf Michael Hammer, der durch Veröffentlichung seines Artikels „Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate“ im Jahre 1990 in der Harvard Business Review einen regelrechten Boom auslöste.[1] Zudem Hammer im Umfeld der Computerwissenschaften beheimatet war, sind die Wurzeln des Begriff „Business Process Reengineering“ grundsätzlich der technischen Konstruktionslehre zuzuordnen.[2] Da bis heute keine generische Begriffsdefinition für BR vorliegt[3], bedient sich diese Arbeit der von Hammer/Champy geprägten Definition.

„Business Reengineering ist ... fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen.“[4]

Man ist aufgefordert, sich den elementarsten Fragestellungen bezüglich des Unternehmens und dessen Abläufe zu stellen. Durch Ignorierung jeglicher Vorgaben ist zu eruieren, was zu tun ist und wie vorgegangen werden muss, um gewünschte Zustände zu erreichen, was somit einen Paradigmenwechsel [5] impliziert.[6] Ein tief greifender, revolutionärer Wandel führt zu einer radikalen Neuausrichtung der Organisationsstruktur, eng gebunden an den Unternehmensprozessen.[7] Mit geringfügigen, inkrementalen Verbesserungen oder Modifizierungen von Geschäftsabläufen ist dem BR nicht genüge getan; gefordert werden Quantensprünge.[8] Business Reengineering ist eine Herausforderung und Chance zugleich. Es ist Teil eines Transformationsprozesses, der von einem Unternehmen verlangt, dass es seine Strategie, Organisation und Kultur vollständig neu überdenkt.[9]

2.2 Begriffliche Abgrenzung

Konträr zu anderen prozessorientierten Reorganisationsmaßnahmen fordert BPR einen schnellen, radikalen Wandel, im Sinne einer „Bombenwurfsstrategie“, zudem primär die harten, expliziten und direkten Faktoren in den Vordergrund treten.[10] BR kann somit als ein spezifischer Aspekt des Prozessmanagements bezeichnet werden.[11]

Wenngleich eine Vielzahl von Reorganisationsmaßnahmen sich mit der Plakette „Reengineering“ schmücken, muss dennoch klar differenziert werden.[12]

BR darf keinesfalls mit Rationalisierung, Restrukturierung oder „Downsizing“ im Sinne eines Kapazitätsabbaus gleichgesetzt werden.[13] Ebenfalls klar zu unterscheiden ist BR vom TQM und dem asiatischen Kaizen Ansatz, deren vorrangige Betonung auf den weichen, impliziten Faktoren beruht und auf kontinuierliche, inkrementale Verbesserungen abzielen.[14] Auch Servatius, der vom „ evolutionären “ Reengineering spricht und somit die kulturelle Vielfalt Europas mit in die Betrachtung nimmt,[15] muss klar von Business Reengineering in seiner „reinen“ Form abgegrenzt werden.

2.3 Zum Begriff der Prozesse

Besondere Aufmerksamkeit wird im Rahmen von prozessorientierten Reorganisationsmaßnahmen dem Begriff der Prozesse geschenkt.

Grundsätzlich ist ein Prozess eine Kette von funktionsübergreifenden Aktivitäten , bei denen ein Input hinsichtlich der Schaffung eines Kundennutzens, in Output umgewandelt wird.[16] Prozesse können bezüglich verschiedener Kriterien differenziert werden. Sinnvoll erscheint eine Einteilung der Prozesse anhand des Strategiebezugs in Kernprozesse, die der Erfüllung strategischer Ziele dienen und in Unterstützungsprozesse mit primär internen Kunden, die eine Unterstützungsfunktion ausüben.[17] Um Prozesse zu analysieren, bedarf es einer Operationalisierung sämtlicher Input- und Outputgrößen.[18] Für jeden ganzheitlich definierten Prozess ist ein Caseworker, bei komplexeren Gegebenheiten ein Caseteam zuständig[19], die über alle Entscheidungsbefugnisse verfügen, um die geforderten Kundenwünsche zu erfüllen.

3 Konzeptionelle Grundlagen

3.1 Die Elemente des BPR

Einerseits ergeben sich bereits aus der Definition heraus Merkmale des BR; zudem lassen sich noch weitere wesentliche Charakteristika des Konzepts erkennen, die im Folgenden dargestellt werden.

3.1.1 Kompetenzorientierung

Geprägt vom Gedanken der unzureichenden Fähigkeit eines „traditionellen Managements“ den komplexen Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden, wird allmählich die Notwendigkeit zur Konzentration auf die eigenen Stärken klar ersichtlich.

Um strategische Vorteile schöpfen zu können, bedarf es einer ganzheitlichen Gestaltung von Ressourcen und Wertschöpfungsprozessen.[20] Stets unter der Prämisse, schneller und besser als der Wettbewerb zu agieren, müssen verschiedene Fähigkeiten und Technologien in Unternehmen, zu Kernkompetenzen zusammengefasst werden,[21] die für den Kunden einen eindeutig erkennbaren Nutzen darstellen.[22]

Business Process Reengineering zielt darauf ab, solche möglichen Kernkompetenzen im Unternehmen zu identifizieren, indem auf folgende Kriterien abzustellen ist:[23]

- eine Kernkompetenz eröffnet potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten
- eine Kernkompetenz leistet einen wesentlichen Beitrag zu den wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes
- eine Kernkompetenz darf von der Konkurrenz nur relativ schwer zu imitieren sein.

3.1.2 Prozessorientierung

BPR zielt auf eine einfache, schnittstellenarme Gestaltung der Abläufe im Unternehmen ab.[24] Durch eine radikale Erneuerung von erstarrten Strukturen sollen fließende Prozesse realisiert werden, die stärker auf die Kunden ausgerichtet sind.[25] Von extremer Arbeitsteilung und Trennung in klar abgegrenzte, vertikale Funktionsbereiche mit Spezialisten, nach den Ideen des Taylorismus, zeigt sich eine deutliche Abkehr.[26] Stattdessen steht eine ganzheitliche, integrative Betrachtung der Wertschöpfungskette im Vordergrund.

Demgemäß ist eine starke Dominanz der Prozesse über die Unternehmensstruktur erkennbar, indem eine Organisation in der Form gestaltet ist, dass sie zur Implementierung zuvor definierter Strategien („structure follows strategy“) geeignet erscheint.[27]

3.1.3 Kundenorientierung

Ausgehend von den Kunden, die schlussendlich das letzte Glied der Wertschöpfungskette bilden, sind bisherige Prozesse der Leistungserstellung grundsätzlich in Frage zu stellen und von Grund auf neu zu gestalten.[28] Eine auf Vertrauen basierende Kommunikation mit dem Kunden ermöglicht es, potentielle Kommunikationsbarrieren zu beseitigen, um die Bedürfnisse der Zielgruppe möglichst exakt analysieren zu können.[29] Schlussendlich können dem Kunden integrative Leistungspakete angeboten werden, die einen klar ersichtlichen Mehrwert bieten.

Als Kunden sind in diesem Sinne sowohl interne Abnehmer von Prozessleistungen, als auch externe Kunden anzusehen.[30]

3.1.4 Top down Ansatz im Sinne einer Bombenwurfstrategie

BPR[31] soll aus dem oberen Führungskreis heraus initiiert werden. Gerechtfertigt dadurch, dass ein entsprechender Einfluss bestehen muss, um radikale Veränderungen im Sinne von Quantensprüngen hervorzurufen.[32] Die im Reengineering Projekt festgelegten Tatsachen werden in ihrer Vollendung den Betroffenen, die letztlich in den neu gestalteten Prozessen arbeiten, präsentiert und unwiderruflich in Kraft gesetzt. Dadurch entstehende Reibungsverluste und Widerstände werden bewusst in Kauf genommen.[33] Als essentiell erscheint zudem die Leitbildfunktion des Managements , das durch aktive Änderungsbereitschaft und glaubhaftes und sichtbares Vorleben dieser neu propagierten Werte die Erfolgsaussichten des BR determinieren.[34]

3.1.5 Ganzheitlichkeit im Sinne eines White Paper Approach

Bisherige Pfade und Historie der Organisation werden bewusst ignoriert. BR knüpft an der Fragestellung an, wie das Unternehmen in seiner Gesamtheit aus heutiger Sicht auszusehen hat und wie Prozesse gestaltet sein müssen. Das Unternehmen wird quasi „auf der grünen Wiese “ neu errichtet.[35]

3.2 Kontextfaktoren

3.2.1 Die Bedeutung der Informationstechnologie

Nicht minder bedeutend für BPR ist der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Durch die Tatsache, dass Daten nicht mehr, wie früher üblich auf Papier vorliegen müssen, sondern in digitaler Form jederzeit und ortsungebunden abrufbar sind, eröffnen sich völlig neue Aspekte für Unternehmen und führen letztlich auch zu einer enormen Flexibilisierung der Arbeit.[36] Zudem lässt sich feststellen, dass erfolgreiche Unternehmen neue Informationstechnologien nicht mehr im Sinne traditioneller Automatisierung verwenden, sondern vielmehr als Anknüpfungspunkt für völlig neue Prozesse [37] im Rahmen einer revolutionären Umgestaltung.[38] So erweisen sich Zentralisation, zur Erreichung von Integrationsvorteilen, sowie Dezentralisation zur Erzielung von Flexibilitätsvorteilen in Zeiten des technologieunterstützen Reengineerings, nicht mehr als unvereinbare Gegenpole.[39]

3.2.2 Empowerment

Eine möglichst hohe Kundenorientierung führt zu einer „ Machtverschiebung “ zu den in den Prozessen tätigen Mitarbeitern. Da eben diese Mitarbeiter dem Kunden am nächsten sind, müssen sie mit entsprechender Macht und Entscheidungsbefugnis ausgestattet sein.[40] Insofern ist Empowerment eine organisatorische Maßnahme, durch die Mitarbeiter mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet werden, um eine umfassende Betreuung der Kunden zu gewährleisten.[41] Folglich führt dies zu einer Entmachtung der Bosse mit nunmehr lediglich beratender und betreuender Funktion im Sinne eines Coaches.[42] Da Mitarbeiter entsprechend einer „kundenorientierten Rundumbearbeitung“[43] Tätigkeiten weitgehend eigenständig durchführen und koordinieren, werden Aspekte des „ Job Enrichments “ und „ Job Enlargements “ zum Ausdruck gebracht.[44]

[...]


[1] vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62

[2] vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62f; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239f

[3] vgl. Engelmann [Reengineering 1995], S. 2ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239; vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 13

[4] Hammer [reengineering 1994], S. 48

[5] hierzu Koenigsmarck [business reengineering 1996], S. 25, „Paradigmenwechsel … in BR als kompletten mentalen Umstieg von z. B. vorhandenen Beziehungsmustern zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten“

[6] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 48f; Potocnik [Business Reengineering 1997], S.4

[7] vgl. Bea [Management 1997], S. 403; Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 1 und S. 14

[8] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 49f

[9] Servatius [Reengineering 1994], S. 4

[10] vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17

[11] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 240

[12] vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 223; Potocnik [Business Reengineering 1997], S. 6

[13] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 67ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 243

[14] vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17f

[15] vgl. Servatius [Reengineering 1994], S. 11f

[16] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 52; Engelmann [Reengineering 1995], S. 44

[17] vgl. Hoch [Informationsverarbeitung 1996], S. 9

[18] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 185ff

[19] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 245, S. 253

[20] vgl. Albach [Wertschöpfungsmanagement 2002], S. 1

[21] vgl. Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen 1996], S. 314ff

[22] hierzu Hoch [Informationsverarbeitung 1996], S. 60, Resultierend aus Kernkompetenzen gehen Kernprodukte hervor, die ihrerseits Basis für die Geschäftstätigkeit von Geschäftseinheiten bilden.

[23] vgl. hierzu und im folgenden Koenigsmarck [business reengineering 1996], S.21f

[24] Servatius [Reengineering 1994], S. 4

[25] vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 16; Servatius [Reengineering 1994], S. 41

[26] vgl. Osterloh [Prozeß- und Wissensmanagement 1999], S. 18

[27] vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 156ff

[28] vgl. Bleicher [Das Konzept integriertes Management 2001], S. 326

[29] vgl. Servatius [Reengineering 1994], S. 33

[30] vgl. Höltl [Kundenzufriedenheit 1999], S. 6

[31] hierzu Hoch [Informationsverarbeitung 1996], S. 36, Aufgrund der klaren Zweck-Mittel-Beziehung im BPR ist eine Umsetzung mittels eines Top down Vorgehens am besten geeignet.

[32] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 135; Potocnik [Business Reengineering 1997], S. 14

[33] vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 201ff; Hoch [Informationsverarbeitung 1996], S. 36f

[34] vgl. Engelmann [Reengineering 1995], S. 126f, S. 136f

[35] vgl. Schneider [Reengineering 1997], S. 188f

[36] vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 64f

[37] vgl. hierzu Hammer [reengineering 1994], S. 112ff, Informationstechnologie als “Enabler”

[38] vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 73

[39] vgl. Horváth [Controlling und Reengineering 1994], S. 15

[40] vgl. Horváth [Controlling und Reengineering 1994], S. 16; Engelmann [Reengineering 1995], S. 82

[41] vgl. Osterloh [Prozeß- und Wissensmanagement 1999], S.28

[42] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 245

[43] vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 31ff

[44] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 246

Details

Seiten
32
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783958207233
Dateigröße
4.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v298126
Institution / Hochschule
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt
Note
1
Schlagworte
Business Process Reengineering Prozessorientierte Betrachtungsweise Bombenwurfstrategie Top-down Ansatz Empowerment

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Titel: Business Process Reengineering