Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung der Generation Y

1. Einleitung

Jedes zweite der Top-1000-Unternehmen in Deutschland geht davon aus, dass es seinen Personalbestand im Jahr 2014 erhöhen wird. Durch den Fachkräftemangel und der demographischen Entwicklung, rechnen diese Unternehmen, dass es bei über einem Drittel der zur Neubesetzung vakanter Personalstellen im Jahr 2014 schwierig wird, diese Stellen zu besetzten und bei 5,8 Prozent der Stellen sehen diese Unternehmen gar kein geeignetes Personal auf dem Arbeitsmarkt vorhanden.^[1] Zusätzlich wird der Mangel an geeigneten Arbeitskräften, auch bedingt durch die politisch gewollte abschlagsfreie Rente nach 45 Versicherungsjahren, immer stärker.^[2] Der demographische Wandel kann kurz so zusammengefasst werden, dass die potenziellen Mitarbeiter eines Unternehmens immer weniger werden, die bestehenden Mitarbeiter immer älter und die Kulturen der Mitarbeiter immer vielfältiger werden.^[3]

Wegen diesen Schwierigkeiten auf dem Personalbeschaffungsmarkt wird es für die Unternehmen immer wichtiger, die Fluktuationsrate im Unternehmen zu reduzieren und die gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten. In der Studie ‚Recruiting Trends 2014‘ gaben die Top-1000-Unternehmen aus Deutschland und die Top-300-Unternehmen aus den Branchen Health Care, IT und Maschinenbau an, dass für sie die Mitarbeiterbindung und das Entwickeln von Mitarbeiterbindungsstrategien die größten internen Herausforderungen für die Personalbeschaffung sind.^[4] Vor allem Unternehmen, die nicht in den angesagten Metropolregionen wie zum Beispiel München oder Hamburg beheimatet sind, müssen die High Potentials überzeugen, in diese Regionen des Berufs wegen zu ziehen. Dafür benötigen diese Unternehmen gute Argumente.

Gerade die Generation Y ist sich im Jahr 2014 durchaus sehr bewusst, dass sie in einer Zeit lebt, in der die Wirtschafts- und Finanzkrise der vergangenen Jahre in Deutschland vordergründig keine große Rolle mehr spielt, die Konjunktur stark ist und damit einhergehend die Arbeitslosigkeit weiterhin niedrig bleibt und es genügend offene Stellen auf dem Arbeitsmarkt gibt.^[5]

Diese Generation, aus der die Führungskräfte der Gegenwart und der nahen Zukunft generiert werden, ist sehr flexibel, weniger unternehmensloyal und ist für einen Arbeitgeberwechsel, bei dem sie sich monetäre und nicht-monetäre Vorteile versprechen, durchaus offen.^[6] Darum müssen die Unternehmen auf diese Generation eingehen und sich auf diese Generation vorbereiten. In einer Kurzumfrage zu Beginn eines Workshops bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) zum Thema ‚Generation Y – eine neue Talentgeneration in Ihrem Unternehmen‘, gaben über die Hälfte der Unternehmensvertreter an, dass sie gerade beginnen, sich mit der Generation Y als künftige Fach- und Führungskräfte im Unternehmen zu beschäftigen. Fast ein Drittel der Unternehmen haben bereits Konzepte für diese Generation erarbeitet, diese Konzepte wurden aber noch nicht bei allen Unternehmen in die Praxis umgesetzt.^[7]

Damit die Unternehmen die Fach- und Führungskräfte der Generation Y an das Unternehmen langfristig binden können, sind sie gezwungen, neue Formen von Mitarbeiterbindungsmodelle zu generieren. Die bestehenden und etablierten Incentive-Modelle werden in der Zukunft nicht mehr reichen. Die Generation Y erwartet vom Arbeitgeber vor allem ein angenehmes Work-Life-Balance.^[8] Die Unternehmen lernen gerade, diese Work-Life-Balance-Erwartung der Generation Y zu verstehen und umzusetzen. Waren es im Jahr 2011 noch 40 Prozent aller Unternehmen, die ein ausgewogenes Work-Life-Balance für einen starken Trend in der Personalpolitik hielten, erhöhte sich die Zahl in nur 24 Monaten bereits auf 55 Prozent.^[9] Dass Work-Life-Balance gerade ein großer Trend in der Personalpolitik ist, zeigt die Tatsache, dass man bei der Eingabe von ‚Work-Life-Balance‘ bei Google im Juli 2014 149 Millionen Beiträge zu diesem Thema erhielt. Im Jahr 2011 waren es gerade mal 16 Millionen Beiträge.^[10]

Das Ziel dieser Bachelor-Thesis besteht darin, zu analysieren, wie man die Generation Y durch das Anbieten von Work-Life-Balance-Maßnahmen an das Unternehmen langfristig binden kann.

Beginnend in dieser Thesis werden im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe definiert und erklärt. Es wird beschrieben, was die Generation Y als zukünftige Fach- und Führungskräfte klassifiziert, wie die Unterschiede zu den verschiedenen Vorgängergenerationen sind und was diese jungen Menschen von ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber grundsätzlich erwarten. Danach wird erklärt, was man unter Mitarbeiterbindung versteht und warum für Unternehmen das Thema Mitarbeiterbindung immer wichtiger wird. Nach einer eigenen Definition von Work-Life-Balance werden die wesentlichen Ziele dieser Maßnahmen erklärt und wie man diese durch ein 4-Phasen-Schema in die Praxis umsetzen kann. Am Schluss dieses Kapitels wird dargelegt, dass man heutzutage die Bereiche Arbeit und Privatleben gar nicht mehr strikt voneinander trennen kann und dies von der Generation Y auch nicht mehr erwartet wird.

Im Kapitel drei wird eine Analyse von ausgewählten Ansätzen zur Steigerung der Work-Life-Balance des Mitarbeiters dargelegt. Dazu werden Beispiele von Unternehmen aufgezeigt, die Work-Life-Balance-Maßnahmen bereits in die Praxis umgesetzt haben, und gegebenenfalls welche Ergebnisse sie damit erzielt haben. Zu dem Punkt Arbeitszeitmodelle werden zu Beginn Möglichkeiten dargelegt, wie man die individuelle Arbeitszeit flexibel gestalten kann. Diese Flexibilisierung wird aufgezeigt und ihre charakteristischen Grundzüge erklärt, die die Ansprüche der Generation Y erfüllen sollen. Neben einer Auszeit von der Arbeit in Form eines Sabbaticals wird erklärt, wie Mitarbeiter flexibel nach Absprache mit dem Unternehmen die Anzahl ihrer freien Tage selbst regeln können. Die Rückkehr von Mitarbeitern, die längerfristig nicht im Betrieb waren, wird ebenfalls erklärt.

Durch die Verbreitung des Internets ist heute fast jeder Mitarbeiter zu jeder Uhrzeit erreichbar. Das Thema der ständigen Erreichbarkeit in der Freizeit wird erläutert und was die Vor- und Nachteile dieser Entwicklung sind und ob diese Entwicklung sogar die Gesundheit der Mitarbeiter schädigen kann.

Die Generation Y ist in dem Alter, selbst Kinder zu bekommen und gleichzeitig kommen Familienangehörige, wie ihre Eltern mittelfristig in das Alter, selbst Betreuung zu benötigen. Die Erwartungen der jungen Generation an diese Betreuungseinrichtungen werden dargestellt.

Als vorletzter Punkt wird der Bereich Gesundheitsmanagement betrachtet. Die Mitarbeiter erwarten, dass das Unternehmen sich um die Gesundheit seiner Mitarbeiter kümmern muss. Dies kann in Form von gesundheitlichen Untersuchungen und Beratungen stattfinden oder indem das Unternehmen seinen Mitarbeitern Betriebssport in verschiedenen Formen anbietet. Damit die Mitarbeiter Stress abbauen können, werden verschiedene Tätigkeiten aufgezeigt, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter im privaten Bereich entlasten kann, um sich mehr auf die beruflichen Tätigkeiten zu konzentrieren.

Abgeschlossen wird die Bachelor-Thesis mit einer Schlussbetrachtung. In dieser werden die relevanten Punkte zusammengefasst. Zusätzlich wird ein Blick in die Zukunft gewagt, welche Wünsche die Nachfolgegeneration der Generation Y in Bezug auf Work-Life-Balance-Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung stellen könnte.

2. Grundlegendes

2.1 Definition Generation Y

Zur Generation Ypsiloner (Y), werden Menschen eingeordnet, die nach 1980 und vor 2000 geboren wurden. Die Angehörigen dieser Gruppe sind im Jahr 2014 also zwischen 14 und 34 Jahre alt. Es gehören zu dieser Definition aber nicht alle Menschen, die in diesem Zeitraum geboren wurden. Unter Generation Y wird vor allem die Personengruppe zusammengefasst, die sich mit modernen Technologien auseinandersetzen gewillt ist, neues Wissen zu erlernen und auch finanziell die Möglichkeit hat, regelmäßig neue Informationstechnologie zu erwerben. Somit wird unter Generation Y Menschen mit einer Fachausbildung oder Studium verstanden. Diese Generation wird in einigen Publikationen auch als Millennials bezeichnet.^[11]

Die Generation Y wuchs in wohlhabenden Jahren auf und waren vermehrt Einzelkinder. Dadurch haben sie von klein auf weniger Konkurrenz durch eigene Geschwister erlebt und haben deshalb ein geringer ausgeprägtes Hierarchiedenken entwickelt als die Generationen zuvor, die Baby-Boomer und Generation X genannt werden.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Generationenübersicht ab 1946 mit charakteristischen Merkmalen^[13]

Das Umfeld gab sich Mühe, das Selbstwertgefühl der Generation Y nicht zu zerstören. Somit entwickelte sich eine optimistische, anspruchsvolle, selbstbewusste und qualifizierte Generation. Die Millennials kennen sich bestens mit moderner Informations- und Kommunikationstechnologie aus, da sie als erste Generation in einer vernetzten Welt aufgewachsen sind. Sie nutzen regelmäßig für private sowie berufliche Kommunikation Social Media, wie z.B. Facebook oder Twitter. Sie sind durch Technologien wie Mobiltelefonie und mobiles Internet nicht mehr örtlich gebunden, um zu arbeiten oder sich sozial zu beteiligen. Durch diese Kommunikationsformen ist es die Generation Y gewohnt, direkt, schnörkellos und auch kritisch mit anderen zu kommunizieren. Dies erwarten sie auch vom Gegenüber. Sie verstecken sich nicht mit ihrer Meinung und weisen ihre Vorgesetzten offen auf Missstände oder Verbesserungsmöglichkeiten hin, erwarten aber von ihren Vorgesetzten auch ein Feedback. Nicht immer kann die Generation Y aber daraufhin mit Kritik umgehen und wirkt sensibel.^[14] Dies zeigt sich in der gestiegenen Rate an physischen Krankheiten wie Burnout und Depressionen.^[15] Da die Generation Y nicht mehr alles hinnimmt, Prozesse und Personen in Frage stellt, wird sie auch Generation Why, auf Deutsch warum, genannt. Noch vor wenigen Jahren wurde die Generation Y in den Medien auch als Nexters bezeichnet, da sie die zukünftige Generation im Arbeitsmarkt sein wird.^[16]

Der Konsumgedanke ist bei der Generation Y sehr stark ausgeprägt, da sie einen hohen Lebensstandard gewöhnt ist. Der eCommerce, also das Einkaufen von Waren und Dienstleistungen im Internet, hat die Generation stark geprägt. Für sie ist es selbstverständlich, Informationen zu Produkten und Dienstleistungen im Internet zu beschaffen, den günstigsten Preis zu ermitteln und die Ware gleich zu ordern. Nach dem Kauf können sie eine öffentliche Bewertung im Internet abgeben, die durchaus kritisch sein kann.^[17] In einer globalisierten Welt ist es für die Generation Y keine Besonderheit, per Videokonferenz ein weltweites Meeting abzuhalten, da viele von ihnen bereits in der Grundschule mit der Fremdsprache Englisch und gegebenenfalls einer zweiten Fremdsprache vertraut worden sind. Durch Praktika in der Schul- und Hochschulzeit, Urlaube im Ausland und das Internet haben viele dieser Generation neben den guten Fremdsprachenkenntnissen auch keine Berührungsängste zu anderen Kulturen. Ebenfalls halten sie selbstsichere Reden vor fremden Menschen und haben ein rhetorisches und didaktisches besseres Auftreten als ihre Vorgängergeneration.^[18]

2.2 Grundlegende Erwartungen der Generation Y an das Unternehmen

Es wird erwartet, dass die Generation Y andere Vorgehensweisen im Arbeitsalltag anwendet als ihre Vorgängergeneration. Durch die Globalisierung und dadurch entstehende internationalen Vernetzung, auch bedingt durch die Entwicklung des Internets, steigen die Erwartungen der Unternehmen an die eigenen und zukünftigen Mitarbeiter. Gleichzeitig steigen aber auch ebenfalls die Anforderungen und Erwartungen der Mitarbeiter aus der Generation Y an das Unternehmen. Da die Generation Y in der Zukunft eine dominante Rolle in den Unternehmen spielen wird, müssen die Arbeitgeber diese Bedeutung akzeptieren.^[19]

Die Generation Y geht sehr selbstbewusst bei Arbeitsvertragsverhandlungen vor. Hochschulabsolventen möchten ein höheres Einstiegsgehalt als noch in den letzten Jahren, aber gleichzeitig sind sie auch nicht mehr bereit, so viel zu arbeiten wie in der Vergangenheit.^[20] Für die Generation Y wird ein hohes Einkommen zwar durchaus erwartet, es ist aber nicht mehr der einzige ausschlaggebende Hauptfaktor bei der Berufswahl. Sie möchte lieber gute Freunde, eine glückliche Partnerschaft und Familie haben und zusätzlich einen Beruf ausüben, der ihr Spaß macht.^[21] „Über 90 Prozent der jungen Berufstätigen finden Angebote für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei der Arbeitgeberwahl für wichtig oder wichtiger als das Gehalt.“^[22]

In nachfolgender Grafik wird eine andere Studie aus Deutschland angegeben, die die Kienbaum Consultants International GmbH veröffentlichte, in der 189 Kandidaten der Generation Y per Onlinefragetool zu den Wünschen und Erwartungen zu ihren bereits bestehenden oder zukünftigen Arbeitgeber und Arbeitsplatz befragt wurden.

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Abb. 2: Die sieben wichtigsten Anforderungen an den Arbeitgeber aus Sicht der Generation Y ^[23]

Bei einer weiteren Einschränkung, in der diese sieben Anforderungen an den Arbeitgeber in eine Rangfolge gebracht wurde, welches der wichtigste Grund für die Attraktivität eines Arbeitgebers ist, wurde das Work-Life-Balance nach der herausfordernden Arbeit und kollegiales Arbeitsumfeld auf Platz drei gewählt.^[24]

Die Generation Y möchte nicht mehr den stetigen und klaren beruflichen Aufstieg, sondern nimmt das Thema Work-Life-Balance sehr ernst und erwartet, dass der Arbeitgeber diese Forderungen auch erfüllt, ohne finanzielle Einbußen in Kauf zu nehmen.^[25] Die McDonald Ausbildungsstudie zeigt ebenfalls auf, dass für die Generation Y das Thema Work-Life-Balance sogar einen etwas größeren Stellenwert besitzt als eine leistungsorientierte Bezahlung. 35 Prozent der Befragten ist es wichtig, dass sich die Arbeit gut mit dem Privatleben und der Familie vereinbaren lässt. Daneben ist ein sicherer Arbeitsplatz mit einem passenden Beruf für die Generation Y sehr wichtig.^[26]

Die Generation Y erwartet zusätzlich, dass ihr Arbeitgeber Werte vorlebt, zum Beispiel das nachhaltige Wirtschaften oder die ökologische Verantwortung des Unternehmens. Gleichzeitig sehen sie den Unternehmensansatz Work-Life-Balance nicht als strikte Trennung von Arbeit und Privatleben an, sondern eher als eine Integration und Verflechtung der beiden Themen.^[27]

Die Kommunikation zwischen Unternehmen und Mitarbeiter muss überdacht werden. War es bis vor wenigen Jahren noch ausreichend, ein Mal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen, erwartet die Generation Y von ihrem Arbeitgeber viel mehr Feedbacks und Gespräche über das ganze Jahr verteilt. Über ein Drittel sagen, dass ihnen Feedbacks von ihren Vorgesetzten sehr wichtig sind und dadurch ihre Leistung erhöht wird. Ein weiteres Drittel gibt an, dass sie so oft wie möglich Feedbacks bekommen möchten, dieses Feedback aber auch kritisch hinterfragen werden. Diese Gespräche müssen auch nicht von beiden Seiten bis in das kleinste Detail geplant und vorbereitet sein, sondern können durchaus spontan sein.^[28]

2.3 Definition Mitarbeiterbindung

Eine Definition für Mitarbeiterbindung, in mancher Fachliteratur auch als Retention Management bezeichnet, lässt sich nicht einfach bestimmen, da man die Mitarbeiterbindung aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachten kann. Zum einen aus der Sicht des Unternehmens. Dem gegenüber steht die Sicht des Mitarbeiters.^[29]

Ziel der Mitarbeiterbindung aus Sicht des Unternehmens ist es, alle fähigen Mitarbeiter und Fachkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden und eine Solidarität und emotionale Bindung dieser Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen aufzubauen. Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist für die Unternehmensstrategie von entscheidender Bedeutung. Über 40 Prozent der Personalentscheider im Mittelstand haben in der Studie HR-Trendindex im Jahr 2010 angegeben, dass Systeme der Mitarbeiterbindung in der Zukunft an Bedeutung hinzugewinnen werden.^[30] In der Studie HR-Report 2011 gaben sogar dreiviertel aller befragten Entscheider an, die Mitarbeiterbindung habe eine hohe oder sehr hohe Bedeutung im Personalwesen und gehört in der Personalpolitik zu den drei wichtigsten Personalthemen.^[31]

Der Mitarbeiterbindung steht die Fluktuation gegenüber. Unter Fluktuation wird verstanden, wenn ein Mitarbeiter aus einem Unternehmen als Arbeitnehmer ausscheidet und zu einem anderen Arbeitgeber wechselt, aus Altersgründen oder Tod ausscheidet oder innerhalb des Unternehmens die Position wechselt. Nach dem Abgang eines Mitarbeiters benötigt das Unternehmen in der Regel Ersatzbedarf. Hierfür fallen Kosten für das Unternehmen an. Die Kosten für die Nachbesetzung eines Mitarbeiters sind sehr hoch. Für einen Mitarbeiter liegen die direkten Nachbesetzungskosten bei etwas über einem halben Jahresgehalt des Mitarbeiters. Bei Führungskräften betragen die Kosten sogar bis zu 120 Prozent des Jahresgehalts. Wenn man noch dazu die indirekten Kosten der Mitarbeiternachbesetzung wie etwa Personalkosten für die Recruiter, Ausschreibung bis hin zu Kosten der Einarbeitung hinzu rechnet, kommt man bis auf das Zweifache des Jahresgehalts des Mitarbeiters.^[32]

Neben den Kosten gibt es noch weitere Nachteile, die eine hohe Fluktuationsquote aufweisen kann. Bei jedem Ausscheiden oder Wechsel eines Mitarbeiters geht Know-how für das Unternehmen verloren. Es besteht die Gefahr, dass ein direkter Mitbewerber sich das Wissen dieses ehemaligen Mitarbeiters einverleibt. Ein ständiger Wechsel der Mitarbeiter kann sich negativ auf das Betriebsklima niederschlagen. Zusätzlich kann für das Image ein Personalwechsel schädlich sein.^[33] Gerade bei beratungsintensiven Dienstleistungsunternehmen ist die Bindung eines Kunden an einen bestimmten Mitarbeiter sehr viel höher ausgeprägt, als die Bindung an das Unternehmen selbst. Bei einem Verlassen des Mitarbeiters besteht das Risiko, dass der Kunde ebenfalls die Loyalität zum Unternehmen verliert und zum Mitbewerber wechselt, bei dem der abgewanderte Mitarbeiter jetzt tätig ist.^[34] Eine natürliche Mitarbeiterfluktuation, also das Ausscheiden aus dem Unternehmen aus Alters- oder Todesgründen gibt es in jedem Unternehmen. Die individuelle oder auch unternehmensfremde genannte Fluktuation ist auf ein bewusstes Handeln des Arbeitnehmers zurückzuführen. Der Mitarbeiter verlässt aus freien Stücken das Unternehmen.^[35] Heute bleiben Führungskräfte im Schnitt keine drei Jahre in einem Unternehmen, bevor sie den Arbeitgeber wechseln. In dieser Zeit sind sie für das Unternehmen aber oft sehr wertvoll geworden und haben unternehmens- und fachspezifisches Know-how aufgebaut. Die Hälfte der Generation Y kündigt bei ihrem ersten Arbeitgeber nach dem Studium innerhalb von fünf Jahren. Es reicht heutzutage nicht mehr aus, nur ein gutes Gehalt zu zahlen.^[36]

Um diese negativen Folgen der Fluktuation auf ein Minimum zu reduzieren, sind Maßnahmen der Mitarbeiterbindung durchzuführen. Die Mitarbeiterbindung setzt bereits da an, wo die Person noch nicht mal Mitarbeiter ist. Nämlich beim Aufbau des Employer Branding, also einer Arbeitgebermarke. Wenn das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber angesehen wird, dann ist es einfacher, die qualifiziertesten Absolventen eines Jahrgangs zu bekommen.^[37] Aber auch die qualifizierten und engagierten Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen sind, können dadurch leichter an das Unternehmen langfristig gebunden werden, da das Image des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber in den Köpfen der Mitarbeiter gefestigt wird.

In der Vergangenheit konnte ein Unternehmen ihre Mitarbeiter noch mit ‚goldenen Ketten‘, also finanzielle Zusatzleistungen an das Unternehmen binden. Diese sind unter anderem eine betriebliche Altersvorsorge oder ein Firmenwagen.^[38] Da diese Mitarbeiterbindungsmaßnahmen heute in sehr vielen Unternehmen zum Standardprogramm gehören, haben sie ihren USP, also ihr Alleinstellungsmerkmal verloren.

Ein Mitarbeiter will nicht mehr nur als Produktionsfaktor angesehen werden, sondern muss als Mensch geschätzt und geachtet werden.^[39] Damit ein Unternehmen die Motivation und Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter auf einem sehr hohen Level halten kann, damit diese weiterhin ihre Arbeit mit vollem Elan bewältigen können und die individuelle Fluktuation reduziert wird, ist es für den Arbeitgeber wichtig, dem Mitarbeiter monetäre und vor allem nicht-monetäre Anreize zu geben und in seine Mitarbeiter zu investieren.

2.4 Definition Work-Life-Balance

Work-Life-Balance ist ein Kunstwort und es gibt in der Literatur keine eindeutige Definition. In das Deutsche übersetzt, heißt Work-Life-Balance Arbeit-Leben-Gleichgewicht. In früherer Zeit, in der es noch das klassische Familienbild gab, also in der der Mann in die Arbeit ging, das Geld verdiente, um die Familie zu ernähren und die Frau zuhause die Kinder erzog und für den Haushalt sorgte, waren diese Bereiche in räumlicher und zeitlicher Perspektive klar voneinander abgegrenzt. In den letzten Jahrzehnten hat sich dieses Bild durch den steigenden Anteil berufstätiger Frauen, die in einer emanzipierten Welt leben, in der das Geschlecht keinerlei Auswirkungen auf das Berufs- und Privatleben mehr hat, grundlegend gewandelt. Hinzu kamen die veränderten Arbeitsbedingungen vor allem durch den technischen Fortschritt und die veränderten Lebensbedingungen, in der es in Deutschland immer mehr Singlehaushalte und alleinerziehende Eltern gibt.^[40]

In der heutigen Zeit, benötigt man eine neue Definition für diesen Ansatz. Um eine passende Definition für diese Bachelor-Thesis zu erstellen, werden die drei Wörter Work, Life und Balance erst einzeln betrachtet und danach zusammengefügt.

Als Arbeit (Work) kann neben menschlicher Arbeit auch die Arbeit von Maschinen stehen.^[41] Die maschinelle Arbeit spielt für das WLB eine große Rolle, da durch den technischen Fortschritt heute viele Arbeiten durch Zuhilfenahme von Maschinen leichter wurden oder Maschinen komplett Tätigkeiten erledigen, die früher noch von Menschen durchgeführt wurden. Dadurch werden die Menschen entlastet, was ein Ziel von WLB darstellt. Für die Definition von Work-Life-Balance benötigt man aber nur die menschliche Arbeit, da der Mensch im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht. Menschliche Arbeit ist fester Bestandteil für die Existenzsicherung und Befriedigung von Bedürfnissen. Der Mensch handelt bei der Arbeit bewusst, um seine Ziele zu erreichen.^[42] Die Arbeitszeit nimmt einen Großteil der Tageszeit ein. Der andere Teil wird als Privatleben bezeichnet. Unter Leben (Life) wird die Freizeit und das Familienleben angesehen. Zusätzlich werden hier die Arbeiten hinzugefügt, die im privaten Umfeld anfallen. Das Gleichgewicht (Balance) soll verhindern, dass eine Hälfte zu dominant wird und die Balance behindern kann.

Für diese Thesis wird die Definition aufgestellt, dass Work-Life-Balance ein ausgewogenes, harmonisches, gleichgewichtiges Miteinander zwischen dem Arbeitsleben und dem Privatleben eines jeden Menschen verwirklichen möchte.

2.6 Wesentliche Ziele von Work-Life-Balance im Unternehmen

Das Arbeits-, Privat- und Familienleben miteinander harmonisch zu verbinden, ist für viele Menschen heutzutage ein zentrales Thema, bei Frauen und bei Männern gleichermaßen. Die richtige Balance zu finden soll einerseits dem Mitarbeiter helfen, andererseits soll auch das Unternehmen durch diese Mitarbeiter profitieren. Durch die Globalisierung steigt der Wettbewerb der Unternehmen untereinander immer stärker. Die Anforderungen an die Mitarbeiter, vor allem an die jungen Fach- und Führungskräfte steigen immens. Es wird bedingungsloser persönlicher Einsatz mit gleichzeitiger Identifikation zum Unternehmen erwartet.^[43] Darum sprechen heute immer mehr Menschen von dem Modewort Burn-Out. In vielen Freundes- und Bekanntenkreisen wird von jemandem behauptet, selbst an dieser Krankheit zu leiden. Darum kommt es mittlerweile zum inflationären Gebrauch dieses Wortes. Eine klare Definition zum Burn-Out-Syndrom gibt es aber heutzutage noch nicht, da diese Krankheit schwer eingegrenzt werden kann, geschlechtsneutral ist, in jeder Berufsgruppe auftreten kann und es bei jedem Menschen anders verlaufen kann. Burn-Out, ins Deutsche kann man das Wort als ‚ausgebrannt sein‘ übersetzen, gibt es schon seit Jahrhunderten. Burn-Out kann sowohl durch stressbedingte Faktoren aus dem Arbeits- als auch aus dem Privatleben entstehen. Für diese Bachelor-Thesis wird eine Definition gewählt, dass Burn-Out ein schleichender, länger andauernder Prozess ist, der eine emotionale Krise entfacht, die physische und psychische Probleme eines Menschen auslösen, die bis zur völligen Arbeitsunfähigkeit führen können.^[44]

Um diese Berufsausfälle und um Knowhow-Verluste zu vermeiden sowie die Leistungsfähigkeit, Kreativität und Motivation der eigenen Mitarbeiter auf einem sehr hohen Niveau halten zu können, ist es das wesentliche Ziel, Work-Life-Balance-Maßnahmen im Unternehmen zu etablieren und seinen Mitarbeitern diese Maßnahmen auch anzubieten.

Durch die optimale Umsetzung von Work-Life-Balance werden der Mitarbeiter und das Unternehmen davon gleichermaßen profitieren, da Arbeit und Privatleben nicht miteinander konkurrieren. Das Unternehmen wird durch die Einführung einen Prozess der Veränderung durchlaufen, der für das Unternehmen Vorteile mit sich bringt, indem der Mitarbeiter und die Teams mehr Verantwortung übertragen bekommen, die Arbeitsorganisationen werden effizienter und die Flexibilität im Unternehmen steigt. Der Mitarbeiter sieht einen Vorteil, da er sich von seinem Unternehmen und den Vorgesetzten durch Work-Life-Balance-Angebote eine Wertschätzung erfährt, die die Loyalität an das Unternehmen stärkt und somit mehr an das Unternehmen bindet.^[45]

2.7 Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen

Um Work-Life-Balance-Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung der Generation Y im Unternehmen zu implementieren, folgt man einem 4-Phasen-Schema:

In Phase Eins wird eine Ist-Analyse im Unternehmen durchgeführt, um eine detaillierte Abbildung des Unternehmens darzustellen. Es werden durch Kennzahlen, wie zum Beispiel die momentane Altersstruktur, Fluktuationsrate oder welche bestehenden Arbeitszeitmodelle von wie vielen Mitarbeitern genutzt werden, aufgezeigt und welche Unternehmens- und Personalstrategie bereits vorherrschen. Als Steuerungskennzahlen sollen diese aktuellen Zahlen helfen, Prognosen zu entwickeln, um zielgruppenspezifische Maßnahmen zu entwickeln. In einer Analyse der Dokumente werden bestehende Verträge und Vereinbarungen festgestellt. Zugleich werden bestehende Strategien ermittelt, die die Mitarbeiter durch Work-Life-Balance-Maßnahmen an das Unternehmen binden sollen. Durch Mitarbeiterbefragungen wird festgestellt, ob diese Maßnahmen auch von der Generation Y angenommen werden.

In Phase Zwei werden die Ziele definiert. Sie dienen als Verständnis, was im Unternehmen geschehen und verändert werden soll. Diese werden Grundlage für die zukünftige Personalpolitik sein. Zuerst werden die Analysen der Phase Eins herangezogen und überprüft, ob diese einen Nutzen für das Unternehmen haben werden. Dies geschieht mit einem Business Case. Darunter wird eine Untersuchung verstanden, ob die mögliche Investition für das Unternehmen rentabel sein wird. Im Business Case kann zum Beispiel die Frage gestellt werden, ob die Einführung eines Sabbatical zu einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen führen wird.

In Phase Drei werden konkrete Maßnahmen zuerst entwickelt und dann bewertet. Dazu werden acht Dimensionen angewendet, die zur Umsetzung der Work-Life-Balance-Maßnahmen einen potentiellen Wert haben. Diese sind Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitsorganisation, Informations- und Kommunikation, Führungskompetenz, Personalentwicklung, Services und Entgeltbestandteile. Es wird festgelegt, dass die Zielgruppe die Generation Y ist und dazu werden passende Maßnahmen nach der Zielvorgabe erstellt, zum Beispiel die Flexibilisierung der Arbeitszeit nach dem Modell ROWE. Durch Kurzanalysen werden diese Maßnahmen auf ihre Umsetzbarkeit und Rentabilität bereits in der Umsetzungsphase überprüft, ob sie gegen rechtliche oder organisatorische Bestimmungen verstoßen und ob sie ein zu großer und damit unkalkulierbarer Eingriff in die Unternehmenskultur darstellen würden. Bei einem positiven Ergebnis dieser Analyse kann die Maßnahme als umsetzungswürdig angesehen werden. Nach der Kurzanalyse werden die genehmigten Maßnahmen als Projekt mit den einzelnen Schritten und der detaillierten Umsetzungsdauer festgelegt. Gleichzeitig werden die Kosten ausgewiesen und es wird dargelegt, welches Ergebnis die umgesetzte Maßnahme erzielen wird und welches Risiko man mit dieser Maßnahme eingeht.

In Phase Vier wird die Umsetzung sichergestellt. In diesem letzten Schritt werden die Ziele realisiert, die in Phase Zwei definiert wurden. Dies geschieht meist durch die Personalabteilung, die das Abarbeiten der genehmigten Maßnahmen verantwortet. Durch Delegation einzelner Teilmaßnahmen an andere einflussreiche Bereiche, kann die neu eingeführte Work-Life-Balance-Maßnahme eine bessere Eingliederung in das Unternehmen erlangen. Damit die umgesetzten Maßnahmen auch von der Belegschaft in Anspruch genommen werden können, muss internes Marketing betrieben werden. Die Mitarbeiter müssen informiert werden, dass es solche Maßnahmen gibt, welche Vorteile sie dadurch haben und warum diese Maßnahmen im Betrieb umgesetzt wurden. Gleichzeitig müssen die Führungskräfte in den Unternehmensbereichen informiert werden, dass die Umsetzung dieser Maßnahmen von der Unternehmensleitung gewünscht sind. Die Personalabteilung soll regelmäßige Statistiken aufstellen, ob die Maßnahmen von den Arbeitnehmern in Anspruch genommen werden.^[46]

[...]

^[1] Vgl. Weitzel, T. / Eckhardt, A. / Laumer, S. / von Stetten, A. / Maier, C. / Weinert, C., Recruiting, S. 5.

^[2] Vgl. von Borstel, S. / Siems, D. (Deutschlands Firmen), 2014.

^[3] Vgl. Stiftung Niedersachsen, (Hrsg), (Herausforderung), 2006, S. 209.

^[4] Vgl. Weitzel, T. / Eckhardt, A. / Laumer, S. / von Stetten, A. / Maier, C. / Weinert, C., Recruiting, S. 27.

^[5] Vgl. o.V. (Wachstumsprognosen), 2014.

^[6] Vgl. Löhr, J., Freizeit, 2013.

^[7] Vgl. DGFP (Hrsg.), Anspruch, 2011, S. 6.

^[8] Vgl. Fischer, A., Manager-Barometer, S. 35.

^[9] Vgl. Eilers, S. / Möckel, K. / Rump, J. / Schabel, F., HR-Report 2013/2014, S. 9.

^[10] Vgl. Wischof, J., Work-Life-Balance, www.zeitzuleben.de.

^[11] Vgl. Kovarik, M. (2013), Der Ruf, S. 15.

^[12] Vgl. Buchhorn, E./Werle, K., (2011), www.manager-magazin.de 05/2011.

^[13] Vgl. Kring, T., Generation Y, S. 6-8.

^[14] Vgl. Buchhorn, E./Werle, K., (2011), www.manager-magazin.de 05/2011.

^[15] Vgl. Kring, T. (Generation Y – Anforderung an Personal- und Organisationsentwicklung), S. 9.

^[16] Vgl. DGFP., (Hrsg.), Anspruch, S. 10.

^[17] Vgl. Kovarik, M. (2013), Der Ruf, S. 17.

^[18] Vgl. Esser, M./Schelenz, B., (2013), Zukunftssicherung, S. 52.

^[19] Vgl. Parment, A., Generation Y, S. 12.

^[20] Vgl. Werle, K. (Geld), 2012.

^[21] Vgl. McDonalds, (Hrsg,), Die McDonalds Ausbildungsstudie 2013, S. 15.

^[22] Kast, R., Denken 2012, S. 32.

^[23] Vgl. Kienbaum (Hrsg.), Generation Y 2009/2010, 6.

^[24] Vgl. Kienbaum (Hrsg.), Generation Y 2009/2010, S. 8.

^[25] Vgl. Werle, K., Geld 2012.

^[26] Vgl. McDonalds, (Hrsg.), Die McDonalds Ausbildungsstudie 2013, S. 31.

^[27] Vgl. Gatermann, M, Spaß, S. 2/4.

^[28] Vgl. Parment, A., Generation Y, S. 19-20 und 32.

^[29] Vgl. Bauer, H. Jensen, S. (2001), S. 8.

^[30] Vgl. Sage, (2011), Mitarbeiter binden, S. 3.

^[31] Vgl. Rump, J. / Eilers, S. / Schabel, F. / Möckel, K., HR-Report 2012/2013, S. 20.

^[32] Vgl. Sage, (2011), Mitarbeiter binden, S. 4.

^[33] Vgl. Jonas, R. (2009), Erfolg, S. 89.

^[34] Vgl. PFH, (Hrsg.), Fernlehrbrief Dienstleistungsmanagement I, 2011, S. 14.

^[35] Vgl.Özdemir, H. (Fehlzeiten), 2008, S. 43.

^[36] Vgl. WRS, (Hrsg.), Talente, 2011, S. 1.

^[37] Vgl. DGFP., (Hrsg.) (Employer 2012), S. 13/14.

^[38] Vgl. Bröckermann, R. / Pepels, W., Personalbindung, 2004, S. 285.

^[39] Vgl. WRS, (Hrsg.), Talente, 2011, S. 1.

^[40] Vgl. Collatz, A. / Gudat, K. (Work-Life-Balance), 2011, S. 1.

^[41] Vgl. Gutenberg, E. (Einführung), S. 18.

^[42] Vgl. Brockhaus, (Hrsg.), S. 234.

^[43] Vgl. BMFSFJ (Hrsg.), Führungskräfte, S. 5.

^[44] Vgl. VBG (Hrsg.), Burnout, S. 4 - 7.

^[45] Vgl. BMFSFJ (Hrsg.), Führungskräfte, S. 18.

^[46] Vgl. Kaiser, S. / Ringlstetter, M., Work-Life-Balance, S. 151 - 153.