Konzeption eines Management Self Service für den Bereich HR an einer Collaboration Platform
©2014
Bachelorarbeit
58 Seiten
Zusammenfassung
Dieses Fachbuch einen Ansatz zur Digitalisierung im Betrieb geführter HR-Prozesse. In diesem Buch wird speziell an einem Praxisbeispiel dargestellt, wie ein Mitarbeitergesprächsmodul (Performance Appraisal) in einer bestehenden Infrastruktur integriert wird. Neben den Grundlagen zur Bewertung und die Bedeutung aus Sicht der Mitarbeiter und des Vorgesetzen, sind auch Probleme aufgezeigt (wie beispielsweise die Bildung einer flexiblen Organisationstruktur). Das Fachbuch baut das Thema praxisnah als Projekt auf, so dass ein Praxisbezug zum eigenen Unternehmen aufgebaut werden kann. So werden auch Ansätze zu Beispielauswertungen aufgezeigt, mit denen eine Bewertungsmöglichkeit über die Zufriedenheit und auch zum Entwicklungspotential im eigenen Unternehmen zu erkennen ist.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
BLOB
Binary Large Object
RBS
Remote BLOB Storage
ECMS
Enterprise Content Management System
ASP.NET
Active Server Packages .NET
BI
Business Intelligence
XML
Extensible Markup Language
CAML
Collaborative Application Markup Language
MbO
Management by Objectives
AD
Active Directory
LDAP
Lightweight Directory Access Protocol
NTLM
NT LAN Manager
IIS
Internet Information Services
CMS
Content Management System
SSL
Secure Sockets Layer
HR
Human Ressources
MS
Microsoft
TFS
Team Foundation Server
IDE
Integrated Development Environment
CD
Corporate Design
IV
1 Einleitung
Das vorliegende Dokument beinhaltet die Abschlussarbeit von Sascha Peter Bajonczak.
Er ist Student an der Fachschule für Oekonomie und Management im Studiengang Wirt-
schaftsinformatik und behandelt das Thema ,,Konzeption eines Management Self Service
für den Bereich HR, am Beispiel einer Collaboration Platform". Die Abschlussarbeit wur-
de im Rahmen eines Kundenprojekts bei der RealCore Services GmbH erstellt. In diesem
Dokument wird das Projekt und die dazugehörige Konzeption erklärt. Dazu gehören unter
anderem eine Analyse der IST-Situation, das daraus resultierende SOLL Ziel, die Vorge-
hensweise, Projektplanung, und das Ziel, sowie die Beschreibung der Durchführung des
Projekts.
1.1 Motivation
In der heutigen Zeit ist das Thema Kollaboration ein wichtiger Bestandteil vieler Unter-
nehmen geworden. Der Know-How transfer steht dabei an vorderster Stelle. Als Unterstüt-
zung bietet Microsoft das System SharePoint als Kollaborationsplattform an. Ziel dieser
Plattform ist, eine zentrale Stelle zu schaffen, in dem Dokumente und auch Informationen
bereitgestellt sind. Es ist in der Lage simple Geschäftsprozesse mit Hilfe von Workflows
umzusetzen, jedoch reicht eine simple Implementierung nicht immer aus.
Die Motivation zu dieser Arbeit besteht also dazu, die Prozesse des Kunden im SharePoint
für seine Bedürfnisse anzupassen und zu erweitern.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Management Self Service für ein Unternehmen im
SharePoint System zu konzipieren. Speziell beschränkt sich die Arbeit auf das Thema
Mitarbeitergespräche und dessen Performance Messung. Ebenso gilt die Einschränkung auf
dem SharePoint Foundation Server in der Version 2010, da der Kunde diese Systemversion
Produktiv einsetzt. Der Absolvent somit unter Beweis stellen, das er durch das Studium
das Fachwissen angesammelt hat, um Projekte Planen und führen zu können.
1
2 Grundlagen
Bevor die Thesis das Hauptthema behandelt, müssen jedoch ein paar Grundlagen defi-
niert werden. Angefangen mit den Grundlagen zur Mitarbeiterbeurteilung, dort wird das
Wesentliche über die Mitarbeiterbeurteilung erläutert. Anschließend sind die eingesetzten
Methoden zur Bewertung erläutert, jedoch beschränkt sich dies auf die am häufigsten ein-
gesetzten Methoden, da sonst der Rahmen der Thesis gesprengt würde. Damit auch das
soziale Verständnis aufgebaut wird, ist abschließend die Bedeutung für das Führungsper-
sonal und auch die Mitarbeiter bezüglich der Beurteilung definiert.
Im darauf folgenden Kapitel wird das Grundwissen für ein Content Management Sys-
tem (CMS) bzw. Enterprise Content Management System (ECMS) aufgebaut. Da das zu
entwickelnde System für Mitarbeitergespräche mit Metadaten (Name des Mitarbeiters,
Position usw.) arbeitet, wird das Thema Metadaten im Kapitel 2.2 genau definiert.
Auf Basis dessen kann auch das Microsoft SharePoint System erläutert werden. Dies ist
für das zu entwickelnde System eine Voraussetzung. Deswegen werden die verwendeten
Techniken hier thematisiert. Begonnen von der Architektur des Systems, über die Defi-
nition der sogenannten SharePoint-"Features", bis hin zu den eingesetzten Methoden im
Bereich der Datensicherheit.
2.1 Mitarbeiter-Beurteilung
Dieses Kapitel behandelt die Fragestellung, warum die Mitarbeitergespräche geführt wer-
den. Es betrachtet die Ansichten der Bilanzen und die der Personalabteilung. Nachdem
diese Grundlage aufgebaut ist, werden die verschiedenen Bewertungsmethoden für die
Mitarbeiter beschrieben. Dies bildet eine Basis für das geführte Mitarbeitergespräch und
der darauf aufbauenden Zielvereinbarung. Zum Schluss des Kapitels wird noch kurz über
die Bedeutung der Führungskräfte und auch der Mitarbeiter gesprochen, damit auch dem
Leser den Nutzen der Beurteilung verständlich gemacht werden kann.
Abbildung 1: Gesamtablauf eines Performance Managements im Unternehmen
Performance Management
Das Performance Management ist ein globaler Prozess, in dem das Unternehmen zuerst
2
seine Unternehmensziele definiert. Beispielsweise könnte dies eine Umsatzsteigerung von
5% zum Vorjahr sein. Sind diese Ziele gesetzt, kann das Performance Management eine
Hilfe zu deren Verfolgung darstellen. Der Gesamtprozess des Performance Managements
ist in Abbildung 1 dargestellt
1
. Da der Ressource Mitarbeiter sicherlich ein hoher Stel-
lenwert im Rahmen der geplanten Ziele eingeräumt wird, ist hier enge und eindeutige
Kommunikation dringend erforderlich. Da Unternehmensziele nicht immer vom Mitarbei-
ter alleine zu erreichen sind, werden die Unternehmensziele in kleine Teilziele aufgeteilt. So
besitzt der Mitarbeiter eine Möglichkeit, seinen Teil zur Erlangung der Unternehmensziele
beizutragen. Durch das Aufteilen in kleinere Teilziele bewirkt dies eine Risikodiversifi-
zierung. Denn wenn ein Mitarbeiter das Teilziel nicht erreichen sollte, gefährdet es nicht
das Unternehmensziel. Die Darstellung der Ziele erfolgt in regelmäßigen Abständen durch
die Mitarbeitergespräche. Meist wird auch der Name Mitarbeiterbeurteilungen verwendet,
jedoch findet man in der Literatur häufiger die Bezeichnung Mitarbeitergespräch. Daher
sind Zielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene in den Gesprächen nicht ungewöhnlich
2
. Die
Mitarbeitergespräche zielen darauf ab, zum Unternehmensziel beizusteuern und die Mit-
arbeiter bzw. Mitglieder einer Organisation systematisch zu qualifizieren - ein wichtiger
Schritt zur effektiven Lösung der anstehenden Aufgaben.
3
.
Perspektive aus Bilanzsicht
Die Mitarbeiter sind humane Ressourcen in den Bilanzen mit entsprechendem Wert. Da-
her verbinden viele Unternehmen die Messung der Mitarbeiter mit zahlreichen Zielen
4
.
Wird die Humanvermögensrechnung als Teilbereich der externen Berichterstattung be-
trachtet, so dient die Messung und Bewertung humaner Ressourcen der Abbildung des
vorhandenen Bestandes an Kompetenzen. Innerhalb dieser Thesis wird die Messung und
Bewertung lediglich als Erfolgs- und Prognoseinstrument erläutert. Deshalb stehen die
Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Mittelpunkt, denn diese stellen Teilqualifi-
kationen dar. Jedoch bestimmen sie in ihrer Gesamtheit die allgemeine und berufliche
Ressourcenbasis als potenzielle Handlungsbefähigung. Die Kenntnisse umfassen das ex-
plizite und implizite Wissen. Die Fertigkeiten hingegen beschreiben das erlernbare sowie
das anwendungsbreite Können einer Person. Die Fähigkeiten stellen die kognitive so-
wie psychische Basis für Handlungen dar und sind somit Grundlage von Herausbildungen
von Fertigkeiten. Jedoch sind nicht alle Bereiche ideal messbar, weil sie nicht öffentlich
und/oder sichtbar sind
5
.
Personalentwicklung
Die Personalentwicklung allgemein ist in kleineren Unternehmen oft die Aufgabe der Füh-
rungskräfte oder des Personalleiters. Erst mit dem Wachstum des Unternehmens beginnt
auch die Verteilung der Verantwortlichkeiten bezüglich der Personalfunktion und es ent-
steht in der Folge eine eigene Personalentwicklungsabteilung. Ebenso ist die Personal-
entwicklung nicht allein für die Planung, Durchführung und Evaluierung von Seminaren
existent, denn die Lernerfahrungen finden immer häufiger in der Praxis des beruflichen
1
Entnommen aus: https://www.schaeffer-poeschel.de/download/978-3-7910-2251-2/artikel_in_
personal-manager.pdf
2
Jetter
S. 12.
3
Weiand
S. 1f.
4
Becker
S. 28.
5
Becker
S. 36f.
3
Alltags statt
6
. Die Personalentwicklung besitzt eine Anzahl von Stakeholdern mit eigenen
Interessen. Deswegen macht es sie auch zu einer solch komplexen Aufgabe. Zuerst sind
da die Mitarbeiter, diese sind an ihrer beruflichen Herausforderung sehr interessiert.
Doch die Personalentwicklung besitzt begrenzte finanzielle Ressourcen und muss daher ei-
ne begründete Auswahl treffen. Dann existieren noch die Betriebs- oder Personalräte,
sie sind die Verhandlungspartner für die Personalentwicklung. Dank der weitreichenden
Mitbestimmungsrechte in Bezug auf Auswahl- und Beurteilungsrichtlinien haben Sie eine
starke Verhandlungsposition. Mit einer der wichtigsten Stakeholder ist die Geschäftslei-
tung, diese gibt die Budgets und Ressourcen frei und erwartet somit einen Beitrag zum
Unternehmenserfolg
7
.
Mitarbeitergespräche
Es wird zwischen zwei Arten von Mitarbeitergesprächen unterschieden, den anlassbezoge-
nen Gesprächen (Beispielsweise für Konfliktlösungen usw.) und dem institutionalisierten
Mitarbeitergespräch
8
. In dieser Thesis wird aufgrund der Thematik das institutionalisierte
Mitarbeitergespräch näher erläutert. Dieses Mitarbeitergespräch ist ein jährlich stattfin-
dendes Gespräch zwischen Vorgesetztem und dem Mitarbeiter. In diesem Gespräch nehmen
sich beide Parteien Zeit, um über die Bilanz des vergangenen Jahres zu sprechen, aber auch
um die Ziele für das folgende Jahr zu definieren. Mitarbeitergespräche sind mittlerweile
in das Konzept Management by Objectives (MbO) (Führen mit Zielen) eingebunden. Das
bedeutet, das allen Mitarbeitern die Unternehmensziele erläutert und ihre Hintergründe
verdeutlicht werden
9
. Als Alternative dazu werden zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
individuelle Ziele vereinbart. Diese Ziele müssen aber mit der Unternehmensstrategie ver-
bunden sein. Das Resultat wird an die Geschäftsleitung gemeldet. ,,Dieser Prozess erhöht
die Verbindlichkeit der Vereinbarung"
10
. In vielen Unternehmen werden die Mitarbeiterge-
spräche getrennt in zwei unabhängige Gespräche. Das erste Gespräch dient zur Festlegung
der Leistung, mit Hilfe von variablen Entgelten. Das zweite Gespräch ist ein zeitlich nach-
gelagertes Gespräch, welches die erreichten Ziele (Leistung) des Mitarbeiters ermitteln
soll
11
. Die Leistung wird auch als Performanz betitelt und gilt auch zu bewerten.
2.1.1 Methoden
Um die Mitarbeiter in den Gesprächen gerecht zu beurteilen, existieren unterschiedliche
Verfahren zur Leistungsbeurteilung. Diese können an variable Entgelte, oder Bonuszahlun-
gen gekoppelt werden. Die am häufigsten eingesetzten Verfahren werden hier vorgestellt.
Einstufungsverfahren
Bei dem Einstufungsverfahren wird die Leistung eines Mitarbeiters anhand von Beurtei-
lungskriterien mit mehrstufigen Skalen erfasst. Die Beurteilungskriterien sind meist verbal
bezeichnete Kategorien, die nach Ausprägungsgrad geordnet sind. Ein Vergleich zwischen
Mitarbeitern kann dadurch leichter durchgeführt werden. Ein Minimalbeispiel solch eines
Bogens ist in Tabelle 1 aufgeführt
12
. Eine andere Variante ist die Bewertung von vor-
gegebenen Sätzen. Bei diesem Modell ist dem Beurteiler in der Regel der Wert hinter
6
Weiand
S. 1f.
7
Weiand
S. 4f.
8
Hofbauer
/Winkler/Gajdacz S. 2.
9
Färber
/Stöwe S. 83f.
10
Weiand
S. 47 f.
11
Weiand
S. 47 f.
12
Becker
angelehnt an S. 173.
4
Bewertungsmerkmal
4
Sehr gut
3
2
1
Mit
Män-
geln
Arbeitsqualität
Arbeitsquantität
Leistungsverhalten
Führungsverhalten
Tabelle 1: Beispiel für ein Stufenverfahren
der Bewertung nicht bekannt. Daher wird diese meist für eine Entgelt Differenzierung
verwendet
13
. Tabelle 2 zeigt ein kleines Beispiel dieser Bewertungsskala
14
.
Leistungsdimension: Führung eines Verkaufspersonals
Unsichtbarer Wert
Sichtbarer Satz
9
Leitet sein Personal durchweg effektiv an und erreicht durch
geschickte Motivierung Spitzenleistungen seiner Mitarbei-
ter.
5
Leitet sein Personal überwiegend befriedigend an, fördert
und motiviert seine Mitarbeiter so, dass sie ihre Aufgaben
zumeist befriedigend bewältigen
1
Leitet sein Personal gar nicht an und motiviert seine Mitar-
beiter ebenso wenig.
Tabelle 2: Minimalbeispiel für ein Verfahren mit Hilfe von Sätzen
Rangordnungsverfahren
Bei diesem Verfahren werden die zu bewertenden Eigenschaften des Mitarbeiters in eine
Rangfolge gebracht. Dabei existieren verschiedene Arten: die Aufstellung einer Rangord-
nung aller Beurteilten, der Paarvergleich und der Quotenvergleich.
Die Aufstellung einer Rangordnung kann summarisch oder analytisch erfolgen. Beim sum-
marischen Verfahren werden die Leistungen der Person als Ganzes bewertet und auf einer
Skala in einer Reihe gebracht. Als Ergebnis kann eine Aussage darüber gemacht werden,
welcher Mitarbeiter hinsichtlich seiner Leistung an erster Stelle liegt oder an zweiter usw.
Bei dem analytischen Verfahren wird für jedes Beurteilungskriterium eine Rangreihe er-
stellt. Für jede Eigenschaft wird somit der beste Mitarbeiter bestimmt. Durch die Addition
der Werte ergibt sich die endgültige Reihenfolge (siehe Tabelle 3)
15
.
Rangordnung Abteilung 1
Kriterium 1
Kriterium 2
Kriterium 3
Gesamtbewertung
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Mitarbeiter A
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Mitarbeiter C
Mitarbeiter B
Mitarbeiter B
Mitarbeiter C
Mitarbeiter D
Mitarbeiter C
Mitarbeiter C
Mitarbeiter D
Mitarbeiter A
Mitarbeiter D
Mitarbeiter D
Tabelle 3: Beispiel für eine analytische Rangordnung
Beim Paarvergleich wird die Leistung der Mitarbeiter (summarisch) oder je Merkmal
13
Becker
vgl. S. 307 ff.
14
Becker
S 177 ff.
15
Becker
S 177 ff.
5
(analytisch) mit der Leistung der anderen Beurteilten verglichen. Tabelle 4 zeigt das sum-
marische Verfahren auf. Das Vorgehen ist wie folgt: Die Beurteilung beginnt mit Mitar-
beiter 1 (MA1) in der Senkrechten. Nun werden die Leistungen des Mitarbeiters mit den
anderen in der Waagerechte verglichen. Sind die Leistungen besser als einer oder mehrere
anderer Mitarbeiter, wird dies mit einem Kreuz in der Zelle gekennzeichnet. Ist die Be-
wertung abgeschlossen, so geht man die Zeilen durch und schaut, welche Zeile die meisten
Kreuze besitzt. Diese Zeile ist dann der Mitarbeiter mit der höchsten Rangordnung
16
. Die
Zeile mit weniger Kreuzen ist auf Rang Nummer zwei usw. Im Beispiel von Tabelle 4 wäre
das Ergebnis: MA5, MA2, MA4, MA1, MA3.
MA1
MA2
MA3
MA4
MA5
MA1
X
MA2
X
X
X
MA3
MA4
X
X
MA5
X
X
X
X
Tabelle 4: Beispiel für einen Paarvergleich
Kennzeichnungsverfahren
Das Kennzeichnungsverfahren gibt arbeitsrelevante Leistungs- und Eigenschaftskriterien
vor. Der Beurteiler wählt nur aus, ob bestimmte Aussagen für den Mitarbeiter zutreffen
oder nicht. Das erfordert vom Beurteiler keine Einstufung oder Vergleich der Mitarbeiter.
Arten des Kennzeichnungsverfahrens sind das Checklist-Verfahren, Zwangswahlverfahren
und das Verfahren der kritischen Ereignisse
17
.
Beim Checklist-Verfahren kreuzt der Beurteilte auf einer Liste von Einzelmerkmalen die
zutreffenden Elemente an. Die Skalen-Werte sind ihm dabei gänzlich unbekannt, daher
hat dies keine Auswirkung auf die Beurteilung.
Beim Zwangswahlverfahren wählt der Beurteiler zwischen zwei oder mehreren Alterna-
tiven die am ehesten zutreffende aus. Beim Verfahren der kritischen Ereignisse bewertet
der Beurteiler lediglich die Aspekte des Leistungsverhaltens, die nachweislich zum (Miss-
)Erfolg geführt haben.
Bei dem Checklist-Verfahren kann eingewendet werden, dass nur ein Teil der Tätigkeiten
und somit lediglich denkbare Tätigkeitsbereiche bzw. Elemente abgefragt werden. Den
Zwangswahlverfahren wird vorgeworfen, weniger differenziert im Bezug zur Leistungsbe-
urteilung zu sein. Das Verfahren der kritischen Ereignisse erweist sich als anfällig, da
kritische Ereignisse nicht generalisierbar sind. Zudem wird die Routinetätigkeit nicht be-
rücksichtigt, die einen Großteil des täglichen Alltags ausmacht und eine Erschwernis bei
der Bewertung von mittelmäßigen Mitarbeitern darstellt
18
.
2.1.2 Messung und Bewertung
Zur Messung und Bewertung von Ressourcen werden verschiedene Methoden eingesetzt.
Die wohl am häufigsten eingesetzte Methode ist die HR-Scorecard. Diese Methode basiert
auf der Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
Die von Norton und Kaplan entwickelte Balanced Scorecard ist eine Methode zur Ver-
16
Becker
S 178 f.
17
Becker
vgl. S. 293 ff.
18
Becker
S. 343 ff.
6
knüpfung der Unternehmensstrategie, der strategischen Grundausrichtung und der stra-
tegischen Handlungsfelder. Die Balanced Scorecard übersetzt Visionen und Strategien in
mess- und umsetzbare Ziele, dazu betrachtet sie vier unterschiedliche Perspektiven:
Abbildung 2: Balanced Scorecard zusammenhänge
· Finanzielle Perspektive
Diese betrachtet die Strategie des Unternehmens aus Sicht der Anteilseigener und
wird klassisch als Jahres- oder als Quartalsabschluss dargestellt. Diese Abschlüsse
geben einen Einblick über die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens.
· Kundenperspektive
Diese liefert Informationen über die Positionierung des Unternehmens beim Kunden.
Diese Informationen werden mittels entsprechenden Kennzahlen dargestellt, diese
sind: Kundenzufriedenheit, -treue, -Akquisition und -Rentabilität.
· Lern- und Entwicklungsperspektive
Diese Perspektive beinhaltet beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, -treue oder -
Produktivität. Aber auch Kennzahlen zu den Weiterbildungsmaßnahmen, die zur
Zielerreichung dienlich sind.
· Interne Prozessperspektive
Diese Perspektive liefert Information über die Arbeitsabläufe im Unternehmen. Hier-
bei werden Prozesse identifiziert die für die Erreichung der Kundenziele kritisch sind.
Die gesamten Kennzahlen werden, wie in Abbildung 2 dargestellt, über ein System von
Ursache-Wirkungs-zusammenhängen miteinander verbunden. Die Balanced Scorecard stellt
somit ein ausgewogenes Kennzahlensystem dar, das die ständige Überprüfung der Erfolgs-
wirksamkeit von Strategien ermöglicht. Eine Balanced Scorecard für ein fiktives Kranken-
versicherungsunternehmen können z.B. wie in Tabelle 5 aussehen
19
:
HR-Scorecard
Die HR-Scorecard überträgt den Gedanken der Balanced Scorecard auf die Organisati-
onseinheit Personal, die sich für die Entwicklung spezifischer Scorecards eignet. Daher
besitzen die Perspektiven eine andere Bedeutung:
· Finanzielle Perspektive
Diese stellt Informationen über die finanziellen Auswirkungen der Arbeit des Perso-
nalbereichs bereit.
19
Becker
S. 320 ff.
7
Strategisches Ziel
Kennzahl
Vorgaben
Maßnahmen
Finanz-Perspektive
Steigerung
des
Cash-Flow
Discounted
Free-Cash-
Flow
Steigerung
um
12%
p.a.
Senkung
der
Ge-
schäftsbe-
reichskos-
ten
Kunden-Perspektive
Steigerung
der
Neukundenakqui-
sition
Akquiriertes
Neukun-
dengeschäft
Steigerung
der
Neu-
kundenquo-
te um 10 %
p.a.
Prämien für
Neukunden
/
Freund-
schaftswer-
bung
Prozess-Perspektive
Schnelle
Leis-
tungsgewährung
Anzahl
der
bear-
beiteten
Leistungs-
anträge pro
Arbeitstag
Verkürzung
der
Bear-
beitungs-
zeit
um
30%
Schulung
der
Mitar-
beiter
Lern-
und
Entwick-
lungsperspektive
Steigerung
der
Mitarbeiterzufrie-
denheit
Mitarbeiter-
zufrieden-
heitsindex
Mitarbeiter-
zufrieden-
heitsindex
über 80%
Einführung
flexibler
Arbeitszei-
ten
Tabelle 5: Beispiel einer Balanced Scorecard
· Kundenperspektive
Diese Perspektive betrachtet die Kennzahlen Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-
motivation.
· Lern- und Entwicklungsperspektive
Diese Perspektive betrachtet den Ausbildungsstand der Mitarbeiter. Als Kennzahl
können z.B. der Weiterbildungsaufwand und die Anzahl der Verbesserungsvorschläge
sein.
· Interne Prozessperspektive
Diese Perspektive betrachtet die implementierten Abläufe im Personalbereich. Im
Bereich der Personalentwicklung sind z.B. die Gewinnung, die Weiterbildung und
Einsatz von Mitarbeitern.
Die HR-Scorecard hilft somit zur Umsetzung der Personalstrategie in operationalisierbare
Ziele und hinterlegt diese mit Kennzahlen sowie Vorgaben und Maßnahmen. Die HR-
Scorecard verbessert die Transparenz über Strukturen, Prozesse und Kosten des Personal-
bereiches und trägt damit zur Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens
bei
20
.
2.1.3 Bedeutung des Performance Managements für die Führungskräfte
Die Führungskräfte können sich auf das Wesentliche konzentrieren und somit klare Zie-
le und Priorisierungen definieren. Ebenso wird die Wirksamkeit durch das Performance
Management deutlich erhöht. Die Zeitersparnis spielt auch eine Rolle, denn die Mitarbei-
ter wissen was von ihnen erwartet wird, arbeiten eigenverantwortlich und entlasten die
Führungskraft entsprechend. Den Führungskräften wird so ein Mittel an die Hand gege-
ben, den Leistungsstand besser erkennen und dadurch verbessern zu können. Durch die
Zielvereinbarung mit monetären Mitteln kann die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
20
Becker
S. 238.
8
gesteigert werden, denn diese wissen dass, sich Fleiß lohnen wird.
2.1.4 Bedeutung des Performance Managements für den Mitarbeiter
Die Vorteile für die Mitarbeiter können in fünf Begriffen definiert werden:
· Klarheit
Die Mitarbeiter kennen ihre Rolle im Unternehmen und die damit verbundenen
Aufgaben.
· Transparenz
Dem Mitarbeiter werden die Erwartungen an ihn, im Kontext der Aufgaben und
seinem Umfeld deutlich dargestellt.
· Empowerment
Die Mitarbeiter kennen die Verantwortlichkeiten und ihre Kompetenzen.
· Honorierung
Über die Honorierung erhalten die Mitarbeiter wichtiges Feedback für das Erbrachte
und Motivation für weiteres Engagement im Unternehmen.
· Entwicklung
Die Mitarbeiter können mit ihrem Vorgesetzten die persönliche Entwicklung planen.
2.2 Content Management System
In jedem Unternehmen werden durch Zusammenarbeit verschiedener Mitarbeiter Infor-
mationen erstellt und bereitgestellt. Über die Zeit wächst die Datenmenge stark an. Ein
System, dass diese Daten verwaltet und deren Erstellung sowie Pflege vereinfacht, erleich-
tert den Umgang mit Informationen. Je größer das Unternehmen ist, desto mehr Daten
existieren. Daher muss ein System auch mit so großen Datenmengen effizient funktionie-
ren. CMS übernehmen diese Aufgaben
21
. Die Kernaufgaben eines CMS definieren sich
in
22
:
· die Erstellung von Content
· die Verwaltung von Content
· die Kontrolle von Content
· die Individualisierung von Content
Es geht dabei vorrangig um die kommerzielle Ausnutzung des Contents und weniger um
die technische Umsetzung
23
.,,Content" ist ein Synonym für die eigentliche Information und
ist definiert als:
,,Content (engl. Inhalt) ist Information in strukturierter, schwach strukturier-
ter und unstrukturierter Form, die in elektronischen Systemen zur Nutzung
bereitgestellt wird."
24
Demnach kann Content in unterschiedlicher Form vorliegen. Für diese Arbeit ist jedoch
lediglich die ,,schwach strukturierte Information" relevant. Denn die Definition dessen lau-
tet:
"Schwach strukturierter Content sind Informationen und Dokumente, die zum
Teil Layout und Meta-Daten mit sich tragen, jedoch nicht standardisiert sind
(z.B. Textverarbeitungsdateien)."
25
21
Vincent
S. 1.
22
Kampffmeyer
.
23
Kampffmeyer
vgl. S. 7.
24
Kampffmeyer
S. 7.
25
Kampffmeyer
S. 6.
9
Somit sind schwach strukturierte Informationen Daten in denen Metadaten und Inhaltsin-
formationen abgespeichert sind, die jedoch nicht durchgängig einem Standard unterliegen.
Zusammenfassend ist ein CMS ein System, welches Arbeitsschritte wie die Erstellung oder
das Verwalten von Inhalten vereinfacht. Es stellt die Inhalte für den Anwender zentral ein-
heitlich bereit.
2.2.1 Enterprise Content Management System
Das Enterprise Content Management System (ECMS) ist eine Ausprägung des CMS. Die
Association for Information and Image Management interpretiert Enterprise Content Ma-
nagement als ,,Technologien, zum Erfassen, Verwalten, Speichern, Bereitstellen und Aufbe-
wahren von Informationen um Unternehmensprozesse zu unterstützen."
26
. Es geht bei dem
ECMS also um die Erschließung aller Informationen im Unternehmen und stellt dadurch
eine Erweiterung des ursprünglichen CMS dar, mit Schwerpunkt auf dem Unternehmens-
kontext.
Enterprise Content Management integriert weiterhin die ,,Client/Server-Welt mit Portal-
und anderen Internet- Technologien"
27
und verfolgt Ziele um Redundanzen zu vermeiden.
Ebenso stellt es einen einheitlichen Zugriff zur Verfügung.
ECMS bilden zusammenfassend eine Plattform für Technologien und Anwender, um un-
ternehmensinterne Prozesse und Informationen im Unternehmenskontext abzubilden und
zu unterstützen.
2.2.2 Metadaten
Metadaten sind eine Abstraktion von Content anhand anderer Informationen. Ein Meta-
datum kann zum Beispiel der Autor, ein Kommentar oder ein alternativer Titel sein. Diese
Daten beschreiben den Content zwar nicht eindeutig, erleichtern jedoch die Suche danach,
ohne Wissen über den Inhalt zu besitzen
28
.
2.3 Microsoft SharePoint
Microsoft SharePoint ist eine Plattform für die Kollaboration (Zusammenarbeit) im Un-
ternehmen und die Verwaltung von Inhalten und somit ein ECMS
29
. Sie unterteilt sich in
drei verschiedene Editionen
30
:
· SharePoint Foundation
Diese Version stellt Grundfunktionen bereit und ist, wie alle anderen Versionen auch,
nur als 64-Bit-Variante verfügbar. Von Microsoft wird diese Version kostenlos bereit-
gestellt.
· SharePoint Standard
Diese setzt auf die unterstützten Eigenschaften vom SharePoint Foundation auf,
jedoch fehlt hier die Unterstützung für die FAST-Suche, Access-Services und andere
Dienste die vor allem im Business Intelligence (BI) Bereich verwendet werden. So
kann gesagt werden, dass die Standard Version nicht für den Einsatz im Bereich BI
geeignet ist.
· SharePoint Enterprise
Diese Version enthält uneingeschränkte Dienste und Funktionen.
26
Kampffmeyer
S. 10.
27
Kampffmeyer
S. 11.
28
Lehmann
S 25.
29
Pialorsi
S. 24.
30
Joos
S. 49.
10
SharePoint ist technisch überwiegend in Active Server Packages .NET (ASP.NET) rea-
lisiert. Daher kann es auch als `Verbindungspunkt zwischen Benutzern, Kunden und sons-
tigen Nutzern'
31
angesehen werden. ASP.NET ist ein Webentwicklungsmodell, das die er-
forderlichen Dienste beinhaltet, um Enterprise-Webanwendungen mit geringem Aufwand
zu erstellen. Es ist ein Teil des .Net -Frameworks
32
Aus Sicht des Nutzers setzt sich SharePoint aus verschiedenen Diensten und Features
(Merkmale
33
) zusammen. Microsoft unterteilt diese in sechs verschiedene Hauptkategori-
en: Sites, Communitites, Content, Search, Insights und Composites. Für die Konzipierung
des Systems reicht es aus, die Kenntnisse über den Content- Bereich zu besitzen, daher
wird auf die anderen Bereiche nicht weiter eingegangen. Der Content Bereich beinhaltet
wesentliche Eigenschaften, die den Inhalt des Servers steuern. Darunter fallen:
· Unternehmensweite Inhaltstypen
Inhaltstypen sind vordefinierte Templates in SharePoint. So kann ein Inhaltselement
bereits bei der Anlage eine Menge von Metadaten zugewiesen werden, ohne dass ein
weiterer Administrativer Eingriff notwendig ist.
· Dokument-Sets (Dokumenten Mappe)
Die Dokumenten Mappe ist eine `Gruppe von verwandten Dokumenten' die in einem
Schritt erstellt und verwaltet werden können
34
. Hierbei spielt es keine Rolle, ob die
Dokumente in Phasen oder gleichzeitig von mehreren Personen erzeugt werden.
· Multi-stage Disposition
Dies ist eine Funktion, welche bestimmte Policies bereitstellt. Beispielsweise kann
eine Einstellung das automatisierte Löschen von Dokumenten nach einer definierten
Anzahl von Tagen durchgeführt werden. Das Besondere daran ist, das die Aktionen
nur nach Freigabe der Ersteller bzw. Bearbeiter geschieht.
· Remote Blob Storage
Ein Speicherort der neben der Datenbank für größere Dokumente existiert, damit
die Performanz der Datenbank nicht beeinträchtigt wird
35
.
· Listen Erweiterungen
Zu jeder SharePoint-Liste können eigene programmierte Erweiterungen hinzugefügt
werden. Beispielsweise das Erstellen einer speziellen Dokumenten-Identifikation für
neu angelegte Dokumente.
2.3.1 Architektur
Dieser Abschnitt soll einen kurzen Einblick über die Architektur aus technischer und
Benutzer-Sicht von Microsoft SharePoint geben. In der Abbildung 3 ist grob die Architek-
tur für den SharePoint Foundation Server aus technischer Sicht aufgebaut. Als Basis dient
ein SQL-Server ab der Version 2005 und ein Windows 2008 / R2 (R2 steht für Release
2
36
) System. Des Weiteren bildet der Internet Informationsdienst, das .NET Framework
3.5 und das ASP.NET Framework 3.5 SP1
37
eine weitere Basis. Darauf setzt der kostenlose
SharePoint Foundation 2010 Server auf und bietet trotzdem eine Vielzahl von Funktio-
nen, die in der Abbildung 3 aufgrund der Menge nicht alle angegeben werden können.
Die höchste Stufe wäre dabei der SharePoint Server ab der Standard Version, der seine
leistungsfähigen Enterprise Dienste betreibt. Für die Konzeption des Projekts in dieser
Thesis werden lediglich die Funktionen des SharePoint Foundation Servers benötigt.
31
Pialorsi
S. 24.
32
ASP
.
33
Duden-Verlag
.
34
Office
.
35
Sears
/Van Ingen/Gray vgl. S.6 f.
36
Warner2013
37
SP bedeutet Service Pack gefolgt von der Versionsnummer.
11
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Erstausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2014
- ISBN (PDF)
- 9783958207998
- ISBN (Paperback)
- 9783958202993
- Dateigröße
- 2.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
- Erscheinungsdatum
- 2015 (Februar)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- SharePoint Collaboration Human Ressources HR Mitarbeitergespräch Appraisal Performance Management
